一线员工年度总结范文1
作为一个以服务政府为核心主体的公益类事业单位，产出是公共物品，大多数公共物品具有非竞争性、非排他性的特点，无需通过市场就可以消费。这种无形的产出无法直接用数字计量，难以量化个人的贡献份额，这就使人力资源绩效考评和管理难度加大，因此人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。《事业单位人事管理条例》（以下简称《条例》）中对岗位职责和考核规定：岗位应当具有明确的名称、职责任务、工作标准和任职条件；事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效；考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。依据《条例》精神，信息中心在现代人力资源管理思想的指导下，利用现代化信息手段，结合实际工作需求，建设了一套与部门工作密切相关，符合工作需求的考核系统，对全单位人员工作进行绩效考核。从而实现全中心个人绩效考核的网上填报、查询、统计汇总等工作，提高工作效率。
二、系统整体描述
本系统主要实现在线绩效考核和汇总分析功能。个人绩效考核指标主要包括个人品德、工作能力、工作实绩、课题研究和项目建设、工作成果、考勤情况等六部分，考核包括月度、半年度和年度考核三类。个人最后测评结果是汇总自我测评和领导测评的得分。中心每个员工都能实时在线查询、统计分析各自的考核结果，中心主任和副主任、办公室主任能够查询、统计分析所有员工考核结果，处长能够查询、统计分析本处员工考核结果，而处室员工只能查询、统计分析自己的考核结果。
三、系统考核设置
个人绩效考核指标主要包括个人品德、工作能力、工作实绩、课题研究和项目建设、工作成果、考勤情况等六部分，根据指标性质分为月度、半年度和年度三类，考核方式包括个人测评和领导测评两类。每年根据具体情况，能调整考核指标和分值。中心通过对月度、半年度和年度考核对个人绩效进行考核，并生成月度、半年度和年度考核表三类。其中月度考核表根据每位职员本月的工作日志填写情况由处长填写本处员工本月的月度考核表。半年度考核表包括个人品德、工作能力、月度绩效得分三个方面的自我评价和处长评价生成半年度绩效考核分数。年度考核表除了汇总员工半年度的绩效得分之外还将根据课题研究、项目建设和工作成果情况生成分数，最后汇总得到年度绩效总分。
四、系统功能介绍
中心个人绩效考核管理系统功能设计主要包括在线考核、数据查询、数据维护、统计分析、统计报表、用户管理和角色管理等功能。其中在线考核可以实现用户分权限在线对相应的考核内容进行评分，提交数据传至后台保存，在线评分因考核指标不同设有不同时间限制。数据查询功能可以按照员工姓名、年度和月度等条件进行查询。统计分析功能可以对个人绩效考核数据进行统计。处室可以分年度或月度统计个人绩效考核结果。另外，系统还能进行各处室同一年度或月度的横向比较，同一处室多年度或多月度的纵向比较。统计报表功能可以生成个人绩效考核详细情况报表，主要包括个人月度、年度、半年度的绩效考核报表。
五、系统运行情况
一线员工年度总结范文2
在日产生产方式中，从用户提交订单到产品出厂的周期是7天，所追求的终极目标是“同期生产*”。“同期生产”中的一个重要指标是JPH（单位小时产出）。
东风商用车公司创立于2003年7月8日，是东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部。东风商用车公司自成立伊始就积极追求最优化的汽车生产方式，以实现人、财、物、时间的效率最大化。在借鉴日产公司JPH的基础上，东风商用车公司结合自身实际，把人的因素考虑进去，将JPH和JPM（人均产出）两个指标合二为一，创造性的提出了JPMH（单位小时人均产出）这一概念，从用时和用人两个维度统一考量，更准确地把握住了生产效率的实质。通过采用JPMH管理方法，东风商用车公司从用户提交订单到产品出厂的周期已由过去的21天缩短至15天，未来的目标是实现10天交货。
何谓JPMH
JPMH即“单位小时人均产出”，是JPH与JPM相结合的一个新指标。要了解JPMH，需要先对JPH和JPM有所理解。
JPH和JPM
JPH缘自日本制造领域。一般情况下，J为“job”的缩写，可以理解为“产出”，P为“per”的缩写，代表“每个、每”，H为“hour”的缩写，代表“小时”（或“时间”）。JPH可称为“单位小时产出”。
JPM中的M是“man”的缩写，代表“人”，JPM可以理解为“人均产出”。
在JPMH体系中，“J”是工厂和车间进行管理时需要计量的产出。在一些工厂和车间中，“J”代表的是“台数”、“辆数”、“吨位”等。但某些车间的产品无法核定具体“台数”、“辆数”、“吨位”等。为了统一计量单位，方便比较和核算，“J”一般采用标准“工时”来统一计量。所谓标准工时，是指工艺定额和劳动定额核算的加工某件产品的标准作业时间。采用计算标准工时的办法可以有效避免产品无法核定单位带来的问题，很好地解决了不同产品间JPH、JPM的比较。
JPMH
JPMH将“JPH”（单位小时产出）和“JPM”（人均产出）两个考核指标进行了整合，既考虑单位时间的产出，也涉及人均产出，这样就避免了工厂和车间中单纯地考核“JPH”或“JPM”带来的弊端。一方面，如果单纯考核“JPH”，很可能造成通过增加人员来提高效率的问题，这样尽管“JPH”的值很好看，但是它的提高是通过更多地使用了人力来达成的，并没有体现出真正的劳动效率增长。另一方面，如果单纯地考核“JPM”，很可能形成通过延长工作时间来提高效率的问题，也就是说，通过加班延点提高“JPM”，实际上也是低效率的表现。“JPMH”通过对人员和时间这两个关键变量对生产效率进行综合考虑，避免了偏重某一指标进行考核带来的片面性。
简而言之，对于JPMH可以理解为以下三点：JPMH是一项生产效率指标；JPMH指标涉及三个变量：J（产出）、H（时间）、M（人员）；JPMH主要应用于工厂和车间的管理。
如果J取工时来计算，JPMH计算公式应为：
JPMH=总工时/出勤总时间/出勤总人数=总工时/（出勤总时间・出勤总人数）。
JPMH指标的影响因素
影响JPMH的变量主要有三个，即J、M、H。对影响J、M、H这三个变量的因素进一步分解，可以形成图1这样的关系：
从图1中可以看出，如果从资源投入的多少和影响作用的大小两个纬度进行划分，那么可以粗略地将影响JPMH的因素分为两类：第一类为：工艺、质量控制、设备运行、生产管理、直接人员（能力、态度）；第二类为：行业产品、产品设计、生产线能力、自动化程度、原材料品质、法律法规、间接人员（能力、态度）。
第一类影响因素尽管影响作用相对较小，但直接影响到JPMH指标的达成，属于关联因素的“内核部分”。如设备运行越好（设备越先进、越新、保养程度越好），设备停工检修的时间就会越少，单位小时的产出就会越高，相应的JPMH值就会越高。
第二类影响因素对JPMH的影响作用较大，属于关联因素的“外核部分”。如产品设计决定了产品的工艺、原材料、生产线布置、人员编排等等其他因素。好的产品是设计出来的，好的设计可以使产品生产周期短、用料少、质量高，相应的JPMH值也会越高。
提高JPMH，应重点从以上两类影响因素着手。其中，对于产品生产的车间和一线员工，应更多考虑从第一类影响因素中发现问题并提出改进措施。而对于产品研发人员、工厂经营管理者，则更多的应考虑从第二类影响因素中寻找提升途径。
JPMH的实践
东风商用车公司自2009年起开始进行JPMH管理实践并从公司层面建立了JPMH管理架构。同时，公司开始在生产管理领域导入JPMH指标，将其应用于工厂和车间的生产效率管控之中。图2是东风商用车公司的JPMH管理架构。
图2中，JPMH管理从基石、行动、目标、思想四个层次层层展开，逐级递升。通过塑造多功能型团队，打牢管控基石；通过提供四项支持，明确行动方向；通过进行两种保障，分解展开目标；通过构建一个核心，统一管理思想。
JPMH在车桥工厂的推行
车桥工厂隶属于东风商用车公司的下属工厂。自2009年8月起，车桥工厂开始导入JPMH管控指标。指标的导入分为两个阶段：第一阶段为自2009年8月开始的4-5个月，此阶段为试行期。在试行期，一方面将JPMH指标分解至全厂各个车间，建立新的全员单位时间劳动效率的观念；另一方面，通过试运行，收集相关指标的基础数据，为下一步正式运行打下坚实的基础。第二阶段是从2010年1月起开始的正式运行期。该阶段正式在全厂引入JPMH这一指标，通过制定工厂和各车间JPMH指标，将其列入人力资源科的年度KPI，形成由人力资源科牵头，各车间具体达成，综合管理科最终评判的模式。车桥工厂JPMH指标制订的原则，一是根据上年人工成本和JPMH实际值之间相关关系的测算，确定工厂和各车间2010年JPMH指标值，在2009年JPMH实际值的基础上，工厂提高4%，各车间提高4%-7%。二是实行月奖励和季度考核。其JPMH改善体系如图3。
图3概要性地列出了车桥工厂提升JPMH的实施步骤：
第一步：调查工厂各车间、生产线JPMH现状，制订工厂各车间、生产线JPMH提升指标；
第二步：减少生产过程中的各种浪费，无限接近人员、设备设定的应有状态水平*；不断开展改善活动，提升人员、设备设定应有状态水平。从这两个方面对提升JPMH指标进行目标分解。
第三步：根据各生产线JPMH现状与指标的差距，提出生产线的工艺改善方向。一般从提升MH（降低实际工作时间）、提升JPH（降低瓶颈工序生产节拍）、提升JPM（提高工人作业充实度）等三个层面进行改善。
第四步：提出改善对策和计划。在第三步的三个层次的基础上，进一步进行分解，从生产线综合效率、设备管理、生产线作业、劳动强度改善等具体方面着手，推进改善措施。
车桥工厂实施JPMH管控的效果
通过实施JPMH管控，车桥工厂2010年在总产值及产量两方面，总体都取得了较好的成绩。全年工厂完成产值34.15亿，与2009年同比上升55%。
高产的背后，通过实施JPMH管控，车桥工厂在用工效率方面也取得了明显提升。比如，车桥工厂在2010年产值同比提升55%、产量同比提升50.52%的情况下，人均日工作时间仅由9小时增加到9.5小时，增加了5.5%。其中一线人均日工作时间由10.5小时增加到10.7小时，仅增加2%。人工效率（JPMH）累计提升16.5%，按JPMH考评标准，2010年车桥工厂累计奖励车间员工89万元，员工全年收入同比显著提高，实现了企业与员工双赢的良好局面。
生产线的JPMH提升详解
减速器车间一工段13t减壳总成生产线（简称“13t减壳总成生产线）是工厂车桥的主要生产线之一。下面以13t减壳总成生产线为例，详解该生产线的JPMH管控对策。2010年10月，车桥工厂开始对13t减壳总成生产线进行重点调查和改善。其JPMH提升的具体流程为：调查生产线JPMH指标现状；分析造成生产线JPMH指标低的影响因素；设定JPMH管控后的JPMH目标；提出改善对策和方法；总结改善之后的效果等。
调查现状
13t减壳总成生产线实施JPMH管控前的现状如表1所示：
实施JPMH管控前，该生产线JPMH仅为1.1件/人・ 小时。13t减壳总成生产线属于桥总成生产的瓶颈工序，制约了工厂桥总成装配线的效率发挥和工厂桥总成产能的提升。因此，对该生产线进行作业改善是工厂实施JPMH管控、提升JPMH指标的重点。
要因分析
图4是对造成13t减壳总成生产线JPMH指标现状低的主要影响因素的分析。
13t减壳总成生产线JPMH较低的主要原因在于第50序的生产节拍长，影响了整条生产线的效率。而第50序节拍长的原因分为机械加工时间长和手工作业时间长两个方面。再进一步究其主因，为加工工步多、夹紧时间长、吊取零件时间长三个末端要因。
目标设定
13t减壳总成生产线JPMH指标在原有基础上提升15%（即由1.1提升至1.27）。
改善对策
1、通过新增机械加工设备，提升工序生产能力；2、将手动夹紧改为液压夹紧，减少装卸时间；3、通过增加零件滑道、辊道，减少物流时间；4、通过设计自动翻转装置，减少翻转时间；5、通过配备液压升降平台，减少每道工序负重步行数。
改善效果
JPMH提升。13t减壳总成生产线通过实施JPMH管控，JPMH得到显著提升。改善后生产线减员1人，JPH由9.6提升至14.1，JPMH由2010年10月调查时的1.1，提升至1.8（2011年7月），远远超出目标（目标设定为1.27）。
成本降低。实施JPMH管控后，13t减壳总成生产线降低人工、材料成本约3.12元/件；由于JPMH管控导致的产能提升也减少了公司外购量24000件，采购成本降低约60万元。在2010年10月至2011年7月期间，由于实施JPMH管理，车桥工厂共降成本约746，000元。
JPMH实施中的管控难点
JPMH的管控过程需要公司相关管理部门、各生产车间及生产线的积极配合和管理，所涉及的人员、生产线、产品、生产流程等繁多、复杂。因此，JPMH的实施管控是一个非常复杂的系统工程，要切实达成JPMH指标提升的目标，在实施管理过程中应重点关注及遵循以下几个方面。
做好前期准备
首先，科学界定J、M、H的取值范围。如何界定J、M、H的取值范围，决定了该指标的使用价值和意义。
对于J，一般来讲，当产品数量可以用计量单位定量如定辆、定台、定件的时候，为了便于测算，J可以选取这些单位来计算产出。当无法确定计量单位，或者可以确定计量单位但难于进行数量统计的时侯（比如小的锻件成千上万，很难进行数量管理），可以考虑采用工时或者吨数（建议以计算工时为主，称重为辅）进行计量。
对于M的确定而言，无论是计算直接人员的JPMH，还是计算间接人员的JPMH，都是可行的。科学的做法是责岗匹配，比如，制造系统以直接人员的JPMH考核评价为主，工厂、车间层面以间接人员的JPMH考核评价为主，事业部层级则应考虑全员的JPMH。总之，谁负责什么环节就承担什么环节的责任。
对于H，主要以员工的出勤时间界定，数据一般来自于人力资源部门和车间统计员。
其次，准确提取J、M、H的基础数据。一方面要科学界定取值范围，另一方面，还需要准确地去提取这些基础数据。
对于J，无论是数量管理（计件）还是工时定额，都需要科学计算核定，特别是计算工时。要避免出现工艺定额与实际偏差较大的情况。如果产品型号发生变化，应及时对J进行重新测定，防止发生工艺越来越复杂，而工时不变的情况。
对于M，主要通过加强监控，有效剔除在编不在岗人员，合理进行人员类别划分等。
对于H，出勤时间由车间统计员上报，人力资源部门需经常抽查车间出勤统计情况。
前期准备工作可由综合管理科和人力资源科牵头，组织各职能科室组成联合小组，科学界定及测算。
科学设定指标
此项工作主要由工厂综合管理科负责，分两步进行。
第一步：试运行阶段。可在前期数据调查和分析的基础上，对各车间设定JPMH指标，进行试运行。即只导入指标，而不进行考核。试运行的目的一是通过导入指标，在各车间逐步建立并宣贯JPMH这一概念；二是通过试运行，检验并修正前期相关数据的取值范围和提取方式，同时积累历史数据，为正式考核后的奖惩标准提供参考和依据。试运行阶段一般以6个月至1年为宜。
第二步：正式下达考核指标。根据试运行阶段各车间的达成情况，结合工厂实际，下达各车间当年度应达成的JPMH提升比例。
有效跟踪管理
此阶段主要由工厂人力资源科负责，各职能科室多方参与。JPMH本身就是一个管理项目，同样一个班组、同样一个车间，在外部因素不变的情况下，只有通过有效的管理，才能提升JPMH。有效的跟踪管理主要分为三个层次：诊断、奖惩和改善。
诊断。人力资源科应组织各职能科室组成联合诊断小组，以月或者季度为周期，对各车间JPMH达成情况展开专题会进行研讨，并予以诊断。对达成指标的车间，总结归纳出科学的提升策略，进行推广。对未达成指标的车间，分析原因并提出改善策略。
奖惩。在运用过程中要注重奖惩结合，以奖为主。因为JPMH是以持续提升生产率为目标的，是一种向上的改善，它不是简单的控制产品质量（如减少废品率指标），而是综合各方面变量，并在此基础上，通过不懈地努力，以提升某项或某几项变量为切入点，来提升效率，最终反映到JPMH这项指标上。以奖为主的目的就是要激发广大员工和各级管理者的积极性，化被动为主动，变“被管”为“我要管”，最终实现企业效益提高和员工收入增长的双赢局面。奖惩可跟随诊断活动为周期，由人力资源科落实。
改善。诊断和奖惩的目的在于改善，即通过诊断和奖惩发现车间效率改善方面存在的问题，由人力资源科归纳总结改善课题，反馈给各职能科室。各职能科室开展有针对性的改善活动，提高车间的生产效率。
阶段性总结
可由综合管理科或人力资源科组织，工厂领导主持，以半年或年度为周期，开展阶段性总结活动。目的在于贯彻落实JPMH管控思路，总结并分享先进的做法和经验，同时集中力量解决车间面临的效率提升困境，明确下一阶段的工作重点和达成指标。至此，JPMH这一指标的管控形成一个PDCA循环，不断改善不断提升。
以一家工厂为例，则JPMH的实施步骤及各部门所扮演的角色如5图所示。
一线员工年度总结范文3
关键词：深圳公交；劳动关系；薪酬管理；员工状态
引言
自2008年“成本规制”制度实施以来，深圳公交系统劳动关系逐步进入恶化状态，罢工、停运等现象频发，但主管政府机关和相关企业对解决此类问题却显得力不从心，为正确分析和判断公交系统劳动关系，本文通过对公交行业劳动关系状况的深入调研，对深圳公交行业当前劳动关系做出系统和较为全面的评估，以便发现劳动关系中的主要问题，给出解决问题的措施。
1问卷设计与统计
1.1调查问卷设计
为系统分析劳动关系，调查问卷包括两个部分，分别为员工个人状态认知和对工作环境的满意度评价。第一部分为员工个人认知，主要用于调查和分析员工基本生存状态。包括个人基本信息（性别、年龄、职务、婚姻状态、本单位工作年限），个人生活状态（外出务工的目的、家属生活工作情况、在深住房状况、家庭基本生活支出状况、其余开支状况、休息时间用途），个人工作感受（工作中最满意什么、最不满意什么、最大困惑、需求政府和企业解决的问题）和个人最大需求，共20个问题。第二部分为员工对工作环境和条件的满意度评价。包含员工对工资收入、工资收入结构、加班费支付、福利政策（餐补、社保、休假）、奖金的计算和分配、报酬的公平性和与同行业相比等方面的满意度；对工作时间和加班制度、工作量、领导对员工关系、领导的态度、对上的建议渠道、申诉渠道、同事关系、公司文娱活动、员工生日慰问等方面的满意程度；对住宿条件和收费、就餐环境、安全设施和生活设施等方面的满意程度，共20个问题。相应选项根据个人感觉或第一认知在非常同意、同意、一般、不同意很、不同意中进行选择。
1.2数据收集和统计
为了解员工的真实感受，尽量避免在调研过程中受人为因素的干扰，保证调查数据的真实性和客观性，笔者深入公交企业基层，走访车队、场站，采取“分割式”的调查方式。每家公交公司随机选取一定数量的车队或场站，每个车队或场站随机安排15-20人接受问卷调查。只要条件允许，每次调查都选择在一个单独空间与一线员工面对面交流（基层领导和管理人员回避，不参与），逐条为他们讲解问卷上各选项的内容及含义，答卷结束后，再倾听他们的倾诉，弥补调研问卷的不足。历时近2个月，共调查了东部公交、西部公汽和巴士集团的35个场站，获得答卷716份，具体如表1所示。调查人数为716人，其中驾驶员485人，占总人数的67.7%；乘务员195人，为总人数的27.2%；维修工21人，约占2.9%；其它人员（基本业务人员）15人，占2.1%。在485份驾驶员的问卷中，有效问卷470份。其中，处于20-30岁的11人，占3.1%；30-40岁的139人，占39%；40-50岁的192人，占53.9%；50以上的14人，占3.9%。已婚者430人，占91.4%，未婚者40人，占8.6%。在195份乘务员的答卷中，有效问卷192份。其中，20-30岁的86人，占为44.8%；30-40岁的83人，占43.2%；40-50岁的22人，占11.5%；50以上的1人，占0.5%。已婚者138人，占72%；未婚者54人，占28%。
2公交一线员工状态分析
总体来说，公交行业大部分一线员工属于进城务工的“外来务工人员”。他们承担着深圳城市发展中最不可获缺、但相对繁重的劳动，同时他们也属于社会的弱势群体，在经济收入和社会地位等方面处于明显劣势。在对劳动关系判断之前，首先对一线工作人员日常生活状态进行分析。
2.1外出目的：“家庭脱贫”从年龄分布和婚姻状态看，驾驶员承担着维持家庭运转的重要责任，这一点也可以从对驾驶员外出打工目的得到佐证。在470位驾驶员中，“外出目的”选择选项“养家糊口”人数达到432人之多，比例高达91.9%。相比较驾驶员，乘务员总体上要年轻一些，但已婚率也达到了71.9%，家庭责任也较重。在“外出目的”选择选项“养家糊口”达148人之多，比例高达77.1%。依据此数据可以判断出，深圳公交系统一线员工外出打工目的是为“家庭脱贫”，而非“个人体面生活”。
2.2生活状态：半数为“儿童留守”父母在驾驶员中，与配偶、孩子两地分居的有156人，占33.2%；配偶在深孩子留守在家的122人，占26%。总体来说，自己或夫妻俩在外打工将孩子留守在家的驾驶员共278人，比例达到59.2%之多。在乘务员中，与配偶、孩子两地分居的有20人，比例为10.4%；配偶在深孩子留守在家的69人，比例为35.9%。总体来说，自己或夫妻俩在外打工将孩子留守在家的乘务员共89人，比例为46.3%。
2.3薪酬待遇：难以维持家庭开支自2007年公交改革以来，公交系统的薪资制度以“成本规制”为依托，或许是受制于财政成本规制补贴政策的限制，一线员工薪酬增长长期处于被动倒挂状态，近年来薪酬增长出现“两个低于”现象：即低于深圳社平工资增幅、低于同等城市同行业工资增幅。横向对比，深圳公交一线员工的收入水平在珠三角不仅没有优势，而且不及广州、珠海等地薪酬水平。调查结果显示，在470名驾驶员中，租房的335人（71.3%），住单位宿舍的93人（19.8%），拥有自己房产的31人（6.6%），住在亲戚朋友家的5人（1.1%）。家庭支出占个人收入比例在40%以下的22人、处于40%-50%之间的33人、处于50%-60%之间的47人、处于60%-70%之间的58人、处于70%-80%之间的100人、处于80-90%之间的88人、90%以上的108人。总体有63%以上驾驶员的家庭基本开支占个人收入的70%以上；其中，支出占收入90%以上的比例达到23%。在192名乘务员中，租房的有134人，住单位宿舍的49人，拥有自己房产的仅有4人，住在亲戚朋友家的5人。家庭支出占个人收入比例在40%以下的10人、处于40%-50%之间的25人、处于50%-60%之间的32人、处于60%-70%之间的30人、处于70%-80%之间的37人、处于80-90%之间的18人、90%以上的40人。总体49.5%以上乘务员的家庭基本开支占个人收入的70%以上，其中，支出占个人收入90%以上的人数比例达到20.8%。
3劳动关系分析和判断
3.1半数人员不满意薪酬管理制度
深圳公交企业所推行的薪酬制度主体都属于“场站按月包干”模式，薪资制度完全体现不出“公平”和“效率”。不论月份大小，也不论季节（节假日），每月的薪酬总额基本一致，跑班多的月份与跑班少的月份持平，极端情况下（包含法定节假日的月份）甚至还少，不仅没有体现“效率”原则，而且让一线员工迷惑，质疑薪酬制度的公平性，导致不满情绪蔓延，满意度低下。一线员工反映最多的问题是“干多少活，拿多少钱不知道”、“工资条看不懂，工资如何计算不清晰、标准不透明，无法理解工资的计算方法”“车队财务无法详细解释发放明细及算法”等等，这些问题是调研中司乘人员反映最多的话题。统计结果显示，56.8%的人认为加班支付标准和计算方法不合理，49%的人对奖金的计算和分配不满意，48%的人对报酬和奖励的公平性不满意，47%的人对自己的收入与本地区同行业相比不满意；58.1%的人对总工资收入不满意，53.7%的人对收入结构不满意。总体来说，近半数员工不满意现有薪酬管理制度。
3.2满意基层员工关系，不满意上级领导关系
积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升企业绩效、降低缺勤率。调查统计结果显示，三家公交企业的一线员工对现行的员工关系特别是与上级领导的领导关系是不满意的。总体而言，一线员工之间的关系还是非常和谐的，不满意和很不满意两项合计仅占7.8%，但一线员工与管理人员之间的员工关系不理想，在被调查的一线员工中，23.5%的人认为上司不关心他们的生活，13.7%的人认为上司在与他们讲话的表情、语气和态度让他们不满意，25.7%的人认为他们没有渠道进行良好的申诉，21.3%的认为他们没有渠道去向公司提出好的建议和意见，32.5%的人不满意公司对员工业务时间文娱活动的安排，58.2%的人期望公司在员工生日时有所表示。
3.3三成以上员工不满意现有工作环境
良好的工作环境是员工感受“体面劳动”的重要环节，但对于工作在改革开放的“桥头堡”深圳地区公交系统的一线员工而言似乎是个奢望，在调研中发现了以下一些问题：①个别场站缺少基本的休息设施（如凳子等），②场站之间的配套设施参差不齐，③部分场站基本生活配套设施差（洗手间、食堂、休息间等）。统计结果显示，39.6%的人对住宿条件和收取费用方面表示不满意；36.8%的人对就餐环境不满意；27.7%的人对场站的基本生活设施（洗手间、微波炉、饮水）等表示不满意；35.7%的人认为这份工作会损害他的身体健康和生理健康；32.5%的人认为这份工作会影响他有足够的睡眠；21%的人对工作安全配套设施不满意。
4总结和建议
公交系统一线员工的文化程度普遍不高，技能也比较单一，一旦选择了公交这一行，即便已经认识到现行的岗位具有“鸡肋”性质，但受自身条件限制，迫使他们很难跳槽更换职业。这一方面让他们忍受现状，留在这一行业；另一方面积累不满情绪，蕴藏不稳定因素。判断公交系统一线员工劳动关系是个系统工程，本文通过设计调研问卷和对深圳公交系统一线员工实地调研，然后通过统计调查结果分析得出，一线员工对薪酬管理制度的不满意率超过了50%，员工与上级领导之间的层级关系，同时，工作环境也是影响劳动关系的重要因素。要改善深圳公交系统劳动关系，可从下面几个方面入手。短期内，在不突破公交行业现行体制、机制的情况下，改善企业内部管理，缓解“急”的矛盾与问题，扭转不和谐劳动关系的颓势，防范不稳定事件发生。中远期，摆脱将公交行业作为一般产业的传统思维，回归其公共产业属性，从全成本角度权衡公交行业得失，着实提高公交一线员的工资、福利水平，将公交一线员工的工资和福利水平提高到经得起横向、纵向比较的合理水平。
参考文献：
[1]孙华.深圳公交企业人力资源管理机制研究[D].北京交通大学，2012.
[2]孙明海.基层员工状态调查[J].通信企业管理，2011（01）.
一线员工年度总结范文4
各位领导、各位代表：
大家好！今天，我厂在这里隆重召开二届二次职代会，首先我代表xxx作业区全体员工，对大会的胜利召开表示衷心的祝贺！并借此机会，向与会领导和各位代表汇报前三季度的工作和第四季度工作的安排思路，同时展望2006年谈一下自己的想法，请指正。
2005年前三季度工作总结：
1．生产指标稳步攀升：前三季度，套管作业区完成套管46.5万吨，其中出口合同8.82万吨，非套管1.98万吨，为实验线打压1.15万吨，均较去年有了大幅度提高，特别是在第三季度，我们作业区克服困难，很好地完成了从3#线老线搬家到新线的调试乃至较平稳生产的过度，通过对新拧接机、pt5车丝机岗位人员进行培训、强化责任心、挖掘潜力，使职工驾驭现代化设备的能力不断提高，也让作业区更加坚定了以人为本、充分发挥职工潜能的信心，并积累了宝贵经验，8月份创造出单月生产套管5.7万吨的作业区历史新高，并圆满完成“大干三季度”的各项生产指标。
2．成本指标再创新低：我作业区依据厂各项成本指标的分解情况，考虑到生产成本的具体特点，对各项指标都分别制定完成措施和考核方案，并不断完善，以人为本，充分调动人员的积极性和创造力，全员参与，层层分解，做到了每个班组每个岗位都有指标，都有考核压力，在第三季度，我作业区认真总结了上半年成本考核的经验与不足，进一步加大考核力度，充分估计困难，提前制定对策，深挖潜力，敢于创新工作思路和方法，在实际操作中收到较好效果。今年1~9月份各项成本指标均低于考核指标，刀具节约87.3万元，油性漆节约48.6万元，丝扣油节约23.5万元，色环漆等节约19万元，可控成本累计节约178.4万元。
3．一次加工合格率稳步提高：我作业区从年初开始，一直把考核一次合格率作为主线，带动了作业区生产管理水平，也促进了操作人员的责任心培养，并激发了操作人员提高操作技能的动力，摸索和总结出了一套可操作性较强的一次合格率考核办法，激励操作人员认真分析影响一次合格率的因素，并逐步提高和完善了操作技巧，从而达到提高一次合格率的目的，也提高了生产效率，95/8〞套管的生产由原来60支/小时提高到80支/小时，7〞套管也由80支/小时提高到90支/小时的较高水平。前三季度一次合格率平均97.04%，提高了一个百分点，8月份达到了97.45%的历史最高，我们正向着一次合格率98%的目标迈进。
2005年第四季度的工作安排和2006年的工作思路：
白厂长的报告总结过去催人奋进，展望未来令人鼓舞，同时面对结好四季度和2005年的新形势与更高的要求，我们感到了压力和责任的重大。落实好白厂长报告中对各项工作提出的具体的、更高的要求我们已作好了充分的准备。
1.为确保今年四季度以至全年任务的完成，首先明确上级下达的任务指标：10~12月套管产量指标分别是4.5万吨、5.5万吨、6万吨，我们把三条线套管考核指标进行了调整，按三个月具体情况逐月制定工作重点。
10月份，我作业区重点放在：
（1）妥善安排好1#线年修工作，恢复设备精度，同时利用年修时间作好人员培训工作，我作业区已经从471车丝机开始进行有针对性的培训，对每个岗位的培训内容及应知应会试题进行了调整，根据人员结构比较复杂、人员素质相对偏低、新员工比例急剧上升的新特点，总结以前职工培训的经验与不足，争取不断拓宽职工培训思路，加严加细考核措施。对准备上岗和转岗人员施加压力，把好考核关，凡考试不合格者一律不许上岗，继续再培训；对在岗操作人员依据考核成绩和实际水平实行等级划分，实行同岗不同酬，逐步摸索寻求新形势下培训和用人的新机制。
（2）充分考虑2#线打捆项目投入使用后，相应对生产品种的限制，我们应努力探讨如何合理排产才能提高生产效率，预计可能出现的困难，作好克服困难的准备和措施，提前进入角色。
（3）3#线目前51/2〞套管生产有稳步提高的趋势，通过努力，比预计效果好些，但对大口径及偏梯扣套管生产尚未试过，需要尝试批量生产，不断发现并解决设备、工艺及操作上的新问题，尽快恢复到正常生产水平，3#线生产仍是我作业区的重中之重，因此，我作业区的主要精力还是要偏向3#线，3#线生产的顺畅与否直接关系到三条线套管生产的协调性。
11月份，1#线年修后尽快进入正常生产，把调试时间缩短到最低，严格按生产套管5.5万吨合理分解生产指标，四季度工作完成得好坏，本月起关键作用，因此，我作业区必须扎扎实实抓好基础工作，在质量和安全上，继续坚持作业区和班组两级巡检制度，并不断加大质量、安全巡检力度，把《百岗无差错》考核与职工培训引向深入，继续以一次合格率考核为主线，生产管理力求再上新水平。
12月份，按往年拉练月的要求，我作业区还要继续严格管理、精心组织、缜密安排、狠抓落实，围绕厂6万吨的套管生产指标，针对生产、安全、质量上的薄弱环节，努力抓整改，充分调动骨干职工的积极性和创造力，同时把共产党员先进性教育活动的成果，真实的体现在生产经营中去，让每名党员都能发挥先锋模范作用，从而打造并带好一支思想正、作风硬、业务精且勇于奉献、敢打硬仗的职工队伍，努力争取历史性的突破，再创一流业绩。
2．2006年工作思路：我作业区首先要对2005年的各项工作进行客观的分析总结，理顺工作要领，紧紧围绕公司“三步走”发展战略，勇于创新，求真务实，创造性的开展各项工作。2006年，我们还要深刻领会并认清公司的发展形势和市场需求，按照我厂新的经济责任制，结合我作业区的实际情况，努力研究和指定实施方案，坚定信心，努力拼搏，开创新的局面。
一线员工年度总结范文5
很多人认为机械维修就是拧螺丝的一项简单活动或工作,谁都会干。然而,在生活和实际工作中,大量事故仍然发生或正在发生。今天小编给大家整理了机械维修年终工作总结，希望对大家有所帮助。
机械维修年终工作总结范文一回顾即将过去的一年，设备部全面贯彻公司20__年TS16949的推广，“”提高管理、提高知识、提高专业能力”的方针，以制造部“提高生产、降低不良、节约成本”的年度目标为指导，认真落实工作部署中提出的设备管理的各项工作，努力实现“最大限度的满足生产需要，培养一只高效专业团队”的部门年度目标。纵观设备部20__年全年的工作，在各级领导的支持和其他部门的协作下是较好地完成了公司交给的任务。今年新设备的增加，部门工作的重新分配，11个专项工程中又有多项涉及到的面较大，实际工作中遇到了许多困难，也存在一些问题，但设备管理部门全体员工通过认真的总结，仔细的分析，从已经出现的问题中吸取教训，在困难中锻炼能力，在反思中进行自我提高，大事讲原则，小事讲风格，最终圆满完成了全年工作。20__年设备部KAIJO机台金线使用量降低了3%，，每年降低成本合计约为人民币200万元。降低设备故障率和提高设备的运转，目前焊线零库存
细则如下：
一、节约成本：
1、对已损坏价格昂贵的部品进行分解修理，使修理工作细致到元器件，缩小故障范围，使用最低的维修成本修复设备，避免直接更换新的部品
2、减少设备外修次数，加大内部修理力度
二、降低不良：
1、对生产中发生品质异常的管控，及时分析，找出解决，从而避免同样错误再次发生
2、对设备内部参数的认证
3、进行保养管控，组织对高故障设备大修，减少因设备故障而造成生产不良
三、提高生产：
1、及时巡线，发现问题及时处理
2、制定设备保养，并安排落实设备保养工作，通过变更保养频次保证设备使用性能，减少机台故障和停机时间，保证机台正常生产运行
四、员工流动：
本年度设备部焊线共7人，其中焊线白.夜班技术带班2人(______)，保养维修人员3人(__________)，新提升人员2人(_____)，人员稳定，圆满完成公司给设备部20__的设定目标。
五、队伍建设
1、我们通过工作中遇到的实际情况，不断的对员工进行教育，并制定了相应的对策和处理办法，对新进员工进行系统的培训，专人授课，同时到工作岗位进行实际操作演练，让每位员工都认识到提高技术素质的重要性。
同时加强员工的集体荣誉感培养，提高相互协作能力，使组织更加团结，更富有战斗力。
2、日常负责对焊线机台进行维护保养，定人定时对设备的使用状况进行确认，保证其它设备日常生产需要的正常运行;
并负责对特殊产品(加工机械零部件，样品及尺寸的确认工作)，在设备组织大修的时候也主动灵活的作为维修主力参加设备抢修。 工作中存在的不足
1、在处理不是自己分管的工作时，表现不够主动，究其原因是头脑中有怕越权、越位的思想，有时就表现出不主动提出自己的工作思路，致使工作节奏慢。
2、对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路去处理问题，表现工作上的大胆创新不够。
3、班组的管理还不够细致、员工的安全和质量意识仍不够强，导致本年度的1起安全事故。
虽然事后也对当事人进行了教育和处理，针对性的作出了相应的对策。但还应以预防为主，加大平时的教育力度，提高员工的安全意识，从根上减少安全事故隐患的发生。
4、设备常用部品备用库存量及在库量确认不够，应加强自身学习多与管理人员沟通交流，保障设备维修有备用部品更换，减少生产耽误的时间。
总结
以上的缺点我们将通过不断的学习，努力提高自身的工作能力、工作水平的基础上来克服缺点，完善自我，以饱满的热情和充实的干劲为公司事业的发展添砖加瓦，为公司固定资产的设备管理竭尽全力。展望20__年，工作重点主要放在保证20__年设备正常运转的好势头的同时，加强科室管理和建设上，使设备部的管理上台阶，工作上档次。
机械维修年终工作总结范文二设备部的工作已经接近尾声，回顾即将过去的一年，设备部全面贯彻公司__年ts16949的推广，“”提高管理、提高知识、提高专业能力”的方针，以制造部“提高生产、降低不良、节约成本”的年度目标为指导，认真落实工作部署中提出的设备管理的各项工作，努力实现“最大限度的满足生产需要，培养一只高效专业团队”的部门年度目标。纵观设备部__年全年的工作，在各级领导的支持和其他部门的协作下是较好地完成了公司交给的任务。今年新设备的增加，部门工作的重新分配，11个专项工程中又有多项涉及到的面较大，实际工作中遇到了许多困难，也存在一些问题，但设备管理部门全体员工通过认真的总结，仔细的分析，从已经出现的问题中吸取教训，在困难中锻炼能力，在反思中进行自我提高，大事讲原则，小事讲风格，最终圆满完成了全年工作。__年设备部kaijo机台金线使用量降低了3%，，每年降低成本合计约为人民币200万元。降低设备故障率和提高设备的运转，目前焊线零库存
细则如下：
一、节约成本：
1、对已损坏价格昂贵的部品进行分解修理，使修理工作细致到元器件，缩小故障范围，使用最低的维修成本修复设备，避免直接更换新的部品
2、减少设备外修次数，加大内部修理力度
二、降低不良：
1、对生产中发生品质异常的管控，及时分析，找出解决方案，从而避免同样错误再次发生
2、对设备内部参数的认证
3、进行保养管控，组织对高故障设备大修，减少因设备故障而造成生产不良
三、提高生产：
1、及时巡线，发现问题及时处理
2、制定设备保养计划，并安排落实设备保养工作，通过变更保养频次保证设备使用性能，减少机台故障和停机时间，保证机台正常生产运行
四、员工流动：
本年度设备部焊线共7人，其中焊线白.夜班技术带班2人(______)，保养维修人员3人(__________)，新提升人员2人(_____)，人员稳定，圆满完成公司给设备部__的设定目标。
五、队伍建设
1、我们通过工作中遇到的实际情况，不断的对员工进行教育，并制定了相应的对策和处理办法，对新进员工进行系统的培训，专人授课，同时到工作岗位进行实际操作演练，让每位员工都认识到提高技术素质的重要性。
同时加强员工的集体荣誉感培养，提高相互协作能力，使组织更加团结，更富有战斗力。
2、日常负责对焊线机台进行维护保养，定人定时对设备的使用状况进行确认，保证其它设备日常生产需要的正常运行;
并负责对特殊产品(加工机械零部件，样品及尺寸的确认工作)，在设备组织大修的时候也主动灵活的作为维修主力参加设备抢修。
机械维修年终工作总结范文三近日，宁国水泥厂设备主管部门组织相关部门，对一季度检修的得与失进行了认真而细致的系统总结，与会人员从检修准备、检修组织、过程协调及结果验证等方面进行了交流与研讨，为日后的大窑检修积累管理经验。
一季度，宁国水泥厂分别组织对生产线干法窑进行了计划检修，检修的特点是重大项目多、涉及面广，运行定位周期长。
纵观检修结束大窑投运至今，设备运行良好。一季度的检修，较好的解决了系统设备存在的各种重大隐患问题，为保持阶段性稳定运行奠定了基础。
一是检修前严格执行“六落实”管理要求，认真抓好抓实检修前的每一个准备环节。每次检修前，超前布置检修各项准备工作的落实与跟踪，要求检修前一个月每周召开一次检修计划评审及研讨会，检修前一周每天召开一次检修计划评审会，逐项梳理检修计划，细化施工方案、跟踪材料备件到货情况，检修工器具准备情况等，并提前布置好各检修作业现场的照明、临时用电，对杂用电和铁壳开关进行梳理并安排维修、确认，备足照明灯具及相关辅材;安排专人每天对现场用电设备完好情况进行检查，及时整改或纠正他人不安全用电行为，将隐患消灭在萌芽状态，为现场安全用电提供了保障。
二是检修过程中严把质量关，将“检修彻底、彻底检修”的指导思想宣贯到每位员工并严格执行，及时发现并成功处理了部分重大设备隐患，为后期设备的安全稳定运行奠定了基础。
三是优化工厂维修资源，最大限度满足检修要求。首先是对全厂维修资源统一筹划，做到“分散管理、集中使用”。由机动处牵头，以分厂为单位，以项目属性定维修工参与人数，结合检修时间总体安排，合理分配项目，做到了工厂维修资源的统一调配和有效使用，便于业主单位全身心投入到窑系统关键设备的检修及检查处理中，专业分管领导全程跟踪，提高维修人员工作效率及检修项目质量。其次是责任细化、明确细节、协调安排得当。根据检修项目所需脚手架清单，由生产处负责脚手架搭设的工作，机动处负责大型吊车租用协调，跟踪核实现场工作量，为大型设备和电收尘作业等高空吊卸作业检修提供了有力保障。
四是心系检修、共同参与，职能部门检修助推作用发挥明显。由机动处、供应处分别组织对现场物资、停送电手续办理、用电及检修项目用料的规范性进行专项检查，规范相关程序及作业流程。由办公室主要领导负责供水、送饭等检修后勤的全程跟踪与协调，确保了检修作业人员供饮水、用餐的及时性。由保卫处负责厂区巡视，对重点部位进行重点监控，在检修期间及时发现两起偷盗事件并进行了处理，确保工厂财产安全。由生产处牵头，各单位兼职安全员参加，不断加强检修安全管理，
总结中，相关人员对今后的设备检修管理提出了不少好的建议：结合各项技造工作的推进，需超前谋划，从前期准备工作开始入手，把今年各项技改和设备大修工作做的更好。检修计划梳理要细致、立项的评审工作要做到位。检修过程中要高度关注技术跟踪管理与施工人员衔接问题，避免过程脱节。根据一季度设备检修情况，超前谋划下阶段管理重点和检修项目，提前准备、提前考虑，为下次检修奠定基础
一线员工年度总结范文6
老干部2017上半年工作总结及下半年工作计划【一】
2017年，县政府办党总支坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，深入贯彻落实党的十和十八届三中全会精神及省、市、县委党代会精神，全面践行科学发展观，以党的群众路线教育实践活动为主线，以提高基层党组织的领导力、执行力、凝聚力、战斗力为抓手，切实在服务群众和保证中心任务完成上有新突破，切实在建设政治硬、能力强、素质高、品行好的队伍上有新突破，切实在发挥党员作用、树立党员威信、树起良好形象上有新突破，切实在树立先进典型、宣传先进典型、学习先进典型，践行党的宗旨上有新突破，结合我办实际，以加强党组织的执政能力建设和先进性建设为重点，深入开展党的群众路线教育实践活动，全力打造走基层、惠民生、解民意和三帮四促四位一体的责任体系，较好地完成上半年党建工作目标任务，主要工作如下：
一、上半年党建工作目标完成情况
(一)加强领导，明确职责，确保党建工作责任落实。
为进一步加强我办
党建工作，年初，总支召开专题会，研究和部署了2017年全办党建工作，制定了《县政府办党总支2017年机关党建工作实施意见》，成立了以总支书记翟启荣任组长，机关支部书记程钢为副组长，机关支部委员为成员的党建工作领导小组，翟启荣同志是全办党建工作第一责任人，程钢同志具体抓，分管领导和支部成员认真做好职责范围内的党建工作，既有分工，又有合作，将责任层层分解落实到各科室、中心，按照党建一岗双责的要求，把党建工作与办公室管理工作同时安排，同时部署，同时实施，同时检查，确保我办党建工作落到实处。
(二)完善制度，强化学习，全面提高党员思想素质。
1.建立健全各项制度，一是坚持和完善党组中心组的理论学习制度，按照县委下达的中心组学习计划和我办制定的实施方案，进行了专题理论学习，二是进一步完善支部政治理论、业务知识学习和廉政学习制度，定期开展支部组织生活，组织全办党员学习党的方针政策，重点是党的十和十八届三中全会精神及省、市、县委党代会精神;三是抓好每月廉政教育学习，学习《廉政准则》和正反两方面典型事例;四是深入开展党的群众路线教育实践活动专题学习，系统学习。要求学习有计划、有记录、有总结、有心得体会;全年共上报学习体会三篇;五是抓好机关支部服务型基层党组织的学习，查问题、抓典型，确保服务型基层党组织活动的顺利开展。
2.积极开展多种形式的党员教育活动，始终保持党员先进性教育成果。按照中央、省、市、县的统一部署，以巩固党员先进性教育为载体，把学习《中国共产程》、《中国共产党基层组织工作条例》和中央四个长效机制等相关资料，同参观洪泽县五德教育基地，重温入党誓词，创建党员示范岗，开展党员与帮扶村贫困户一帮一等活动相结合，进一步增强党员的党性意识，保持党的先进性不褪色。
(三)深入开展实现党的群众路线教育实践活动，进一步增强党员政治理论素养。
按照中央、省、市、县的统一部署，我办制定了《洪泽县政府办党总支关于开展党的群众路线教育实践活动的实施意见》文件，对群众路线教育实践活动开展实施。2月9日，我办成立了由我办总支书记任组长的县政府办群众路线教育实践活动领导小组，制定活动方案，2月19日召开动员大会，县政府办总支召开教育实践活动动员大会，传达学习中央、省委、市委、县委动员大会精神，统一思想。动员大会要做到四个讲清楚，即：讲清楚开展教育实践活动的重大意义，讲清楚上级党组织提出的工作重点及要求，讲清楚本单位开展活动的目标任务和工作安排，讲清楚对党员、干部特别是领导班子及其成员的具体要求。在总支领导下以高度的责任感、饱满的热情、务实的态度、创新的精神，周密安排，精心组织，狠抓落实，认真突出实践特色，明确领导，选准载体，全面创新学习方式，多措并举，确保学习效果;坚持群众路线，深入开展调查研究，开门纳谏，接受社会各界群众和全办职工的监督，深入开展大讨论，进一步深化以群众路线怎么走、改进作风怎么办、五好干部怎么当、建设新通川怎么干等为主题的思想大讨论活动，找准工作中的定位，破解发展难题。通过群众路线教育实践活动的开展，全办达成了三点共识：一是要有超前意识，注重预防二是要主动拓展职能，注重治理三是要提升服务内容，注重实效。通过开展主题实践活动，进一步明确了我办又好又快发展的对策措施，通过这次创先争优活动，达到了提高理论素养，解决突出问题，创新体制机制，促进科学发展的目标，较好地完成第一环节的工作任务，达到了预期目的。
(四)扎实推进走基层访千户暖民心活动。
根据洪泽县委县政府统一部署和安排，我办以帮民解困、为民解忧、改善民生、共创和谐为出发点和落脚点，积极创新服务形式，拓展服务内容，深入开展了走基层访千户暖民心活动，促进机关干部认真践行为民、务实、清廉，进一步促进党的群众路线教育实践活动的深化，全面落实机关干部一对一联系制度，加强与帮扶联系点上级党组织衔接。每名参与帮扶活动的机关干部至少联系1户困难群众，全年到基层结对帮扶时间不少于30天。以建立落实到位，全域覆盖、成效明显，群众满意的基层党组织为目标，通过开展促发展惠民生，作风效能建设，以下基层，转作风，惠民生主题实践活动为主线，努力促进机关支部和每名共产党员党性更纯，能力更强，作风更实，全面提升党员队
伍的先进性和纯洁性。
(五)开展党务公开，推进党内民主建设。
我办成立了党务公开工作领导小组，制定了实施方案，把健全党内民主决策制度，推进四好班子建设制为抓手，以机关支部为载体，充分发扬党内民主建设，积极推行班子民主决策，重大问题集体研究决策，分工负责，齐抓共管，提升班子和队伍工作水平。通过公开党内决策程序，议事规则，党员发展计划，党费收缴情况，等一系列可以公开的内容，充分发扬民主，进一步激发广大党员干部的工作积极性。
(六)狠抓反腐倡廉工作，强化党风党纪教育，促进党风廉政责任制的全面落实。
总支和机关支部始终把党风廉政和反腐败工作作为党建工作的重点，按照中共中央建立健全惩治和预防腐败体系2013-2017年工作规划和县委、县政府关于2017年度党风廉政建设和反腐败工作的意见文件精神，围绕建一流班子，带一流队伍，创一流业绩的发展目标，狠抓全办党风廉政建设责任制落实和一把手工程建设，通过建制度、强机制、强监管，层层签订党风廉政建设责任书，向每个职工家庭发出助廉倡议书，与职工家庭签订家庭助廉责任书，向每名职工发放廉政警句格言等措施，教育干部职工常思贪欲之害，常怀律己之心同时组织党员干部学习正反两方面典型事例，进一步增强党员干部廉洁自律的自觉性，，有力地促进了我办党风廉政建设和反腐败工作的深入开展。
二、下半年工作计划
上半年我办的党建工作已完成了年初的各项目标任务，在下半年年的工作中，我们将按照县委、县政府的统一部署，在县委组织部和区直属工委的指导下，创新工作思路，按照县党代会精神，一手抓发展，一手抓党建，以党建促进工作，确保各项工作有新亮点，为我办科学发展，又好又快发展提供有力保障。
(一)全面完成党的群众路线教育实践活动。
按照县委的统一部署，认真开展好党的群众路线教育实践活动的第二环节和第三环节工作，全面收集职工、服务企业和群众的意见建议，切实对照领导班子的实际撰写对照检查材料，开好领导班子民主生活会和党员民主评议会，结合我办实际，全面建立和完善各项制度，通过开展党的群众路线教育实践活动，全面提升党组织的战斗力，增强党员的先进性和纯洁性。
(二)深入开展干部直接联系服务群众活动。
全办干部职工要结合党的群众路线教育实践活动，切实做到树立群众观点、坚持群众路线、维护群众利益，按照一线工作法，深入开展好走基层、解难题、办实事、惠民生活动。把万名干部直接联系服务群众工作扎实推进，让群众体验到党的关心和温暖。全面完成对帮扶村、社区的党建工作、经济发展和贫困群众的脱贫致富工作的帮助指导，认真为群众办一件实事，做一件好事，切实维护群众利益。
(三)健全机关党的基层组织。
一是落实党支部工作责任，切实加强对党员教育管理，保证党员教育收到实效。二是着力健全组织生活制度，即制度、报告工作制度、组织生活会制度、联系群众制度、民主评议党员制度、党性定期分析制度。三是加强党组织自身建设，实现党组织和党的工作全覆盖，大力提升五个基本建设水平。
(四)着力加强领导班子和干部队伍建设。
一是以提能善政为目标，增强领导班子的凝聚力和战斗力，完善领导班子思想政治建设和工作机制建设的办法和措施。加强领导班子民主集中制建设，健全集体领导和分工负责制。坚持和改进民主生活会制度，提高民主生活会质量。二是加强干部队伍建设。坚持正确用人导向，做到人尽其才、因人定岗，最大限度调动工作人员的积极性和激发干部队伍的活力，不断充实优化人才队伍，不断加大竞争性选拔干部力度;加强对优秀青年干部、后备干部、女干部和非中共党员的培养力度。特别是35岁以下，具有大专学历的干部均列为重点培养对象，做到有计划、有步骤地培养和锻炼。
老干部2017上半年工作总结及下半年工作计划【二】
转眼间，2017年又过半了，回顾这半年来的工作，我在各位同事的支持与帮助下，按照公司和个人的年度计划，较好地完成了自己的本职工作。通过半年来的学习与工作，我对本职工作有了新的认识，而且个人工作能力也得到较大的提高。现将半年来的工作情况总结如下：
一、上半年工作总结：
(一) 、知识管理
2011年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公司原有的km推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行，达到了较好的效果。
数据回顾：
(1)、2011年集团知识管理考核积分卡(截止5月)
说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分为57分;并列100分的有14家(包含集团职能部门)，黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。
(2)、2011年集团知识管理考核个人积分
说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。
(3)、2011年集团知识管理考核频道点击
1、培训覆盖面力求100%
2011年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分办法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推进氛围较好，员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。
2、组织成立项目小组
3月成立QC小组，主要围绕如何提高KM积分卡在集团的排名展开项目攻关。4月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。每月回顾总结，遵循PDCA原则达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。
3、迎接集团KM现场审计
3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作，高度赞扬了我司的KM推进工作，认为我司亮点很多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。
4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。
4月28日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。
在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。
(1)、黄石公司总经理檀总荣获集团知识管理卓越领导者荣誉称号(全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名);
(2)、黄石公司荣获集团知识管理频道经营进步奖(KM推进团队集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享推荐);
(3)、个人荣获集团最佳知识管理专员荣誉称号。
本次年会上，集团高度评价我司的KM推进工作，通过交流学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。
(二) 、现场管理
数据回顾：
1、调整考核思路，纠正了部门班组原有做得多错的多、职能部门和生产部门考核不均衡等现象;
2010年，通过与部门班组的沟通，发现很多员工对6S推进有抵触情绪，认为面积越大，做得事情越多，错就越多，考核就越严重。这种情况无形中打消了员工的积极性，特别是生产部门员工认为与优秀无缘，索性放弃。针对这种情况，2011年公司调整考核思路，引导员工有做必有果，班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目，改变以往只以检查结果作为考核依据的形式，让员工正真认识到做得多、做得对就可以得分高。
2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查;
按照2011年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为ldq
uo;现场管理红旗班组班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。
3、示范点、现场亮点以点带面，提升员工积极性。
公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。
4、引入现场管理优秀部门流动红旗及现场管理部门警示旗(蓝旗)管理策略，鞭策部门力争先进。
(三)、包装有效工时
数据回顾：
1、成立包装有效工时项目攻关小组，围绕课题进行项目攻关。3月成立包装有效工时QC项目小组，成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，并解决存在问题。
2、包装部有效工时氛围较好，班组长学习有效公司的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。
3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。按照生产部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支持开三班生产。与2010年同期比，产销量增长，生产人员减少，达到了减员增效的目的。
(四) 、E-HR人事信息管理
E-HR人事信息管理为2011年新增职责，通过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。
1、员工自助查询。
2、积极学习新操作手册，月度erp维护正常，集团月度查核没有出现异常。
3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训，考试成绩名列前茅，顺利取得结业证书。
二、上半年工作不足：
1、深入一线不够，基础工作缺少根基。对基层员工的需求情况了解少，不能及时掌握他们的相关情况。
2、管理缺乏魄力。主要体现在考勤管理上，工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。
3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。对集团推崇的较好的管理工具学习不透，研究不深，理解不全面。例如对集团包装有效工时的理解不深，导致HR绩效积分卡多次失分。
4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、能力和阅历与其任职岗位都有一定的距离，不利于工作的正常开展。
5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。
三、下半年工作计划：
1、知识管理
(1)、完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。
(2)、总经理特殊门户的搭建。积极争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，为公司高管定制专有的KM门户。
(3)、进一步完善审批流程。
(4)、网上调查、时间管理模块的推进。
我们的目标：总结先进工厂的亮点，打造一流的知识管理团队，奋力跻身集团前12名。
2、现场管理
(1)、持续开展旺季综合检查。
(2)、部门6S专员培训学习，加强检查的能力。
(3)、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管理人员比对图文规范现场。
3、有效工时管理
(1)、完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。
(2)、规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。
4、E-HR人事信息管理
(1)、员工照片维护;
