保险企业全面预算管理浅谈

2022-09-21 16:46:34 来源:写作指导

摘要:十四五开局之年,我国保险行业进入到高质量发展阶段,市场主体日益丰富,行业竞争日益加剧。如何在竞争中立于不败之地,在发展中稳中求进,是保险企业目前急需解决的重大问题。科学合理的全面预算管理是保险企业稳健发展、智慧经营的有力抓手,是降低企业成本的重要保障。本文主要对保险企业在全面预算管理中存在的问题进行分析,并提出解决思路。

关键词:保险公司;全面预算管理;内部控制;绩效考核

保险行业是经营“风险”的特殊行业,其最大的特殊性在于,保险成本的发生与收入补偿的顺序与一般行业相反,利润具有很强的预计性。因此,为了充分保证企业战略落地,发挥业务经营和资源配置的导向作用,合理地安排运用各项资金,在保证保险企业偿付能力的前提下获取更高的利润,全面预算管理显得尤为重要,其管理水平的高低直接影响着企业的经济效益、经营成果、竞争能力和发展前景,在一定程度上决定着其前途和命运。

一、保险企业全面预算管理概述

(一)保险企业全面预算管理的概念

预算管理是指以企业发展战略目标为导向,通过全面预测未来发展期间内的经营活动和预期财务经营结果,进行科学的筹划,合理配置企业各项财务、经营、投资等资源,并在执行过程中进行动态监督和及时分析,对执行结果进行阶段性评价,并不断修正预算或调整经营战略,用来指导企业经营活动,进而推动实现企业发展战略目标的管理活动。保险企业全面预算管理是指站在企业中长期发展战略或短期发展战略角度多层次考虑,综合考量当地经济发展情况、保险行业发展趋势等,充分发挥为管理层提供事前、事中、事后监控职能,对公司经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预算和筹划,不断优化财务、业务等资源配置,制定对应的绩效考核评价体系,通过全员参与、全过程控制和全面考核评价等预算管理手段,及时分析在经营活动中预算执行结果的差距,发现问题并采取解决措施,最终达到企业规模与效益的有机统一,确保公司战略达成的最终目标。

(二)保险企业全面预算管理的工作内容

保险企业全面预算管理工作包括年度预算编制、预算执行和控制、年度预算调整、预算考核评价和中长期滚动预测等内容。年度预算、预算调整和业绩考核按照会计年度编制,预算期为每年1月1日至12月31日,也可根据企业实际管理需要,编制月度、季度预算。保险企业年度预算编制内容,一般应包括经营预算、固定支出预算、现金流量预算和资源配置方案。财务预算考核评价主要包括以下四类指标,一是发展类指标,包括保费收入、分险种保费收入等,二是效益类指标,包括综合成本率、净利润等,三是管理类指标,包括队伍建设等,四是综合类指标,包括车险续保率、综合金融指标等。围绕以上指标的综合管理结果,就可以反映出一个企业全面的发展状态。

(三)保险企业全面预算管理的意义

1.有利于提高企业在市场中的竞争力

2021年以来,我国经济发展依然韧性十足,保险行业整体运行稳健,互联网保险企业发展较快,外资保险机构也快速进入中国市场,民众保险意识增强,国家实施一系列有效的财政、货币政策以及逆周期调控政策,为保险行业在产品纵深领域带来了发展机遇,使保险行业在助力社会治理现代化、服务社会发展方面将有更广阔的发展空间。因此,尽快捕捉到市场发展趋势和行业动态,并以此为公司发展导向,合理编制企业年度预算,科学分配、调度有效资源,将有助于提升企业在市场中的核心竞争力。

2.有利于提升企业的经营效益

近年来,保险主体增多,市场竞争策略调整节奏加快,这就考验各经营主体在价格、费用、成本管控方面智慧经营。自2020年9月商车综改以来,保险企业承担的社会责任加大,在保费充足度下降和赔款支出上升的双重压力下,保险主体经营难度相对增大,因此,有效地利用全面预算管理在事前、事中、事后的监控职能,能立足于行业发展和企业经营实际,以经营预算、财务预算和资源配置为抓手,推动企业实现成本可控,效益经营的目标。

3.有利于推进部门之间的协同发展

随着国民消费水平的不断升级,保险行业生态格局正在不断演进,参与者更加丰富,市场主体布局保险领域涉及范围更加广泛,这就需要部门在协同发展方面做到资源共享,信息及时有效,全面预算管理在制定、执行和分析的不同阶段,会充分结合各级机构、各条线的专业职能意见和建议,有针对性地进行预算调整,充分发挥了预算在协同发展中的促进作用,有助于部门间沟通协作,共同成长。

4.有利于完善企业内部控制要求

在复杂多变的经济发展环境下,在全面对标行业监管规定和企业内部控制工作要求下,只有压紧压实一道防线主体责任,才能对经营管理中存在的风险实行有效防范和控制。科学可行的全面预算管理在绩效考核评价体系制定上,充分发挥纠错功能,在声誉风险管理、合规经营方面、反洗钱方面、信息报送方面等均有防范措施和及时预警,在不断优化完善绩效考核的过程中,引导企业不断完善内部控制要求。

二、保险企业全面预算管理的现状及存在的问题

(一)基层公司对预算管理工作重视度不够

我国保险企业在层级设置上多数以总-分-中支-支公司级别为管理模式,在预算管理方面基本上是总部制定全年预算管理各项指标后,各层级公司参照执行。在激烈的市场竞争中,总部决策层虽然依据行业发展趋势和公司发展战略制定年度的各项预算管理目标,但各层级公司在“一盘棋”发展思想战略落实上,重视度不够,认识不充分,理解不到位,过于重视保费收入的增幅、市场份额的变化,没有站在契合当地市场行情、目前公司发展症结所在的角度,制定预算管理实施补充细则,没有做到因地制宜地调配各项资源优势。

(二)预算编制耗时较长

保险企业全面预算管理编制涉及多个部门协同工作,如战略企划部要制定企业发展战略,市场部要研判保险行业未来的发展走向,销售部门要核定已有企业和预计新增企业的经营成本,人力资源部要确保本年度人才的引进,层级公司之间要反复沟通,多层上报后汇总,因此,在年度预算的编制上会耗时较长,有的企业当年预算计划要到年度中旬甚至7、8月才能公布最终预算,这就导致企业在年初发展没有计划,在没有明确的预算指标指引下,有经验有发展思路的企业会参按照上年度的发展情况,自行合理安排发展方向和费用支出,没有经验的企业就会错失许多发展良机。

(三)预算的绩效考核制度不完善

保险企业均认识到绩效考核评价机制的重要性,在月度、季度、年度等关键节点对现阶段发展进行分析、考评,可以预估企业的经营效益。但绩效考核体系在制定细则上还有待于完善,如在制定当年保费任务时,既想要保证量的较快增长,又想有保持质的稳步提升,但未能参考企业历史数据,或者在参考历史数据时忽略了监管政策,导致保费收入计划不切实际。再者随着企业的经营发展,一些预算编制方法和所使用的假设都在发生变化,预算管理指标未能与年初制定的预算数据相匹配,这会造成企业管理失衡。

(四)预算执行力度有待加强

保险企业在预算管理上是以效益提升作为发展的硬约束,但在实际执行过程中会存在管控不到位现象,难以发挥预算管理的预期效果。例如,在重点费用管控方面存在通过报销虚列费用、套取资金问题,日常管理行政费用存在铺张浪费,费用制度管理存在执行不到位现象。这些现象的存在,一方面突破了企业发展合法合规经营底线,另一方面打乱了企业资源配置机制,弱化了内部考核激励导向作用。

(五)财务人员的综合素质有待提高

保险行业从业人员数量多并且流动性大,入职门槛较低,导致各级企业财务人员素质参差不齐。虽然近年在高质量发展的要求下,对保险从业人员的学历、专业、年龄等都有一定要求,但在执行财务预算管理过程中,有的基层财务人员不能及时了解公司发展计划,不了解保险企业业务操作流程,对财务预算管理理解不透彻,无法系统地全面地执行财务预算管理办法,没有站在为领导层提供辅助决策的角度考虑问题,没有在数据的罗列关系中敏锐地捕捉到经营中的痛点,并及时提出改进措施。

三、保险企业全面预算管理问题的解决思路

(一)在认知上高度重视预算管理的必要性

公司管理决策层人员是推动全面预算管理有效实施的动力源泉,是能把自身发展战略和管理行动转化成各项工作实施细则的重要引领者,要让其加深对预算管理的理解,认识到不能一味追求保费规模而忽略企业长远发展,在制定执行总、分、中支公司的预算编制上,要基于公司发展实际,充分考虑行业及市场主要竞争对手对标要求,充分领悟上级公司下发的年度预算纲要与编制指引,结合企业预算年度销售政策及策略、重大财务收支事项,参考以前年度预算实际执行情况,科学、合理地安排成本费用支出标准和相关定额,在新机构设立时做好经营和盈利预测规划等,只有在思想上高度重视预算管理的科学性、合理性,才能保证公司战略规划落地实施。

(二)强化预算编制的关键节点

年度预算编制应细化编制流程及时间节点,每年第三季度应启动次年预案编制方案工作,各预算参与部门应提前部署,明确各部门预算编制假设,整理本部门经验数据和同业预测数据,制定并下发预算编制指导性文件,预算实行归口管理,各预算单位预算管理事项均应在形成内部统一意见后,由各预算单位的预算管理归口部门统一报送和批复,避免出现非预算归口部门报送、批复或多个部门的交叉流转。每年11月组织审核预算方案,并完成预算分解工作,次年1月以正式文件形式,将下达的年度预算和绩效考核方案及时下发到位。预算方案的编制及审批应遵循自上而下和自下而上相结合的原则,充分沟通、逐级审批、分级编制、逐级汇总。

(三)完善预算考核制度

全面预算管理中的绩效考核体系,是推动企业发展战略落地实施的重要抓手,它能提高企业在价值、效益、增速、品质等方面的市场对标竞争力,还能充分发挥资源配置的杠杆作用。

1.在预算考核方案制定上

不论是制定总公司的绩效考核方案,还是分公司或中支公司方案,都应该遵循事权在前的原则,即涉及公司发展战略、业务经营、专项投入等具体事项,各层级公司应对事项的可行性、落地方案、目标结果提出明确意见,在此基础上再规划事项预算。在制定绩效考核上,不同层级公司应遵循上级公司的方案,结合当地经济发展特点,细化或分解考核指标,确保公司整体高质量发展。

2.在预算考核方案实施上

各层级公司应建立预算执行定期检视机制,首先按照总公司预算批复将预算指标层层分解、落实到各预算单位,同时明确责任主体。其次预算一经批准下达,总、分公司会应对各预算单位的预算执行过程进行持续评估,综合运用定性定量分析、实地调查研究以及年度预算审计等方法实施监督管理。

3.在预算考核分析上

预算分析包括定期执行分析、不定期专题分析。定期执行分析根据年度预算和业绩考核方案指标维度,就预算达成进度、同比变化情况、对标竞争态势以及预算执行差异原因,按照季度或者月度进行分析,并提出下一步拟采取的改进措施。不定期专题分析根据总公司管理需要,围绕一段时间内,某业务板块战略落实情况、市场竞争情况、资源投放效果等方面,有重点和有针对性地进行分析。除分析报告外,必要时,还可通过召开预算专题会议,全面掌握预算执行情况,研究解决存在的主要问题和相应政策措施,并下达预算提示函。

(四)充分发挥预算的主动管理职能

为确保企业内部渠道间、企业层级间的利益与公司整体战略目标相统一,各预算单位应运用压力传导机制,充分发挥预算主动管理职能。由于保险企业在成本管控中存在车行、重客、网销等渠道业务交叉,业务费用和保费收入归属不清晰,销售人员与非销售人员在成本分摊上过于粗放,销售费用的归属存在界定不明确,管理成本与收入不匹配等问题,在预算管理上,应主动根据问题归结,细分预算管理方面内容,比如针对车险与非车险两大类险种制定不同的综合成本率、综合赔付率等预算管理指标,在保费收入考核时,根据车型的优质与否制定保费折算系数,建立长效考核机制,当年亏损的企业,绩效考核评级影响到下一年进位等。

(五)不断完善费用管理体系

在推动保险企业高质量发展的进程中,需要举一反三,不断完善费用管理体系。严格按照费用列支规范要求,梳理日常费用管理中存在的漏洞,围绕排查发现的薄弱环节,针对业务层面、财务层面、信息技术层面等各项控制措施,认真分析可能引发费用管理问题产生的体制性障碍、机制性缺陷和制度性漏洞,通过完善制度、宣导培训、建立检查监督机制、优化费用配置、强化考核问责等方式,不断完善费用管理体系,抓好长效机制建设。

(六)提升财务人员的综合素质

财务人员在落实上级政策,执行财务监督,防范财务风险上有着不可替代的地位,在财务支持与保障、辅助经营管理决策、落实经营管理部署上起到决定性作用,因此,要不断提高财务人员的综合素质,首先,在源头把好关口,对招录人员的专业素质要有一定的考量,除了必须掌握财务基础知识能力以外,还要有较好的沟通学习能力。其次,定期开展财务管理知识方面的培训,组织学习最新的财会准则,税务新规等,不定期开展公司业务学习,了解业务流程,使财务人员在处理工作中能从源头发现并解决问题。最后,建立财务人员人才储备库,为公司发展不断充实后备力量。

四、结束语

全面预算管理是企业一项长久且系统性的管理工作,涉及范围广、内容多,需要各部门、各渠道加强部门协同,提高工作效率,相互配合。企业上至领导决策层下至部门员工,不仅要加强全面预算管理的意识,将预算管理工作落实到企业发展的各项经营环节中,更要通过绩效考核管理体系来促进执行力度与深度,有效发挥预算管理激励约束作用,引导企业持续加快高质量发展步伐,确保企业经营发展目标顺利达成。

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作者:程梅 单位:中国人寿财产保险股份有限公司武汉市中心支公司