摘要：G公司在行业内率先提出了全面转型为精益型企业的思路，并制定了精益转型规划和实施路径。其中，精益人才培养管理是实现“能力内生”目标、稳步推进精益转型工作的重要支撑。为完善精益带级人才管理，提升精益带级人才质效，G公司从人才的培养、评价、激励、发展等方面进行深入研究，建立并运行了一套以“一条主线为核心，四个体系为支撑”的企业精益人才管理体系。
关键词：精益转型；精益人才；人才管理体系
0引言
为全面推动企业精益转型，实现经营业绩和管理水平的跨越式提升，G公司力图通过对精益人才的培养和管理，建立完整的人才梯队，确保精益转型建设和可持续发展。通过现状诊断，G公司在精益人才支撑上有很大不足，精益人才队伍需要纳入公司整体人才队伍建设，打造一支高素质的精益人才队伍将有力支撑企业目标实现。
1规划引领，确立精益人才管理主线
G公司建立并运行了一套以“一条主线为核心，四个体系为支撑”的省级企业精益人才管理体系（如图1所示）。为实现向精益型企业的成功转型，G公司制定了《G公司精益转型规划》（以下简称《规划》），明确提出“用三到五年的时间全面建成业绩一流、运营卓越、能力内生、文化自觉的精益型电力企业”的精益转型目标。根据目标要求，建设一支与G公司精益转型和员工成长相适应的精益人才队伍，是促进G公司精益转型工作稳步推进、确保工作成效的重要途径。为此，《规划》明确了“精益人才选拔-精益人才培养-精益人才价值匹配”的人才管理主线。按照这条主线，G公司从前期的精益带级后备人才选拔着手，对整个“选拔-培训-认证-使用-评价-激励”的人才管理过程进行管控，以确保精益人才在企业管理中发挥最大效用。
2模型构建，打造精益人才培养体系
2.1制定选拔标准，应用能力素质模型
为确保精益人才质量，G公司在精益人才培养最前端介入，在全公司范围内进行人才筛选，选拔最具潜质的精益后备人才进行培养。为此，G公司根据精益转型工作的要求和精益理论工具的特点，制定了精益后备人才的选拔标准，构建了精益人才能力素质模型。该模型从项目管理和沟通协调2类通用能力方面给出了细化的能力评价标准，并分级描述了“优秀者的行为”“合格者的行为”和“有待提升者的行为”，同时对各级评价标准给出了量化分值。能力素质模型的应用为精益人才的质量进行了第一道把关，在很大程度上避免了培养资源的浪费，同时也避免了具备从事精益转型工作潜质的人才被埋没而造成了人力资源的浪费。
2.2设计培养路径，推行双线并行模式
为快速有效地培养精益人才，G公司根据精益转型工作的特点设计了精益人才培养路径，主要采用“双线并行”的培养模式。所谓“双线”是指人才培训和项目实施,而“双线并行”则是将针对单一能力或目标的传统培训，变成针对项目流程的一系列核心任务综合培训与项目实践并行交叉，在时间上实现叠加，通过统一规划学习项目，利用遗忘曲线的规律，在短时间内反复运用所学，达到缩短培养周期的目的。同时，将双向项目教练作为学习转化环节的重要形式，完全标准化，与学习和项目实践同时进行，在学习转化中，学习对象即是教练也是被辅导者，实现对学习成果在辅导与被辅导的过程中最大转化率。最后，将培养模式中的教练辅导案例累计成册，成为OPL辅导手册，沉淀并固化学习与实践中的经验。
2.3开展专项培训，提升精益理论水平
由于精益带级后备人才数量众多，统一培训的规模难以满足培训需求。同时，也常发生精益后备人才本职工作与统一培训时间冲突的情况。为解决工学矛盾，提高培训效率，G公司采用省市两级联动开展精益培训的方式进行人才培养。此方式仍然以省公司层面统一开展精益培训为主，各基层单位首先按照G公司下达的培训计划进行人员送培。同时，G公司根据精益带级后备人才的分布情况，安排部分精益后备人才密集的市级单位在本单位范围内开展精益培训。
3通道优化，搭建精益人才发展体系
为保证精益人才的可持续发展，G公司为精益带级人才建立职业发展通道。一方面，在精益专业方面为精益人才建立包括精益绿带、精益黑带以及精益黑带大师的三级认证的专业发展通道。为规范人才认证，G公司制定了精益人才选拔认证办法，办法中综合工作经历、理论学习、项目时间以及承担培训等对各层级精益带级人才的认证条件、认证程序以及使用和管理作了详细规定。同时，为使精益带级人才有更广阔的职业发展空间，更有效地将精益思想和精益理念融入企业管理工作，G公司为精益带级人才打通了职业晋升通道，使精益人才除能在精益项目中发挥作用外，还有机会在管理工作中应用精益知识和精益理念为公司创造效益。
4价值驱动，建立精益人才评价体系
精益人才评价是与精益人才使用相匹配的。在G公司精益转型工作中，对精益人才的使用主要体现在项目实施、项目辅导和推广应用3个方面。因此，精益人才评价也主要在这3个维度进行。
4.1项目实施评价
为客观评价精益项目，G公司从项目实施各个阶段的完成情况和项目结项、情况以及项目贡献等方面制定了细化的项目评价标准和量化的分值标准。项目结项后，G公司组织精益专家通过书面初评和现场复评的形式，对各精益项目进行评审，给出项目综合评分。
4.2项目辅导评价
该项评价主要结合辅导项目数量、项目成效以及项目负责人评价3个方面进行。首先对项目辅导的数量进行评分，黑带大师应在每年承担至少4个精益项目的辅导工作，黑带至少2个，绿带至少1个。如未完成，进行相应扣分。精益人才辅导项目的成效将参照项目评审分数进行评价，同时精益项目负责人对辅导人员的评价也将纳入精益带级人才项目辅导评分中。
4.3推广应用评价
该项评价主要从2个维度进行，包括成果转化的数量和成果应用成效。首先对精益人才推动的精益成果转化的数量进行评分，实现一项精益成果转化可得到相应的评分，成果转化的形式包括制度、标准、作业指导书等。对精益成果应用成效的评价也包括2个维度，一是对精益人才推广的精益成果的应用范围进行评分，应用范围越广得分越高；二是对推广精益成果应用的收益进行评估，并依据评估结果进行评分。
作者:杨菁菁 燕飞 陈庆云 单位:国网四川省电力公司技能培训中心 云南省科学技术发展研究院