电厂汇报材料范文1
关键词：采购；物资；ERP系统
前言
随着社会的向前发展，信息技术也在不断地进步，人类的生产生活也逐渐离不开信息技术。现如今，科学技术也进入了物资采购环节，与传统物资模式相结合，在许多电厂的物资采购中发挥着重要作用。于是，电厂物资采购中出现了“ERP物资采购管理系统”。再之，分析企业与客户、供应商之间的需要，明确互相的目的，降低这其中的能源消耗，便可以大大地降低电厂采购领域的成本，提高电厂的经济效率，使利益最大化。优化资源配置、在电厂采购等领域利用统筹思想进行现代化的管理是ERP物资采购管理模式的核心。
一、ERP系统在采购领域中的作用
在电厂物资采购管理中，ERP系统可以在工序部署阶段统筹兼顾，最大限度地优化电厂全部的无采购业务流程。为使电厂的效益达到最大，集成管理电厂全部运行的工序，并且使管理模式的内外部分相互联系。每个子系统构成的集合模式，在电厂内部组成了ERP物资采购管理系统。这样就可以实时监测有关物资采购的信息，例如物流和资金，从而大幅度地减少电厂在物资采购中人力物力的浪费。为了保证稳定的电厂物资采购货源的质量，信息与技术的集成模式必不可少，此外电厂物资采购管理模式一定要结合产业供应链，与之前端密切联系。
二、设计电厂物资采购管理系统
电厂的物资采购包含诸多品类，在实际的采购过程中会遇到许多大大小小的问题，例如物资采购的质量、物资厂家的联系、双方物资的对接、供求量关系以及价钱设定等问题都急需解决。为解决以上问题，企业要有足够的采购人员去调查市场情况，对客户和供应商有足够的了解并能协调好其中的关系。这会浪费大量的人力资源。因此，企业需要有效的物资采购管理模式对物资采购进行规划。ERP物资采购管理模式的应用可以提供新的企业运行机制从而大幅度的提高物资采购管理效率。应用ERP系统的电厂物资采购管理模式如下：
1.供应商选取
电厂物资采购管理中首先要进行的是选取供应商。选取供应商时，利用ERP系统找到所需物品的供应商资料，“货比三家”，将各个供应商的资料进行对比，比较数量、质量、价格等方面，选取一家最合适的合作对象。在此过程中，必须保证供应商的信息全部正确，实地考察并认真核对录入信息。订单确认时，读取供应商详细信息的过程必不可少。电厂物资采购管理人员的工作基础是供应商在财务方面的信誉指数。
2.采购单制定
采购单可在ERP物资采购系统中自动制定。为保证采购单正确，必须确保系统中的材料数量、材料价格、供应时间等的正确性，此外还需要有人工的配合，对各种突发情况进行灵活的改动，以免遇到不良状况时对电厂造成巨大的损失。如果需要修改，各个部门共同协商，每个部门的负责人直接管理物资造价。
3.供应商筛选
针对材料供应商，在电厂ERP物资采购系统中设置了次系统。电厂物资采购管理人员的主要职能是对比系统中的供应商，对比各家的供货时间、运输成本、产品质量等细节。另外，为了避免出现在初次合作时的一系列问题，必须严格审查新列入的供货商。
4.款项意见下发
在下发采购订单以后，相对应的电厂物资采购款项细则会由ERP物资采购管理系统自动生成。因为系统采用的管理模式是后期维护，针对实际发生的状况，电厂物资采购部门会对其进行分析，并且对款项意见进行输送。
5.订单下发
通过综合对比各类采购信息，电厂物资采购负责人确定核查各部门采购情况以后，准确下发订单。合并材料后生成采购单，打印后输出，发送给供应商。现如今，要跟随时代的发展，在互联网上进行信息的。如若发生生产状况，材料订单变动，要及时联系供应商，并与之协商处理。
6.订单生产信息反馈
电厂物资采购工作人员的工作是跟踪并监督下发供应商的订单，及时记录供应商生产时遇到的困难和突发状况并给予帮助。为了防止发生意外，一定要做好采购和产品交工时的工作，并且及时了解和反馈质量状况和生产周期。
7.货物查收
认真核实下发供应商订单的具体信息并对上交的产品进行详细核对由相关工作人员负责。或者，利用ERP系统集成的统筹优势，对供货商供应的货物进行验收由货物管理员负责。依据企业实际的工作流程对提前或者延期交货的供货商进行处理。
8.采购单核算
检查完货物后，财务部门与采购部门进行业务交涉，依据企业的采购清单与相应的供货商进行费用结算的准备工作，并且及时汇报该项目的采购成本。
9.采购单结账
在采购单经过企业部门验收及收获核算后，进入结账阶段。根据不同流程运用不同的分期结账方法，必要时系统可以进行强制性的结账。
三、电厂物资采购管理模式的优化建议
第一点，一定要做好基础的技术工作。既要全方位素质培训电厂物资采购员工，又要成立物资采购专家小组，及时指定完成电厂下达的任务，重新组合各项信息。基础性事务像网络布局等应及时处理。第二点，为了进一步提高系统安全和企业管理，企业应适时成立企业的自身网管中心。第三点，由于电厂的物资采购管理模式是一个巨大的企业建设改造工作，不能被某项技术的应用方面所局限，务必要管理好基金。第四点，上市电厂企业可以应用资金流动公开化管理模式，防止在物资采购中出现包含电厂硬件、培训费用、场地和系统维护费用、企业顾问费用在内的资金漏洞频繁发生的问题。第五点，鉴于电厂属于特殊行业，其对安全有着更加严格的要求，对时效性有着更迫切的需要。因此在采购中应合理制定评价标准，最大限度防止不合格品的购入。建立应急采购流程，对抢修类物资采购可设立专门通道，保证物资采购到货的及时性。
四、结语
综上所述，电厂物资采购管理模式应该在不同的阶段制定自己不同的目标，不断完善责任追究机制和技术防护措施。随着时间推移，科学技术不断进步，人类对世界的认识也不断发生改变，但是，未来电厂物资采购管理模式的基本方向一定是ERP。
参考文献：
[1]苏家振,张剑芳.基于所有权总成本的物资采购成本控制研究[J].重庆科技学院学报:社会科学版,2017(1).
电厂汇报材料范文2
关键词：垃圾焚烧发电厂；工程建设管理；研究
0引言
在解决垃圾堆放的问题上，垃圾焚烧发电厂的修建起到了很大的作用，它能够利用垃圾的“价值”，对其进行妥善的处理。在当今社会，发电厂的修建可以被看做为推动国家、社会经济发展的一种方式，因此，垃圾发电厂的修建一方面实现了节能减排，另一方面也推动了国家经济的发展。在此过程中，工程建设管理当需要面对的首要问题，只有做好工程建设管理，做好每一个环节的把控，才能确保工程完成质量。因此，对垃圾焚烧发电厂工程建设管理进行研究具有重要的现实意义。
1工程建设管理之进度管理
工程建设管理工作，是垃圾焚烧发电厂建设中的基本依据。作为整个施工项目管理中的一项重点内容，发电厂的施工进度管理的意义主要体现在三个方面。1.工程是否能够按期完成；2.节省工程成本；3.实现资源的合理化供应[1]。基于此，在进度控制体系中，应当将施工进度管理作为重点内容，将项目经理设为主要的负责人，并将进度管理工作细化，细分到每个施工任务以及生产管理工作环节中，控制总体的施工进度。在工程开工之前，需要以工程方案和合同作为基本参考，结合施工环境的具体情况，对资源进行合理化调配。为了能够对整个施工过程进行合理化分配，可通过编制工程进度计划图进行优化。由于垃圾焚烧发电厂工程是建于室外，因此，在具体的施工过程中，施工进度必然会遭受到很多客观因素的影响，比如：风雨、雷电等，为了确保工期能够如期完成，需要对工程建设情况实施动态跟踪管理，及时对原有进度进行调整。为了实现对工程建设的总体控制，设备、技术供应以及材料使用等多个方面都应列入到进度管理的范围内，通过对多方面展开分析，制定出具有科学性的控制目标。确保资源的合理配置和投入，同时确保施工材料与技术供应能够支持现场的职工进度。确保内部与外部的协调能力，积极调动所有施工人员的工作热情，避免工程进度受到阻碍。
2施工质量管理
无论是对于施工企业还是垃圾焚烧发电厂本身来讲，质量控制都是非常重要的环节。如果质量不过关，很有可能在日后工作中影响到发电厂的效益，甚至威胁到厂内工作人员的生命安全。因此，为了避免为日后埋下安全隐患，确保发电厂能够正常运行，做好施工质量管理是非常重要的举措。在具体的质量管理工作中，首先要建立起一套符合相应标准的规章制度及参考标准，将工作中涉及到质量安全的工作全部列入其中。相对来讲，垃圾焚烧发电厂的工作具有一定复杂性，要做好提前打算才能够尽量规避、控制可能出现的问题，确保在施工过程中做好质量监控。在具体的施工过程中，一旦发现涉及到质量问题，需要立即停工检查，在确认质量无问题之后才可进行下一道工序，避免“上梁不正下梁歪”导致意外事件发生。对于非常关键的工序，需要先有施工人员检查是否符合标准，然后由施工负责人员检查，最后经过监理审批之后，方可继续施工，正确做到对每个工序严格监督，以此确保高质量工程的完成。
3安全管理
在任何工程建设施工中，零事故都是一个重要的管理目标，垃圾焚烧发电厂也不例外。基于此，安全管理工作应当是在施工过程中备受重视的一项工作。而安全管理需要在所有人员配合下完成，这就要求所有的人员在正式进入施工现场之前，都必须要经过系统的培训，提高安全意识，在进入施工现场时佩戴安全帽。在进入主厂房楼梯前，所有员工都必须佩戴安全带。项目经理和安全负责人要定期的向施工单位做汇报工作，具体时间控制在一个星期一次，及时向施工单位反映相关情况。另外，对于施工人员，也要进行每周一次的安全规范学习。针对于施工现场的重大机械，必须要选择正规厂家生产且带有合格证的的机械，操作人员需要具备相应的证件。当施工现场出现安全事件或者潜在的安全隐患时，需要立即停止施工，并及时通知安全部门，安全部门应当针对于问题的发生，分析其出现原因，做好处理。制定相应的安全管理制度，并做好宣传工作，确保所有人员能够了解施工方案，牢记安全知识，在具体施工中，可确保工程施工有序进行。为了能够提升安全管理的参与度，需要将责任落实到个人，并完善相应的奖惩制度，针对于安全意识较高、工作严谨、认真负责的人员，可以给予奖金等措施奖励，相反，对于在工作中忽略安全性，工作马虎的人员，使其立即停止施工，根据情节严重给予开除、停工、再教育等惩罚。做好施工现场机械的定期养护，并做好记录。开展各种保护工作，完善各种防范措施，比如：准备灭火器等器械。
4经营管理
（一）合同管理
施工合同是施工标准、管理标准等多方面工作的依据，是保证甲乙双方的重要依据，因此，在具体的施工管理工作当中，应当以合同为基准点。分类、记录、处理在通过执行过程中产生的时间，并与对应的合同内容做好紧密联系，从而对工程的预付款、进度变更等进行有效控制，同时实现合理分摊工程项目中产生的费用。为了能够让工程中所有的内容，在合同执行的过程中均有迹可循，应当将机械、采购等分别签署合同。
（二）物资管理
以工程的实际需要为基本参考，在进行物资采购时，以满足质量要求为目标，结合需要严格按照工程相关要求、进度进行采购。在对物资需求进行计划时，需要以各施工场地专业设计图纸范围作为基础，有专业的工程技术人员进行编制，结合工程进度，对工器具的消耗性材料进行充分考虑、分析。工程部、经营部在物资需求计划完成后，进行仔细审批，项目副经理批示后准予采购。根据合同范围进行划分，物资部门需要针对材料单上的各种物资进行汇总，对甲乙两方提供的物资进行分类，然后由双方自己派出采购人员进行采购。采购单位或者采购人员在进行采购时，要货比三家，选择正规生产厂家、挑选有合格证、质量过关的材料。项目根据施工组织的设计，由项目部经营经理负责确定总设备材料交货计划，并定期交予采购部门，在对月度设备材料计划进行编制时，需要以月度施工计划作为参考基础，合理的安排设备到达施工现场时间，对在此过程中产生的费用成本进行控制，不仅要减少资金上的不必要浪费，同时还需减轻现场堆放和保管的压力。物料保管部门需要定期的做好物料检查、核对工作，避免出现过量损耗。施工和生活中尽量减少水、电等能源的浪费程度，合理安排施工机械和劳动力，在确保工程质量的前提下，节约成本，提高经济效益。
5结束语
综上所述，在国家大力实施节能减排、环保护生态的政策下，垃圾焚烧发电厂的实施不仅是时展下的必然需求，同时解决了垃圾堆放问题，更是为人们、社会创造出了更多的经济效益，从这个角度来看，垃圾焚烧发电厂的建设，是推动国家经济发展的重要举措。因此，在建设的过程中，施工单位要明确自身的责任，严格按照合同的规章制度完成工程建设，在确保安全质量的前提下，缩短工期，节约成本，确保项目能够正常运行，从而为创造出更多的经济效益和社会效益。
参考文献
电厂汇报材料范文3
项目管理的实质就是通过采用相关的管理制度和措施对于实施中的项目进行指导，并且可以确保在既定的期限或条件的限制下通过较小的人力物力的付出来满足人们的需求。相较于其它的管理方法来说，更加的科学和实用。
1.基于发电厂的实用性来说，通过科学的设定项目管理的目标，制定系统性的项目管理程序可以很好的实现发电厂的设计。在这个发电厂设计的过程中可以很好的发挥出现有的技术优势，并且能够很好的确保这个设计出来之后的实用性是比较可靠的。
2.通过项目管理方法的使用，可以很好的实现对发电厂设计团队的配置，通过管理能力较强的负责人的选择和综合能力较好的技术人员的优质组合可以很好的提高发电厂设计的效率，这对于成本的控制来说是十分有利的。
3.项目管理可以很好的实现团队凝聚力的提升，这对于发电厂设计的完整性和科学性是十分有利的。同时可以通过合理地激励机制激发设计者的能力和创新思维，充分的满足他们的精神需求和物质需求，这些对于发电厂设计工作来说都是不可或缺的。
二、项目管理在发电厂设计中的运用
1.做好前期的组织工作
发电厂的设计是为了更好的为人们的生活提供充足的电力，因此在发电厂的设计中需要相应的章程来指导和规范，并且需要明确的进行科学的资金与各项参考标准的预算，同时规范化的设计流程也是必不可少的，这也是检验设计目标实现与否的重要参考依据。需要包括以下几个方面：合同的审批、制定项目立项书、项目实施计划、项目实施控制、项目验收。其中项目的立项书必须明确的包含采购、软件开发等方面的要求，同时也要定期的进行项目进程的总结和汇报，在后期，必要的总结和资料的整理也是十分重要的，这样既可以很好的帮助项目的实现，同时也能通过系统性文件的展示很好的为后期发电厂的兴建增加更加有力的支持。
2.项目管理的启动规划
通过集体会议的方式进行项目计划的移交，并且明确项目的各项目标和实际的项目管理的细则，同时进行必要的人员的配置和相关信息的传达。通过目标的细化和各阶段的分离进行工作的安排，并且明确各个阶段的资金的分配比例，从而制定出系统性的项目管理的计划。
3.项目管理的具体实施措施
（1）全面引入风险管理机制。
设计项目的项目管理是一门实际操作性很强的工作。它要求管理者拥有较强的沟通技巧和具备超前的风险意识，尤其牵涉到新工艺和新技术的工作包及其相关接口。管理人员在项目初期就根据专家意见和过往的工程实例按照其重要程度对项目的所有工作包和接口进行细致的划分，定量地划分为5个风险等级，列为日常风险管控和项目沟通的重点，同时建立风险登记册，对其在设计过程中有可能出现的提资错误和提资延误、进度拖延等风险作出预测，从而提前通过组织专业和设备厂家一起消化参考资料，共同协商解决问题，将风险消化在工作实施之前。
（2）项目进度和接口的动态管理。
设计项目的进度和接口动态管理相对传统的管理模式，创新主要在于接口更细化，责任更明确，管理动态化。设计接口“动态”管理的主要管理流程如下：①工作分解。首先要对项目的设计工作和牵涉的接口清单进行工作分解，这是精细化管理的基础。②编制进度和接口管理计划。进度和接口管理计划由专人编制，编制时要充分考虑与里程碑计划、设备材料采购计划、施工安装计划等之间的逻辑关系来合理确定，并注明影响工作完成的各项约束条件。计划一旦确定，不轻易变更。参与设计的各专业人员需要严格按照达成一致的进度接口计划进行工作。③实施“动态”管理。最终的“动态”管理实际是由专门的管理人员具体实施的。专业部门根据接口资料状态的不同合理安排进度和人员投入，并每月提交相关表格以便管理人员及时输入系统，对设计进度和接口进行“动态”跟踪。特别对于开“天窗”出版的施工图，接口的动态管理延续至现场，并交由各专业工代继续完成接口清单的跟踪管理，确保在图纸实施施工前所有接口都处于关闭状态，这一措施有效避免了施工返工。
4.项目管理的控制及收尾
做好全面的准备工作之后，进行人员的组织和开始发电厂的设计是比较核心的内容，并且需要预先进行先关数据的设计和试运行，并进行具体的记载和数据分析，以此来作为参考将可能出现偏差的范围逐渐的缩小。在进行项目的总结的过程中需要进行客观的评估和可行性的鉴定，值得注意的是项目执行的过程中的各种文件图纸的存档和整理工作也要形成一定的系统性，这样既可以很好的给施工方呈现出一种严谨的工作态度，同时也可以为下一阶段的发电厂的施工提供较好的辅助作用。
三、总结
电厂汇报材料范文4
全面计划管理是对企业全体员工、全部生产经营活动加以管理的过程。随着新一轮电力体制改革的进程加快，传统的火力发电企业经营模式面临着严峻的挑战。为了保证企业自身的长远发展，加大应用全面计划管理的力度势在必行。本文对全面计划管理的概念及内容进行了简单的阐述，并用实例分析了火力发电企业构建全面计划管理体系和编制计划的过程。
关键词：
全面计划管理；火力发电企业；应用
一、全面计划管理概述
全面计划管理的对象是企业全体员工，其管理重点在于企业所有组织架构的统一性与协调性。全面计划管理具有全企业、全员、全过程等特征，而这些特征的实现则必须依靠企业管理工作目标化以及管理系统化。在全面计划管理体系下，企业生产经营活动组织将更具科学性，企业员工也将以更高的效率完成工作任务。
二、火力发电企业中全面计划管理的内容
将煤炭转化为电力是火力发电企业的主要生产方式，电力的不可储存性使得火力发电企业的生产与销售环节必须是同步进行的。全面计划管理有助于火力发电企业预先筹划全局以及效益最大化的实现，因此其在火力发电企业中发挥着重要作用。火力发电企业的生产销售特点决定了其全面计划管理主要包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、技术监督项目计划、人力资源计划、党群工作计划等。其中，生产经营计划在全面计划管理中占据核心地位，其他计划则是生产经营计划的辅助与补充。
三、火力发电企业全面计划管理体系
火力发电企业的全面计划管理体系应包括组织机构、计划编制、审批制度、奖惩制度以及计划落实、监督、反馈、调整制度等一系列内容。
1.组织机构
火力发电企业需形成以高层管理人员为最终决策部门，以计划、生产、经营、教育、党群生活等为基础职能部门的组织机构。该组织机构的组成人员除需具备基础的检查、监督、考评职责和能力之外，还需对企业生产经营等各环节的职责和能力加以掌握与了解。
2.计划编制和审批制度
全面计划是指导火力发电企业年度工作的纲领性文件，因此其在制定过程中需与企业实际相符同时还需保证绝对的可执行度，其正式与实施还需经企业决策层审核批准；
3.计划落实、反馈、监督机制
在火力发电企业进行全面计划管理时，企业业务部门需担当执行部门和反馈部门，而全面计划管理部门则为计划监督部门，执行部门应定期将计划执行情况、执行效果、存在问题等反馈给全面计划管理部门，并由后者对其进行或定期或不定期地工作抽查。全面计划管理部门需将企业制定的生产经营目标完场情况、存在问题及时汇报给决策层，并提出相应的调整建议，决策层则可根据其意见反馈对计划进度、工作进度进行适当的调整，并对任务完成方式、方法及效果进行评估。
4.计划调整
火力发电企业的生产经营受外部市场环境、设备和人员操作水平的影响较大，因此其所制定的全面计划的准确性也受到多种因素的影响，企业的实际生产经营状况往往会与计划产生一定的偏差。对此，火力发电企业应根据实际情况对既有的计划目标或指标进行调整，当然，企业计划调整并不是随意的，计划调整需有充分的理由，而决策者也应严格监督全面计划管理部门及工作人员按照一定的调整原则进行调整。
5.奖惩机制
全面计划管理中奖惩机制的设立有助于员工以更加积极的态度参与全面计划，对于企业生产经营任务的顺利完成、员工个人价值观的实现均有着重要作用。火力发电企业中的奖惩机制应坚持过程与效果并重、效益优先、不重复考评、灵活性与刚性并重的原则。
四、全面计划管理在火力发电企业应用实例
在对全面计划管理的定义、火力发电企业全面计划管理的内容及其体系进行分析的基础上，笔者以本市某火力发电厂为例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。
1.设立组织机构
依据前文所述的全面计划管理内容及其管理体系所提出的具体要求，该火力发电厂首先成立了组织机构。在全面计划管理领导组中，公司总经理担任组长、经营副总经理为组员。领导组的主要职责是为企业发展和生产经营提供具体的思路及策略，对全面计划中的各项目标及措施进行审核与批准，对计划的调整进行最终批准，对计划完成情况进行检查、督促与指导，并针对执行部门完成任务的情况进行奖惩兑现。领导组下设了全面计划管理部门，部门主任作为部门负责人。全面计划管理部门在全面计划管理体系中所起的主要作用是具体操作和执行。
2.计划编制、执行、监督和奖惩
确定目标是计划编制工作的发端，对于火力发电行业来说，企业在制定发展目标时应将自身的经济效益与社会效益置于同等位置，而社会效益在发展目标中的占比理应高于经济效益，因此安全和环保是火力发电企业在进行目标确定时应首要考虑的因素。在制定销售目标时，火力发电企业首先要对市场环境、生产设备的健康状况、生产销售人员的专业技能等方面进行深入地分析。其中，火力发电厂在对市场环境进行调查与研究时，主要分析对象包括发电厂所在区的生产建设和居民生活的用电需求量以及企业生产过程中对原材料的需求量；设备健康状况分析内容则包括设备运行的经济性、可靠性参数以及其运行时间、历次故障原因与检修等；为了保证企业发展目标的科学性与合理性，还需对企业生产、销售岗位人员的知识技能、实践技能、工作态度以及岗位调动等方面进行深入探究，即我们所说的对企业人员的专业技能水平进行分析。各项计划初步编制完成之后，该火力发电厂的全面计划管理部门着手进行全面计划的汇总与编制工作，经由企业预算管理部门进行全面预算之后可形成全面计划管理目标责任书。领导组审批通过之后即可进行计划印发。企业内部各部门、各岗位的工作人员均需按照该全面计划管理目标责任书承担自己的工作指标与工作任务。
五、结束语
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关键词：EPC项目；进度计划管理；工程项目
EPC项目即为接受公司业主委托，根据合同约定对工程建设项目设计、采购、施工、运行等不同阶段进行的全部性承包。公司将在总价合同条件下对承包工程的承包、质量、安全、进度负责。可以看出，EPC项目涵盖内容繁多，十分容易出现进度拖慢等问题。因此，针对EPC项目开展进度计划管理十分关键。
1EPC项目特点及其优势
相对其他工程项目来说，EPC项目的特点与优势主要表现在以下几个方面：譹訛显著缩短工期EPC项目包揽了设计、采购、施工等过程，这三个阶段的工作可以交叉同时进行。在设计工作进行的同时，采购工作也可以一同开展[1]。施工设计工作完成后采购工作也能够同时完成。这种同时进行、快速跟进的方式能够显著缩短工期，大大缩短项目的建设工期。虽然工程交叉进行可能导致返工，但只要科学合理地制定周密的交叉计划就能够缓解返工风险。譺訛转嫁风险减少投资EPC项目通常都使用固定总价、明确工期合同的方式，往往不允许再次调节。业主在项目准备时确定了投资总额，则会将投资风险转嫁给EPC承包商，避免由于利率变化、物价调整等因素导致投资额增加。如总承包商无法在合同规定时期完成工程还需要支付违约金，因此，EPC项目工程价格相对于其它工程模式要更高。譻訛提升工程项目管理效率EPC项目是由总承包商完成的项目一体化管理，能够有效改善工程项目内部的沟通情况，提升协调效率。EPC项目承包商是工程项目执行的负责人，承包商下属的分包商均由其进行统一管理。设计、采购、施工等部门的目标、标准都是相同的，费用、质量等方面的规范也相同，有效提升了工程沟通运作效率。
2EPC项目进度计划管理重点
项目进度计划管理工作即为进度计划的具体执行，在计划付诸实践的工程中，通过定期、不定期检查核实施工进度是否按照进度计划进行；如没有出现偏差，则顺利开展下一阶段的工作；如出现偏差，则需要对拖慢施工进度的根本原因进行分析，并且采取有效措施进行处理，使其能够符合进度计划[2]。EPC项目进度计划管理工作涵盖了设计、采购、施工3个关键环节。
2.1设计进度管理
工程设计进度直接关系到项目建设的整体进度。工程负责部门需要严格按照项目整体进度执行日期来确定设计进度，同时强化对各个设计关键节点的控制。工程设计部门要上交正式书面检测与分析报告，周、旬、月进度详细报告。始终维护原定计划的严肃性，让设计进度能够达到整体项目的进度目标。重点对影响设计进度的因素进行控制，实施监控影响设计进度的因素，并第一时间予以解决。
2.2采购进度管理
EPC项目的施工周期长、工艺流畅长、工程设备、工程材料规格类型众多。一是要在保证工程施工质量的基础上制定科学合理的采购计划与催交检验计划，并严格落实，满足EPC项目进度要求；二是对采购进度进行实时监控，尤其关注项目中的长周期设备，并尽快获取订货数量，签订采购合同，并时刻关注工程设备、工程材料的催交催运工作[3]。时刻掌握工程项目的物资采购、交付、仓储状态，确保工程物资具备可查询性与可追溯性；三是对工程设备材料进行严格管理，严格杜绝不符合施工质量要求的建筑材料进场。从采购招标、检验等步骤加强管理，全面保障施工材料的质量。
2.3施工进度管理
1）人力资源管理EPC项目涉及多项主体，因此人力资源管理工作需要全面兼顾总承包项目管理人员、设计分包人员、采购分包人员以及施工分包人员。上述主体的人力资源数量、专业素质、工作状态、协作意识对于EPC工程项目顺利完成有着重要的作用。2）工程设备工程设备主要是指工程中使用的各类大中小型施工机械设备，如吊车、焊接等。在编制施工进度表时需要考虑到设备的安装使用限制、台班使用费以及是否能够按照计划达到施工线槽。如在煤化工EPC项目中各类施工设备高度较高，需要大型吊车配合完成，而吊车设备的数量、正常工作、吨位情况都会影响到施工进度。3）材料设备施工过程中使用的建筑材料，如钢材、焊丝、预制件、零件等是否按照计划要求入库、进入施工现场，建筑材料设备是否符合工程施工高质量要求等都对施工进度有着直接的影响。如混凝土、密封件等零件质量不过关，会直接影响施工进度。4）施工难度不同类型的EPC项目都有着不同难度系数的施工内容。如煤化工工程中再热器管排间距有限，使用常规焊接技术无法有效焊接，需要根据施工实际情况选择有针对性的施工手段进行模拟后才能进行焊接施工。并且如焊接后出现问题难以再次返修[4-5]。
3EPC项目进度计划管理
3.1设计进度计划管理
EPC项目设计进度计划管理内容主要涵盖以下内容：工程项目的准备工作、设计计划的实时跟踪反馈、定期提交进度监测报告。设计进度计划管理要在项目启动时就陆续开展，以便在项目初期对进度计划进行风险评估，并且妥善控制风险。对分包商设定的进度计划进行监督审核，保证分包商的进度能够与整体进度步调一致，进而在规定期限内完成工程项目进度目标。设计进度计划管理的编织内容较为复杂，需要在编制前明确是以降低投资费用为主，亦或是以缩短工程建设周期为主[6]。如项目优先考虑缩短工程工期，则部分设计内容可以适当简化，但难以实现设计优化，同时会增加建设投资成本；如项目优先考虑降低投资费用，则需要多次反复优化设计，延长设计进度，加大人工投入。在确定设计计划中心后则需要确定设计工作量，掌握设计工作范围，按照工作范围填写设计工作清单，包括技术规格书、设备材料表、专题研究报告等。将工作量清单利用计算机管理软件进行分解出来，分析清单中作业与作业之间的时间关系、逻辑关系。
3.2采购进度计划管理
采购进度计划管理涵盖设备采购与材料采购两大部分，基于对设备采购与材料采购的数据分析，可以将采购进度计划管理分为以下几个方面：1）组建采购队伍EPC项目可以根据项目实际情况分设采购小组，采购经理作为协调途径，负责所有采购事务。2）确定供货商[7]EPC项目的采购项目需要在业主允许的供货商清单中进行。如业主允许的合格供货商名单无法满足采购需求，则需要拟定增加供应商名单在审查允许后方可选择，最后的供货商需经业主同意。3）不合格物料处理对工程材料设备进行质量检验时如发信物料不符合工程建造标准，则需要将其写入“不合格名单”，根据实际情况进行返回供应商或报废处理。
3.3施工进度计划管理
1）强化日常管理EPC项目建设管理部门要作风强硬，选择施工技术高、设备完善的分包商，从内部因素保证项目进度。定期召开总结会议，汇报每周、每月的施工进展，说明存在的问题以及应对方案。介绍下周、下月的工作计划、重点、难点，并提前进行协商处理。重点对施工现场进行指挥调度，确保工期、合理安排。保证建筑材料的充足供应，提前提交设备材料使用计划，保证预留足够的材料、设备采购周期。2）强化技术管理对施工现场施工人员的施工技术进行规范管理，样按照工程建设质量保证开展施工。保证建筑材料的使用符合国家安全标准，妥善安放工程设备与材料。提升施工风险防控水平，对施工中可能出现的各类风险进行预估与评价，并提前设定风险应对措施与施工技术应对方案，如出现施工技术问题及时处理。
3.4整体进度计划管理
对EPC项目整体进度进行计划管理对于保障EPC项目顺利完成有着重要的积极作用，具体整体进度计划管理工作包括以下措施：1）进度动态实时监测在EPC项目的不同阶段中，需要派设专人进度进行检查管理。定期对项目进度情况进行上级汇报，每周对进度情况进行汇总，每月对所有项目进展进行总结[8]。通过每周汇报、制定进度跟踪表格、举行工作进度报告会等方式来对进度进行动态实时监测。2）进度偏差管控EPC项目中不同阶段的管理者需要管控各自进度情况，项目经理则需要管控全局。如出现偏差要及时上报，一同协商解决。建立健全的沟通应急体系，持续地监测EPC项目中可能出现的任何问题，并及时进行信息反馈。
4结语
EPC项目进度计划管理能够保证EPC项目顺利实现工期目标。对EPC项目的设计、采购、施工等工作进行进度计划管理能够加快工程进度、缩短建设工期，对EPC项目顺利开展有着重要的现实意义。
参考文献：
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电厂汇报材料范文6
【关键词】海外项目；EPC总承包；质量管理
1引言
随着“一带一路”倡议的提出，我国越来越多的电力能源企业活跃在国际电力工程建设的舞台上。当前，我国相关企业仍以传统EPC工程总承包为主的模式参与国际竞争，如何创新地发展和完善EPC管理模式是适应新时期的国际市场竞争的重要保证。因此，要在国际市场的激烈竞争中立于不败之地，各EPC总承包企业应重视如何优化项目质量管理流程，建立精细化管理制度。通过借鉴并吸收国际先进企业的管理模式，创建适应自身的项目管理办法，发挥我国企业的灵活优势，提升企业综合竞争力。
2电力工程项目管理的相关内容
电力工程项目是以形成大型发电设施固定资产为目标的一次性系统工作，如火电、水电、核电和新能源电站、电网等，即与电能的生产、输送、分配有关的工程。项目的主要内容包括：前期可行性研究、勘察设计、设备和材料采购、土建安装施工、调试运行、竣工验收和项目移交等。在电力工程项目管理过程中，管理人员需要从质量、安全、进度和成本等多角度进行控制。
3海外EPC总承包电力工程项目管理特点
3.1持续时间长
一般来说，海外EPC总承包电力工程项目的执行时间较国内同等级项目的执行时间长，且项目的合同金额多以美元计价，付款时间被拉长，需要承包商对设计、施工、安装、运输等各环节的人员进行合理调配和管理，将项目的成本和进度控制在合理的范围内，减少因时间带来的汇率，业主索赔等风险[1]。
3.2实施风险大
海外EPC总承包电力工程项目包括图纸设计、设备采购、安装施工等环节，且都存在不确定风险，使项目管理具有一定的复杂性。由于海外各国对工程项目采用的执行标准往往与国标存在差异，这就需要承包方对设计图纸进行转化，以满足政府和业主的审批要求。同时，设备的生产和出厂验收标准要得到相关认证。这些工作无疑会增加时间、人力和财力成本以及工作难度的提高，是工程执行过程中需要关注的问题。
4海外电力工程EPC总承包项目中的风险
4.1经济风险
首先，通货膨胀率的改变会对项目所在国的物价带来一定的影响，尤其是固定资产、人工和材料的价格，导致企业的建设成本有所增加，严重时还会出现实际费用高于成本的问题。其次，海外电力工程项目普遍分布在发展中国家、欠发达国家和地区，这些国家和地区往往会实行严格的外汇管制，使承包商无法将海外工程项目中获取的利润转回国内，且需要缴纳较高的手续费用。最后，海外电力工程项目的设备普遍是在国内进行采购，受汇率变化的影响，尤其是外币的大量贬值，使设备材料采购成本越来越高，承包商的利润不断降低，进而出现亏损。
4.2法律和税务风险
相关企业往往缺乏对项目所在国的税务制度、税种、税率和优惠政策的了解，极易出现成本核算、金额计算不完善的问题，使工程项目面临偷税漏税风险，造成成本核算不足的问题。同时，对项目所在国的劳工法等相关法律法规要进行提前调研，以免在劳工的雇佣和解聘过程中发生财务和法律纠纷，给项目执行和企业信誉带来不良影响。
4.3自然风险
海外电力EPC总承包项目的工程范围较大，建设时间长，参与工程建设的供应商和分包商来自不同的国家和地区，项目极易遭受各种自然灾害，会出现延迟交货等问题，延误工程项目的施工工期。
5海外电力EPC总承包项目质量的影响因素
5.1人员因素
在电力工程建设过程中，人员的工作能力和素质往往在很大程度上影响着工程建设的整体质量，这就要求工程建设的各个参与人员都具有较高的专业水平、决策能力、管理组织能力和职业道德素质，确保工程规划和决策的合理性，使设计满足相关性能的需求，提升工程建设的整体施工质量，为电力工程施工的顺利进行提供基础保障。
5.2工程建设环境
海外电力EPC总承包项目质量管理中的建设环境指的是工程技术条件和施工管理环境，如工程地质、水文、气象、施工环境等多方面的内容，技术人员应加强对环境的管理，为质量控制工作的顺利实施提供保障。
6海外电力EPC总承包项目质量管理的优化措施
6.1加强对过程资料的管理
在海外电力EPC总承包项目质量管理过程中，管理人员需要明确EPC项目的合同要求、项目管理模式、项目所在地区的文化特点等内容，这些内容对过程资源提出了不同的要求。海外电力EPC总承包项目的基本要求是确保过程质量资料分类的科学性和完善性以及各项资源的规范性和易检索性。在海外电力EPC总承包项目中，过程资源的管理质量为整个项目的评价和考核、工程承包企业和分包商的验工计价、支付和索赔提供了基础保障，是海外型工程质量管理的关键内容。
6.2注重海外电力EPC总承包项目各个环节的管理
6.2.1设计环节
首先，要核实项目的图纸和数据，确保其满足采购合同中技术附件里的相关要求；其次，确保项目的图纸和数据接口满足相关要求；最后，分析项目图纸和数据与电厂实际设计中存在的矛盾，在审核结束后，专业人员应对各项审核意见进行汇总，根据实际情况更改项目的图纸和数据。
6.2.2采购环节
采购过程中的质量管理内容是供应商资格评定和实施检验试验计划。现阶段，很多海外大型工程企业已建立了合格的供应商数据库，并根据实际情况保持名单的定期维护和更新。同时，企业应严格把关设备，制造监督和出厂性能试验中，重要设备如锅炉、汽机等设置驻厂建造，严格监督生产进度和生产质量，定期向总承包方负责人汇报，监督并审核各项设备的实际情况以及性能试验和出厂检验等。
6.2.3施工环节
施工质量计划管理包括检验试验计划、培训阶段、相关监督工作、项目竣工移交等内容。管理人员需要根据项目质量目标，编制详细的质量计划，制定合理的质量管理实施方案。
7结语
综上所述，海外电力EPC总承包项目建设中面临着很多风险，极易受到各种不利因素的影响，这就需要承包商加强对电力工程设备材料采购、项目施工、试运行等各个环节的管理，有效地提升海外电力EPC总承包项目的质量。
【参考文献】
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［关键词］EPC；总承包；设计管理
1项目概述
本次拟封闭的煤场总长度约为262米，最宽处约为135米。其中，南煤场东西走向长度约为262米，南北走向宽度约46米，设计储煤量约7万吨。北煤场为不规则长方形，东西走向长度约为262米，南北走向宽度约55～70米，设计储煤量约11万吨。两煤场中间安装有一台斗轮堆取料机，配合1条东西布置的皮带机进行堆、取料作业。煤场封闭设置为单跨两排支柱，跨度约135米（120米）。上部封闭采用钢结构预应力管桁架结构，单层镀铝锌压型钢板封闭，基础采用桩承台基础，地基处理拟采用泥浆护壁灌注桩，考虑挡煤墙与网架基础一体设计。设计堆取料机顶处最低标高不小于30米。本次煤场封闭高度为：封闭边柱每边向内20米、中间宽度范围内净空高度不低于33米。配套建设电气、照明、消防、通风、抑尘、道路等附属工程。根据EPC项目总承包技术协议要求：煤场封闭改造后，不影响储煤量；不影响推煤方式运行和维护操作；应满足防风、抑尘的环保要求；应满足通风、消防、防爆、环保等规范要求。煤场封闭改造工程项目的实施期间，不得影响现有煤场卸煤、输煤系统的正常运行。工作范围包括工程的勘察设计、制造、供货、安装、项目管理、设计联络、土建及安装施工、消缺、竣工验收、竣工资料的最终交付等所有工作，也包括运行及维护的培训。其中，设计阶段分为基本设计阶段和详细设计阶段。基本设计包括施工图方案设计；详细设计包括拆改设计、施工图设计、设备及材料采购技术规范编制、施工图预算、竣工图编制等和现场工代、设计联络等有关技术服务。
2设计管理原则
设计分三个阶段，即初步设计、施工图设计、竣工图设计阶段。本项目设计以业主的招标文件为依据，满足业主方需求为主要原则。在初步设计阶段，设计方案直接制约了项目工程费用，如：不同的结构体系、地基处理及桩基型式、挡煤墙结构、检修马道、主体材质等，将对整个工程造价、现场施工组织产生巨大影响。主要设备选型方案、安全防护等级、材料的特殊要求等也直接影响项目投资、设备材料采购，甚至对项目的运营成本也将产生比较大的影响。初步设计完成后，原则上必须由第三方评审机构评审后方可执行，或由业主方组织专题评审会，业主方、总包方等确认初步设计方案后执行。初步设计要充分考虑设计方案的技术先进性和总体进度要求，对设计技术变更的次数进行限制，对设计合理性提出更高要求，以降低方案变更的风险，使EPC项目达到安全、可靠、经济、适用、美观的综合要求。设计管理要实行全过程管理的原则，管理的时间节点越提前对总包方的风险越低，对业主方的需求了解越详细具体。
3本项目设计管理体系
3．1强化设计成本意识，确保设计图纸质量
在EPC工程总承包中，设计人员的成本意识显得非常重要，设计质量的好坏决定施工过程的图纸变更、工程质量、工程造价，是项目成败的关键环节。确保设计质量，首先要在初步设计阶段组织现场踏勘，具体方案中，对EPC工程总承包合同中的所有设计内容均有所描述，确保内容全面、完整、准确，尽量避免出现缺漏项。其次要在满足业主要求、满足相关行业规范，保证方案可行性和合理性的前提下，将材料用量、设备选型达到相关要求即可，不必要盲目追求极高配置。另外，还要提高各阶段设计文件的深度，从而达到将成本降低，优化设计的目标。进入施工图阶段，各专业设计的范围要进行明确，各专业设计图纸必须经过专业内部校核审核、审定的流程，互提资料各专业之间图纸会审、会签流程。重大项目的校审最好能让有经验的施工管理者参与进来。并不定期由设计总负责人组织召开专题设计评审会，以保证各专业施工图纸的质量。本项目在启动后，总包方组织过各专业现场踏勘、收集资料、设计联络会、各个专业图纸会审。在初步设计阶段就列出了各专业的施工图纸目录，并要求设计总负责人在每周一定时汇报一周的工作内容，及时反馈需要公司或部门协调的主要问题。本项目在施工过程中紧张有序地进行，无重大问题发生。
3．2确保设计进度满足项目总体进度的要求
EPC工程总承包的特点之一就是设计同采购、施工的融合、交叉，为了保证整体进度，顺利推进设计进度是整体进度的基础和保证。前期设计方案和技术规范书的准确性制约着采购进度，也能有效避免因采购流程长而导致设备供货周期延长。首先，要根据施工的顺序，一般是土建—设备—调试，确定采购的顺序；其次，有时会出现设备资料不确定影响土建施工的情况，这个时候就需要先确定主要设备的选型，提出技术规范书，进行设备采购。如本项目的主要设备有消防水泵、消防炮等，前期若不能确定主要设备选型，就在一定程度上影响泵房的土建设计、消防炮的安装平台设计等；工程中最后施工的，一般也是最后采购，从以往经验来看，过早的采购电气和控制设备以及线缆并不是很合理，在设备提资完成后，再进行采购比较稳妥，漏采或错采的情况也会减少。设计文件的施工可行性直接制约现场施工进度计划，有经验的工程管理人员，应该尽早参与到工程设计中，把施工经验融入设计中，可以避免返工和设计变更，从而满足项目总体进度的要求。因此，编制设计进度时，要充分考虑采购、施工相互交叉的影响，给设计进度计划留有一定的余量，避免因设计周期太短而造成设计质量降低、错误多，影响采购进度、制约施工进度、增加工程造价。
3．3加强设计人员综合能力培养
要提高EPC项目设计水平，必须要培养综合能力强的人员，具备一些类似项目的经验。设计人员要转变原有设计观念，创新思维模式，在掌握专业设计能力的同时，加强各专业之间密切配合，学习造价、采购、施工等相关知识，不断积累现场施工经验。保持传统的老人带新人，同时专业内部之间也要加强沟通交流，吸取以往项目经验，弥补不足，并在后续项目中不断改进和设计优化。在提高了设计人员能力水平的同时，也要考虑到设计人员辛苦的付出，也许与所得并不匹配。近年来由于设计费低，造成人才损失，影响设计进度的情况也有发生。因此要建立公平合理的薪酬考核机制。
3．4逐步建立符合EPC项目的设计管理体系
EPC项目设计管理由设计总负责人总体协调和指挥，使设计能充分发挥其龙头作用，更好地为EPC工程总承包项目服务。本项目的设计管理工作是从项目的初步设计阶段开始的，此时已进入了项目实施阶段。每个项目招标时业主方的需求有差异，因此，设计管理方面也要遵循以满足业主方要求为主要原则。目前，该电厂的煤场封闭改造EPC项目已进入后期阶段，本企业对这个阶段的设计管理也进行了准备和梳理。在项目的后期，完成工程竣工文件的准备和审核是EPC总承包项目设计管理的重点。这个阶段需要与各主管部门的对接，以获得应取得的技术性审查的通过。设计方各专业提交的技术资料应满足功能完整、符合行业规范的要求，以保证项目的顺利竣工验收、并移交。一个好的设计管理体系，应具备以下几点：①实行全过程管理，提高设计过程控制能力；②对一些关键环节（如采购、施工分包等），要融入设计管理中；③动态监管由设计变更引起的工程造价变动情况，及时控制不合理变更。
4项目经验
目前煤场封闭EPC项目普遍存在前期可研阶段的方案深度不够，地质勘查报告可能时间比较久远，原有厂区地下构筑物现状复杂的问题。此阶段钢结构形式设计、辅助构筑物位置等的定位仅仅是初步的，主要设备规格型号等均为前期估算，因此以可研阶段的设计方案作为技术协议的依据，将可能在项目实施中出现不可避免的变更而增加成本，造成潜在的风险，且难于获得业主方补偿。因此，要充分重视基于可研阶段方案后续的初步设计阶段方案的技术合理性。初步设计阶段启动前一定要进行现场踏勘，收集现有资料。在初步设计工作完成后，一般由业主组织专家对初步设计及优化方案进行技术审查，提出审查意见。修改并通过专家审查后，可以开展施工图设计。施工图设计阶段，按流程完成全部校核、审核、审定手续后，如施工现场提出技术变更，设计总负责人要与项目经理及时沟通，确实不满足现场要求需要变更时，再履行变更手续。竣工图阶段，再完成最终的技术资料。虽然说，设计质量与设计进度的是两个矛盾点，但是总承包企业在这个矛盾点上有其先天优势，即设计中心、采购部门、工程部门的紧密配合。设计中心对施工图质量严格控制，进度能够得到很好的保证。
5结语
虽然设计费在EPC项目总投资中的比重很小（一般在3％~5％），但约60％的工程费用是依据设计施工图所确定的工作量确定的，故工程设计的成果直接影响着项目投资，因此对设计提出更高要求。发挥技术管理在项目执行中作用是合理降低EPC项目成本，保证安全、质量的关键。
主要参考文献
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电厂汇报材料范文8
1.以教师为主导。在实施项目教学时，老师必须完成教学的整体设计和各个教学单元的设计。首先，教师要为学生创设制造企业、商贸流通企业等不同的业务环境，让学生学会运用已掌握的理论知识、电子信息处理技术和网络信息资源。其次，按相同任务把全班分成六个由七人组成的学习小组，分工协作，有人归集审核材料的收发凭证，有人根据考勤记录归集审核人工工资福利的结算和发放，有专人负责辅助生产费用的统计计算的分配工作，还有制造费用的归集整理以及分配表的编制。任务完成后，引导小组成员之间讨论、交流各自的感想，训练小组成员团结协作的意识和能力，最后，由教师评价各小组的工作成果。
2.以学生为主体。在实施项目教学时，教师要引导学生回顾先前所学的材料采购成本及有关业务的会计处理方法，思考与现今所学的成本核算的联系，激发学生参与意识。启发学生对生活和学习中使用的各种物品成本信息的探索，让每个学生发挥主观能动性和创新思维，主动解析身边每一件商品的成本构成。注意，无论是课上还是课后，学生都是学习的主体，这一点是毋庸置疑的。
3.以任务为载体。成本核算的整体教学设计把整个制造企业的成本核算分为几个工作任务。第一，初识企业生产流程和成本核算；第二，成本核算的基础工作准备：人员队伍、应用软件、账簿资料；第三，不同企业、要素费用的归集和分配方法训练；第四，企业选定适合企业生产工艺特点、管理要求的成本计算方法及费用的划分。第五，一种或几种成本计算方法的独立和结合使用；第六，成本报表的编制和成本分析。项目开发过程中，应重视项目的独立、完整和可操作性,项目任务内容需包含新知识技能的拓展和构建，及新旧知识技能后续和前置的关系,以助于学生技能的提高。
4.评价方式多元。传统的成本会计试卷采用闭卷笔试，一张试卷的分数作为评价学生学习好坏的唯一依据。而职业教育理念提倡基于工作过程的项目设计：工作过程导向即为完成工作目标而采取的一系列行为逻辑结构的一种管理学思想。企业成本核算中，以工作流程和流程的具体化实施为导向的管理思想、方法、技术集成为工作过程导向体系。基于完整工作链条的项目教学也需要更为科学的多元化的评价方式。在评价主体上，改变任课老师一人说了算，可以采取学生自评、同学互评、教师评价，甚至邀请实践专家来现场测评等各种因素各占一定权重的综合评价，对学生的动手实践技能、知识掌握、可持续拓展能力做出更科学的评价。
二、项目教学法在成本会计教学中的应用实践
下面以“成本会计实务”中适合大量大批单步骤的发电采掘业的品种法为例，说明项目教学法的基本操作流程。
1.教师明确学习任务和工作目标。发给学生需要处理的信息：能信发电厂属于单步骤生产的发电企业，归集的各种料工费耗费的原始凭证，要求品种法开设基本生产明细账，归集分配料机物工费耗费，计算2013年12月的发电总成本和每度电的单位成本，进行相关的账务处理。并提出要求：根据从生产车间收集的料工费耗费的原始凭证，以及已经学习的成本核算理论知识，学会编制发电厂的成本计算单表并进行相关的账务处理。最后，分析评价每组学生的任务完成情况。
2.让学生分组讨论。将学生分成5组，每组5人，教师引导学生根据能信发电厂2013年10月基本生产车间和辅助生产车间的料工费归集的原始单证，谈论分析下列问题：第一，按照受益多负担多的原则，哪些费用应该归集在基本生产明细账，哪些应该归入辅助生产车间的明细账上？第二，集体讨论明确归属的料工费，最好选用何种分配方法，理论依据是什么？第三，如何根据谁受益谁负担原则进行账务处理？第四，车间归集的费用与按计算的分配率分出去的费用有差额，如何调整？学生仔细阅读体会相关理论部分，即品种法的特点：成本计算期与生产周期、会计报告期三者的关系如何？分析确定给出的信息资料应该分别归集基本和辅助生产车间，小组成员开展讨论，总结其理论根据并延伸拓展出新知识，大量大批单步骤的发电企业不需要将费用在完工产品和在产品之间分配，生产费用全部由完工产品负担。
3.教师巡视各小组的任务完成进度，给学生必要及时的指导。任务完成后，各小组选派一名代表向全班介绍其工作任务完成的过程，展示本小组的学习成果。教师评价各小组的工作成果，指出优点和不足，筛选给出更好的处理问题方法。以上项目教学的完整实施，学生既学会了品种法的理论知识，也掌握了采掘发电等大量大批单步骤的生产企业的成本核算，重要的是熟练掌握如何选取有效的编制归集和分配费用的方法，在融洽的学习气氛中既巩固了相关知识技能，也体会到团结协作的工作乐趣，为毕业后快速适应企业的会计实践奠定坚实的基础。采用项目教学法有以下优点：能让学生主动参与完成任务的过程并承担一定角色，有助于提高学生分析问题、解决问题的能力，提高课堂的教学质量和学习效果，强调学生的主动参与意识，强调教学过程的评价和信息及时反馈，缩短学生完成纠正错误信息的时间，锻炼学生自我学习和持续学习的拓展能力。
三、实施项目教学法的几个关键点
1.设计符合工作过程的任务。设计便于完成的好项目任务是项目实施的基础环节，教师应根据对中小制造业的行业调查，认准会计工作岗位的能力需求。将学习内容归纳几个学习领域，再转换为几个学习情景，根据工作过程因素确定几个典型的工作任务。以任务为载体，实施项目教学（如下表所示）。设计一个好的项目要以职业能力为目标，理论知识“必需够用”为度，有机裁取教学内容，注意把各个知识点串联起来。设计时要考虑项目的可操作、可验证性，考虑可动用的实习设备和应用软件。全真模拟的实际的会计工作环境。要准确估计学生操作的难易度和学生已有知识的掌握程度，让项目完成具备一定的难度，学生通过项目掌握新知识，新技能。项目完成后，应立即进行教师评价、学生自评和互评。
2.做好完成任务的技术物质准备。实施分组教学是项目教学的常规做法，也是会计工作分岗定责的的需要。分组可以由学生自愿结合，教师也可根据学生的特点进行分组，以5~6人为一组，选出组长，并赋予组长相应的职责、恰当的权限，要求他们采用企业成本核算的工作流程，带领全体成员一起完成项目任务，从而培养学生的团队协作意识。
3.讲解新知识难点，演示新技能的操作要领。传统教学中，教师是知识的传授者，课堂氛围的控制者，沿袭着复习上次所学，引出新知识讲解，应用新知识解决课后习题的三部曲；而项目教学法强调让学生在合作完成项目的过程中发现问题、解决问题，提高工作技能。因此，项目教学法不只是对重点、难点内容的讲解和操练，更应强调情景性描述，最好是通过演示完成典型的工作任务，对学生进行现场指导，这样直观的演示更有利于学生熟悉工作过程。（本文来自于《教育与职业》杂志。《教育与职业》杂志简介详见。）
4.教师的指导、引导要随时随地。简单易行的工作任务，教师只需告知学生任务要求，由学生自己采取恰当的工作步骤去完成。复杂难做的工作任务，教师发给学生相关资料，并解释工作环节，以及可能出现的异常情况，甚至可能受到的伤害等。教师应及时巡视工作现场，适当提醒学生完成任务的顺序，避免学生浪费宝贵的实践操作时间。学生遇到困难时，教师更应及时给予指导，但要斟酌现场指导的火候和时机，不能事无巨细，应留给学生独立思考的时间和空间。另外，针对不同层次的学生，教师指导的深度要有所不同。项目教学法的根本宗旨是让学生自己分析问题、解决问题，从而培养学生的创新能力。教师可以为学生提供解决问题的方向、思路，以及相关的书籍、网站等信息资源，让学生主动收集信息，学习新知识，完成自我探索、自我学习等职业素养的培养。
