前言：中文期刊网精心挑选了门店财务管理方法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
门店财务管理方法范文1
一、国内连锁超市财务管理加强的原因分析
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和国家宏观经济结构的调整，在计划经济时期形成的供销社传统业务陆续被其它经济成份所取代，国营商业和供销社一统天下的经营格局被打破，多数供销社企业陷入业务难做、效益下滑、包袱沉重、积重难返的境地。只有更新经营观念，不失时机地引进新的经营业态，发展新的经营亮点和立社业务，才能满足早已从思想到行为都解放了的消费者的多样化的需求，进而求得自身的生存和发展。
未来的10年，我国将成为国际零售业竞争的主战场，而我国连锁超市在财务管理规划方面搞不好，有可能使我国的连锁超市特别是大型综合超市，面临重蹈大型百货重复建设的危险；税收政策、投资政策的理顺和衔接解决不好，连锁经营先进经营方式的优越性就难充分发挥，而这正是束缚我国连锁超市快速发展的深层次因素。我国的连锁超市要在这场竞争中胜出，必须正确地认识自己、认识差距、认识规模实力在竞争中的强弱，挑战传统的思维方式，制定正确的企业发展战略，拓宽资金来源的渠道，在采购管理技术、商品配送技术、信息技术和整体营销技术上迅速提高营运能力，全面增强企业的核心竞争力。 加强财务管理对连锁超市的规范化路程起着绝对核心的作用。每一个连锁超市都必须建立和健全现代企业财务管理制度，即本着责、权、利相结合的原则，简明账目环节，规范工作流程，充分采用计算机管理，严格内部考核制度，实行统一核算制度。通过动用财务手段对连锁企业的各个部门，企业经营的全过程，商品进、销、存的每一个结算环节进行监督、检查和控制，充分动用销售时点管理系统和管理信息系统对企业的经济效益进行分析，判断出哪些是企业的长期效益和稳定效益，哪些是企业的短期效益和虚假效益，哪些是降低成本、减少费用的因素，哪些是增加利润、提高效率和效益的手段。从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析，达到依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的。连锁超市其财务管理是建立在资产的所有权与经营权统一的基础上，以总部为核心进行统一核算。 随着连锁经营的超市中大型综合超市的进一步扩张，一批有实力的连锁超市将通过股份制改造、资本重组等途径加速扩张和上市，为我国连锁超市赢得一个新的发展空间。连锁超市在中国虽然只有短短十年时间，但其发展速度之快前所未有。以大型连锁企业为龙头，牵动整个流通网络重建和重组的现代化商业的新格局已经初步形成，我国连锁超市的时代已经到来。
二、国内连锁性超市财务管理存在的问题
（一）财务管理的核心作用未能得到有效发挥 在我国连锁超市企业中，有相当一部分忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于单纯经营型管理格局之中，企业财务管理的作用没有得到充分发挥。另外，由于受宏观经济环境变化和体制的影响，连锁超市企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。
（二）规范化程度低 虽然近年来我国连锁超市在财务管理方面有了很大的发展，然而，在我国已经发展起来的连锁企业中，只有少数比较规范，多数连锁企业财务管理规范化程度比较低。有的没有独立的配送中心，有的连集中供货也没有做到，经营上相当分散，在连锁店铺之间没有建立起内在的经济联系。连锁经营的效益并不因“连锁”而充分发挥出来。
（三）财务控管体系不完善 连锁经营管理缺乏知识化，运作不规范。 新经济要求规范化的高水平管理模式， 而目前我国大多数连锁经营体系都缺乏一套完整的财务管理运作手册， 使得总店对各连锁分店监管不力。 有的分店在各种不正当利益的驱动下， 自行进货， 使产品无论在价格还是在质量上都无法得到保障，从而使企业的名誉受损， 又由于连锁经营的强连锁效应， 严重时会导致整个连锁体系的崩溃。如要避免这种情况的发生必须要健立一个全面的适合连锁超市发展的整体财务控管系统。连锁超市企业外宏观信息化的基础设施落后， 信息技术不发达，必将会造成企业的信息自闭、控管不严。做连锁经营企业必须实现劳动密集型向技术密集型转变。企业的硬件设施如条形码管理系统，计算机管理系统（MIS）、POS销售系统， EOS订货系统，对于财务管理的控管， 通讯网络技术的应用是必不可少的。 电子商务化程度跟不上新经济发展的节奏。 随着新经济时代的到来， 网络发展速度日新月异， 网络虚拟空间的形成已成为新经济的重要特征。 推广计算机的全面覆盖性， 可实行远程的数据分析的财务控制， 使其对财务的管理和更新做到一目了然。
三、建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统
（一）实施全方位的预算管控 “全面预算管理”是将连锁超市企业的所有经营活动全部纳入到预算管理的范围内，按照连锁超市企业制定的发展战略目标进行层层分解和相关协调，下达于连锁超市企业集团内部的各个经济单位，具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析总结，在此基础上，超市总部会同有关主导部门和门店对下一年度的连锁超市企业的财务预算目标进行研究，然后根据各部门和门店上报的业务预算和专门决策预算进行审核汇总和修正补充，超市总部的预算主导单位与各门市单位预算目标共同确认后，由财务编列“预算损益表”和“现金流量表”，并正式编制整个连锁超市集团的年度财务预算草案，提交连锁超市企业领导层或董事会批准。财务部门根据连锁超市企业领导层或董事会通过的年度财务预算方案，由总经理下达至各预算单位执行。在将整个连锁超市企业的财务预算指标逐步分解到各个门市及其他业绩部门的过程中，尤其要注意各项财务指标的制定一定要根据不同门市的具体情况，如门店竞争、地理位置、营业面积、增长潜力等不同情形要有所区别。
另外，因为整个预算制定过程中必定会有很多人为因素的干扰，在实际执行过程中，很有可能出现预算与实际相差甚远的情况，例如某门店附近要新开一家竞争门店，则该门店肯定会组织多场大型而又很给力的促销来打击对手，势必造成其宣传促销费用远远超过其原有的预算。因此，对财务预算实行“权限管理和重要项目报告制度”相结合的管理方法。“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、预算外费用开支、资产购置、意外事件处置等不可预计的费用设置审批管理权限，单列计划集中在总部或片区，不考核门店的业绩，确保不因外界条件的变化而影响整个财务预算体系的执行。如投资项目由发展部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，提高各级负责人的责任心，保障预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要是针对各连锁超市门店，但凡需要支出大额费用，就必须上报，其目的主要在于加强控制和管理。因为每个连锁超市门店全部是各自进行独立核算，为加大对其监管力度，规定凡在预算外的大额开支一律报总部审批；预算内凡属于总部监控的费用如媒体广告费、大额修理费、大型促销费、耗材等，根据公司费用管理办法中的规定程序上报，并经总部同意开支或统一招标采购配送，大额维修费和固定资产购入还需内部审计通过后方可支付款项。重要项目报告制度不但能使连锁超市企业集团总部及时掌控下属各个超市门店控制项目的支出状况，而且有利于门店加强节约管理意识。
实行财务预算的过程要凸显预算的刚性，不能随意调整，严格落实连锁超市企业集团总部制定财务预算考核的经济责任制，实时监控整个过程是预算管理的关键。财务部门要及时掌握连锁超市下属各个门市的真实运行动态，发现新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，连锁超市企业财务管理部门以及财务预算部门应当责成有关预算执行单位及时查明原因，提出改进连锁超市经营管理的措施和建议以解决相关问题。但由于编制预算时掌握的情况可能不全面、不完整，或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化，导致编制预算的基础发生了变化，如仍按原预算执行显然不合理。因此，对由于预算原因造成的偏差，公司要根据实际情况适时修正预算指标，使预算真正起到引领连锁超市企业走向健康快速的发展轨道的指导作用。
（二）加强结算资金管理 加强资金管理处于财务管理的核心位置。大型连锁超市在经营管理过程中，现金流量大、闲置时间短、流量沉淀多。因此，财务管理应该专门针对连锁超市经营的特性，合理及时调度和科学有效利用资金，以便发挥连锁超市企业资金的最大效益。
（1）集中管理。通过统一管理可以加快分散沉淀资金的周转，有利于最大限度地发挥资金的使用效率。在具体操作上，设立超市总部资金管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。各独立核算超市在总部指定的银行账户上存款，严格实行收支两条线，开设两个账户：一个是基本账户，由超市总部的资金管理中心调拨款项支付预算内的日常开支；另一个结算账户用于日常开支以外的各项资金集中收款和统一结算的集中管理，各个独立核算的连锁超市每日必须将销售货款全额存入指定银行，除总部规定的费用项目外，不得坐支销货款，进货款的支付也由超市总部的资金管理中心通过结算账户统一划拨。同时，门店应将每日的现金日报表定期上报总部，总部通过远程查询和网上银行实时监控可以及时掌控门店的现金状况。对于非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接记入总部指定账户。
（2）信用支付进货款项 。不同商品有着不同的保本点和周转率，从而决定了各种商品各不相同的到帐日期和货款的支付方式，连锁超市总部的资金管理中心在财务管理上就要区别对待，灵活地采用各种形式的商业信用结算方式，有利于减少利息开支。与此同时，连锁超市企业应积极与银行合作开发新的结算形式，与银行达成相关协议，对于真实有效的信誉等级高的商业承兑汇票，银行可以在客户承诺兑现的前提条件下进行贴现。
（3）资金统一运作，广开财源。集中管理资金，为连锁超市企业进行资本运作提供有利条件。现金流量大是超市经营典型特点，货物采购款项的支付主要采取的是约期付款。因此，从上次货款的结算到下次货款的支付，资金在此期间总会有短暂的沉淀过程，这就使连锁超市企业集团的资金管理中心可以汇集这些闲置资金进行集中运作。当连锁超市发展规模越庞大，可短期运作的资金量越多，对于这些短期内闲置的大量资金，通过协定存款率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等金融理财产品进行资金运作，以提高利息收入，增加企业效益，且不影响资金的使用。
（三）加强存货控制 大型连锁超市企业的存货在流动资产中占有非常的比重，存货的价值直接影响着企业流动资产的价值，通过对存货的有效管理有利于企业进一步降低运行成本，提高连锁超市企业的经济效益。连锁超市商品采用开架自选的销售方式，因此商品周转速度快、销售总量大、覆盖面广和规格齐全的特点。鉴于这些特点，企业要在进货、存放和退货环节加强对商品的管理，塑造连锁超市的迅速反应能力，从而最终提高市场竞争力。
（1）进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，对商品的质量和价格进行统一管理。不论是门店自行采购还是总部集中进货，采购的商品必须在目录之内。这主要是因为供应商的选择合适与否，直接影响到商品的质量和价格，是连锁超市进货环节内控的关键控制点。统一的采购商品目录可以集中有力地控制进货商品的质量和价格。在此基础上，总部对商品目录及时更新，严格坚守优胜劣汰的进货原则，确保进入目录都是具有市场竞争力、价格优势和质量保证的商品。其次，要建设和改进计算机信息管理系统，设置商品管理台账，除生鲜商品等实行大类管理外，绝大部分商品实行单品管理。通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存的统计研究，形成计算机决策与人工修正相结合的进货管理系统，实时监控商品销售及库存情况。财务在进货环节主要职责是对商品的进价进行动态监控，每次支付货款之前，都必须与客户信息数据库相应的客户资料进行核实，有效杜绝供应商价格高开、折扣少算等差错。另外，连锁超市必须建立物流配送中心，集中批量进货，各门店商品由物流统一配送，以降低进货成本，提高采购效率，扩大商业辐射范围。
（2）储存环节。财务可以应用信息系统对商品的保本点、周转率等指标进行分析，使存货管理各环节在第一时间获取准确的库存信息并快速做出反应，并将结果反馈给进货部门，辅助修正计算机进货决策系统根据库存高低，结合合理库存时间，分析商品的周转速度，分析出正确的参数，决定订货频率；不断完善库存结构，使整个库存水平处于较低的状态，同时能满足各分销点的需要，保持一种动态平衡。可以尝试与供应商联网，节省在途和备货时间，最终实现零库存管理，降低存货成本。同时，超市为了方便顾客自由挑选，采用的是敞开货架摆放的销售形式，因此应加强商品的盘点以查看损耗，纠正差异，核实资产。规模较大的连锁超市应设置专门的商品盘点组，独立于门店之外，每月或每季对门店盘点一次。通过盘点加强库存管理，有效预防超市商品丢失，降低商品损耗率。
（3）退货环节。企业退货包括进货退出和销货退回两个部分。连锁超市进货退回的主要涉及商品质量不合格、式样淘汰、价格波动等因素；进货退出的管控重点在于收回已经支付的进货货款，尤其对于经营权买断的商品，业务与财务必须迅速准确的共享和交换信息，有效避免呆坏帐的发生。而对于销货退回的管理关键在于确保退回商品的质量，杜绝已经损坏、变质商品退回库存。
（四）健全内部控制制度 操作流程规范，管理要求相同的连锁超市使得GMS成为目前世界上超市的主力业态，标准化也会成为我国连锁超市主力化经营模式。而连锁超市各门店统一的营运业态，同时也为连锁超市企业进行标准化财务管理提供了基本条件。标准化财务管理的实施和落实，首先需要制订健全的连锁经营财务管理规章制度，主要偏重于两个方面：一是清晰的岗位职责，即明确规定各个岗位的工作内容，责任范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系，各司其职，相互监督，确保连锁超市的经营活动有力有序进行。二是规范工作过程，不管是大型的项目，或者是小额的费用支出，都要严格按照连锁超市企业集团制订的财务规章制度进行操作，明确审批权限。相关岗位责任和操作过程的规定，必须把健全的内控制度全盘纳入考虑范围。其次是加强和完善企业监督机制，积极采取有效措施保证对企业各部门、人员执行劳动规范的情况的监督检查到位，要制定科学合理而且操作性强的考核制度，奖惩结合，适度有力，最重要的是与员工工作绩效、服务水平和遵规守纪相协调，为连锁超市经营活动的正常安全运行提供强有力的保障。
连锁超市的运营过程中所需要的资金筹措、投入、利用、调拨和配置都需要高效的财务管理来实现，它甚至从始至终地影响着连锁超市企业的全程决策谋划、预算控制、分析考核等所进行的全面管理。可见，财务管理对一个企业的重要程度不言而喻，对于企业而言，除开源节流外，还要提高资金运转速度，提高利润率。财务管理是企业管理的突破口，企业运行的控制点和企业发展的落脚点。
门店财务管理方法范文2
关键词：零售企业;财务管理;问题;策略
前言：零售企业财务管理作为一项经济管理工作，关系着零售企业的资金筹集、分配和使用过程，对企业的持续健康发展有一定影响。财务管理发展至今已成为集企业财务预测、计划、决策、分析、控制于一身的一种企业内部管理活动，有效的财务管理机制不仅有利于提高企业经营管理能力，还有助于企业领导者做出正确决策，实现资金的正常流通和保增值，从而保证零售企业在市场中的竞争力。
一、目前零售企业财务管理存在的问题分析
（一）零售企业资金管理存在的问题。具体表现在以下几方面：一是资金管理水平低，使用效益差，有的企业虽然制定了资金用计划和各项费用开支计划，却不能做到按计划执行，计划的可操作性较差，影响企业资金的正常周转。二是重视利润指标考核，忽视现金流控制。三是资金流转的内部控制制度流于形式，一些企业没有形成严格有效并缺乏执行力的决策约束机制，资金的流向与控制脱节，加大财务风险，降低企业财务管理水平。
（二）零售企业物流发展跟不上发展，导致企业存货管理不善，资金周转不灵。对于零售企业来说，物流配送管理很重要，配送效率和配送成本直接影响企业资金的使用效率，从而制约企业财务管理工作。我国零售业物流管理这一概念引入较国外较晚，应用上还存在运作效率低、统一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等问题，当然，存在这些问题的原因是多方面的，但却对企业财务管理都存在影响。目前，我国零售企业尚未形成规模效应，虽然都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，很多店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14 家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有
3～4家，并且各单店在经营上经常出现各自为政的现象，部分企业的统一配送率在50%左右，大多数在60%～70%之间，统一配送效率不高。零售企业物流发展跟不上社会经济和企业的发展要求，影响企业仓库管理和资金使用，从而对企业财务管理产生影响。
（三）零售企业从业人员素质有待提高。零售企业日营业额大，且种类繁多，财务工作相对较为繁琐。并且这几年得到了快速发展，相关从业人员未能跟上发展需要，水平有限，专业知识也不能及时更新，不能很好的适应信息时代对发展要求，专业水平和综合素质都有待提高。
二、我国零售企业加强财务管理的对策研究
（一）实施资金的集中管理。第一，企业要进行资金集中管控，这样可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率，总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理职能，门店实施收支两条线，专款专户，专款专用，避免坐收坐支。第二，加强企业结算资金管理，零售企业货币资金存在流量大，闲置时间短，流量沉淀多的特点，为此，财务人员可结合这些特点，分别设立基本账户和结算账户，基本账户用于预算内的日常开支，由资金管理中心统一划拨，结算账户用于日常开支以外的各项资金收付督。第三，严格企业的财务预算管理，将企业的经营活动全部纳入预算管理范围内，预算以销售业务为核心，明确预算内容，科学使用预算方法，认真编制预算并保证预算得到有效执行。
（二）加强物流配送中心建设，构造物流信息化系统。目前零售企业可用的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种，各企业应根据自身的实际需要，选择适合自己的配送模式，如沃尔玛自身经营物流的能力很强，所以它选择了自营这种物流配送模式。有些新的物流服务费用较高，超出企业承受能力，或者是配送效率低肯定不合适企业的发展，企业一定要选择合适自己的低费用高效率的配送模式，降低企业经营成本，提高财务管理水平。以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础。在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：实用性和循序渐进原则、兼容性和适当超前原则、持续性和持之以恒原则，对信息技术进行不断的改造升级，构造物流信息化系统，避免“信息陷阱”。
（三）提高零售企业财务 人员素质，注重培养财务人员综合能力。财务工作贯穿于企业生产经营活动全过各，一方面要改变财务人员的落后思想认识，使其认识到财务管理工作的重要作用，学习现代化管理方法。另一方面，提高财务人员上岗标准，并注重培养财务人员的综合能力，使他们既懂生产和管理，又懂信息技术且动手能力强的复合型人才，为提高企业财务管理水平提供人力保障。
参考文献：
门店财务管理方法范文3
【关键词】连锁零售全面预算混合式模式
【中图分类号】F275
一、引言
全面预算管理是指企业围绕计划目标，借助预算工具对其内部各预算单位实际控制的财务、实物和人力等各种资源进行分配、考核和控制，有效组织和协调企业的日常经营活动，实现降低经营成本、提高经济效益的可持续发展战略。这一管理模式是一种科学有效的内部控制方法，将企业经营活动目标与资源配置相结合进行量化设计，把所有责任单位、人员和工作环节纳入管理体系，全面整合各种实物流、资金流、信息流和人力资源流等资源进行全过程、全方位动态管理。
二、我国商业连锁零售企业在全面预算管理应用中存在的问题
连锁商业作为新型业态，基本特征主要有多店铺经营、网络化流通、标准化管理。这一业态自进入国内后，随着国民经济快速发展和城镇化加快推进得到了飞速发展。新的经营模式带来了商品流通领域的一场革命，连锁经营模式为全面预算管理提供了组织保障，公司执行统一规划、分级管理的体制，所有门店和职能部门要求严格执行公司预算管理制度；全面预算管理为连锁经营模式提供管理工具，企业应用预算管理工具完善内部控制，提升经营管理质量，促进企业可持续发展。随着企业逐步发展并日益成熟，全面预算管理正在商业连锁零售企业中广泛实施，但在实际应用中还存在诸多问题亟待改善。
（一）预算目标与发展战略相互脱节
战略是为实现企业使命或长远目标确定的整体行动规划，战略是预算之起点，预算以战略为导向，也是保证战略实现的基础。有些企业只注重短期预算目标而忽视长期发展战略，预算实施过程中脱离长期发展战略的指导，管理行为缺乏目标性和全局性，可能导致年度指标与长期发展战略产生偏离甚至背道而驰，各期目标不一致也将带来指标衔接问题，无效的预算管理不可能真正服务于企业的可持续发展。
（二）组织机构不健全，管理职责不明确
很多企业管理层和财务以外的职能部门认为预算管理是单纯的财务管理行为，应由财务部门承担预算编报和控制等职责，其他部门很少直接参与管理，仅仅依靠财务部门设置的专职甚至是兼职预算会计，负责整个公司的预算管理工作。缺乏完善的组织机构和明确的管理职责，预算管理只是一种形式停留在指标编制阶段，无效的管理增加了财务人员的工作负担，又无法避免地存在部门之间协调和执行问题，全面预算管理的前瞻性和权威性也成为无源之水，无本之木。
（三）缺乏有效的控制手段和管理方法
预算控制是实施全面预算管理的关键环节，及时、准确的信息能为管理者做出科学决策提供有效依据。商业连锁零售企业内部预算单位众多，预算编制周期冗长，调整审批环节繁复，指标上下传递缓慢，传统的信息资源管理方法严重影响了预算控制的过程和结果。目前大多数企业还在使用传统的EXCEL等办公软件进行预算数据处理，无法实现信息快速传递和数据有效共享，影响预算管理效率同时存在数据安全隐患。
（四）预算编制和执行不考虑外部环境变化，指标缺乏客观性和灵活性
很多企业在编制预算的时候往往会忽略对市场环境的调研和预判，而采用简单增量预算方法，以上一期间的预算或实际业绩为基数，结合预期目标对指标基数进行增减调整并完成预算编制。商业连锁零售企业受宏观经济环境影响较大，随着时间推移企业外部环境发生变化，历史数据已经不能作为预算编制基础，闭门造车式的预算过于主观，缺乏科学性和实用性；同样，编制完成的预算进入实施阶段后，指标适时、适度作出调整才能保证管理效率。
（五）考核、激励机制不完善
多数企业虽然已经实施全面预算管理，但考核机制较为简单，无法做到指标分解落实到责任单位和人员，管理结果不与经营成果挂钩，企业对预算管理过程和结果缺乏必要的监督和检查，执行过程和结果评价大多依靠个人意志而不是量化指标进行管理，无法保证客观公正。企业虽然已经设置奖惩制度，但是各部门员工对预算工作不了解，对自身所担负的职责不清晰，导致激励政策沦为虚设，严重影响员工工作积极性。
三、商业连锁零售企业在全面预算管理应用中相应的对策
针对上述问题，要在我国真正实现全面预算管理的过程控制，在明确企业战略规划的前提下，应从以下几方面着手完善管理体系。
（一）建立健全预算管理组织机构和管理制度
企业必须建立符合现代企业制度的治理结构和管理体制，设立专门负责全面预算管理的组织机构，如预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理最高决策机构，由企业最高管理者、各职能部门负责人和其他相关人员组成，商业连锁零售企业中各职能部门、连锁门店是最基础的预算单位，每个单位设置专职或兼职的预算负责人、预算管理员等岗位，采用上下结合、分级编制、逐级汇总、授权审批、过程控制、结果分析等方法，执行领导负责、全员参与、全程监管的混合式预算管理模式（如图1所示）。
结合企业战略规划和发展目标，管理层负责制定适用于预算管理的规章制度和工作流程，授权预算管理部门履行日常监管职责，明确各责任单位和人员岗位职责，确保管理的有效性和规范性，最终实现将所有资源纳入预算控制体系，预算管理深入经营活动每个环节的目标。
（二）保持全面预算管理与长期发展战略目标一致
预算编制的前提是进行战略分析，战略是企业在对内外部环境分析的基础上，为实现其使命和目标而制定的整体行动规划。通过科学的市场调研和资源配置，明确行业发展趋势、市场竞争环境、企业长短期目标、重大事件等影响因素，将发展战略目标融入全面预算管理。在既定的目标指导下展开预算管理，有助于企业克服管理盲目性，提升经营管理水平。虽然商业连锁零售企业通常以年度为周期编制预算，但所有企业日常管理应当建立在永续经营前提下，相比之下根据企业长期发展战略制定的长期预算较年度预算更显重要（如图2所示）。
（三）结合内外部各种影响因素，采用科学的编制方法
商业连锁零售企业应结合市场情况制定发展规划，布局零售网点，扩大销售规模和市场占用率。企业根据自身经营需要，执行有效的预算管理，推进低成本运作策略；逐步改进传统的预算编制方法，结合自身管理需要灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算等多种编制方法。零基预算不考虑以往期间历史数据，只考虑预算期间合理情况，进行综合平衡编制的预算，主要适用于门店新开或者经营期间起始预算；弹性预算基于弹性的业务量，以未来不同业务规模为基础编制的预算，主要适用于随业务量变化而变化的指标项目；滚动预算需要参照上一期指标完成情况，调整编制下一期预算，并将预算期连续滚动向后推移编制的预算，主要适用于销售指标预算。企业应该按照各种预算编制方法的特点，综合考虑业务类型、组织结构、经营特点、管理目标等因素，对预算中不同项目采用不同的编制方法。
（四）借助信息系统管理，强化执行过程控制
商业连锁零售企业存在的基础是数量众多的门店，标准化是连锁经营最大的优势，所有门店执行统一标准，但不同门店可能受其所处市场环境、竞争对手、管理基础、人员配置等因素影响，有需要实施差异化管理。经营中统一标准、个性化管理的要求决定了企业全面预算管理的难度，目前很多企业全面预算管理处在起步阶段，建立一个及时、高效、统一的网络化预算管理系统势在必行，借助ERP软件系统规范化收集、整理、传递各种管理信息，支持企业内部各预算单位的预算编制、控制和分析等工作，真正实现各个预算单位的有效参与和数据共享，强化全面预算管理。
（五）严格执行管理规范和操作流程
企业依据事前计划、事中控制和事后分析原则进行预算管理。预算编制采用上下结合方法，预算最高管理机构指标核算内容和制定规则，作为标准指导责任单位的预算编制工作；由最高管理层就发展战略、预算目标和考核标准等问题与参与者进行反复沟通，参与者负责编制初稿并报上级预算管理机构审核，各级管理机构逐级确认并最终完成预算；在年度预算的基础上将指标分解到季度和月度；执行过程建立岗位责任制，预算指标分解落实到各个责任单位和人员，依据责权范围对指标进行过程控制并承担责任；期末及时分析执行情况，根据差异大小和产生原因改进控制方向，依据审批权限调整后期预算指标，确保预算的合理性和可执行性。
（六）管理以人为本，加强人员业务培训和部门信息流转
人是预算的制定者、信息的使用者、管理的执行者和指标的被考核者，一切预算工作都是围绕人开展。商业连锁零售企业必须依靠扩展门店数量和销售规模占据市场份额，所以在企业发展过程中，人的因素至关重要。很多连锁门店规模较小，管理基础薄弱，从业人员相对较多但素质参差不齐，实际管理中所有预算指标必须直接或间接落实到责任人，需要管理层统一思想、明确方向，调动企业中一切资源保证预算管理目标实现。针对目前状况，全面预算管理需要明确财务部门在企业预算管理的指导和监督职能，加强预算业务培训，提高全员预算管理意识，形成所有部门定期沟通机制，协作处理实施过程中存在的问题，提升预算管理水平。只有不断地提高从业人员素质，提升企业管理水平，才能满足更多消费者的需求，真正实现企业和社会价值最大化。
（七）灵活控制，建立科学的考核和奖惩机制
商业连锁零售企业预算管理因参与人员众多，流程复杂，必须确保预算控制的灵活性。预算内审批执行正常、简化的流程控制，超预算审批执行柔性原则控制，明确授权范围和审批权限，实施中允许责任单位在授权范围内使用超额预算或者在超出授权范围报上一级或更高级预算管理机构审批后使用超额预算。
依靠有效的考核和奖惩机制保障企业全面预算管理顺利实施。预算管理是执行科学绩效考核的基础，适合企业的机制可以打破传统的平均分配模式，提高资源配置的合理性和利用率。绩效考核必须明确考核指标，优化考核方式，完善执行机制，强调过程控制，保证业绩考核在企业各环节的充分落实和有效执行，通过考核，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动员工积极性和创造性，实现企业发展战略。
四、结语
就商业连锁零售企业而言，实施全面预算管理是企业现代化必经之路。预算管理的科学化、规范化程度，反映企业在市场经济条件下的经营管理水平。全面预算管理贯穿于企业日常经营各个环节，有助于商业连锁零售企业确立门店营销策略，调配公司人力财物资源，减少跨部门沟通成本，对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。
主要参考文献：
[1]蒋骋.商业连锁零售企业的全面预算问题探讨[J].中国乡镇企业会计，2011（6）.
[2]刘艳汾，朱越鹏.连锁医药零售企业全面预算管理问题探讨[J].中国总会计师，2010（4）.
门店财务管理方法范文4
关键词：全面预算管理集团公司绩效考评
1全面预算管理的作用
全面预算管理是以企业战略定位为指导，以企业按照标准化流程制定的全面预算为基础的综合性企业管理控制体系。它涉及全方位、全过程的监督，面向全体员工，集执行、监督、评价、激励于一体，是公司整体业务活动的具体量化安排，是指预算管理贯穿公司业务活动的全过程。以公司的年度业务计划、中长期规划和发展战略为基础，并将目标分解为每个业务单元和每个业务活动的整个过程。并根据预算目标的分解和执行，控制业务活动的过程，并对业务活动的结果进行评价；全面的预算管理需要公司所有部门全员参与。凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代企业不可缺少的重要管理模式。全面预算管理通过业务、资金、信息和人才的整合，明确适度的分权授权、完善业绩评价制度等，可以实现资源的合理配置，真正反映企业的实际需要，进而对运营协调、战略实施、管理状况、价值增长的最终决策提供有力的支持。实施全面预算管理可以促进企业发展战略和经营目标的实现；全面预算管理具有沟通和协调，提高工作效率的作用；可以有效实施内部控制，防范企业风险；可以考核各部门业绩，起到激励的作用。
2案例公司全面预算管理现状及问题分析
新疆汇嘉时代百货股份有限公司于2016年5月6日在上交所挂牌上市，注册资本24000万元，总部设在乌鲁木齐市，目前在全疆拥有8家门店，乌鲁木齐2家，昌吉3家，克拉玛依1家，库尔勒2家。新疆汇嘉时代百货股份有限公司自成立以来一直实行预算管理，但公司成立之初预算编制相对简单，预算管理体系也不够健全，各部门没有完全参与到预算工作中，并且企业只追求利润最大化，预算并没有与企业的战略目标联系起来。但随着企业的发展，自2014年开始正式实施全面预算管理制度，目的是优化集团的资源配置，加强预算控制，从而提高集团的经营管理水平。经过几年的不懈努力，公司全面预算管理工作日渐成熟，取得了一定的效果,但在实施过程中仍存在一些问题。
2.1预算管理模式不科学
集团公司的预算编制往往缺乏客观地分析，更多地依赖于主观经验和高层领导任意性和计划外的意愿。这种主观专制的预算管理模式没有考虑到集团的实际情况，编制过于模糊，预算计划过于理想化，预算数据缺乏科学合理性。同时，预算管理体过于专制，不利于民意的聚集，由于缺乏预算意识，各部门预算规划与实际工作存在较大偏差，容易造成员工冲突，影响工作效率。
2.2对全面预算管理的认识不到位
虽然集团公司有比较完善的全面预算管理体系、组织架构和编制流程，然而在实际预算编制过程中，各店对全面预算管理的认识仍存在一些误区，认为预算主要是财务部门的事，各个门店只要按照公司的要求编制预算按时上报财务部门，剩下的工作都是财务部门的事，编制完预算以后就万事大吉，就认为完成了预算工作。对预算执行结果不关心、不重视！各个业务部门与财务部门不能达到“业财融合”。集团领导对预算重视度不高，预算外费用把握不严，导致每年预算外费用支出占很大比例。事实上预算的控制过程非常重要，它是影响预算管理有效性的重要环节之一。
2.3全面预算编制方法单一缺乏科学性
全面预算管理的编制基础不够科学合理。大多数集团企业都偏向选择运用编制方法相对简单的增量预算法。增量预算是一种以上一年度的预算为起点的编制方法，根据销售额和经营环境等外部条件的变化，调整下一年度各个项目的预算编制方法。但这种方法容易产生棘轮效应，逐步扩大预算规模，可能会导致预算松弛和资源浪费，不利于成本控制的实现或效率的提高，不利于企业的长远发展。
2.4预算缺乏完善的信息化系统支持
公司预算管理信息化建设不足，预算信息系统缺失，使用EXCEL电子表格进行预算编制，导致预算编制周期长，一般从11月份开始编制下年的预算到次年1月定稿，投入的精力多，出现的错误多，反复修改，劳神费力；各管理层之间的信息传递不顺畅，也延长了编制周期，整个预算流程难以控制，使得管理层缺乏对全局的预测，各部门的费用控制不能时时管控。
2.5绩效评价与考核没有落到实处
公司不重视预算的一个重要表现是集团未对各门店预算完成情况进行有效评价及考核，未对完成预算结果好坏进行奖惩，导致门店店总并不重视预算。而绩效评价与考核却是全面预算管理必不可少的环节，以战略为导向，通过绩效管控、绩效考核、奖励等措施可保证经营目标的顺利达成并不断改进、修正、完善经营计划。
3完善集团公司全面预算管理的对策
虽然当今企业开展预算管理活动还存在着诸多问题和困难，但只有提高全体员工的参与意识，针对问题和困难，积极加以纠正和处理，制定完善的对策，完善全面预算管理体系，不断提高全面预算管理水平，提高预算管理质量和效率，才能确保企业经济利益最大化。
3.1建立制度保障和沟通机制以确保预算目标的分解和落实
预算工作有一名俗语：自上而下，层层加“马”，马到成功；自下而上，层层缩“水”，水到渠成。自下而上和自上而下的预算方法都有其自身的优势。自上而下，效率高，上级有最后发言权，以免讨价还价。自下而上是更务实和可执行的。然而，预算编制是一个博弈过程，既不能完全由上级领导说了算，也不能完全由下属公司做决定。预算的最终确定是上级领导和下属公司相互协商和妥协的结果。集团公司规模较大、下属分子公司众多，所涉及的业务不仅广，而且纷繁复杂，因而在制定全面预算管理目标时，首先，集团总部和下属公司要进行充分交流与沟通，认真听取各个下属公司的意见，充分了解各个分子公司及各个部门对预算目标的制定要求，认真分析下属公司的具体情况及差异，从而才能确保最终制定的全面预算目标是科学、合理、易操作而非脱离实际假大空；其次，对于预算的执行，需依据内控制度和各项规章制度，全面预算目标的顺利达成需要有效的内控措施和制度来保驾护航；最后，在确定全面预算目标后，必须与各分子公司、各个部门积极沟通，进行第一次的预算修订，然后再逐级上报相关高层领导审阅，高层领导组织各个分子公司预算会议，根据高层的相关意见分子公司、各部门进行二次修订。经过多次反复磋商修改，全面预算目标的制定才能保证科学性、完整性、可行性，最终保证集团公司整体目标的达成，实现共赢及发展。
3.2推动全员参与预算，提高对全面预算的认识
为了使预算管理更符合集团运营的实际情况，公司全体员工应加强预算意识，努力将预算管理渗透到公司管理层，使所有员工都有预算，头上有指标，所有部门和工作方案都有预算可依赖。首先，集团公司领导要不断提高对全面预算管理的认识，逐步树立全面预算管理在企业中的重要地位。领导要实时下达预算监督建议，管理者要特别注意预算编制的细节，如预算目标、执行情况、预算指标等，工作人员要按照预算完成任务。其次，一定要对相关人员定期进行培训及教育，从而提升整体预算的管理意识及预算水平。
3.3丰富预算的编制方法
在集团公司的预算编制过程中，宜采取上下级相结合、逐步汇总、实时调整的方法。根据集团公司业务分布的不同，综合运用固定预算、滚动预算、零基预算、增量预算等多种预算编制方法，通过多种预算编制方法，使预算与实际缩小差距、更加精准，加强预算管理的科学性和实用性，使预算更好地能够适应市场的变化。
3.4加强预算管理的信息化建设
经济的发展及社会进步对信息化的要求越来越高，全面预算管理也朝着信息化大步迈进。全面预算管理的信息化可确保集团企业全面预算的准确性及严谨性，首先，编制预算可采用上下多次循环的方式，大大缩短预算的编制时间，省时省力。其次，各个部门、各个级别的管理者可随时掌握预算进度，合理把控费用的开支，采取有效的措施开源节流，确保预算目标的顺利达成。最后，集团企业必须做好全面预算管理的信息化基础保障工作，制定完善的预算管理体系。
3.5落实全面预算的考核机制
集团企业需要对整体预算管理工作进行有效评估，才能保证全面预算管理方面的有效实施及应用，才能清晰地认知全面预算管理，采取必要的财务措施加以控制，考核要具有针对性和科学性。通过评估及考核，逐步提高全面预算管理的标准化和科学性，让全面预算管理充分发挥其应有的优势和效果。健全预算评价与考核体系，充分体现预算的刚性和考核的严肃性，同时，依据考核制度，让预算做得好、执行得好的人员得到认可和嘉奖；建立完善的预算考核和奖惩机制，这样才能够保证全面预算体系长期有效运行，使企业具有强大的核心竞争力。
4结语
全面预算管理是一项系统而复杂的工程，是一个不断发展的管理工具，为了提高全面预算管理水平，企业需要全体员工的积极参与。对现代企业来说，全面预算管理任重而道远，公司必须高度重视。加强企业全面预算管理建设，对企业具有重大而深远的意义，它是保证企业做大、做好、做强的关键之所在。
参考文献
[1]田远.浅谈“全面预算管理体系”在集团公司管理中的应用[J].财会学习,2017(11).
门店财务管理方法范文5
课程名称
连锁店开发与设计
主讲教师
适用专业
连锁专业
教学年级
课程概况
一、课程性质
《连锁店开发与设计》属于专业技能课，是高等专科院校连锁企业管理专业的一门必修核心课程。连锁经营是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代商业组织及先进管理思想和科学技术的结合所产生的新型商业组织形式。连锁经营的标准化，专业化，规范化的管理要求，决定了连锁店的开发与设计有别于一般企业。《连锁店开发与设计》主要涉及了连锁企业的组织结构，岗位配置，人力资源规划，工作分析，人员招聘，员工绩效考评和员工培训等相关的知识。本课程每周4个课时，开设一个学期，共64学时。在教学中，采用的主要方式包括理论讲授、讨论、案例分析、实训等。在教学过程中，突出三个方面的特点：1.把国内外人力资源管理的最新理论，方法同国内连锁企业的管理实践相结合。2.在引进介绍国内外人力资源管理理论的同时尽可能同全国连锁企业的现状相结合。3.使本教材尽可能适合采用案例教育的方法。通过本课程的教学，应当使学生掌握连锁企业人力资源管理的基本理论以及主要操作技能与方法。
连锁门店开发与设计是连锁经营管理专业所构建的新课程体系中专业技能领域的核心课程之一，也是一门重要的实践课程。现代高职教育强调“工学结合”，倡导职业为导向的教学模式。在这一指导思想下，广州工商学院连锁经营管理专业的教师团队在如何调动学生的积极性，以学生为中心，进行教学做一体化的教学模式上进行了改革与探索。
“连锁门店开发与设计”课程是在计算机基础、连锁经营管理实务、商品学、配送中心管理、门店营运与管理等先修课程的基础上开设，与后续课程如商品采购、门店营运、物流配送、财务管理紧密联系。
连锁门店开发与设计是以门店开发与设计为研究对象，介绍连锁门店开发与设计的基本原理、商圈调查与选址、企业形象与店面设计、卖场内部设计、商品陈列、开业设计的一门实用性专业课程。本课程具有很强的实践性，通过本课程的学习，使学生真正了解连锁门店开发与设计有关的基本知识概念、理论，教会学生如何更好地进行门店开发设计，为学生学好后续专业课程提供基础技术支撑，更为培养学生今后具备从事商圈调查、选址、门店
CIS
设计、店内、外布局设计、商品陈列、门店开业推广设计等工作的实际能力而奠定基础。
二、课程教学内容
《连锁企业人力资源管理》注重与行业的紧密结合,尽可能融入当前连锁行业的需求和最新变化,突出管理方法和操作技能的训练。在内容的选取上,根据职业情境和连锁经营与管理专业学生的职业发展需求,
取材于职业岗位活动和实际工作流程，选取了连锁企业机构设置及人员配置、人力资源规划、招聘与配置、人力资源培训、绩效管理、薪酬与激励、劳动关系管理及职业生涯规划设计等8个模块15个项目53个任务,辅以课外阅读、课堂训练与测评,内容新颖、系统,具有较强的可操作性。本书的特色在于以项目为载体,以任务为驱动,以学生为主体,突出学生能力素质的培养。单项项目尽可能是大型项目的子项目,尽可能用接近学生未来岗位的项目任务来训练，并在每个项目(任务)后,设计了实践教学环节,要求学生完成所有的项目和任务。
曹静主编的这本《连锁店开发与设计》吸纳了连锁店开发与设计方面的*研究成果，全面、系统地介绍了连锁店开发的战略、商圈调查、不同零售形式的规划特点、店铺投资、开业、店面店内设计和设备选择等。本教材共分九章，章连锁企业店铺开发战略，介绍连锁企业经营战略的内涵、常见的开店战略和开店计划；第二章商圈调查，介绍商圈的概念、调查及设定方法和GIS在选址中的应用；第三章不同零售形式的规划，介绍百货商店、专卖店、购物中心和商业街的选址及规划要点；第四章店铺投资分析，介绍连锁店的投资项目、投资评估和大型商铺的投资分析；第五章店铺租赁与招商管理，介绍店铺租赁洽谈、合同和招商工作模式；第六章店铺开业，介绍开业计划的制定、协调、实施与营销策划；第七章店铺外观设计，介绍连锁店的店名、店标设计、出入口设计、招牌与橱窗设计和停车场与楼梯设计；第八章店内布局与环境设计，介绍店内布局的原则、要素和不同业态的布局形式，以及灯光、色彩、音响、气味等环境设计的要求；第九章连锁店设施与设备，介绍连锁店常用的陈列仓储设备、标识、待客、防损、收货设备和节能、消防设备等。
《连锁店开发与设计》是“上海市高等职业教育连锁经营管理重点专业建设项目”(085工程)的标志性成果之一，也是“中高职教育有效衔接教改课题”成果，适合作为经济管理类专业的教材，也适合流通业人士阅读。
三、课程总体培养目标
按照连锁经营管理岗位群的职业能力要求，以连锁企业工作流程为主线，依据连锁超市店铺拓展、布局及陈列工作领域中的典型工作任务来设计教学内容，同时遵循学生职业能力培养的基本规律，依由简单到复杂整合、序化工作任务，通过任务驱动、课堂与校内外实训基地一体化等行动导向的教学模式，让学生在学中做、在做中学，“教、学、做”有机结合。注重在每一个工作任务、每一个教学环节循序渐进地锻炼、提高学生的实际工作能力，逐步培养学生的综合素养。
通过市场调研与职业岗位分析，以连锁企业的完整工作过程为依据，结合岗位能力的要求，科学选择项目，实施项目教学分为项目确定、项目实施、项目考核三部分。根据学生的职业生涯规划，以学生就业的连锁店、加盟店及创业店铺的店长为培养目标，
通过教学，使学生理解现代连锁企业人力资源管理的基本理念，掌握连锁企业人力资源管理的基本方法、内容、策略和技能，并为今后学习其它课程和从事连锁企业管理的工作打下基础。
《连锁企业人力资源管理》是一门建立在经济管理基础之上的综合性应用课程，实践性较强，具体培养要求如下：1.在于使学生了解连锁企业人力资源管理的一般理念和管理理论；2.理解连锁企业的组织结构和岗位配备以及人力资源规划（难点）；3.掌握连锁流通企业连锁企业工作分析，懂得如何进行招聘和录用员工，培训和开发人力资源（重点）；4.掌握连锁流通企业资源绩效
考评、薪酬管理等基本方法（难点、重点）；5.掌握连锁企业劳动关系管理。
1.基础知识要求：
学习本课程应了解连锁企业人力资源管理的基础知识、经济学基础知识、金融财务基础知识等。
2.素质要求：
要求学生具有良好的思想品德、职业道德、心理素质和创新意识，要学会科学的分析方法，有较强的组织、领导和实际操作运用能力。
3.实践操作要求：
由于本课程主要是讲述连锁企业人力资源管理的基本理论，实践操作部分有实训课解决，本课程主要侧重于理论的理解与掌握，将理论运用于实践这一过程的培养。
项目实训教学充分锻炼学生的写作、表达、计算机应用能力，提升了学生应用专业理论知识的能力，解决问题与人沟通的综合能力，而且便于教师在项目进行中发现的问题，分析和汇总教学中存在的问题，从而指导课堂的理论性教学。
课程考核方案
根据高职教学建设和发展需要，为了使学生在掌握基本理论、知识和技能的基础上，增强职业素养与专业技能，提高分析及解决问题的能力，成为具有创新意识和实践能力的高技能人才，特制订课程考核改革方案。通过考核方式的改革使教学工作的重点落实到学生能力的培养和素质的提高，力争对学生进行全面检测考核，讲究实际效果。
本课程的考核方式采取知识考核、能力测评与过程考核三项综合考核，成绩评定方法如下：
一、知识考核
1.成绩配比
知识考核项成绩占总成绩配比为40%。
2.考核内容
考核内容主要有八个模块，分别是：
（1）连锁企业机构设置及人员配置；
（2）人力资源规划；
（3）招聘与配置；
（4）人力资源培训；
（5）绩效管理；
（6）薪酬与激励；
（7）劳动关系管理；
（8）职业生涯规划设计。
第一章 连锁企业店铺开发战略
学习目标
引导案例
第一节 连锁企业经营战略概述
1
第二节 连锁企业开店战略
1
第三节 连锁企业开店计划
1
本章小结
思考题
实践应用
第二章 商圈调查
学习目标
引导案例
节 商圈概述
第二节 商圈调查及设定
1
第三节 店址选择与GIS
2
本章小结
思考题
实践应用
第三章 不同零售形式的规划
学习目标
引导案例
第一节 百货商场
第二节 专卖店
1
第三节 购物中心
第四节 商业街
1
本章小结
思考题
实践应用
第四章 店铺投资分析
2
学习目标
引导案例
第一节 连锁店投资项目
第二节 连锁店投资评估
第三节 大型商铺投资分析
本章小结
思考题
实践应用
第五章 店铺租赁与招商管理
学习目标
引导案例
第一节 店铺租赁
1
第二节 招商管理
1
本章小结
思考题
实践应用
第六章 店铺开业
学习目标
引导案例
第一节 店铺开业计划的制订
1
第二节 店铺开业计划的协调与实施
1
第三节 开业活动的营销策划
1
本章小结
思考题
实践应用
第七章 店铺外观设计
学习目标
引导案例
第一节 店名和店标设计
1
第二节 出入口设计
1
第三节 招牌与橱窗设计
1
第四节 停车场与楼梯设计
1
本章小结
思考题
实践应用
第八章 店内布局与环境设计
学习目标
引导案例
第一节 店内布局设计
2
第二节 店内环境设计
1
本章小结
思考题
实践应用
第九章 连锁店设施与设备
2
学习目标
引导案例
第一节 连锁店常用设备概述
第二节 连锁店陈列、仓储设备和生产加工设备
第三节 标识、待客和防损、收货设备
第四节 节能减排、消杀、卫生和消防设备
本章小结
思考题
实践应用
附录1 超市购物环境(GB/T 23650—2009)
附录2 城市商业网点条例(征求意见稿)
二、能力考核
1.成绩配比
能力考核项成绩占总成绩配比为30%。
2.考核内容
考核项目表现为：设计职业生涯规划。
3.考核方式
过程化考核（60%，其中包括态度评价、技能评价、团队合作、完成情况评价）
在学习了连锁企业人力资源管理的基本方法、内容、策略和技能等具体内容之后，结合本学期学习的各种案例和先进经验，每位学生完成个人职业生涯规划设计，最终形成电子PPT作业上交。本项考核完成的时间预计为第12-15教学周。
评分方式：能力考核总分=教师评分×50%+学生评分×50%
（学生评分：同学相互之间进行打分）
评分细则：
（1）职业规划设计的完整性(30分)
作品内容要求真实、完整,分析透彻,主要包括自我认知、职业认知、职业目标、实施路径、评估调整、职业道德等方面。
（2）职业规划设计的科学性(30分)
要基本体现人职匹配的思路，目标确定和路径设计要符合自身和外部环境实际，不主观臆想，科学合理。
（3）职业规划设计的操作性(25分)
作品要求思维缜密，目标明确，分析有深度，可操作性强，要有一定的分阶段目标，尤其是近期(大学至毕业后五年)目标规划，分析要具有说服力。
(4)职业规划设计的逻辑性(10分)
作品逻辑清晰、组织合理，准确把握职业规划设计的核心和关键。
(5)职业规划设计的创新性(5分)
创意新颖，充分体现个性而不落俗套,
文如其人，充分展示当代大学生朝气蓬勃的精神风貌。
该阶段是实施中的重点，计划确定后学生需通过各种途径完成项目。要注意引导学生独立思考，一方面对学生会遇到的问题及时解答，做好理论知识的梳理，另一方面为项目评价做准备。课程的实训项目内容及目标如表1所示。
表1课程实训项目内容
名称
内容
目标
实训项目
1
投资可行性报告的分析
引入案例深入剖析，撰写投资可行性报告
实训项目
2
编制商圈分析报告
掌握商圈相关知识，会区分商圈，撰写分析报告
实训项目
3
实践选址
某预设连锁门店的选址策略
实训项目
4
店标及店铺招牌设计
设计店标及招牌
实训项目
5
比较沃尔玛与家乐福卖场设计不同
卖场内部布局调研
实训项目
6
设计门店的
7Y6
设计所选门店的
7Y6
(一)
项目任务分配
由组长分工，制定完成项目任务的工作计划。在规定的时间内，学生运用新学习的知识、技能积极探索和解决在项目工作中出现的困难和问题，按时完成规定工作任务。该步骤着重激发学生自主学习兴趣。
(二)
项目计划制定
按照各个项目小组划分，制定出各个小组的项目计划，这里又具体包括了完成项目的方法选定、实施项目的步骤、时间控制和小组成员的具体分工。为了保证项目的顺利实施，每个小组至少需要拟定好两套通过成员共同沟通讨论后的方案。在项目活动中，每个学生都要参与其中，以确保其都能掌握到重要的知识，因为分工的不同，角色的不同，使得每个学生都能充分在自己的部分中发挥各自的创新能力。
(三)
项目计划落实
教学过程中的一个重点是项目计划的落实。在此阶段中，学生在拟定好计划之后，老师需要充分调动起学生的兴趣让学生积极参与进去，以确保计划顺利落实。在课堂知识的教学中，老师仅仅是引导者，老师通过讲授、情景模拟、让学生分小组讨论、实地调研等多种形式让学生充分参与其中，并引发和鼓励学生进行创新和独立性思考，以便更好的促进项目任务的完成。
(四)
项目成果展示
以PPT的方式向全班介绍项目的完成情况。通过展示，提高学生参与项目化教学的积极性，培养竞争意识。展示后要求小组回答其他小组的提问，其他小组根据其讲解和答辩情况进行评价考核。之后是教师点评，教师在点评中指出问题所在及解决方法，比较各组的优劣。
三、过程考核
1.成绩配比
过程考核项成绩占总成绩配比为30%。
过程考核总成绩：考勤×30%+作业完成×40%+课堂表现×30%
2.考核内容
（1）考勤情况；
（2）课程作业成绩；
（3）课堂表现。
3.考核方式
该项考核总分50分，基础分25分。以此为基础，在考勤、思想态度与纪律意识、课程作业等各项进行加减分赋分方式。（加减后分值区间为0-50分）
（1）
考勤成绩（记录）
每次课进行点名并记录，迟到每次扣分0.5分，无故旷课一次扣2分。学期旷课超3次，本项成绩为0；学期旷课超五次，过程考核成绩为0。
（2）课程作业成绩（记录）
本学期本课程计划作业次数6次，根据每次作业完成质量，经批改分为A、B、C三个等次，A等每次加1分，B等每次加0.5分，C等不加分。另作业完成创意新、质量佳者设A+等次，学期作业获A+2次以上，本项成绩为满分。
（3）课堂表现（记录）
上课回答问题积极（主动）加0.5分，提问回答完整，陈述有理有据加1分。
四、“连锁门店开发与设计”项目教学的考核
根据项目特点，建立演、练、考、评结合的考核模式，共三方面。
一是过程考核分，约占20％，主要是考察学生日常课堂表现情况，建立考核评价指标，注重团队分工协作，强化学生参与的积极性、主动性、创新性。
二是项目成果分，约占30％，主要是根据各小组的PPT成果展示，采取小组互评、教师点评、群体评议等方式对各小组的项目完成情况进行评价，同时组长还要对成员的项目任务工作贡献情况评分。
三是期末卷面分，占总成绩50％，从而发挥考试的导向和检验作用，实现学生理论与实践学习的衔接。
审
核
意
见
1.
教研室主任意见
教研室主任（签字）：
年
月
日
5.系部主任审核意见
系部主任（签字）：
年
月
日
6.教务处审核意见
教务处处长（签字）：
年
月
门店财务管理方法范文6
万般无奈，赵总去求教朋友吴教授。吴曾在一家合资企业做过销售总经理，在销售、零售业界有着丰富的经验。
赵总：吴教授，我现在的生意越来越难做，尤其是和超市做业务更是心有余而力不足．你能否给点秘诀?
吴教授：你碰到的问题是一个普遍问题。连锁超市有着方方面面的专家、有着成熟的管理方法，还有广阔的市场发展空间，而赵总你仍用做二批的方法、用老调唱新歌能和人家接轨吗，还用你七大姑、姨的孩子当业务员，既搬货，又谈业务，初中都没念完，能把业务做好吗，
赵总：你说的有道理．前几年咱们这里只有一家大卖场、几十家超市，短短几年发展到十六家大卖场、几百家超市。超市商品价格越来越便宜，我的利润越来越薄，老百姓是实惠了，我们这些经销商的日子一年不如一年。业务员去超市常坐冷板凳，一等就是几个小时．业务还没进展。公司里业务人员只有三四个大专生，业务经验也不多．有时候，签的合同漏洞百出，尽吃哑巴亏。
吴教授：跟超市这样的零售商做业务．不同以往的批发业务．打几个电话、和厂家开个订货会、给点销量奖励、跟一些老板喝点酒、赊点货就能让产品畅通无阻。超市是管理正规的零售企业，他们需要你也有正规的业务流程和较为完善的准备去开展业务。所以经销商要学会在新的环境下如何与客户的需求接轨。
赵总：那我该做哪些准备工作去发展我的超市业务呢，
吴教授：准备工作主要分六个方面
第一．文件的准备。跟超市做业务的经销商必须是一般纳税人、正规的商贸公司。像赵总你这样的公司不存在问题，但是许多经销商还停留在批发部、经销部的层次，身份还是当小摊小贩时起的名字．而且超市进你的商品没有增值税发票．无法抵扣．要承担多余的税收，同时管理也不方便，你到超市自然就“门难进、脸难看、事难办”。
超市要求店内销售的各类商品有合法的手续，比如 生产许可证、卫生许可证、检验合格证甚至生产企业的营业证明等。如果商品有了质量等问题，有源可寻。这些支持文件不仅保护超市的利益，同时也是经销商的自我保护。
赵总：你说的我深有体会．刚起家的时候，有一次卫生局检查我的批发部．我的一些商品没有卫生许可证和检验报告．被罚了两千块，至今还记忆犹新。
吴教授：第二．内部分工的准备。公司发展大了，面对的客户多了，你就要把人员按照客户的需求分工，成立专门的批发部，将二批的业务全部交给他们，抽调一些人员组建餐饮销售部，专职发展餐饮业务，超市业务人员集中在一起。配备一些精兵强将，文化程度高点，业务经验丰富的人．公司内部没有。可以招几个“空降兵”，建立超市客户部．工资投入虽然高一些，但是业务量可以提高。
你原来既跑业务又送货的那帮弟兄，必须分工，建立超市的配送服务小组。另外，给超市送货的车辆尽量固定，因为许多超市给供货商发放识别卡，以便超市的物流管理。
财务方面．你的财务部门也要将超市客户的信用和应收账款单独立项，重点关注这些客户的财务状况。
第三，超市客户的资料收集管理。跟超市开展业务要长“千里眼”．带上显微镜。
所谓千里眼．就是你要了解超市在你的销售范围的开店计划和超市布局状况。一家连锁超市公司在一个城市的开店多少，基本上决定了一家超市公司的商业地位，你可以按照开店的多少发放相应的财务信用，向超市投放适应目标消费群的商品，超市的布局对超市的人流量、客单量等等影响不同一般，最终会影响到超市的营业额和商业前景，如果没有千里眼的远见对整个城市的超市发展进行观察，要想做好超市的生意．显然不可能。
显微镜的作用在于细致观察。对于超市．你要了解其投资者的情况，对于新店开业．需要了解企业性质、投资规模、各投资方情况、与政府职能部门之间的关系、注册资金等，以及有没有在其他城市发展的成功案例。你也可以和同行业的老板们聊聊。了解其他供应商的做法。当你想要把产品打入已开业的超市．可以和你的业务经理到卖场去看看人流量如何，尤其在平时而不是在节假曰，卖场的布局是否专业．随手在货架上摸一下，看看有没有灰尘，就知道超市的管理水平，货架的产品是否丰富 宝洁公司、联合利华、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等畅销品牌的产品库存是否饱满，货架上的产品货龄是否新鲜等等，这些畅销品牌的状况可以表明超市和主要供应商的关系。
现在市场竞争非常激烈．面对多变的市场环境．超市的竞争方法也关系到超市的发展。你可以看看超市的海报，又叫DM刊．从海报上你可以了解超市是以价格竞争为主还是以向消费者提供增值服务为主。
当你观察完超市的这些东西．你就非常清楚如何对待不同的超的新产品来讲超市的货架依然是狭小的。几百家供应商和几万种商品都要抢占这狭小的。几百家供应商和几种商品都要抢战友这狭小的空间，万马齐过独木桥，超市自然抓住供应产急于销售产品的心理，同时也面对自己空间的狭小，向供应商收取上架费，进场费等，这是卖场空间供求关系无法改变的情况下必然发生的情况。这几年，关于供应商与超市在收取费用方面的矛盾经常见诸报端，就是这一现象的反映。
面对这样的现实情况，你不要想像你的所有商品都能在超市销售．把商品按照一定的特点有策略地划分一下，放在不同的渠道销售，可以起到事半功倍的效果，收到意想不到的效益。
第五，充裕的资金准备。向超市供货还要承担财务的压力账期和账额问题。一般在和超市签订供货合同时，一定要明确赊账额度和期限，否则，就会吃哑巴亏。两个月前，一位经销商就跟我讲．他在给超市供货时没有注意赊账额度和期限，供了近50万元的货．半年才收回10万元，非常被动 供货吧．又赊了一笔款．停货吧．还有几十万元没有回收。其实面对这类问题，可以根据实际情况采取不同对策 对于没有厂家专门资金支持的商品，最好不要给超市供货．如果厂家愿意和你共担风险．投入资金．你可以向超市供货。同时，你要注意在你的赊账额度中给超市业务留出专门的、足够的周转资金，否则就难免出现资金捉襟见肘的情况，给业务发展带来很多困难。
第六，资讯传递方面的准备。信息业的发展给连锁超市的发展带来很大的便利 几万种商品的销售、库存管理、POS系统的联网等。现在部分超市和供应商的对账、订货、划款都在网上进行。如果你公司的业务手段还停留在传统的方式上 业务员拿订单、上门收款、库存靠估计，就无法适应客户的要求。
投资一些费用在信息建设方面是十分必要的。这些投资是迟早都要产生的．谁投资早．谁就会早受益。信息建设的投资可以把你和超市连接在一起，进入商品大流通的物流链，这好比高速公路一样，你只有在上面行驶，才可以感受到它的方便和快捷。
做了这些充分的准备工作，你在和超市开展业务方面，就有了成功的基础。
赵总：我一定好好思量一下我的超市业务，把他们作为我的重点客户来发展。你看．我还需要哪些工作要做，
吴教授：问题归根结底是要选拔合适的人员．并且给他们很好的培训．让他们从意识、行动上和你的要求、客户的需求保持一致．这样你才放心。
赵总：我该选拔什么样的人，给他们哪些培训，才可以游刃有余做业务？
吴教授：负责超市的业务人员不同于做批发或者其他业务的人员．你在选择的时候可以从以下方面考虑
1超市的业务人员需要有一定的销售经验。年龄大、经验丰富的业务人员对公司的业务流程熟悉，对产品和市场有一定认识．在公司内、外部的沟通不会有太大障碍。新招聘的大学毕业生．你可以让他先做其他业务，等到成熟一些，再转向超市业务。
现在超市的采购人员大多是有学历、有专业知识、有经验的买手．你的业务人员和他们处于对等的层次，相互之间的共同语言会多一点．对业务有很大帮助。
2财务知识是超市业务人员不可缺少的。由于连锁超市管理的正规化．财务管理也很规范．你的业务人员每个月都要和超市的财务人员对账、处理各种费用的支付、确认应收账款等．如果没有财务知识．迟早会出问题。
3业务人员最好具备驾驶技术。负责超市的业务人员要经常和超市的采购人员巡店，到连锁的各门店了解促销、陈列的执行情况，有驾驶技术的业务人员自然会对业务开展大有帮助。
4业务员要有较好的文字功底。现在去超市谈业务，不像以往的业务往往是”君子协定”，大家谈好如何操作．就算定协议了。现在去超市，可不一样新品要拿样品，同时要有相应的新品推广计划，过年过节，要有相配合的促销计划。这些计划制作成标准漂亮、图文并茂的计划书，会给业务的操作带来意想不到的效果。计划书的起草、定稿，电子版本的制作都是超市业务人员不可或缺的技能。
5业务员应当具备一定的商业法律知识。签合同需要法律知识，法盲在现在商业交往中基本处于劣势。超市的合同条款十分复杂，里面会有一些”陷阱”．如果懂得一些法律知识就不会吃亏上当。同时要学会咬文嚼宇．发现合同中的文字陷阱．如果文化程度不高，掉到“陷阱”的概率就大。
当然。选拔合格的负责超市业务的人员，不是一蹴而就的事，需要花费一定的时间和精力。你可以从内部选拔忠诚度高的员工给予一定的培养．也可以在外招聘有超市工作经验的人才。人员的配备强了，工作才能有效率。
至于培训，我建议你要经常开展．对所有的员工都有帮助。就超市业务而言，你急需这几种培训
1了解超市的内部情况。请一位超市的业内人士，先给业务人员讲讲超市的内部组织结构．各个部门之间的关系．每个部门的职能、关键考核指标、超市的经营方法和手段。这样．业务人员就明白如何同超市的各个部门处理关系。例如 超市的商品部，又叫采购部，负责商品的选择、进场、卖场的陈列．商品部负责卖场内店面执行、下达订单、合理库存等，收货部负责产品的接收、储存……了解得越细致．工作就会越顺利。
2专业谈判技巧。超市的采购人员都是经过专业训练的谈判高手。比如，家乐福对采购人员的训练就相当到位．因此业界传说家乐福有”谈判兵法”。如果你的业务员没有受过谈判训练，去超市做业务就会被对方故意伪装出来的谈判烟雾蒙住。所以．业务人员与对方进行每一场交易谈判．都要掌握策略、方法。
3财务和法律矢口识自勺培训。前面提到业务人员的基本条件需要具备这两点，如果现在的人员缺乏这方面的训练，你可以让你的财务人员给自己的员工培训，既是交流．也是提高。法律方面可以请个专业的律师讲课，最好再请有实际经验的业务人员分享一些个案，这样．培训会起到更实用的效果。
4与超市的合作技巧。合作．其实就是人际关系的协调。培养这种技巧，你可以邀请一些大企业的销售经理、你产品的厂家．尤其是大型企业的销售经理来和你的业务人员座谈，这样会给你的业务人员很大的启发。在超市的业务发展，如果单纯依赖一两个业务人员能够将业务做好，几乎是不可能的。有时候，你这当老板的也要亲自出面，见见对方的总监、总经理，利用你的社会影响力和超市的高层建立良好的社会关系，使你的沟通渠道畅通。
5如何做促销。促销活动是超市业务的主要内容．如果不希望你的促销费打水漂．就要学会制定合理的促销计划。这样的计划，必须要有标准化的模版．内容涉及费用投资和回报的计算、促销的跟踪、促销人员的管理、总结等等。所以．由专业人士指导协助．活动的开展效果必然明显。