一、快递物流企业成本管理问题分析
1.缺乏统一的物流成本会计核算标准
不同的快递物流企业所制定的成本计算标准不同，企业与企业之间核算的成本缺乏比较；在企业内部，成本核算所列出的项目经常会改动，不够明确，大部分快递物流企业费用栏中不仅包括所支付的运输费、仓库存储费，还有资产折旧费、人员劳务费、税费等等，这样简单地罗列没有把物流成本管理看成是一个动态的过程，缺乏准确性以及能动性。迄今为止，我国还没有建立起统一完善的快递物流成本会计核算标准，也缺乏相应的科学管理框架体系，制约了物流行业的发展。
2.信息化、标准化水平低
我国物流企业在激烈的市场竞争中不断完善，当下信息化水平有一定提高，但是和美日这些国家相比较还有一段距离。当前，我国物流成本管理信息化水平只能达到世界平均水平的2．1％。物流成本过高，直接缩小了企业盈利的空间，削弱了企业竞争力。物流过程从本质上说是综合物流、资金流还有信息流为一体的过程，倘若能够将三者有机结合起来，不仅能够提高工作效率，还能够有效降低流通成本。另外，虽然部分快递物流企业及时完善了信息系统，但是缺乏先进的信息管理技术，信息不准确，也会造成物流成本居高不下。
3.快递物流企业基础设施落后
快递物流严重依赖于交通运输，在这方面，我国的投资尚不够。快递物流企业的现代运输网络技术系统以及物流配送网络技术系统一直以来并不完备。通过相关部门调查研究发现，在我国快递物流过程中，有60％左右的货运采取的是空载方式，货物仓储量更是达到美国物流仓储量5倍之高；另外，基础设施分布存在不合理现象，在我国东部占比例为54％，中部占30％，只有16％存在于西部。存在相当部分的快递物流企业，尽管生产以及采购、运输等要素达到了标准，也没有及时建立可实施的多批次、小批量物流系统，没有重视消除机构壁垒。结构壁垒是制约物流成本降低的一大难题之一，它会造成资源闲置，而且因为快递物流行业运输、仓储本身比较复杂，使得实际运营过程中增添了非常多的不确定因素。
4.缺乏专业的物流成本管理人才
长时间以来，快递物流企业专业的管理人才都处于一种紧缺的状态。企业经营管理中，更多的是把焦点放在生产还有销售这些环节上，采取了粗放型管理方式，相应地就忽视了对成本管理的重视，一些企业为了提高最终利润，尽可能地去降低生产以及销售成本，却常常对物流流通环节当中潜在的一些利润视而不见。部分企业为了减少人力薪资开支，并不设置会计机构、聘请专业物流成本核算人员，直接将降低流通成本的任务分配到生产部门或者是销售部门的工作当中。我国快递物流企业作为一个新兴的企业，发展还不完全成熟，相应地不管是高等教育还是专业教育都没能完全跟上其步伐，缺乏素质水平比较高的专业人才，不能够满足成本管理需求。
二、降低快递物流成本的策略
1.明确物流标准
政府相关政策的制定，很大程度上能够对快递物流行业起到规范作用，应积极借鉴国际物流一般标准，对待物流过程中的采购环节、包装环节、存储环节、配送环节等等要有一个统一的标准，从而构建我国物流行业标准化体系。企业自身除了遵循国家制定的物流标准，还需要结合自身特点。①及时建立行之有效的责任会计管理制度，对物流成本进行准确核算；②明确物流成本包含的项目；③构建综合物流成本管理框架。
综合物流成本管理框架包括横向、纵向以及计算机联合3项管理，其中横向管理主要是指预测成本并制定预算，成本预测是指通过对这一年实际物流成本展开分析，掌握并挖掘这之中存在的降低成本的潜力，接着利用技术或者是经济措施实现目标。纵向管理则是针对物流过程既是时间价值被创造的过程，又是空间价值被创造的过程，为了最大限度地提高价值效能，所采取的使物流从采购到配送每个环节相互协调，迅速畅通的管理措施。计算机联合管理，就将横向管理和纵向管理纳入了统一体系中，通过连接形成整个系统，借助计算机强大的计算、统计功能，循环、计算和评价从而寻求控制物流成本的最佳方法。
2.流通中降成本
从整体上来看，快递物流是从商品制成到最后送达客户这个供应链中的一环，物流成本的控制需要根据流通渠道的变化发展作出应对。比如说，最开始物流中心主要承担的是批发经营的厂商货物的分拨与配送，往往是大批量，但是随着市场经济的发展，开始出现折扣店、便民店等零售业，这些往往是小批量，针对这种情况，快递物流企业就需要及时作出调整，展开直接面向零售店铺的货物分拨配送活动。这会使以往的投资沉淀，同时相应地需要扩建物流设施，增加了成本，但是从流通这个环环相扣的全过程来看，却是对物流效益的一种提高。比如，基于当前电子商务模式下的销售渠道，先行扩建物流设施覆盖同类网点的实体发货点，在不断优化服务的情况下，客户会对物流企业产生良性的“依赖性”，这种依赖性，有利于物流企业获得稳定的客源。
3.合并削弱成本
合并策略需要从两方面着手，其一是在方法上实现合并，其二是实现共同配送。前者是指快递物流企业在安排车辆进行运输时，根据车辆容积以及载重，合理地分配货物，尽可能实现满装满载。比如可以将体积大但轻和体积小但重的货物进行搭配，这样就可以最大限度提高货车运载量。后者也可以被视为集中配送，是指不同的快递物流企业可以相互联合，变小量为大量，共同享有物流设施，实现资源优势互补，区域协调同时服务于某些客户。
4.构建绩效评价体系，遏制退货
退货所消耗的资金增加了快递物流成本，这是因为伴随着退货问题的发生，相应的物流费、商品损伤以及滞销还有专门设置的处理退货的工作人员的劳务费等等都会产生，倘若退货方并不需要对此退货负责，就会很随意地将不满意的商品退回，增加了快递物流企业成本负担。从物流企业自身来说，降低退货率，最基本的是构建完善绩效评价体系，不再只是单纯地凭借销售额制定奖惩，而是在对用户在库情况进行考察的基础上，按照他们的月平均销售额实施奖惩。当然，在这个过程中，还必须正确划分造成退货的员工责任，如果是发货营业员发错货，责任由她承担，如果是配送出错，则由运输者承担。
三、总结
总之，物流企业成本管理在今后的发展中将会越来越重要，快递物流企业必须用现代的眼光，积极借鉴并调整完善成本管理，通过降低成本扩大企业获利空间，提升竞争力。
作者：李金华 单位：贵港职业学院