2007年以来，各大国有银行以及股份制银行相继设置专门机构开拓市场。目前已有16家中外资银行在22个城市开设了超过150家私人银行机构，管理资产规模超过3万亿元。虽然私人银行业务在短时间内实现了跨越式增长，形成了一定市场规模，但尚未真正建立起普遍认可的发展模式。整体而言，私人银行四年来的发展和探索证明照搬西方模式、一步到位的想法不适用于中国。 行业整体发展远未成熟 与其他新兴业务一样，国内银行对私人银行业务都倾注了极大热情，市场规模快速扩展。但由于内、外部的原因，目前还没有一家私人银行从本质上达到发展的成熟阶段。经营模式缺乏明显创新，产品和服务与传统零售银行业务相比没有明显区别，私人银行仍徘徊于贵宾理财模式和网点贵族化的阶段，这也造成私人银行部门与零售网点存在利益冲突，导致基层对私人银行业务存在疑虑。此外，各家银行间的产品和服务同质化，使得市场竞争仍处于较低层次，仅靠有限的产品或营销活动将客户的资金从同业中挖掘过来，客户的忠诚度较低，资金波动极大，高端客户流失率高，竞争演变为抢客户的高成本争夺战。这些问题具体表现在以下几个方面。 客户需求与市场体系的矛盾 中国金融市场尚处于成长阶段，分业经营的金融模式导致各类金融机构在各自的领域中相对独立发展，形成自身优势。 其中，中资商业银行的优势在于强大的品牌影响、客户资源和渠道网络；外资银行的优势在于悠久的历史和全球化的服务体系；证券和基金公司的优势在于资产管理能力强。各类金融机构精于所长，但都无法独立有效地满足高端客户日益复杂的综合需求。 资源分配与业务定位的矛盾 笔者将这一矛盾视为远虑与近忧的博弈。私人银行的盈利周期较长，单一私人银行机构达到盈亏平衡通常需要6年以上的时间，在此之前经营者要投入大量的资源和精力去建立客户关系和搭建产品服务体系。国内银行虽然坐拥雄厚的客户基础，但私人银行业务实现正边际收益仍然需要很长时间。当前国内银行市场竞争激烈，业绩压力极大，各业务单元需要为自身发展积极争取资源。私人银行还处于业务发展初期，高度依赖行内的资源配置，因此如何确保稀缺资源能分配到私人银行业务，如何能够在近期指标和远期目标之间取得平衡，进而合理地分配资源，是每个市场参与者所面临的根本问题。 服务模式与银行传统管理体系的矛盾 多年来，以产品服务为主导的纵向管理体系在传统商业银行内已发展成型，如信贷部门管理信贷产品、银行卡部门负责银行卡业务，对单一客户的产品整合往往发生在服务链的末端。私人银行作为客户关系部门，需要站在客户角度，根据客户的需求，主动进行产品服务的组合配置，而不是视客户为单一产品或服务的购买者。这就要求建立一个由客户关系主导的内部管理体系，但这个过程不可能一蹴而就。 专业服务能力与客户需求的矛盾 我国高端客户理财理念偏保守，风险承受能力不强，加上低调的“藏富”氛围，影响了高端客户对私人银行业务的接受程度。国内私人银行尚处于发展初期，赢得客户的认知和信任是一个漫长的过程；而国内银行全方位、专业的理财能力还有所欠缺，远未达到使得客户能够放心地全权委托的程度。在目前多家中资银行提供“升级版”理财服务的基础上,私人银行需要进一步完善服务体系来传递最佳的客户体验。 市场化人才与薪酬体系的矛盾 从2007年至今，私人银行业务还处在投入阶段。虽然工商银行和招商银行已经宣布私人银行业务实现盈利，但盈利水平相较其他业务领域还微乎其微。在这样的情况下，以有竞争力的市场化薪酬来吸引市场上的优秀人才，对银行而言是一个巨大的挑战。私人银行的薪酬体系既要面对作为银行支柱性收入来源的业务部门的阻力，还要顾虑到在目前收入模式缺乏创新的条件下薪酬改革对整个成本体系的影响。所以，虽然各家银行都意识到人员能力与市场需求的差距，但在行动时仍心存顾虑，致使从业人员整体资历较浅、专业单一、经验不足，远远达不到对客户提供精细化服务的要求。 模式之争尚难定论无论是采取事业部制还是嵌入大零售发展的业务模式，无论是大型国有银行还是股份制银行，从业机构都在积极探索适合自身特点的私人银行业务发展模式和管理架构，努力走出一条具有中国特色的私人银行发展之路。笔者认为，影响经营模式选择的因素可能有以下几个方面。 客户基础 存量客户基础是私人银行经营模式的决定性因素之一。对于客户基础雄厚的大型银行，私人银行是潜力巨大的细分市场。调查显示，无论是否更青睐股份制银行或外资银行，大多数国内高端客户还是会保留一个国有银行账户，国有银行享有得天独厚的客户基础优势。因此对国有银行而言，私人银行与零售银行业务的结合极为重要，内部存量客户资产提升，也将成为主要的私人银行客户来源。同时，私人银行服务作为个人金融业务创新和实验的平台，也会转而推动传统业务发展。 对于客户基础相对薄弱的股份制银行或外资银行而言，事业部制的私人银行发展模式，可以快速建立起私人银行专属的差异化服务体系和品牌。差异化的定位可以成为与大型银行竞争的优势。 成本中心还是利润中心 将私人银行定位为成本中心，不与网点争利，可以最大限度地凝聚银行全行上下发展私人银行业务的合力，进而建立起一个涵盖私人银行、财富管理中心、理财中心、网点以及增值服务机构的客户服务网络。这有利于最大限度地利用银行的既有品牌优势和多年积累的客户基础，为业务发展创造一个宝贵的窗口期。但值得注意的是，这一模式同时也会成为未来向事业部制转型的阻碍。如果没有差异化产品服务作为支撑，将很难实现私人银行的真正独立。#p#分页标题#e# 定位为利润中心的私人银行，设定明确的盈利指标和方向，有利于在投入期固化资源配置，促进差异化产品服务平台的搭建，这也与事业部制的方向吻合。然而，现阶段私人银行的利润来源主要是产品销售收入，如何在以产品销售为导向的经营模式和建立长期、深入的客户关系之间取得平衡，是一个复杂的问题。目前很多银行采用双边记账的方法作为过渡。 网点与渠道 在国外，一般认为私人银行和传统零售银行业务相比，对物理渠道的依存度较低，但中国市场有自己的特点。首先，专属渠道有利于培养客户和从业人员的归属感和认同感；其次，专属渠道可以有效起到整合网点资源、组织差异化服务、提供私密场所、统一客户感受的作用。因此，渠道质量是当前中国私人银行的核心竞争力之一。目前各家银行的私人银行渠道主要搭建在经济发达、客户资源丰富、发展潜力大的一线城市，充分考虑了高端财富人群的地域分布特征。 虽然中国私人银行的物理渠道数量已超过150家，并还在快速增长，但仅占传统的银行网络渠道数量的千分之几，还无法有效满足高端客户对金融服务的需求。 为实现更高的服务覆盖率，私人银行与网点以及其他机构的合作显得尤为重要。此外，在物理渠道扩张之余，各家银行也非常关注私人银行服务和新兴电子渠道的结合，陆续推出了贵宾网上银行、专属客服呼叫中心，进一步提升服务水平。 此外，私人银行渠道建设也存在不同的方式。部分银行的私人银行渠道是独立机构，拥有自主经营的牌照和私密的营业空间，保证了客户的尊贵感受；部分银行是附行式的私人银行服务中心，依托传统网点开辟私人银行贵宾服务专区，建设效率高、成本低。 以市场需求为发展导向中国的私人银行正在经历从多模式初创向准事业部制过渡的阶段，市场和客户是业务发展的主要动力和决定性因素。 目前中国的高净值人士主要是第一代富人，即通常所说的创富人士。他们一般处于事业上升期或巅峰期，追求财富的安全与持续积累，个人财富正逐渐从企业财富中分离出来，财富分布从地方流向全国甚至全球，需求多元化，投资与消费并重。因此，当前我国私人银行业务正处于从客户识别到客户绑定的重要阶段。为推动业务持续发展，以下工作在笔者看来是重中之重。 建立以客户关系为中心的服务体系 私人银行定位于客户关系主导的高端综合服务渠道，是高端客户需求的发起者和终结者。私人银行服务客户的周期可长达几代人，短期收益绝不是私人银行业务的最终诉求。因此，私人银行必须把客户关系的建立和维护放在首位，打破产品销售主导的经营模式，从客户需求出发，为客户个人、家庭和事业提供一揽子的综合服务。 私人银行以资产管理和顾问咨询作为区别于零售网点的主要服务手段，而体现这种区别的关键是私人银行作为客观的资产管理者，能够为客户提供包含本机构内部和外部的产品和服务。私人银行不能成为单纯的产品销售终端，而是要有效地调查、发掘和引导客户需求，并及时将需求分析结果反馈到产品研发和服务机构，以形成前后互动的良性服务机制。 实现渠道整合 除商业银行背景的私人银行服务机构外，国内的证券、保险、信托和第三方理财机构也纷纷推出私人银行服务。不同背景的私人银行提供的服务内容和形式各有不同，应该形成一种合作与竞争共存的关系。私人银行客户的需求是综合性的，且越是高端的客户，需求就越复杂和多元，越希望得到“一站式”的服务。这就要求各机构互相合作、各展所长，专业上要分工、服务上要整合。 银行最有可能成为私人银行服务的整合者，这是因为银行的基础金融服务职能和渠道优势目前还不可能被其他金融服务机构所取代，同时还具有强大的品牌效应和专业能力。银行将通过与其他机构在各专业领域展开合作，为客户提供全方位的金融服务，这也有助于提高整个私人银行市场的效率。 做好人才培养 鉴于当前私人银行的业务发展还需要依赖于与本行内其他业务条线的良好合作，而人员交流是维系合作关系的最好手段。所以，在目前乃至将来相当长的一段时间内，国内商业银行的私人银行从业人员还将主要依靠内部培养。 但是，与高端客户的平等对话是私人银行“顾问式”服务的基础和前提，这就要求私人银行的从业人员具备与高端客户相匹配的宽阔视野和综合能力，熟悉公司治理、证券交易以及资本市场运作知识，通晓税务、法律和移民等基本政策。要达到上述要求，仅靠银行内部的人力资源是远远不够的，必须开放吸引各类优秀人才。 完善考核体系 考核就是利益分配。在资源有限的条件下，利益分配容易产生矛盾，只有把蛋糕做大才是解决矛盾的根本出路。私人银行的业务考核要区分不同的阶段，先期的首要目标是积累客户资源、培育客户关系，逐步形成规模效应，在此基础上才能追求利润创造。因此，对私人银行的考核，首先是对客户数量和管理资产规模的考核；在市场和经营模式逐步成熟、搭建起显著差异于传统零售业务的产品和服务平台后，才能以差别化服务所实现的收益作为利润考核的核心指标，从根本上保证私人银行业务的持续发展，建立可持续的私人银行盈利模式。 加强系统建设 私人银行服务应注重个性化，而个性化的服务要基于对客户关系的精细化管理，这就对CRM（客户关系管理）系统提出了极高的要求。CRM系统的成功运作不是依靠某一个部门内部的变革，而是整个银行由上而下的各个环节业务流程的变革，所以高层管理人员CRM理念的一致性，直接关系到系统和流程优化的成败。因此，在开发CRM系统过程中，必须牢固树立“以客户为中心”的研发理念，进一步完善资产管理功能。#p#分页标题#e# 细分市场和客户分层 单纯追求规模扩张的粗放经营模式不适合私人银行业务。下一阶段私人银行的竞争将主要体现在细分市场上。不同经历背景、不同资产规模、不同资金来源的高端客户，其需求和风险承受能力是截然不同的，这就要求私人银行贯彻精细化、个性化的管理服务要求，进一步细分市场和客户。 私人银行可按照资金来源、行业特点、社会地位等细分客户群体，推出子业务品牌和产品组合，并借助客户信息实现风险管理、营销策划、投资管理和市场分析等活动。同时，以综合贡献的角度拓宽客户来源，将个人资产有限但社会影响广泛、能够带来高综合收益的人群纳入私人银行客户范围。对此类客户的营销重点也不是简单推销一项产品或服务，而是要与客户建立更深、更广的关系。 完善监管环境 我国的私人银行业务起步较晚，是先具备了市场和客户的需求，才产生了私人银行业务。可以说，是客户的需求带动了我国私人银行业务的发展和创新。面对国外领先机构的竞争、快速发展变化的客户需求，我们可能不得不在几年的时间里走完国外私人银行上百年的发展历程，这必然会导致监管和市场的不同步。国内私人银行的从业人员需要加快与监管机构的密切合作，尽快推出针对私人银行业务的监管体系，保证全行业的健康有序发展。
