1.对绩效管理的认知问题
从上到下增强绩效管理意识。首先单位负责人要充分认识绩效管理是现代企业生产管理的有力工具，是提高劳动生产效率、促进企业持续发展的重要手段。只有单位领导真正重视了，绩效管理过程才能顺利推进。其次，企业绩效是一线员工绩效的积累，提升单位绩效归根结底还是通过提高员工绩效来实现。由于初期的绩效管理中的某些弊端影响了员工对不断改进的绩效管理手段的再接受，结果应用力度薄弱也导致员工对绩效考核热情不高，所以必须通过宣贯政策、加强执行力来改进。
杜绝形式主义，确保举措见效。形式主义是绩效管理的大忌，之所以这样说，一方面是因为形式主义的绩效管理丧失了实际意义，对企业绩效的提高不仅毫无帮助，还会造成大量人力、物力、财力的浪费，与绩效管理的初衷背道而驰。另一方面，形式主义的绩效管理容易引发员工的反感情绪，使员工对绩效管理制度更加难以接受。一线员工绩效管理应彻底打破平均主义。尽管平均主义和绩效考核看起来是势不两立的一对矛盾体，但在绩效管理中也确实发现了个别存在于绩效考核中的平均主义现象。我们知道，唯有将考核结果拉开一定的差距，才能形成员工间相互竞争的动力，进而促进员工个人潜力的发掘和业绩的提升。
2.确保班组工作积分标准正常维护
一线员工绩效考核采用的“工作积分制”通过比对“工作积分标准”来实现对工作状况的记录。由于各基层企业的班组可能存在微小的生产活动内容差异，不排除需要对上级公司给出的工作积分标准作出“本土化”的调整维护，维护工作应遵循以下原则：第一，建立班组工作项目要综合考虑具体工作的劳动强度、劳动时间、危险系数、重要程度、技术含量等诸多方面的因素，切忌赋分过于平均化。第二，工作应按重要性分清层次，对各个层面予以科学赋分。作为一个工作积分标准的信息库，工作项目应尽量完善。第三，电力企业的输变电网架、设备等差异造成了基层班组工作的哪些个性特征，从事实际工作的班组是最有发言权的。因此，要注重倾听班组的声音，合理地完善班组工作积分标准。
3.确保绩效管理系统基础数据更新及时、准确
随着国网系统“三集五大”体系建设的深入开展，各基层电力企业人员配置常发生较大变化，为了保证绩效管理的正常开展，需要同步做好以下两方面的变更。①人员变更方面，绩效主管与人事组织主管保持及时畅通的信息传递尤为重要，最好能以制度形式规范人事变动信息向绩效管理机构传递的流程，确保岗位、考核关系变更的及时性和准确性。②在考核指标的变更方面，对调动人员应重新赋予新岗位的绩效考核指标，确保员工处于不间断的、准确的被考核状态。
4.多渠道加强绩效结果的应用
绩效结果的应用是绩效管理流程的最终环节，也是员工关注的重心，是绩效考核激励作用的表达方式。员工关心的绩效考核结果应用主要集中在以下三个方面：①国网系统规定员工薪酬中绩效薪金应达到40%以上，这体现了国网公司对薪酬分配以绩效结果为主导的理念。电力企业也可以根据本单位的实际生产情况来确定一个不低于40%的实际值。②基层单位自行出台的奖励制度应设置绩效准入门槛，对于绩效考核结果长期不合格的员工，应安排其待岗培训或调整工作岗位，直至应依法与其解除劳动合同。③培训、评级制度和干部、管理人员任用制度中均应设置绩效准入门槛，使绩效考核结果在这些方面的运用有章可循。
5.结语
对于国网公司所属的电力企业而言，一线员工的绩效管理制度上已相当健全，难点在于员工的正确认知和内心的接受，重点在于强化执行力。以上归纳的四个方面还是有一定改进空间的，相信通过切实做好绩效管理的各个环节，让员工真正体会到一份耕耘一份收获的喜悦，员工思想上一定能实现从“要考核我”到“我要考核”的转变，绩效管理最终步入职工拥护、企业得益的良性发展轨道。
作者：朱俊 单位：国网上海市电力公司崇明供电公司