1推进财务转型面临的难点
现有财务队伍建设不能满足财务转型工作需要，特别是基层部门财务人员稳定性差、缺少专职财务人员，财务人员素质有待进一步提高；财务人员作为专业管理人员，晋升晋级通道不通畅，造成近年来财务人员输出较多，而少有新鲜血液输入，财务后备力量不足，人才培养梯队受影响；财务队伍中缺少懂财务懂业务懂系统的复合型人才。财务转型要求财务与业务的紧密结合，从前端渗入业务，但目前财务人员对业务的掌握不全面，前端业务部门对财务的理解存在偏差，无法紧密融合，仍需要一方面对业务部门广泛开展财务相关培训、财务政策宣贯，另一方面应将一部分财务人员彻底从财务核算及日常事务中解放出来，释放足够精力深入业务、摸索发掘财务业务切合点。
2财务转型变革的主要方向
彻底改变“职能为上、职能为大”。打破层级将资源穿到底,建立新型资源配置关系：解决分配资源的概念，主动获取资源。推进资源向基层单元下沉，成本预算资源配置到班组。引入销售毛利管理。在关注收入发展、市场份额的同时，以效益为中心，对各单元实行销售毛利管理。强化各单元的效益对标分析，提高资源投放的精准度和效率；在规则统一、风险可控的前提下，提高各单元使用资源的自由度和方便度，充分授权各单元预算内自主资源自主使用。财务管理的要求向前延伸到生产经营发展活动的最原始的环节，从业务发展的初始即开始用规范的财务管理和效益管理理念来约束。通过对信息化、系统化的充分利用，夯实财务基础工作，加强财务风险防控能力，推行财务制度表格化管理与完善会计原始凭证执行过程规范管理。
3财务转型变革思路和建议
树立“大财务”概念，财务支撑业务、财务业务一体化：
（1）采取销售毛利率进行效益管理。在关注收入发展、市场份额的同时，以效益为中心，对各单位实行销售毛利管理。建立“目标、资源、激励”相匹配动态资源配置机制。
（2）对营销政策和网络投资进行前测后评。对营销政策的前测后评有固化模版，财务市场联动，建立详细的评价标准，且每类营销事项有规定的评估时间周期要求，定期更新收入、成本数据，形成闭环管理。建立固网投资终端前测后评，明确投资限额、投资回收期、投资回报率，投资支出按照端口对应到用户，适当增加对应用户的收入，对投资超预算部分扣除收入，对用户未达到预期、收入未完成目标的进行双倍扣罚，持续跟进。
（3）“可持续发展”目标明确，关注现金流管理。资金归集和稽核高效，与互联网手段嫁接。对集团客户缴款采用银行卡批扣或单位集中缴费方式，最大限度保证客户真实性和回款质量。财务业务矢量一致，以“效益”为中心，亏本和低效的事情不做，把有限的资源投放到高回报产出的项目或区域。
4财务转型变革实施怎样的推进策略
集团公司统一设计、安排部署，提供强有力的各种系统配套支撑；省公司结合本省实际情况细化，在制度上保证财务人员可以全程参与营销政策的制定和评估，确保财务队伍的地位和人员稳定、人员岗级和待遇，全省性开展培训和交流，提升财务队伍技能；地市公司要注重与当地业务部门沟通，结合本地单元情况做好效益评估、分析，通过调研学习，提高自身工作技能。
（1）IT支撑是价值管理的必备利器。价值管理贯穿于生产经营各个阶段、各种产品、各个层级，是一个庞大的系统工程，承载者公司全过程业务活动，汇集着所有事项的信息流，需要海量的数据库做支撑，必须有性能完善、成熟稳定的IT系统做保障，否则难以突破。
（2）打造一支高素质的财务队伍十分重要。财务人员晋升晋级双通道（专业系列、行政职务）管理；人员整体业务和专业素质普遍较好，并注重日常对业务的学习和渗透，提高财务对业务支撑的力度，培养高效团队。
（3）分步骤实现核算上收，有利于全省核算标准统一，同时上收的核算业务实行全流程闭环上收，即业务-档案-检查闭环上收，这样，地市才能减少事项流转节点，降低协调检查沟通成本，同时能够一定程度上把地市财务人员从财务核算及日常事务中解放出来。
作者：何黎明 单位：中国联合网络通信有限公司郑州市分公司
