作者：汪义元 单位：中国葛州坝集团小湾水电站
1科学制定控制目标
近年来，由于诸多因素影响，项目现场管理费较过去有了较大幅度的增长，现场管理费用控制的压力越来越大，非生产性开支在项目成本中的比例也呈上升趋势。因此，要提高经济效益，不仅要控制好现场施工成本，而且必须对项目管理费用进行严格核算、严密监控、严格管理。为此，要科学制定控制目标，为全面控制非生产性支出确定一个基准。
（1）客观地测算现场管理费水平。我们按照管理会计中变动成本法的思路，依据小湾左岸大坝混凝土施工合同价格水平、项目部管理资源构成情况等因素，同时也参照其他项目部的类似标准，测算小湾项目部现场管理费水平在总产值的4.21%～4.43%，虽然这只是一个经验指标，但应该能够比较真实地反映客观现实情况。所以，就将这个预测成本指标作为核定现场管理费的客观依据。
（2）核定现场管理费执行标准。现场管理费控制历来都存在一定的弹性，从宽或从严往往带有一定的主观随意性，如果不是那么认真地来控制，即使发生了“包不住”的情况，变通处理既有办法，也并不违反多大的原则。正因如此，在过去的一些项目中，现场管理费常常失控。对于这个问题，我们的看法是，如果不加强管理，不真正把消耗控制好，而进行所谓的变通，那只是账面上的数字游戏，消耗了的货币资金是变不回来的，羊毛出在羊身上，最终受影响的还是这个项目的经济效益。同时，非生产性开支的有些项目，多花一点少花一点其实是无碍大局的，从效益的角度考虑，花钱的口子宜捂不宜放、宜紧不宜松。正是基于这些认识，我们决定从严控制，将测算的标准进行约束性压缩，把现场管理费指标核定在4%以内，既尊重客观实际情况，又发挥主观意志的约束作用。
（3）落实宏观保障措施。经过测算和核定，在现场管理费的测算标准与执行指标之间存在着量差空间。从本质上讲，这个空间是人为“压缩”形成的。因此，在主观意志与客观实际需要之间必然会存在一定的矛盾，处理不好，就会产生“执行难”的问题。为了统一认识，规范程序，维护正常管理秩序，我们在宏观上做了一些原则性规定：一是全员参与、全过程控制、分级负责、归口管理、责任到人；二是区别不同费用性质特点，分项核定量化指标、凡一般性开支必须遵循“就低不就高、可少不可超”原则；三是定期核算、严格考核、节约分成、超耗自负；四是保障政策性规费，不以牺牲员工利益为代价去节约成本。这些原则和要求或用文件规定下来，或贯彻到一些措施办法之中，确保目标得到落实。由于控制目标明确、保障措施有力，既尊重了客观实际又发挥了主观作用，既坚持了原则性又比较灵活地处理了操作中的技术问题，因而较好地避免了执行过程中供、需矛盾的产生，尤其是在成本控制中保护了员工的切身利益，体现了企业经济效益同员工经济利益高度一致的原则精神，得到了广大员工的理解和支持，激发了他们的积极性、主动性和创造性，形成了全员参与成本管理的良好局面。据2007年一季度考核数据显示，现场管理费控制指标已达到了4.027%，控管工作初见成效。
2进行分项控制，实行限额管理
为了保证分项科学、限额合理、易于操作、可控性强，我们把实际工作中影响成本的主、客观因素联系起来，对构成现场管理费的相关项目（类型）的特性进行认真分析，从中寻找起主导作用的关键因素，以此为控制点牢牢掌握成本控制的主动权。
（1）以用工量为控制点，管住“人头费”。在项目部现场管理费中，同人工费发生联系的项目比较多，如工资、福利费、工会经费、职工教育经费、劳务费、“五金”中单位部分等等，我们习惯上称之为“人头费”。这些费用同员工切身利益紧密相关，是不可随意触动的一根敏感神经，也是现场管理费的一个非常重要的组成部分（小湾工程项目目前“人头费”约占现场管理费的63.32%）。“人头费”受两种因素制约：一是单项费用标准高低，二是用工量的多少。前面提到，我们不能以牺牲员工利益为代价去节约成本，标准高低不可随意变动（实际执行时是只能高不能低），而用工量是完全可以控制的，也就是说，提高工作效率、减少用工数量就是人工成本的控制点。以小湾工程项目目前管理层分配水平为基准测算（不含项目部领导层），平均每人每月5042元左右，上限约为5289元，这就是说，多用或少用一个人，增加或减少的成本开支就是5000多元。由于找准了主要矛盾，我们严格人力资源管理，坚持因事设岗、以岗定员，做到不养一个闲人。目前已到施工生产高峰期，人员仍然控制在108人（含库管、计划外及返聘人员10人）。由于用工量得到了有效控制，涉及的人工费总体目标也同时受到控制。
（2）以节约降耗为控制点，管好场内交通费。由于受地理环境因素影响，小湾项目部机关场内交通相关费用在管理费中占有很大比重，项目部前期有小型车16辆，每月折旧与大修理费、养路费、油料费、保险费、修理费、人工工资等共约12.90万元左右，约占项目部现场管理费的12.41%，平均单车每月接近0.9万元。依据费用构成测算分析，场内交通消耗也受两方面因素制约，一是资源配置量（减少了车辆，折旧与大修理费、养路费、保险费等同时消失），二是油料消耗（主要是燃油）量。这两点就是场内交通成本控制点。我们采取的对策是，从总量上减少车辆，在使用中降低油料消耗。目前，尽管机关工作人员用车量较大，但我们小车实际配用量减少到13辆（调出1辆、报停1辆、限制使用汽车1辆）。在降耗方面，一方面对油料、维修费用进行限额限耗，另一方严格控制车辆的无效使用，包括从严控制工地外长途用车，严格控制与工作无关的消耗等，例如，规定特拉卡越野车从小湾到昆明往返一个来回，除出发时在工地加一箱油外，途中只准加油150元以下，超耗部分由司机本人负责，这就从根本上解决了外出用车不受控制而满城乱跑的问题。经一季度考核，小车队每月油耗定量指标18000元，实际消耗16780.50元，节约1219.50元。进入2007年二季度以来，为管理层服务的场内交通所有开支都呈现进一步下降趋势。
（3）严格控制受主观因素支配的相关费用开支。与“人头费”、场内交通费、政策规费等相比，通讯、差旅、业务接待、办公、文化宣传、培训学习等费用，受客观因素制约相对小，而受主观因素影响相对较大。也就是说，有些开支宽一点严一点是可以由人的主观态度来决定的，多花一点少花一点对项目管理工作不一定会产生太大影响，需求方面具有“柔性”，控制方面也就具有“弹性”，控制好了就有节约的空间，控制不好就会成为漏洞。针对这一特点，我们采取了不同的措施进行管理：①凡能量化的一律限额定量，规定多大份额就开多大口子，超出了限度就坚决封口，封不住的就由当事人自行承担。比如通讯费，固定电话每部门一部，每月限额100元，移动电话费根据干部岗位职责分档级核定，凡超出部分，无论部门也好、个人也好、项目部领导也好，都由个人买单；又如小型文具办公费，每人每月12元包干，用超了自已想办法，项目部不会在限额外多支出1分钱。②对于不可具体量化的项目，如差旅、接待、公关交际等项开支，由项目部主要领导掌握控制；对于文化、宣传、大批量文印支出，则实行计划单列，专项控制，计划内按实际需要安排，节余部分指标收回，不挪作其他用途。通过上述措施，严格控制了有可能发生的“弹性”支出，确保这一类非生产性开支始终限定在封闭状态。#p#分页标题#e#
（4）分级负责控制后勤服务费用开支。小湾项目部住房、生活水电、员工食堂、澡堂等后勤生活服务设施及运行，由项目部统一管理，月人工费、设施维护费、生活水电费（不含分包二级单位）、燃料费等共约8.66万元，约占现场管理费的8.35%。这类开支形成的特点是，除人工费之外，控制成效主要取决于管理。针对这一特点，我们采取分级负责实施控制。具体做法是，项目部控制人工费支出，其他费用限额定量后，由后勤保障职能部门负责。后勤部门又将限额指标分解到每一个具体单元进行控制，如职工住房三人一间、每人每月用电限量40kW•h、用水15m3，超标准需求按市场化模式有偿供给、自费消费。实践使我们体会到，实行分项控制、限额管理至少有4点好处：①指标具体，有利于各方面掌握开支标准和份额，做到计划花钱；②责任明确，有利于落实相关职能部门成本责任，形成人人关心成本的良好局面；③成本运行状态直观，有利于管理层随时掌握各方面开支情况，及时发现并解决可能存在的问题；④分散了可能存在的成本风险。现场管理费分项控制后，各部分相对独立存在，即使某些地方出现了问题，所影响的只是局部，而不会对整体的控制目标和成本计划产生大的影响。
3加强过程控制，实施精细化管理
现场管理费经过测定、分解分项之后，项目部将各项费用控制指标及管理责任落实到各归口管理职能部门，各归口管理部门对分项指标再次进行细化分解，将小指标直接核定到单项（单机、个人）。从实际情况看，实质性的操作较核定指标难度更大，情况也更为复杂。
（1）明确监管职责，落实管理措施。现场管理费在以价值形态存在的同时，还有很多项目表现为一定的实物形态，如交通设备、生活设施、办公设备及用品等，这些项目的成本管理工作实际上是通过对物的管理去实现的。所以，我们在价值形态上的监管以财务部门为主导，由财务对各专项费用的使用、核销、核算等业务过程实行全程监控，确保账务上的点点滴滴都明明白白。在此基础上，相关归口管理部门主要负责其职责范围内物化成本管理工作。例如，对负责场内非生产运输的大客车、小车及统一供油车都制定了明确的油料、配件消耗定额，小车队经考核落实到单台车；后勤部门对生活用品、用具，公共卫生用具，小型炊具，水暖照明用品等数十种实物明确了消耗定额，并对水、电实施装表计量；办公室则对全部办公设备建立账卡，电脑、打印机管理责任到人，耗材限额消耗已涵盖到文具纸张。由于实现了价值形态与实物形态的同步控制，价值指标控制了物耗，物耗限额落实了价值指标。
（2）规范管理程序，严格过程控制。早在2005年项目部运行开始，项目部在推进成本管理工作中，一手抓核定指标、落实职责等实体工作，一手抓执行规范、控制程序的配套形成，确保“指标实实在在、程序明明白白”。经过近两年的努力，我们在成本（包括现场管理费）支出的立项、计划、审批、支付、核销等业务方面，在涉及物资招标、采购、验收、库管、领用发放等各个环节上，都形成了一系列的制度、规定和办法。2007年5月，相关部门又将这些制度、规定和办法系统整理为精细化管理实施细则，林林总总数以百计的具体条款，确保每一笔业务程序合规、合法。各归口管理部门在操办业务时，严格遵循规定的工作程序，凡发生的物资采购业务，必须做到有计划（规格、品种、型号、数量等）、有费用指标、有用途、有询价信息、有经手及验收手续、有去向（发放领用记录）等等，努力做到“指标外的不准花、指标内的不乱花”。项目部用于生活照明的白炽灯泡都有交旧换新记录，一季度月均办公用纸超耗16.67元钱，都能及时地查找出失控原因。由于程序规范、管理精细，使项目部的非生产性物耗得到了较好控制。
（3）严格考核，确保成本运行处于受控状态。定期分析成本状态，及时调整、改进管理工作，认真落实成本责任，是确保实现成本目标的重要保证。从年初开始，我们坚持每月一次施工成本动态分析，每季一次财务成本考核分析，施工成本主要分析原材料消耗，非生产性开支重点就是现场管理费。在分析考核工作中，主要抓住两个关键：一是通过盈亏分析，考核指标预测的准确性和管理工作的成效，对测算不准的及时进行调整，对管理上的问题及时纠正，例如，一季度办公费分析发现，由于电脑等设备损坏频率不高、分布也无均衡规律，但一旦需要更换主机配件时费用往往又较高。现行办法是将有限的维修费用指标分解到部门，大多数情况下有费用指标的部门不需要动用，而真的要用时指标份额又不够。针对这个问题，我们就将指标集中控制，不仅可在总量上削减近20%，还能保证设备维护需要。类似的调整改进对搞好成本管理具有重要意义。分析考核的第二个关键是落实责任，奖罚分明，形成激励机制和约束机制。
4结语
上述一些具体措施和办法虽然还不尽完善，但成效十分明显。从目前情况看，由于测算、分解、执行等各环节上还存在不少认识问题和技术性问题，应该说管理上还有漏洞，节约还有空间，我们将坚持不断改进工作，在创建小湾安全工程、优质工程、文明工程的同时，争创良好的经济效益。