1电力施工企业项目成本管理现状与分析
1）经营管理的理念、方式。
前两年由于电力供应矛盾相对缓解，国家重视水电和核电的发展，火力发电厂的建设项目严重压缩，全国63家电力施工企业面临僧多粥少的局面，纷纷压低报价以求低价中标。甚至打破地域界限，跨省进行电力安装项目投标，东北电力建设公司千里迢迢来到河南投标。例如：我公司承揽的同样两台2*300MW机组襄樊电厂与禹州电厂中标价相差约3000万元；东北电力建设公司凭借雄厚的技术力量和较低的报价，先后中标我省沁北电厂和登封电厂的部分投标项目。然而，有的工程项目仍然停留在计划经济时期，头脑里毫无工程项目成本概念，只要求工程进度、质量、安全，更不明白工程项目成本只有低于社会平均水平才能在竞争中立于不败之地的道理。而不是适应新的市场经济情况，积极主动的通过管理创新、技术创新、降低成本、减少或杜绝不必要开支去开源节流增加工程效益，这样的工程项目出现亏损是必然的。
2）领导体制不健全。
由于建筑施工企业的管理较为粗放，工程项目施工图纸、设备千变万化，成本控制难于生产企业。而电力建设市场面临激烈的市场竞争，施工企业决策层把主要精力投入到“找米下锅”上，很少深入研究如何加强工程项目的管理，以最低成本、最快的工期、最优质量完成承包的工程项目。往往是工程项目承包合同一签，任凭工程项目部自己管理。有些工程项目部领导只管施工忽视管理，形成工程项目部责任体系不健全，分解责任目标不明确，对其管理运行情况缺乏必要的有效监控，放任自流。直到出现大的亏损才去分析原因，总结教训，为时已晚。
3）施工组织不科学。
施工组织方案对工程成本具有很大的影响。在电力施工企业，有时候为了解决待岗人员的情况，会不顾工程的需求，将多余的劳动力派遣到工地，不仅增加了人力资源成本，是工作散漫、效率低下等问题的出现；有的管理者不按照合同工期组织生产，瞎指挥；还有的技术人员为了图虚名，超标设计标准施工。这些问题常常致使施工质量不达标，造成工程返工，增加了施工成本。
4）物资管理不精细。
电力安装施工中，材料消耗一般占去总投资的45%以上。如有个7000万元的工程，材料采购费用达到4000多万元，材料费用超过了投标概算材料费用的30%。认真剖析所有亏损的项目，无不与材料采购费用超标有关。材料超耗的原因是多方面的，最主要的还是制度不健全、管理不到位。在一些亏损的工程项目上，长明灯、长流水问题突出，各种施工材料随地乱扔，没有得到有效的管理，造成了材料的大量浪费。在工程施工结束后，存在着严重的材料积压问题，而且材料没有经过相应的入库验收工作，也没有相应的发料记录，在管理方面非常混乱，导致了工程成本的增大。
5）管理成本高。
当前，在许多电力施工企业中，存在着管理机构臃肿的现象，管理人员占到整个工程项目部人员的30%，容易形成官僚作风，各部门相互扯皮、推诿，无法形成有效的管理；另外，部分项目负责人没有重视成本控制，缺乏资金的合理利用，在施工管理中存在着随意扩大成本开支范围，提高费用开支标准的情况，造成了资金的大量浪费。
2如何更好的做好项目成本管理
2.1明确招投标阶段的成本预测
在电力施工项目建设中，招投标阶段是成本控制的关键环节之一，需要项目管理人员的重视。一是应该从源头上严格把关，在充分满足业主实际需求和招标文件要求的基础上，对成本进行科学的预测，避免随意报价的行为，将成本控制在企业自身能够接受的范围内，不能为了中标而随意降低报价；二是应该立足工程项目的实际情况，遵循精干高效的原则，对管理部门和管理岗位进行配置，简化管理层次，降低管理成本，提高管理效率；三是在实施施工方案的过程中，应该严格遵循施工合同和业主的要求，对资源进行优化配置，在保证施工质量和施工进度的前提下，对施工成本进行控制。
2.2要建立成本控制的监督约束和预算机制
在电力工程施工中，应该建立相应的预算机制和成本控制监督管理机制，切实做好成本管理工作，尽可能减少成本的浪费。首先，对于一些直接成本投入，如人员、设备、材料等，应该参照施工合同和工程量清单，按照定额单价进行控制，避免出现“跑冒滴漏”的情况；其次，对于大宗材料物资的采购，必须采用公开招标制，在保证材料的质量和供应的同时，控制采购价格；然后，应该重视新技术、新设备和新材料的应用，尽可能降低施工成本；最后，针对施工中存在的成本超支问题，应该分析其原因，并采取相应的措施，对其与预算成本之间的偏差进行调节，结合先进的信息传输手段，明确各个部门和项目的成本控制情况，做好跟踪管理，及时对发现的问题进行纠正，确保成本的合理性。
3合理确定工程造价
针对电力工程项目中存在的风险隐患，工程项目部应该以工程合同和招标文件为依据，做好调查索赔工作，争取工程项目成本的合理追加。任何一项工程的设计预算与施工现场的实际情况都存在着差异。因为不可预见因素会引起设计的变更而增加工程量、材料，尤其是材料价格往往会因为工程项目开工后市场向上浮动。因此，工程项目管理者除了精细管理外，还必须依据有关法规和中标合同，积极主动地抓好概算调整、设计变更、量差调整、材料涨价、延误工期等政策性调差的索赔工作。
4结论
市场竞争日趋激烈的形势下，电力施工企业必须更新管理方法，努力降低成本，以适应激烈的市场竞争，保持企业旺盛的竞争活力。建立适应社会主义市场经济需要的经营机制，开展全员、全过程、全工期、全项目的管理，实行工资与绩效挂钩，按规定严格兑现奖罚，依靠全体职工办企业、管理企业，使全体职工都来关心成本，保证企业经济效益的提高和职工个人收入的增加。
作者：呼鹏 单位：河南第二火电建设公司
