公务员年终考核方案范文1
拟定年终奖方案时的考虑
对员工适用性的考虑。年终奖励方案必须具有可操作性。HR应明确其制订的是全员适用的统一方案，还是针对不同人群设计的子方案。例如：某公司规定该年度的年终奖可以发放给正式员工与当月离职的员工，但是不发放给工作未满六个月的员工、实习员工和劳务派遣员工。
对发放时间的考虑。年终奖一般在春节前发放。如果个别年份的春节赶在一月份（如2014年），企业来不及为HR提供相关数据时，也可以考虑在春节前预发80%的奖金，假期结束后再次结算，并进行多退少补。如果企业需要考虑对资金周转和人员流动的控制，也可选择在其他时段灵活发放年终奖。
对方案可行性的考虑。年终奖方案的可行性，主要从如下几点考虑：
1.公司的支付能力。一般需要分别考虑和比较当年和去年的年终奖总额、总人工成本（平时工资总额+年终奖）、人工成本占产值或销售额的占比等数值，以估算公司当年支付年终奖的能力。
2.人均年终奖的额度。当年公司的人均年终奖额度一般不会比去年的人均奖金额度低。如果今年公司的效益比较差，导致人均年终奖额度下降，HR则要考虑将下降幅度控制在员工可接受的范围内。
3.部门之间的奖金额度比较。在制订年终奖方案时，HR需要考虑各部门和各职级的年终奖额度在总额中的占比是否合理，同时也要考虑部门之间的人均年终奖水平差距是否合理，并考虑向某些重要岗位做出适当倾斜。
年终奖方案的多选题
年终奖发放形式五花八门，总结下来大致有如下选择：
按月工资的倍数发放。按月工资倍数计算年终奖时涉及到基数和系数。
计算公式为：年终奖标准=发放基数×系数
年终奖的发放基数可以是月工资或月基本工资，一般将1-3个月的基本工资作为基数，发放系数需要视当年的公司效益和市场行情而定。此处的基数和系数都需要HR事先弄清年终奖总额、人均年终奖数额等
几个关键数据的合理性后再进行测算。测算年终奖总额时需要与往年公司规定的数额进行比较，一般以总额的持平或增加作为当年的测算原则。总之，HR对数据的精确分析，对公司的效益、行情以及支付能力等信息的掌握，是其合理制订年终奖方案的基础。
补发约定的年薪差额。民企在引进人才时，如果出现与应聘者约定的年收入高于内部其他员工年收入的情况，HR应采取年薪差额的措施。如：某企业与刚入职的部门经理约定年收入为12万，平时的月工资和公司原有的部门经理一样，按税前6000元/月发放，剩余4.8万的年薪差额会作为年终奖在年底发放。
销售人员的奖金提成结算。一般来说，销售人员的年终奖的计算需要以其在年初签订的各种考核方案为依据，由HR在年底时进行集中结算。
计算公式为：提成=基数×提成比例
奖金提成的计算涉及到基数和提成比例。基数一般为合同额和销售额（开票额、发货额）；如以毛利作为基数，则需要在销售额中剔除基准价；如将净利作为基数，则需要在销售额中剔除基准价和其他费用及人工成本。此种方法的计算过程比较复杂，需要HR与销售、商务、财务等各个部门进行及时沟通，并向上级领导汇报和核定疑难数据的剔除、拆分、合并方法。
发放红包。有的公司并未制订比较规范的年终奖发放标准，年终奖是老板直接或授权部门主管发放的红包，奖金数额一般视员工的岗位职级而定。企业发放的红包一般从企业的税后利润中提取，是经过公司财务处理的税后奖金。
例如：浙江某民营公司在招聘部门经理时与应聘者约定，其年终奖主要由两个月的月工资、两万元的总经理奖励和两万元的董事会奖励组成。月工资在春节前发放；如果公司效益较差，该年的总经理奖励和董事会奖励则会分次发放；公司效益好转时会合并在一起，在春节前与月工资年终奖一同发放。
股权的分红。上市公司、未上市的股份制公司的年终奖还包括股权分红。分红与红包的最大区别就是分红事先有分配规则，可进行明确计算。
股权分红的计算公式为：
分红总额=每股分红金额×总股数
个人分红=每股分红金额×对应股数×（1-税率）
例如：某上市公司董事会讨论决定，当年分红的规则定为税前0.1元/股。公司总股份5000万股，分红总额=0.1×5000=500万元。某部门经理所持原始股为20万股，应扣税10%，其税后到账的分红=0.1×20×（100%-10%）=1.8万元。
不发年终奖。一些公司并未设置年终奖，每月发给员工的工资即为年收入；有的公司因为效益不好，经研究后决定今年不发年终奖。在一些极端情况下，如员工或子公司发生严重安全事故、质量事故、违规事件等时，也可能会被取消当年的年终奖发放资格。这对HR来说是最省心的情况，但容易使员工产生不满情绪，因此，公司领导层需要慎重考虑是否选择此种方法。
除此之外，还有针对计件工人、技术工程师等个性化的年终奖发放方式，此处不再赘述。
年终奖与考核
年终奖与考核的相关关系一般由公司来定。最简单的一种根据考核计算年终奖的方法是对员工出勤进行折算。
计算公式为：年终奖=年终奖标准×实际月数/12年终奖=年终奖标准×（1-缺勤天数×年终奖对应的日标准）
针对相对复杂的考核体系，HR应根据企业本年初时制订的考核方案，通过对月度、季度数据的积累和采集，测算出考核年终奖的额度。主要有以下几种测算类型：
以个人业绩为基础：考核年终奖=年终奖基数×奖励系数P
例如：某公司年度的考核，将各部门业绩考核结果分为三个等级：A为优秀，B为较好，C为一般。员工业绩考核结果分为五个等级：A为优秀，B为良好，C为合格，D为需改进，E为需淘汰。如表1所示，表内相应的数据即为奖励系数。员工的业绩越好，获得的奖金就越多。
以个人和公司的业绩为基础：考核年终奖=年终奖基数×奖励系数P×公司业绩奖励系数Q
员工的年终奖额度，除了受个人和部门业绩因素影响之外，还会受到公司业绩影响。在这种考核方式下，奖励系数P的操作同上，公司设计的业绩奖励系数Q参见表2。通过P×Q的计算，公司业绩越好，分发给员工的奖金就越多。
在使用上述两种年终奖计算方式的过程中，HR应事先控制好奖励系数和测算比例，使奖金总额的加权系数在1.00左右（以0.98-1.02范围内为最佳）。例如：某公司规定，员工考核等级的奖励系数和测算比例如表3所示。计算每列的加权系数M=比例L×奖励系数P，得到合计的加权系数为1.02。这意味着该方案设计的奖励系数的高低和对应的比例是事先设定基数总额的102%，在比较合理的范围内。如果加权系数超过基数总额正负范围的5%，则要考虑重新调整比例和系数，以避免考核年终奖总额超出预算。
引入奖金竞赛机制，通过相互比较确定奖励系数
如果企业希望奖金的发放带有一定的竞争性质，则可以引入奖金竞赛机制，对分公司之间、部门之间、或部门员工之间的考核分数进行比较，并使用相对系数确定奖励系数，以分配年终奖总额。
计算公式为：考核的年终奖=年终奖总额×奖励系数P
在这个公式里，奖励系数P有两种计算方法：
1.P=考核分/∑考核分。这种计算方法存在一定的弊端，即员工的年终奖基数有高低，如果简单用除法计算，可能会造成奖金的分配不公。
2.P=考核分×系数）/∑（考核分×系数）。这种计算方法中的系数指的是不同职位对应的年终奖基数系数。这种算法能够确保奖金总额可以刚好分完，从而保证不超出预算。同时，虽然计算方法比较复杂，但由于对员工之间不同的年终奖基数经过加权处理，能够显示出较好的公平性。
公务员年终考核方案范文2
关键词：绩效考核；企业；风险状况
一、全面绩效目标的制订
企业层面的绩效目标几乎等同于经营目标，总是围绕着生存与发展两个主题来制订，被广泛使用的方法有平衡计分卡、KPI法、标杆法等，对于中小企业，不必追求大求全，只需抓住绩效考核的关键要素，提纲挈领。以财务分析方法来监控公司运营的效果是一种行之有效的方法，如杜邦财务模型，它能通过财务指标的分析，获知企业的获利能力、资产使用状况、利润来源以及企业的风险状况等，如图1。
根据企业所处的阶段和关注重点，选取适合自已的财务指标（如表1）是某制造业世界500强对其中国合资公司的考核目标，从表1指标可以看出，该公司追求的是稳健发展，所以对现金流量的要求较高。
除了财务指标外，也可借鉴平衡计分卡的方法，将公司其它经营目标纳入进来，如与客户因素有关的“大客户保持率”、与内部经营流程有关的“项目完成进度”、“新产品开发周期”和与人才开发有关的“关键岗位流失率”等。
公司层面的绩效目标确定后，需要分解到各部门和个人，这是落实目标的关键一环，也是从财务层面向管理层面转化的过程。分解的关键是把握好指标间的因果或驱动关系，假若把“身体健康”作为一个绩效目标，它的驱动因素就可以分析为“营养保证、适当锻炼、保持良好心态”等。我们再以“及时供货率”指标为例，看看目标分解的过程（图2）。
如图2，步骤1-2是将总目标分解为可操作的二级目标，通过驱动因素的推导落实到相关部门，步骤2-3是从岗位职责的因果关系将二级目标落实到具体的人员，从而完成了一个目标的分解过程。
一般来讲，我们可以将企业的一级部门分为销售部门、专业部门和职能部门三类。这三类部门的目标制订有所不同。销售部门团队的目标相对容易制订，基本上是销售数字化整为零的拆分过程，比如将一千万的销售目标按一定的比例拆分给几个销售团队；专业部门指生产部、品管部、技术部、财务部等部门，因其职能相对明确，比较容易与战略目标进行因果关系的推导；而一些诸如行政后勤等纯管理部门的绩效目标，因其工作结果难以量化，往往需要费一些周折，常见的办法是从其工作的效率和满意度上着手进行考核。
在制订个人考核指标时，要确保指标合理并可执行，可采用以下通行原则――“SMART原则”。
Specific：目标要明确、具体。
Measurable：目标要有标准、可衡量。
Agreeable：目标是经过双方同意的。
Relevant：个人目标要与公司、部门目标密切相关。
Time bounded：目标的达成要有时限
具体内容一般围绕工作量、工作质量、工作效率、时限等制定，比如以下是某财会人员的年度考核指标。
①负责完成3个子公司的财务核算 （工作量）。
②资产盘点误差率不超过3% （工作质量）。
③每月5号前完成月结（工作效率）。
④月底前完成财务软件上线项目 （时限）。
这样便完成了公司的战略目标计划的全面落地，公司目标成为了全员的目标，每个人的工作都与公司目标息息相关，为后面的考核定下了正确的基调。
二、绩效实现的过程管理
就像播下种子不等于就会有丰收、种下了树苗不等于就会有参天大树一样，为各单位和个人定好目标后，如果任其自生自灭，不去进行过程跟踪，我们就得不到想要的结果。在绩效实现的过程中，应当要做如下几件事。
1.掌握市场和环境的变化，并据此对目标进行必要的调整。例如，2011年国家出台一系列房地产调控政策后，国内房地产企业普遍调低了年度目标。
2.为目标责任单位或个人提供必要的资源，并进行辅导和激励。要知道，大部分的目标都是有些挑战性的，手到擒来、不费吹灰之力就能达成的目标肯定不是一个好目标。在实现过程中，经常会碰到困难和挑战，作为管理者，有义务为员工提供必要的资源和辅导并施展自已的领导艺术，激励员工克服困难，一步步向目标迈进。
3.密切跟踪目标实现进展，发现可能出现的偏差并及时纠正。失之毫厘，谬以千里，目标在分解、传递和被执行的过程中，有时会偏离方向，管理者应保持清醒的头脑，及时发现并纠正。
目标的过程管理是管理者、特别是中、基层管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者错误地将自己的作用机械地定位在岗位说明书上，一头扎进纷繁的日常琐事中，丢掉了方向，即所谓“只知埋头拉车，不知抬头看路”。所以，“目标感”或称“结果导向”被作为衡量管理素质的重要指标而广泛使用。
三、考核方案的设计
考核方案的设计是绩效考核中最有技术性的工作，包括激励方案的拟订及考核工具和流程的设计。
（一）激励方案的拟订
考核不是目的，而是手段，是通过年终奖对员工的行为进行强化，使好的行为得到正强化，不好的行为受到负强化， 而激励方案则决定了强化的效果。该拿出多少钱来作为年终奖、如何合理分配？在考核开始前就要周密设计，而不是等考核结果出来后，再匆忙让老板拍脑袋决定。
奖金总额如何确定？通常有如下两种确定方式：封闭式和开放式。
1.封闭式分配方案
此方案通常先确定奖金总额，再采用相应的方式进行分配，因此种方式简单可控，所以称之为封闭式。
此方案分三步操作。
第一步：确定奖金总额。
确定方法通常有以下几种：方法A，也是最简单的一种方式，是按一个绝对比例从当年利润中提取一定金额作为奖金池。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金，如下表3所示。
这种方法简单易行，在已知当年利润额的情况下使用，缺点是激励性不够强，适用于收益稳定，结构简单的组织。
方法B：采用累进配比来分配，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%，如4表所示。
此方式激励性较强，适用于竞争激烈的行业。
总体来讲，封闭式奖金分配方案以企业当年盈利为前提，能准确预知奖金总额，使整个考核结果在可控制范围内，操作相对简单。但一旦企业利润为零或为负，意味着员工无年终奖可拿，从某种意义上，这体现了企业的价值理念，企业采取这种方式，从一定程度上也显示出对发展前景的谨慎态度。
第二步：确定各部门奖金包。
在确定公司总的奖金池后，需再确定各部门奖金包。方法是先定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表5所示，可能会是1.4/1.3；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.7/0.6。
有的企业还会根据各部门对公司目标影响程度再设置一个权重，称为“战略贡献权重”，比如某公司研发部战略贡献权重为1.4，其绩效系数为1.1，则该部门的奖金系数应为1.4×1.1=1.54。或者设定战略贡献系数与部门业绩系数权重分配比例为40：60，则该 部门的奖金系数为1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部门奖金包分配到岗位。
方法同上，先根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；再确定绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4（表6）。
2.开放式分配方案
开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标（以年薪的百分比或月工资的倍数体现），再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。
此法也分为三个步骤。
第一步：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算，如表7所示。
第二步：确定事业部/职能部门绩效系数（表8）。
第三步：确定员工岗位绩效系数 根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果（表9）。
第四步：确定员工平均奖金率（或目标奖金率）。
平均奖金率通常以工资倍数或年薪百分比例来体现。
目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
（1）公司总裁是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
（2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
（3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。
第五步：确定员工奖金系数。
将公司、部门、个人奖金系数分别赋予一定的权重比例，相加即得出个人奖金系数
员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+部门绩效系数×部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。
假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如表10所示。
第六步：算出员工个人的奖金=员工年薪奖金或者员工月工资×个人绩效系数×平均奖金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程设计
随着E-HR概念日益深入人心，绩效考核越来越借重软件工具来进行，特别是跨区域的企业，来完成大量数据的处理，并实现信息的集成和保存。值得注意的是，为了使考核依据尽量真实客观，避免出现“无据可查”和随意考核的情况，考核人员应注重建立绩效数据收集系统，并在年中定期公布确认。
考核流程包括考核的周期、考评层级、计分制度、绩效面谈与改进计划以及员工申诉等，在考核开始前需要进行周密的设计。过程的科学与透明从某种程度上决定了结果的可信与公平。
四、绩效结果的应用
公务员年终考核方案范文3
一、把振奋精神作为振兴全局的“局魂”抓实
我们新班子调整后，把振奋精神作为推进全县司法行政工作越位争先的突破口和“局魂”来抓。为此，我们制定了三个方面的考核激励编制：一是制定了《局机关目标管理考核细则》。主要围绕政治理论学习、廉洁自律、制度管理、工作创新等四个方面进行百分制考核，并制定了四项内容的加分项目，各科工作突出，受到部、省、市、县表彰的分别予以加分，同时，制定了五项内容的扣分项目。个人年终考核低于140分以下的为不合格公务员。二是制定了《律师事务所和法律服务所的目标管理考核细则》，根据考核细则，年终同样组织考核小组对各所统一进行考核验收。三是制定了《镇司法所目标管理考核细则》，将各司法所的人民调解、普法依法治理、安置帮教、法律援助工作等细化量化成100项考核内容，年终由局考核小组统一对各司法所进行考核评比。由于全局激励机制的建立和健全，成了一种无形的力量，极大了振奋了全系统人员争先创优的精神，激励每个同志在自身的岗位上为司法行政工作多作贡献。大家以争先进为荣耀，以落后为可耻，个个你追，人人争先创优。在各项工作中，坚持吃苦在先，享受在后，团结一致，奋勇拼搏，特别是广大党员更是在司法行政工作中发挥了先锋模范作用。去年来，我们除了局和局党总支多次被省、市、县评为先进外，还有7个科室、司法所、律师事务所被上级评为先进，有11名司法行政系统人员被评为“十佳政法干警”、“优秀人民调解员”、“优秀法律服务工作者”等先进和获得荣耀称号，还有2人在市局荣立了个人三等功。
二、把创新进取作为部门工作特色的“生命”锻造
一个部门的工作创新与否，关系到一个部门工作“生命”的旺盛。是因循守旧、按部就班，还是开拓创新、锐意进取，体现两种完全不同的姿态和精神。近年来，我们局一班人始终把创新进取作为全局的工作“生命”来锻造，坚持与时俱进、创新发展。
为使司法行政工作不断发展，我们坚持更新工作理念，树立跳出司法行政工作抓司法行政工作的新理念。为此，我们在全县做了三篇大文章。一是在全县做了大调解的文章。县成立了大调解工作领导小组和调解委员会，各镇建立了大调解中心，各调解中心充分了第一道防线作用。从而，较好地及时化解了各类矛盾。二是做了大普法的文章。充分发挥了县依法治县领导小组办公室的组织、协调、指导、督促的作用，使全县公务员、中小学生、企业职工和农村村民的普法教育进展顺利，成效显著。今年，我们结合普法教育的实际，进行了大量投入，编印发放了《农民常用法律知识100问》和《中小学法制教育案例100例》等书，两本书的编印发放，促进了全县学法用法的深入开展，也进一步推动和促进了“四五”普法的深入开展。三是做了大援助的文章。为使法律援助工作走进千家万户，为社会弱势群体撑起一片蓝天，把党的关怀和温暖送进他们的心坎，我们想方设法做大了法律援助这篇顺民意、得民心的文章。广泛开展了法律援助宣传周，送法律援助到社区、到农村、到军营的活动，使法律援助工作遍布全县各个角落。去年一年，全系统就办理法律援助案件100余起，是过去3年的4倍之多。
三、把围绕中心作为争先越位的主旋律唱响
我们局领导一班人始终坚持把全县司法行政工作的重点放在围绕县委、县政府的中心工作转动，坚持紧贴实际，争先越位。
围绕发展经济中心搞好法律服务。近年来，全县广大律师和法律服务工作者积极、热情为广大企业法人和客户服务。共为全县企业和客户办理和经济、民事案件1600余件，挽回和经济损失2400多万元。同时，县公证处办理各类公证案件4212件，其中，经济公证案件1900件，民事公证案件2312件，为去年的3倍之多。版权所有
公务员年终考核方案范文4
我们__县司法局领导班子自20__年11月调整以来，坚持以邓小平理论和“三个代表”的思想为指导，坚持以“创新，创优、创佳、创效”为目标，坚持以团结拼搏，奋勇争先为动力，上下一条心，拧成一股绳，使全县司法行政工作又上了一个新阶。去年来，我们司法局被省司法厅表彰为全省司法行政系统先进集体，被南京市司法局荣记了集体三等功一次，被县级机关党委表彰为先进党总支。在20__年全县的机关作风评议中，司法局也有往年的35位进到13位。回顾我们一年多来的工作，主要有以下体会和感受：一、把振奋精神作为振兴全局的“局魂”抓实我们新班子调整后，把振奋精神作为推进全县司法行政工作越位争先的突破口和“局魂”来抓。为此，我们制定了三个方面的考核激励编制：一是制定了《局机关目标管理考核细则》。主要围绕政治理论学习、廉洁自律、制度管理、工作创新等四个方面进行百分制考核，并制定了四项内容的加分项目，各科工作突出，受到部、省、市、县表彰的分别予以加分，同时，制定了五项内容的扣分项目。个人年终考核低于140分以下的为不合格公务员。二是制定了《律师事务所和法律服务所的目标管理考核细则》，根据考核细则，年终同样组织考核小组对各所统一进行考核验收。三是制定了《镇司法所目标管理考核细则》，将各司法所的人民调解、普法依法治理、安置帮教、法律援助工作等细化量化成100项考核内容，年终由局考核小组统一对各司法所进行考核评比。由于全局激励机制的建立和健全，成了一种无形的力量，极大了振奋了全系统人员争先创优的精神，激励每个同志在自身的岗位上为司法行政工作多作贡献。大家以争先进为荣耀，以落后为可耻，个个你追，人人争先创优。在各项工作中，坚持吃苦在先，享受在后，团结一致，奋勇拼搏，特别是广大党员更是在司法行政工作中发挥了先锋模范作用。去年来，我们除了局和局党总支多次被省、市、县评为先进外，还有7个科室、司法所、律师事务所被上级评为先进，有11名司法行政系统人员被评为“十佳政法干警”、“优秀人民调解员”、“优秀法律服务工作者”等先进和获得荣耀称号，还有2人在市局荣立了个人三等功。二、把创新进取作为部门工作特色的“生命”锻造一个部门的工作创新与否，关系到一个部门工作“生命”的旺盛。是因循守旧、按部就班，还是开拓创新、锐意进取，体现两种完全不同的姿态和精神。近年来，我们局一班人始终把创新进取作为全局的工作“生命”来锻造，坚持与时俱进、创新发展。为使司法行政工作不断发展，我们坚持更新工作理念，树立跳出司法行政工作抓司法行政工作的新理念。为此，我们在全县做了三篇大文章。一是在全县做了大调解的文章。县成立了大调解工作领导小组和调解委员会，各镇建立了大调解中心，各调解中心充分了第一道防线作用。从而，较好地及时化解了各类矛盾。二是做了大普法的文章。充分发挥了县依法治县领导小组办公室的组织、协调、指导、督促的作用，使全县公务员、中小学生、企业职工和农村村民的普法教育进展顺利，成效显著。今年，我们结合普法教育的实际，进行了大量投入，编印发放了《农民常用法律知识100问》和《中小学法制教育案例100例》等书，两本书的编印发放，促进了全县学法用法的深入开展，也进一步推动和促进了“四五”普法的深入开展。三是做了大援助的文章。为使法律援助工作走进千家万户，为社会弱势群体撑起一片蓝天，把党的关怀和温暖送进他们的心坎，我们想方设法做大了法律援助这篇顺民意、得民心的文章。广泛开展了法律援助宣传周，送法律援助到社区、到农村、到军营的活动，使法律援助工作遍布全县各个角落。去年一年，全系统就办理法律援助案件100余起，是过去3年的4倍之多。三、把围绕中心作为争先越位的主旋律唱响我们局领导一班人始终坚持把全县司法行政工作的重点放在围绕县委、县政府的中心工作转动，坚持紧贴实际，争先越位。围绕发展经济中心搞好法律服务。近年来，全县广大律师和法律服务工作者积极、热情为广大企业法人和客户服务。共为全县企业和客户办理和经济、民事案件1600余件，挽回和经济损失2400多万元。同时，县公证处办理各类公证案件4212件，其中，经济公证案件1900件，民事公证案件2312件，为去年的3倍之多。围绕新一轮开放开发战略搞好法律服务。我们围绕全县开放开发中的招商引资、土地征用、城市扩建、改造中的房屋拆迁等工作，广泛开展法律服务。去年 来，我们为农村征地拆迁办理公证案件800余件，为城市拆迁户办理财产保险公证案件100余件，为土地征用户、房屋拆迁户办理法律援助案件40多件。从而，既维护了土地征用户、拆迁户的合法权益，又促进了各项工作的开展。围绕矛盾纠纷和上访案件搞好法律服务。随着全县开放开发的深入发展，社会各种矛盾也不断增多，为解决前进和发展中的矛盾，我们司法行政干警深入公民中宣传法制和化解矛盾。去年，共化解各种矛盾2235件，调解成功2190件，调解率达98，同时，调处上访案件15件，为全县的改革和发展创造了稳定的环境。
公务员年终考核方案范文5
一、指导思想
以科学发展观为统领，以改进作风、优化服务、提升行政效能为主题，发挥各级各部门在软环境建设中的主体作用，强化各级领导干部“抓软环境就是抓发展”的责任意识，促进党员干部思想观念有新转变、执行能力有新增强，营造为民、务实、高效、和谐的发展环境。
二、总体目标
建立科学的软环境建设工作目标激励约束、考核评价体系，形成“党员干部服务企业”活动长效运行机制，提高党员干部服务发展的能力，实现全市软环境建设水平整体跃升——创全省软环境最优县份、打造“一流服务”品牌，使软环境成为实现科学发展、跨越发展的特色竞争力，助推“吉北中心城”升位崛起。
三、主要任务
1、纳入中心工作。确定2012年为全市“软环境建设提升年”和“党员干部服务企业推进年”。各级各部门要把软环境建设摆在重要位置，列入年初工作计划，纳入年终工作目标考核，与日常工作同部署、同落实、同检查、同汇报，与中心工作系统思考、统一安排、统筹实施、同步推进。要以“党员干部服务企业”活动为重要载体，建立定期“走访”、“接访”等联系企业制度，严格执行服务企业各项规定，做到联系企业经常化、走访对象全覆盖、人员变动不断档，形成常态运行机制，营造党员干部服务企业“人人有责”的社会氛围。
2、明确领导责任。各级各部门要加强软环境建设与管理，逐级明确责任，层层实行考核，形成一级抓一级、层层抓落实的领导责任体系。各级领导班子“一把手”要直接分管软环境工作，牢固树立“不抓软环境就是失职、抓不好软环境就是不称职”的责任意识，切实履行软环境建设“第一责任人”的领导职责。领导班子成员对所分管领域软环境工作负直接责任，按照职责分工，业务工作分管到哪里，软环境建设（党员干部服务企业）就抓到哪里。
3、加强组织保障。各级各部门要梯次建立软环境工作领导分支机构，指定专人（联络员）负责软环境日常工作（有条件的地方可增配硬件设施），建立健全工作制度，定期研究解决软环境建设方面存在的问题，推动工作任务的落实。
四、任务落实的考核办法
市本级考核工作由市软环境领导小组负总责，市软环境办公室组织实施。按照“科学、量化和可操作”原则，制定考核细则，加强动态考核，客观、公正地反映全市软环境建设水平。
（一）考核对象
市本级部门行业（90个），乡镇街区（30个，区即五棵树经济开发区、环城工业集中区）。
其中，部门行业划为以下5类：
1、执法监督部门（14个）：法院、检察院、公安局、司法局、国土局、工商局、国税局、地税局、质监局、药监局、审计局、安监局、行政执法局、环保局；
2、经济和社会管理部门（20个）：发改局、经济局、教育局、科技局、民政局、财政局、人社局、住建局、交通局、农业局、水利局、林业局、畜牧局、文体局、卫生局、计生局、广电中心、社保局、残联、物价办；
3、社会公共服务行业部门（24个）:农电公司、烟草专卖局、邮政局、吉视传媒分公司、联通公司、移动公司、电信公司、农村商业银行、人民银行支行、中行支行、工行支行、农行支行、农发行支行、建行支行、邮储银行、住房公积金分理处、人民保险、人寿保险、大地保险、安华保险、天安保险、烟叶公司、火车站、中石油经营处；
4、党群、人大、政协机关（20个）：市委办公室、人大机关、政协机关、市纪委（监察局）、组织部、宣传部、政法委、统战部、机关工委、农办、老干部局、党校、市委市政府督查室、局、编办、总工会、妇联、团市委、文联、工商联；
5、其他部门（12个）：政府办公室、机关事务服务中心、法制办、档案局、信息中心、统计局、招商办、粮食局、供销联社、气象局、地震台、盐务局。
部门行业、乡镇街区所属基层单位（如重点科室、农村基层站办所等）的考核工作由本部门行业、本乡镇街区软环境领导分支机构组织实施，自行确定考核标准。部门行业、乡镇街区向市软环境办公室报送本区域考核结果。
（二）考核机构
1、市本级考核机构由市纪委、组织部、宣传部、机关工委、农办组成，负责对部门行业、乡镇街区的考核。
2、组织部、宣传部、机关工委（负责57个支部）、农办（负责28个乡镇街）对各自工作职责范围内的软环境建设情况另行实施考核，计入软环境考核总分值。
（三）考核内容
软环境建设工作推进情况，重点包括党员干部服务企业活动开展情况、“三满意”机关创建活动情况。
（四）考核评定
考核实行分值制。按照考核细则（见附件），对部门行业和乡镇街区软环境建设情况进行全面考量，给予相应的分值，按考核对象类别，以分值多少进行排序。分值分别纳入全市“市直机关目标责任制考核”及“农村经济社会发展目标责任制考核”年终综合评定范畴。
（五）考核时间
2012年全年。12月份考评汇总。
五、考核结果运用
1、一票否决。在软环境建设管理、政行风和“三满意”机关民主评议综合评定中，部门行业综合评定满意度达不到规定标准的，取消其入围全市机关目标责任制考核“一类”单位资格，满意度排名后3位的，取消其入围“二类”单位资格；乡镇街区综合评定满意度达不到规定标准的，取消其入围全市农村经济社会发展目标责任制考核“模范”单位资格，满意度排名后3位的，取消其入围“优胜”单位资格。
2、依规问责。按考核对象类别与最终得分排序，考核结果连续两年排名后2位的部门行业（垂直管理部门行业除外）、乡镇街区，市纪委将依据《省关于实行经济社会发展软环境建设领导干部责任追究的若干规定（试行）》及市《关于对影响和损害经济发展软环境行为的处理办法》的规定，对其“一把手”实施问责。
3、兑现奖惩。考核结果年终在全市进行书面通报，通过媒体向社会公布，与兑现奖惩结合。按考核对象类别与最终得分排序，对“先进单位”予以表彰，对排名后2位的予以通报批评，其主要负责人须向市软环境领导小组提交书面说明和整改方案，落实整改不到位的，建议对主要负责人予以组织调整。垂直管理部门行业的考核结果（含“万人评议机关”测评结果）由市软环境领导小组函告其上级主管部门。排名后2位的，其部门主要负责人须向市委、市政府作出检查，提交整改方案，落实整改不到位的，由市委、市政府向其上级主管部门提出对主要负责人予以调整的意见和建议。
六、有关要求
1、加深认识。充分认识加强软环境建设的意义，深刻理解对软环境建设加强考核的目的，进一步树立“人人都是软环境、事事涉及软环境”的“大软环境”理念。
2、抓好落实。部门行业、乡镇街区软环境领导分支机构要定期检查督导本区域软环境建设工作落实情况，发现问题，及时整改。
3、公正考核。各级软环境领导分支机构要确保考核工作公开、公平、公正，坚持做到“一碗水端平、一把尺子丈量”，科学量化考核标准，确保考核结果经得起检验，兑现奖惩不打折扣。
公务员年终考核方案范文6
2020年上半年，根据集团总体工作部署，人力资源部在集团领导的指导和各部门的协作下，认真履行部门职责，夯实基础工作，努力做好人力资源各项工作，现将工作情况总结如下：
一、上半年开展的主要工作
（一）拓展招聘渠道，大力实施人才招聘
积极维护现有招聘渠道，拓展集团公众号、网站、微信等多渠道整合内外资源，尽全力做好招聘工作。4月份筛选了近500多份简历，参加应聘的人员有500余人，经过笔试、面试，录用20人，满足集团公司工作需要。
（二）公司人力资源管理体系完善
1、公司组织架构的调整，并对各部门人员进行初步定编，依据实际情况和工作重点，有针对性地对各部门的定员定编进行适当的调整，使公司的人员与岗位设置情况达到最佳的配置，最大可能地发挥每一个职能部门和员工的作用。
2、编制宜良县国有资本投资运营有限公司人力资源部管理办法（草案），现正处于意见收集阶段，各主管领导及部门主管无异议后，经过评审即可实施。
（三）员工薪酬核算、社保及公积金办理
人力资源部上半年已经具备独立核算集团公司员工薪酬核算的能力。同时，处理了集团公司总部20余人的劳动关系、社保公积金的新参、转移申报工作。
（四）日常工作
办理员工入职时，对员工信息进行核对核实，减少了员工证照号码的错误率。对公司所有人员的档案和劳动合同进行梳理和规范，全部统计出每份档案遗漏或缺失资料，并制定实施计划进行完善。加强了人员管理流程，对离职员工的动态信息进行及时更新，保证了花名册的准确性。同时加强了人力资源数据报表分析，为人力资源决策提供了依据。
二、下半年重点工作计划
着重建立集团公司整体组织架构，组织进行各岗位说明书的编制工作，切实做好“三定”工作，夯实人力资源基础管理工作；具体计划如下：
1、建立健全人力资源各项规章制度，完善工作流程。针对人力资源部的具体工作需要，制定完善的规章制度，并与相关领导进行沟通协调，将人力资源部各项管理制度形成成文制度，组织下发并实施。同时在有条件和时机成熟的基础上，配合党政综合部组织牵头制定完善公司各部门流程与制度，形成公司制度汇编，终结流程制度混乱的局面，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，根据公司组织架构图，对各部门岗位名称进行确定，对各岗位的人员编制进行核定，进行定编定岗梳理，对各部门岗位进行工作描述和工作要求进行分析，最终编制工作岗位说明书草案为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。
3、根据公司确定的组织结构图，设计公司组织职务体系，确定职位分类和职位级别，设计职务名称和职业发展通道；设计公司职位体系，对职位级别进行设定，对职位进行编制，确定职位的任职资格。最终确定编制公司职务体系和职位体系，员工职业发展通道，规范公司的组织管理。
4、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。建立员工、干部选拨、晋升、淘汰、评价机制，建立能上能下、能进能出、有活力、有竞争的管理制度，同时加强后备干部储备培养工作。建立公司核心人才或干部激励管理、干部任用与评价管理、干部培养方案、干部任用标准、公司竞聘机制、储备干部方案等一系列干部管理机制，保障公司目标达成。
5、建立及时有效的绩效考核制度与机制，并参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。
6、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、本部门自身建设
1、严格按照上级领导工作要求，完善部门组织职能，细化部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。
2、做好对公司人员的招聘、离职、培训、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等，并负责公司整体人力资源战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。
3、建立详细的公司人力资源档案，随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立储备人员人事档案，以备所需。
