建立全面预算管理制度范文1
公立医院实施全面预算管理的必要性
1.提升医院各项资源配置的合理性公立医院实施全面预算管理，有利于单位及时掌握各项资源使用现状，根据各部门的实际工作需要进行资源的再分配，优化单位各项资源配置，确保资源使用效率的最大化，推动单位各经济业务的良好开展。
2.提升整体管理水平全面预算管理的有效落实要求公立医院必须明确界定各部门权责界限，要求单位科学细化战略发展目标，并将其与各部门实际工作相结合，有效规避因人为因素而造成的各种不必要失误，为单位提升整体管理水平、实现良好发展奠定基础。
3.加快管理模式变革随着新医改政策的全面落实，公立医院的发展面临着更大的增收压力，实施全面预算管理是公立医院推动传统财务管理模式向业财融合新财务管理模式转变的重要途径之一，以确保单位财务管理模式与实际发展需求相契合，对单位整体改革进程的有序推进发挥着重要作用。
4.促使单位达成战略发展目标为了确保全面预算管理作用的充分发挥，公立医院必须基于单位既定战略发展规划，制定合理的预算目标，以单位实际发展需求与现状开展科学的预算编制活动。并加强预算执行过程的监管，保证预算执行结果与预期高度一致，确保单位实现预算目标，从而助力单位达成战略发展目标。
5.为单位加强成本控制提供依据预算编制和预算执行是公立医院全面有效实施预算管理的重要环节。在预算规划、编制过程中，应以单位实际收入为依据确定合理的支出。同时，单位应严格按照预算规划执行，为医院加强成本控制提供依据。
公立医院全面预算管理实施现状
1.预算目标合理性不足结合现阶段公立医院运行的预算目标管理制度，现行的单位预算工作主要由预算编制委员会负责，单纯参考上一年的收支结余率。究其根本，主要是由于单位内部尚未就预算目标确定制定完善的目标制定机制，导致单位在制定预算目标的过程中缺乏对医院业务量增多、医护人员增加、接诊情况的考量，缺少与单位实际改革现状和现有医疗服务水平的紧密结合，最终导致预算目标合理性不足。
2.预算编制科学性有待提升公立医院预算编制科学性有待提升具体体现在预算编制方法的单一化。目前，我国大部分公立医院在预算编制环节通常采用增量或减量法，这种编制方法都是基于上一年度本单位实际金额进行本年度预算数据测算的一种模式，能够有效节省时间快速完成预算编制工作，但该模式也具有明显的弊端，无法有效结合国家政策变更以及行业趋势变化。当业务量、药品价格等因素发生变动时，以增量或减量作为预算编制的基础直接会导致预算数据的精准性下降。如某公立医院在选用预算编制方法开展预算编制活动中，拒绝采用滚动预算、作业预算、概率预算等前期准备工作量大的预算编制方法，仅采用增量预算编制法，导致单位制定的预算编制规划与单位实际发展现状之间存在较大脱节问题。
3.预算执行不到位目前，我国部分公立医院尚未设立完善的预算管理组织结构，尤其是针对预算执行的组织结构过于单薄，导致预算管理与单位日常运营管理相脱节，弱化了预算管理在单位日常运营管理中的监督职能，阻碍着预算执行绩效考评工作的全面开展。
4.预算考核结果应用效率低下预算考评体系是公立医院全面预算管理实施的最终环节，既能够全面评价预算管理与预算执行的全过程，又能够为下一年度预算编制工作开展提供重要参考。因此，公立医院应不断探索科学化的预算考评模式，建立健全预算考评体系，为预算管理在单位内部的全面开展发挥积极作用。目前，我国大部分公立医院在预算考评体系中都存在着较多问题，尚未就预算考核建立健全考核机制，预算考核结果与各职工绩效考核相脱节，只注重医院整体预算执行考核，忽视了对超预算部门与人员的惩罚制度，导致预算考核的随意性加大。某公立医院近年来虽已通过采用与科室负责人签订预算责任状的方法有效降低单位超预算率，但是由于尚未建立健全考核制度，弱化了预算管理对成本控制工作开展的积极作用。
公立医院全面预算管理实施问题的成因分析
1.尚未树立正确的、科学的全面预算管理理念公立医院尚未树立正确的全面预算管理理念具体体现在以下两个方面：一方面，单位管理者对全面预算管理实施的重要性认知具有明显的局限性与片面性。“重医疗技术、轻成本管控”与“重医疗服务水平提升、轻经济管理状态”是目前大部分公立医院存在的问题，各科室各部门更加注重于医疗效果，对预算执行与成本管控的重视度较低；另一方面，忽视了预算管理有效落实的全员性特性。全面预算管理贯穿于公立医院经营管理活动的各个环节，单位管理者需要立足于整体进行把控，从细节处引导单位各项工作有序开展。但在实际工作开展中，单位预算编制调整等工作开展时一般由各科室管理人员进行决策，缺少基层职工的有效参与。
2.全面预算管理制度建设不完善针对公立医院全面预算管理我国政府相继出台了一系列的明文规定，各单位要以相关政策法规为依据，在结合本单位实际预算管理现状的基础上制定完善的预算管理规章制度。但就目前而言，单位一般由财务管理部门负责预算工作，各部门职工缺少明确的职责，缺少完善的制度以实现预算工作合理细化至各部门和各职工，使得预算活动开展过度依赖财务部门。而在单位整体管理体系中，财务部门要想精准统计各部门工作情况，难度还是相对较大，以最终导致预算结果与预期存在的差异进一步加大。
3.预算管理组织机构权责界定模糊一方面，公立医院在预算管理办公室建设层面存在不足，常务机构与考核分析机构还未明确区分，管理机构的缺失或是不完善都会对单位预算分析工作与考核工作开展带来较大影响；另一方面，公立医院各预算执行机构权责界限划分不明确，归口管理存在一定问题。归口管理是单位实现资源的最优化配置以及获取规模效益、降低管理成本的有效举措。但在实际工作中，公立医院存在多部门共同负责同一项目问题，但各部门具体权责划分不明确，导致在项目执行过程中难以有效杜绝责任互相推诿问题，不利于单位整体发展目标的实现。
4.信息化建设不足公立医院在利用信息技术构建财务管理系统中，虽然大部分单位都已在财务管理系统中设立了独立的预算管理模块，但对该模块的研发应用仍处于表面，预算编制活动开展仍采用电子表格方式。首先，公立医院对预算管理模块开发不足会弱化各部门上报时间的控制。各科室、各部门轻视预算管理工作开展，经常延迟上报，但由于预算管理模块无法自动控制截止时间，必须由财务部门进行督促监管，这就使得财务人员工作量加大的同时，不利于提升工作效率。其次，公立医院对信息系统开发的不深入会影响内部“信息孤岛”问题的有效解决。公立医院在预算编制活动开展前，需做好数据收集、整合与分析工作。但是，由于预算编制活动开展所需要的信息遍布单位如HIS系统、人事管理系统等多个信息系统中，增加了预算编制的工作量，且极易造成预算编制结果不精准。最后，信息系统开发的浅层化不利于单位预算管理实现动态化管理。公立医院的支出项目种类多样且数量巨大，从电子表格中获取相关项目数据需要耗费大量的时间与精力，导致财务部门工作重心发生偏移，更加侧重于报销单据签字审批的完整性，而忽视了支出内容的合理性；信息系统的滞后性引进与更新，不利于单位管理人员实时掌控预算执行情况，预算数据无法为单位正确决策提供有力保障，各部门信息交流沟通效率低下。
5.绩效考评机制不健全一是公立医院尚未在内部设立独立的、专门的预算绩效考评机构。预算管理由财务部门负责，弱化了绩效考评机制的监督作用以及其对预算执行的强大约束力，阻碍着单位实现既定预算目标，无法最大化满足单位实际发展需求；二是预算考评的持续性缺失。预算考评贯穿公立医院预算管理的各个环节，但是部分公立医院在实际操作过程中，预算考评的持续性缺失导致单位无法全过程全面监管预算执行，导致绩效考评结果无法真实呈现单位实际预算执行情况；三是考评对象的单一化特性凸显。大部分公立医院在绩效考评工作开展中更加侧重于考评预算结果，单位建立的考评体系中缺少了社会效益、成本控制等诸多因素，不利于单位职工树立正确的战略意识，阻碍着单位核心竞争实力的增强。
公立医院全面预算管理优化策略
1.健全全面预算管理制度体系，优化预算管理组织架构一是健全全面预算管理制度体系。预算管理是公立医院整体发展过程中的一项系统性工程，涉及单位多个领域且具有较强的专业性，加强预算管理制度建设可以增强单位预算管理全过程的规范性，确保单位预算工作全面开展有章可循。公立医院应结合政府相关政策法规，基于单位实际发展情况制定适用的预算管理制度。ESEARCH研究二是优化预算管理组织结构。公立医院应建立健全三级预算管理体系，一级预算管理体系为预算决策层，预算管理最高决策由预算管理委员会执行，委员会直接由院长主持工作，但委员会成员应包含所有科室的负责人；二级是由财务科、人事科以及总务科组成预算管理层，其中，财务科承担着预算管理委员会与基层科室联系的中间桥梁，协调各科室间的沟通交流，为单位提升预算编制效率发挥重要作用；三级是由各基层科室组成的预算执行层。
2.树立正确的全面预算管理理念，提升预算编制科学性首先，公立医院管理人员应加快传统管理理念转型革新进程，树立正确的预算管理理念，加大预算管理内部宣传力度，坚持预算管理全面性与全员性特征，并建立相应的激励机制，为预算管理在单位内部的有效落实营造良好氛围。其次，公立医院需要积极应用新的预算编制方法，如零基预算与滚动预算、弹性预算与增量预算，根据单位实际工作开展需求选用多个编制方法综合使用；同时，全面收集预算编制工作开展所需的各项信息数据，为单位提升预算编制的科学合理性奠定数据基础。
建立全面预算管理制度范文2
关键词：公立医院；全面预算管理；体系；制度
当前形势下，公立医院要在医改、市场竞争中生存发展，除了提高医疗技术水平、提供优质服务外，建立起行之有效的全面预算管理体系，完善财务管理制度和内部控制制度，也是医院工作的重心。在新实施的《医院财务制度》中，明确提出医院要实行全面预算管理[1]。基于现实医疗环境和政策要求，建立全面预算管理体系，实行全面预算管理，是当下公立医院必须面对和解决的问题。
一、公立医院全面预算管理的现状分析
（一）全面预算管理的意识淡薄
由于医院的行业特殊性，王妍（2013）也指出，医院管理者基本上是医、药、护领域的专家学者[2]，真正了解和精通财务的管理者微乎其微。他们认为医院的运营发展只要抓好医疗护理就可以，意识不到财务管理在医院发展中的重要作用。对于全面预算管理，管理者更是意识淡薄，对其重要性认识不足，认为预算是财务部门的事情，只要财务部门做好预算的编制，能满足上级部门的检查即可，甚至认为全面预算管理就是财务预算。因此未能充分调动医院其他职能部门和医疗部门的积极性和参与性。在实际支出中，没有按照预算项目和预算金额执行，预算执行情况和编制内容相差较大，使得预算管理流于形式，起不到其应有的作用。
（二）预算编制方法不科学
目前，医院预算的申报主要集中在归口职能部门，多是参照以前年度内容和变化趋势，采用“基数十增长”或者“增长比例”的增量预算方法。对本年度内的预算很少与实际工作联系起来，充分考虑本年度的特殊性，而采用零基预算的方法。职能部门或是将拟要开展的一揽子计划全部进行预算申报，预算金额也尽最大化申报，没有充分考虑到执行可行性及执行率等问题。预算的编制主要在财务部门，财务部门根据职能部门申报的预算进行汇总整理，编制预算，往往缺乏可行性分析和论证，可能使得不合理的支出进入预算中，不合理占用资源，造成资源浪费。其他业务部门的职工基本不参与，预算编制的参与者不足。
（三）预算编制内容不全面
预算编制在整个全面预算管理流程体系中具有核心地位，是推动全面预算管理的前提和先决条件，它的好坏，将决定整个全面预算管理实施的效果[3]。医院全面预算应是由一系列预算按照其经济内容及相互关系组成的整体，形成一个完整的预算体系，其内容应包括运营预算、资本预算和财务预算三大部分。现行医院在编制预算时，相关职能科室仅仅依照财务部门下发的预算要求，适当结合往年的项目和数据进行申报。几乎没有结合医院的实际情况，综合考虑医疗环境、医院发展愿景、新技术新项目投入、人才培养等内容进行研究，做出分析评估。结果是，预算内容仅是狭义上的财务预算，预算层次停留在医院院级预算，没有进一步进行部门预算。医院预算的编制范围狭窄，指标体系不完整，财务指标涉及不全面，非财务指标基本没有涉及。医院编制的预算没有真正的反映出医院自身的发展前景和战略布局。
（四）预算管理信息化投入不足
当前，医院实行全面预算管理缺乏有效的信息化保障和软件支撑，信息化投入不足，集中体现在两方面:一是目前医院预算的申报和编制基本上是使用EXCEL表格，导致在编制预算时绝大部分时间和精力都浪费在数据的汇总整理上，工作量大，效率低。医院需要从不同的角度来对信息加以分析和运用，用EXCEL表格进行预算管理有着明显的不足与缺点，就连最基本的超支预警都需要人工处理。很明显，仅靠EXCEL表格和目前的信息系统很难满足医院预算管理的需要。二是要真正实现预算管理，需要一个强大的预算管理系统将医院财务系统、HIS系统等有机连接起来，以实现数据共享，这就需要医院投入大量的人力财力在预算管理系统的信息化建设上。显然，由于医院管理者认识上的不足、资源的有限性，预算管理的信息化投入只是一种空谈。
（五）预算管理与绩效考核未有效结合
目前，医院大部分职工对预算的认识仅停留在预算编制上，对预算执行、调整、监督的了解少之又少，更别谈起预算管理评价和绩效考核挂钩，落实预算管理的责任。同时，预算内容没有逐层分解下发到预算使用部门，并严格监督执行，导致各预算使用部门预算执行随意，使得医院决算与预算内容数据相差很大。简言之，目前医院缺乏包含预算管理考核在内的全面的绩效考核体系，缺乏严格的奖惩制度，预算管理得不到有效执行，预算的权威性得不到充分体现。全面预算管理空有制度框架，实际运用基本流于形式。
二、建立健全公立医院全面预算管理体系
在已有学者研究的基础上，本文对公立医院全面预算管理的研究将着重从预算管理制度体系、预算管理机构、预算管理流程等方面进行详细论述。
（一）建立适应全面预算管理的制度体系
为确保预算工作的顺利开展，确保全面预算管理目标的实现，医院应建立适应预算管理的制度体系。一是建立全面预算管理制度，对公立医院的全面预算管理组织、基本原则、基本任务、目标制定、预算管理流程等制度进行体系化的建立。二是建立相应的预算管理实施细则，结合医院的实际情况，对预算管理过程明确地规定具体要求和标准，使得医院在实施全面预算管理的时候能够做到有章可循。三是建立与预算管理相配套的内部控制制度，重点是加强成本核算，对医院的资产管理、基建维修管理、经费报销管理等方面进行详细的规定，同时促进完善医院内部控制制度。
（二）设置科学的预算管理机构
科学的预算管理机构能推动预算管理的顺利开展，医院应成立与三级预算体系相应的机构。一是设置预算的决策机构，即包含院长在内的全面预算管理委员会，负责审批医院预算目标设定、审批预算管理的政策制度，对各部门预算工作进行协调，审批、监督、考核和控制，全面负责医院预算管理各项工作。二是设置预算的专职工作机构，即包含财务、人事、总务、药品、动力、科教等归口职能部门负责人在内的预算管理专职工作机构，重点做好预算的编制和执行，分析，以确保预算管理目标的实现。三是设置预算的执行机构，即涵盖各部门、科室在内的预算管理责任部门，重点做好预算的执行，及时为预算管理专职工作机构进行预算编制和监控提供基础数据。各预算责任部门要设置专门负责的预算管理员，积极参与预算指标的制定，与预算管理专职工作机构、预算管理委员会沟通、协调。
（三）健全全面预算管理流程
1、重视预算内容编制
医院要确保预算得到有效实施，实现预算管理的目标，关键是要提高预算编制水平，重视预算内容编制，这也是医院预算管理中很重要的环节。将预算编制内容按三级预算的层级来划分，逐步完成医院预算的编制。一级预算是根据相关制度要求、医院的年度工作计划及战略部署，编制医院财务预算、运营预算和资本预算的总体框架，即医院的总预算。二级预算是归口职能部门在总预算基础上，按照本部门的年度工作计划，编制归口职能部门的归口预算，涵盖人员经费、卫生材料支出、药品支出、基建维修、进修培训等内容。三级预算是责任预算，各预算责任主体部门也即各部门、科室按所承担的医疗业务量等指标，将二级预算中的相关支出分解至各业务科室。预算编制过程贯穿于三级预算体系中，同时也是“三上三下”的论证审批过程。“一上一下”为财务部门同各预算专职机构即归口职能部门沟通和协调的过程。“二上二下”为归口职能部门与预算责任主体沟通和协调的过程。“三上三下”为预算管理委员会对预算编制的内容进行论证审批的过程。最后，预算管理委员将审批后的全面预算内容提交院党委会、职代会进行审议。
2、强化预算的执行与调整
歘歘经职代会表决通过，和主管部门批复后的预算，财务部门要负责组织执行，把预算的指标层层分解，贯彻到预算实施对应的责任主体部门，严格落实执行。财务部门要定期将实际运营情况与预算进行比较，对预算执行中存在的问题进行分析，查找差错，以便院领导及相关部门能及时制定解决方案，确定管理方向，保证预算整体目标的实现。归口职能部门和各预算责任主体部门也应及时总结预算执行情况，汇报下一年度的工作目标、工作计划和预算内容。经过上级主管部门批复的医院预算具有权威性，一般情况下预算不允许调整。但因政策性因素、突发事件或上级部门的临时工作安排等原因，允许进行预算调整。对于预算调整，预算责任主体需提出书面申请，详细说明调整理由、调整建议方案等内容，经过相关职能部门、预算管理委员会的论证审批，按规定的申报审批流程后方可进行调整。
3、将预算管理的考核纳入绩效
考核中要确保医院预算目标的实现，确保预算能得到有效执行，关键是要有完善的预算考核制度，将预算管理的考核纳入绩效考核中。如设定多重目标的考核指标，可以从财务指标与非财务指标、共性指标与个性指标、短期计划指标和长期战略指标等多方面进行考核[4]。把预算执行和绩效考核结合起来，确保预算管理的严肃性和权威性。财务部门要及时把预算执行的效率效果向医院的绩效考核部门进行反馈，以便绩效考核部门总体评价各部门预算编制、执行的精准性、科学性。预算考评结果可以作为对部门奖罚的依据，以及下一年度工作计划和编制预算的参考依据。
三、结语
综上，全面预算管理作为一项集合财务管理、内部控制、战略管理等在内的运营管理机制，是能把医院管理的许多关键问题融合于一体的有效管理方法。在新医改、新形势的大背景下，通过全面预算管理体系的构建，对城市公立医院的资源配置、内涵建设、战略推动、业绩提高将会起着越来越重要的作用。
参考文献
[1]财政部．医院财务制度．2010,12
[2]王妍.基于新制度的S医院全面预算管理研究.吉林大学硕士论文.2013(10):19
[3]博科资讯全面预算资深顾问尹栋梁谈全面预算管理-CNET科技资讯网
建立全面预算管理制度范文3
一、预算管理全面实施的必要性
我国煤炭企业大多是大型的国有企业，规模庞大，结构复杂，面对日益激烈的市场竞争，对煤炭企业实施全面预算管理势在必行。不仅可以优化企业的资源配置，而且对于企业内部控制建设也起到推波助澜的作用。
现阶段，我国已有大量国有煤炭企业实施该举措，全面推进预算管理制度，并且已经取得了一定的成果。然而，全面预算管理的开展也存在了一系列隐患，我国煤炭企业在实施过程中必须防患于未然。如企业的预算管理结构不合理或者不健全，那么不仅不能起到促进企业发展的目的，可能导致企业遭受巨大损失甚至破产；预算目标设置必须科学，过高可能无法实现导致企业失去信心，过低则可能达不到最佳的效果；结构与目标设置合理，还需要严格的执行力，流于形式的开展则相当于零。
通过对实际煤炭公司的调查研究来看，不论是实施全面预算管理的理念，还是实际实施过程中需要达到的具体标准与要求，以及建立预算管理制度等方面，都没有做到深入人心，即我国煤炭企业的重视力度不足。预算管理作为一种新的元素与企业原有的制度等也存在一定的不相容性，相应的对接工作也有困难，其作为一个独立的新系统，与企业原有的经营管理系统、生产系统等存在一定的矛盾，从而影响了企业的实施积极性，最终导致企业的全面预算管理实施效果不佳等。基于以上问题的存在，我国煤炭企业必须对全面预算管理制度提高重视。
二、全面预算管理与企业内部控制的关系
一方面，预算管理与企业内部控制之间存在着紧密的联系，二者相辅相成，相互促进。内部控制制度的建立与完善相对较早，伴随着市场经济的不断升级发展，对于全面预算管理的实施提出了更高的要求。因此，我国煤炭企业在实施全面预算管理时，必须结合企业的内部控制制度，不仅要符合其严格的要求，还要避免与企业的内部控制制度相冲突。
另一方面，全面预算管理与企业的内部控制具有相对一致的目?耍?因此，实现企业的全面预算管理与企业的内部控制齐头并进，可以有效打破妨碍企业发展的重要阻力，为企业实现更好的发展起到“助推器”的动力作用。两者在实际企业中具体实施时，都必须满足全程、全员、全面的条件，结合企业的实际经营状况进行改进与完善，实施的最终目标是提升企业的经济价值与社会价值，因此，两者可以实现效应协同结果。
三、全面预算管理和控制的相辅相成
（一）加强企业的风险控制能力
以全面预算管理为前提建设企业的内部控制制度，可以很好地防范企业的控制风险，尤其是财务风险。建立全面预算管理系统的过程也是一种监督过程，有效地防范和控制企业经营过程中可能存在的任何重大舞弊现象，特别是针对资源密集型的煤炭企业，更易产生经营风险，因此，可以建立以风险评估与预测为基础的全面预算管理制度，实现内部控制与企业全面预算管理的相互辅助作用。全面预算管理还能起到很好地节约成本的作用，将成本费用与支出控制在企业可以接受的最低水平，也是建立全面预算管理的奋斗目标之一。
（二）实现内部控制建设的科学性
以全面预算管理为前提的内部控制建设，可以有效地提高内控效率与科学性，我国大多数煤炭企业都是以预算形式为主的全面预算制度，因此可以为内部控制建设提供科学的量化标准，保证企业内部每个工作岗位的具体任务都能有效地量化，利于责任的划分，提高工作人员的责任感，也为内部控制建设方向指明了道路，实现企业内部控制建设、全面预算管理与整体的战略方向一致。
（三）提高资源优化配置能力
目前，我国大型国有煤炭企业采用的是集约型经营方式，不同于以往的粗放式。全面预算管理制度的建立，不仅要适应企业的发展阶段与特点，还要及时地掌握外部市场的最新动向，进而调整企业自身的经营方向，因此，全面预算管理的建设与实施对于提高煤炭企业的资源利用率至关重要，同时，有助于煤炭企业的集约型经营方式得到进一步的提升与创新。
四、煤炭企业全面预算管理的实施对策
（一）提高企业全面预算管理的建设思想
首先，企业内部的高层领导人需要提高自身的专业素养，提高对全面预算管理核心思想的深刻认识，进而为企业的进一步宣传和实施提供前提，可以将全面预算管理理念融入企业文化中，加深企业内部管理人员以及普通员工的重视力度。然后，除最高领导机构以外的中层管理机构也要起到模范作用，推动煤炭行业全面预算管理制度的二次升级。尤其要做好承上启下的过渡作用，将全面预算管理制度在企业内部的考核机制落实到每一位员工。
（二）提高全面预算管理制度的透明度、开放性
顾名思义，全面预算管理制度的建立首先要实现全覆盖化，同时进行透明化、开放性变革，与其核心特征相吻合。煤炭企业可以通过在企业部门设置中增设预算管理委员会，有效地管理公司内部的预算设计、运行、审核与监督流程，实现集团公司预算控制系统的精细化改革。实现预算管理的透明化与开放性，使得企业内部的各级部门和信息系统都能实现全程参与并有效监督，最终实现集团公司的生产、经营与预算管理的三位一体化。
（三）整体把握全面预算管理的流程
建立全面预算管理制度范文4
【关键词】公立医院；全面预算管理；薄弱环节；完善建议
一、引言
公立医院全面预算管理工作是指医院相关的预算管理等财务部门协同医院其他部门对医院整体的经营管理活动及各个部门的业务活动、各项环节以及各个职能人员的财务行为进行全面的统筹规划、执行与监督以实现其既定的财务管理目标。它包含预算编制、执行、控制、分析、考核等各个环节。全面预算管理工作作为内部控制制度的核心内容，是对医院的财务资源进行科学有效的规范化调节、控制与约束，对于保障医院各项医疗或者经济活动的有序进行具有相当的推动作用。同时，它对于提高公立医院的项目资源使用率、降低医院的运营成本、增强医院的医疗服务水平、推进医院整体的竞争能力具有重要影响。
二、公立医院全面预算管理工作的薄弱环节
1.公立医院全面预算管理建设氛围尚不浓厚
随着医疗管理体制以及财政管理体系的不断发展完善，公立医院全面预算管理工作的重要作用日益凸显，医院内部的相关工作也初见成效，但总体来看，我国公立医院全面预算管理建设氛围还不够。其一，由于我国规范行政事业单位尤其是公立医院全面预算管理的法律法规以及政策性文件还不多，相关规章制度也较为空泛，难以指导医院这种特殊事业单位的预算管理工作，有关预算管理的制度措施也缺乏时效性与针对性；各级卫计委对医院的预算管理工作重视程度不够，监督力度不强。其二，即使医院相关领导人员具有预算管理的意识，但其预算管理观念还远远不够，他们对预算管理工作存在错误的认识，认为其只是医院财务管理层面的一个小工作，与医院的医疗管理关系不大，进而导致公立医院的预算管理缺乏全面性与可操作性，整体建设氛围不高；其三，医院相关领导阶层这种薄弱甚至错误的思想意识难以在医院内部发挥表率作用，进而使得医院其他业务部门人员的全面预算管理工作意识更加薄弱甚至缺失，对相关预算管理工作的参与度不强，不配合预算管理人员职务的履行，传递虚假的财务信息或者违反相关程序阻碍医院预算管理工作的顺利开展。
2.公立医院内部预算管理工作尚不全面规范，缺乏合理性
由于全面预算管理涵盖了预算编制、执行、分析、考核等环节，从当前的医疗体制改革形势来看，该项工作仍然不够全面规范。主要表现为：首先，医院的预算编制基础信息不全面，相关部门传递财务信息缺乏及时准确性，并且预算编制程序、编制方法不科学，导致预算编制表缺乏一定的合理规范性。甚至有些医院的预算编制表仅仅是相关部门为了获得财政拨款、应付上级主管部门的检查随意制定的，缺乏针对性与可操作性；其次，医院的预算编制执行力度不够，有关预算编制的执行制度不够明确，或者由于预算编制表可操作性的缺乏导致难以执行。相关执行部门缺乏明确的制度以指导制定的预算编制表贯彻落实，同时对医院相关执行人员约束制度的缺失也导致相关的预算编制工作流于形式化；最后，一些医院将预算管理仅仅等同于预算的编制与执行，缺乏相应的预算分析与绩效考核制度，使得医院的预算管理不够全面科学。一方面，未能及时发现预算执行过程中发现的问题并分析该问题产生的原因，导致医院财务风险的频繁发生；另一方面，医院内部缺乏一定的预算编制绩效考核制度，导致无法判定相关的预算编制情况是否科学合理以找出预算编制存在的问题，更好的指引下一年度的预算编制工作。
3.公立医院全面预算管理运行机制尚不科学规范
一方面，其现金管理制度缺乏规范性，一些医院内部的现金管理信息系统较为落后，仍然采用传统的手工记账方式，即使已构建现金管理电算化系统，该系统通常也存在系统不全面、运行程序缓慢、资产管理环节复杂、易崩溃等缺陷导致现金管理体系较为混乱，效率低下，出错率极高，现金管理水平较低；另一方面，不仅医院内部缺乏专门的预算管理监督机构及人员，对相关基础信息的真实有效性、相关医疗设备的采购、使用的监控以及事后的追踪评价缺乏有效监督，导致医院资产浪费，资产使用效率低下，而且医院相关预算管理情况、管理环节不够公开，缺乏透明性。
三、完善公立医院全面预算管理工作的建议
1.增强公立医院内部全面预算管理尤其是现金管理工作建设氛围
其一，完善健全事业单位尤其是医院有关全面预算管理的法律法规政策，不仅需要国家加大力度出台有关事业单位全面预算管理的法律法规，而且国家卫计委及各地方卫计委也应根据上级部门的文件精神出台指导公立医院进行全面预算管理的规章制度或者政策性文件，以从国家大局上对公立医院全面预算管理工作提供科学性指引，进而增强公立医院内部全面预算管理的整体氛围；其二，各级卫计委应通过组织公立医院内部相关领导人员学习国家有关事业单位或者医院全面预算管理文件精神的形式增强其思想意识，转变其关于医院预算管理与医院医疗服务水平及经营管理能力无关的错误认识，发挥领导人员的统领作用以增强医院内部全面预算管理的建设氛围；其三，通过医院相关领导阶层的宣传工作以及学习医院内部全面预算管理文件的形式转变医院内部其他业务部门人员关于预算管理与自己无关的认识，加大其预算管理的参与配合度，增强预算管理人员的责任意识，为医院的预算管理工作创造良好的氛围。
2.制定科学完善的公立医院全面预算管理工作制度，增强全面预算管理的时展性
首先，应加强医院各部门人员的信息沟通联系，保持信息沟通渠道的顺畅性，保证预算编制方案基础信息的真实有效性，增强单位预算管理方案的针对性与可操作性。完善预算编制的程序，采取科学合理的编制方法，根据医院各部门、各项业务的实际开展情况，有针对性的进行资金的合理分配，使医院的预算编制表与医院的战略发展目标与计划相适应进而更好的推进相关医疗设备的采购、物资使用等后续环节的有序开展；其次，增强医院预算编制工作的执行力度，增强对预算编制工作执行的事后跟踪反馈，完善对预算编制相关人员的约束制度以便指导执行机制合理运行，推进预算执行与预算编制相融合，合理的指导医院相关资产、设备的采购、分配与适用；最后，加强医院内部预算分析与绩效考核制度的建设。督促相关人员及时发现预算执行过程中存在的问题，并分析该问题产生的原因，及时予以改进完善，设立相应的风险防范机制预防类似财务风险的再次发生，防止医院财务危机的发生。加强对预算管理相关人员的绩效考核，合理奖惩相关人员，真正发挥预算编制绩效考核机制的激励作用。
3.设立适应现行医疗体制改革体系的全面预算管理运行机制，提高全面预算管理的科学规范性
一方面，完善医院内部的现金管理体制，加大力度构建现代电算化的现金管理信息系统，通过与专业的程序公司合作以增强现金管理信息系统的规范性，完善相关医疗财务基础数据的导入、计算方式等环节，尽量减少相关管理工作的繁琐化实现信息平台的简易高效运行，同时还应对该信息系统进行实时监控以防系统崩溃，增强现金管理的水平；另一方面，应设立专门的预算管理监督部门，提高预算管理审计工作的独立性，通过事前防范、事中监督与事后追踪评价相结合的多样化的监督方式强化对医院预算管理各个环节，各阶层人员工作的监督力度，发挥社会监督的作用以增强预算管理相关文件、制度运行的透明度。
四、结语
完善公立医院全面预算管理工作制度建设，实现全面预算管理工作科学、规范、创新性的发展，不仅是践行现行新医改政策以及推进医疗市场发展的需要，还是全面构建公立医院财务管理体系的要求。它对于优化医院的资源配置、增强医院资产甚至国有资产的使用效率、提高医院内部控制质量以及医疗服务水平具有举足轻重的作用。
建立全面预算管理制度范文5
一、新安煤矿实施全面预算管理的背景
新安矿地质条件复杂，井下生产点多、面广、战线长、环节多，防治水和防治瓦斯形势严峻，要实现安全生产，必须加大安全投入，而安全上投入的加大势必又增加了成本控制的难度。如何在保证安全生产的前提下，解决高突矿井费用投入多、成本控制难的问题，在“安全发展”和“经济效益”之间、“安全投入”与“成本控制”之间找到一个平衡点，探索出一条适合新安煤矿实际的成本管理新路子，成为一个重要的管理课题摆在我们的面前。
同时，根据义煤集团公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合新安煤矿自身实际，新安煤矿正在推行既关注过程控制、也关注结果考核的全面预算管理，其目的是通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，注重点滴节约。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为顺利实现集团公司下达的成本目标奠定坚实的基础。
二、新安煤矿实施全面预算管理的意义
全面预算管理是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。因此，对实现企业效益最大化，建立以财务管理为中心的煤炭企业管理模式具有十分重要的意义。
1.全面预算管理是适应市场经济发展需要与加强企业内部控制机制的要求。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。
2.全面预算管理是一项系统工程，涉及企业生产经营各个方面。全面预算是用来分配企业财务、实物及人力资源的，包含了企业生产、经营的各方面内容。
3.全面预算管理是以财务管理为中心，以集中管理为重点，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变的重要举措。
三、新安煤矿实施全面预算管理设定的目标
全面预算管理是先进的管理理念、系统的管理工具、标准的作业程序，通过推行全面预算管理，整合原有的安全生产管理、经营管理、6s管理等子系统，以此来建立一个适合自身的管理模式。结合新安煤矿实际，推行全面预算管理的总体目标是实现综合效益最大化;两个分项目的一是建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊;二是把推行全面预算管理做为矿井经营管理信息化的突破口，实现经营管理的信息化。
1.总体目标：企业综合效益最大化
为新安煤矿建立一个科学可行的全面预算管理模式，为控制成本、提高经济效益打下坚实的基础。即将生产预算、材料预算、工资预算、费用预算、成本预算、利润预算、存货预算、材料采购预算等全部纳入预算管理，按照全面预算管理的要求，建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析;同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合，使生产经营的方方面面均有相应的“标尺”，从而使企业的全面预算管理达到“无为而治”的境界，最终实现成本控制的目标。
2.分项目标：建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊
根据义煤集团公司管理体制要求，各矿作为公司的成本控制中
心，建立有效的成本控制机制，是经营工作的重中之重。建设成本控制走廊就是要把成本控制标准化和流程化，推行全面预算管理就是实现这一构想的具体落实。
四、新安煤矿推进全面预算管理的总体思路和实施计划
新安矿成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、系统责任归口管理部门和执行部门四级预算组织机构。在编制上抛弃过去以财务科目为预算编制项目，而是从经营活动开始，把预算看成是经营活动的分解，再过渡到业务层面上的费用项目，最后归集到财务科目。
新安矿推进全面预算管理的总体思路与实施计划如下：
建立一个以财务管理为核心的矿井管理模式；
实现两个全面预算管理目的；
重点把握好费用支出的三个过程；
建立四级全面预算组织机构；
不断完善全面预算管理五个体系的建设；
实施“六步成型”推行全面预算管理；
深化全面预算管理七个创新点。
为贯彻“一切围绕成本，成本围绕一切”的成本理念，明确全面预算管理的总体思路是责任成本核算和管理，打造三级成本预算核算体系，新安煤矿实施的全面预算管理都要围绕成本展开，所有预算的连接点就是成本，责任成本预算是各项预算的中轴。做到成本预算到岗位，核算到岗位，考核到岗位，责任到个人。
开展“责任成本”核算（矿财务将成本分解到责任单位，成本按责任划分，按责任单位核算），明确了新安煤矿预算管理和会计核算分为三个层次：
（1）矿财务做到：矿、区队（科室）、班组三级预算和核算；
（2）区队（科室）做到：区队、班组、岗位三级预算和核算；
（3）班组做到：班组、岗位、个人三级预算和核算。
做到矿、区队（科室）、班组、岗位、个人都有一本账，形成环环相扣的成本预算管理控制体系，让每个单位和每个个人都学会了算经济账。
五、新安煤矿全面预算管理的特点
1.全面性与创新性相结合
全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。
“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，对于一个独立矿井来说，主要是业务预算，保证经营目标的实现。
“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
新安煤矿创新性的提出了“全面预算管理 + 信息化办公 + 内部基础管理”的矿井全面预算管理模式，并系统提出了以目标成本控制为核心的全面预算管理体系，实施动态的预算管理制度。
2.全面预算管理以信息化为支撑
传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够系统全面。另外，手工模式下的预算控制靠人工随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，使得某些设计的预算控制变成了事后分析。
面对当下的网络经济时代，企业只有采用信息化手段，才能适应竞争的需要，才能不断提高企业的核心竞争力。在经过对财务管理技术市场的调查了解和分析筛选后， 新安煤矿采用了用友公司erp财务管理系统，并在全矿强势推行了erp管理信息系统，为全面预算管理积极搭建技术平台。
erp管理信息系统的软件模块可支持矿成本预算通过不同层次的授权，分级下达到生产末端的每一个工作岗位。各岗位、班组的消耗及时录入系统后，又能自下而上逐级自动生成数据，反映到各级成本表上，费用消耗接近预算控制指标时又可报警提示。通过erp管理信息系统的逐步应用，新安煤矿的成本预算管理方案，可以做到纵向管理到底，模向管理到边。纵向管理可以自上而下分级指导管理，即由矿到各系统、各区队、各班组、各岗位。横向管理可以按照成本项目，根据各职能科室业务的不同，除负责本系统内成本管理外，还将每一个成本项目分解落实到各责任科室管理。如：工资指标落实到劳资科；电力消耗指标落实到机电科；支护材料指标落实到生产科；炸药消耗指标落实到通风科等。
这套erp管理信息系统做到了管理全方位、时时可监控、资源可共享、考核更方便，为新安煤矿全面预算管理提供了可靠的技术保障。
全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。
全面预算信息化管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。
矿井实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。
因此，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是矿井推行全面预算的必然选择。
3.全面预算管理重在控制
控制原则：谁的费用谁归属、谁归口谁编制、谁花钱谁申请、谁核准谁负责。
预算执行控制是预算管理的核心，它是预算目标实现与否的关键，因此它是预算管理的核心环节。预算的有效实施、控制，必须充分调动各级负责人的积极性与创造性，并强化其责任意识。为此，除了依据可控性原则确定科学、先进的预算目标，还必须调动各项经济资源，尤其是人力资源的潜能。预算执行环节主要还应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。
4.完善全面预算管理制度体系
为确保全面预算管理方案的顺利实施，规范和有效推行新安煤矿全面管理，新安煤矿先后制定并完善了《新安煤矿目标成本管理办法》、《新安煤矿全面预算管理办法》、《新安煤矿责任成本分解管理办法》、《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》等一系列成本预算管理制度。建立了矿、系统、区队三级全面管理制度体系，为开展全面管理提供了制度依据。
（1）《目标成本管理办法》，建立了成本指标与工资挂钩政策。
（2）《新安煤矿全面预算管理办法》，确立成本预算管理的预算编制、考核和数据传输流程。
（3）《新安煤矿责任成本分解管理办法》，明确了完全成本的责任单位和责任人，确立了成本分解管理政策。
（4）《新安煤矿资金管理办法》，确立了预算、核算和结算“三算合一”政策，建立了资金支出和责任成本预算挂钩政策，做到没有预算就不能支出。
（5）《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》，确立成本督察和现场走动管理模式。
（6）系统、区队和班组责任成本管理办法，确立了全员成本管理模式。
新安煤矿在推进全面预算管理过程中，通过认真研究国内外全面预算管理的先进经验，并结合自身实际，批判吸收、举一反三，确定了如下工作思路：以追求综合效益最大化为经营理念；以建立现代财务管理为重点；以目标成本控制为中心；以矿井信息化平台为支撑；以内部管理制度为基础条件；以持续管理创新为驱动力；以预算管理绩效考评为手段；以企业文化建设为实施环境。把年度经营目标作为预算的起点和落脚点，构建了一个以成本控制为中心的动态的全面预算管理模式，逐步实现每一个生产者成为经营者、每一个生产要素落实成本、每一个经营行为都能控制、每一项工作都有预算、每一天都知道经营成果。
新安煤矿在推进全面预算管理过程中，始终坚持如下的原则：
以追求综合效益最大化为经营理念；
以建立现代财务管理为核心；
以目标成本过程控制为重点；
以矿井信息化平台为支撑；
以内部管理制度为基础条件；
以持续管理创新为驱动力；
以绩效考核与评价为手段；
建立全面预算管理制度范文6
关键词：国有企业 全面预算 牵引力
全面预算管理工作是企业总体战略目标与具体经营规划之间的“桥梁与纽带”，也是企业发展规划落地实现的“指南针”与财务工作的“龙头”。为积极发挥预算管理的“牵引力”作用，抓实抓细预算管理工作，以企业价值增值为目标，实现企业整体效益最大化。全面预算管理正是为数不多的几个能把所有关键问题融合于一体系之中的管理控制方法之一。
一、建立全面预算管理体系的整体框架
企业的全面预算管理体系必须建立在经营业务运营系统上，其源头一定是业务，要以经营预算为基础，由资金预算、投资预算为支撑。企业通过对业务计划的规划来确定企业各部室的工作计划，来确定所需的资源。预算管理委员会需要通过“三上三下”的沟通和审核来完成对工作活动的效果及资源配置方案的评估，达到资源在需要时可获得，最后通过监管考核各预算的执行情况对企业的运营过程及时管理与控制。同时预算管理体系必须与员工的利益挂钩，实现收益共享的管理体系。让员工体会到预算不是为单位做，是为自己做，这样的预算才是真正体现企业与员工共盈的预算体系。
二、全面预算的实施
预算管理体系建立是一个循序渐进的过程，在推行预算管理体系的实践过程中，从管理层――中层――基层个人，再从基层――中层――管理层，不从宣传开始，到建立预算框架结构为真正的起点，到最后预算成为战略的牵引棒的整个过程，使得预算体系深入人心，一般需要三年的时间，才能建立成一个良好的长效机制。
（一）搭建预算管理架构，从费用预算开始
预算管理体系的建立需要从人开始，从人的思想观念转变开始。同时，还必须考虑预算管理架构的搭建。
1.建立预算管理委员会
为加强全面预算管理工作，预算管理需要一个权力机构，一般由董事长或总经理任预算管理委员会主任，便于预算管理与企业发展战略的对接。副主任由总经理和总会计师担任，其他经营层担任委员。具体日常事务由预算办公室负责，由财务部牵头，其他部门负责人为办公室成员，从人员构成上保证各部门参与。
2.建立明确的预算管理体系框架
全面预算管理体系不是一个部门的事情，涉及到企业的方方面面，应作为企业管理的一项系统工程来抓。预算管理体系需要用制度的形式固定下来，此外，还要设置一系列统一的报表来固化成果，让人清晰明确地知道如何做预算、如何执行预算，并使其形成习惯，便于管理。
3.坚持以年度计划为框架，以经营预算为基础
全面预算管理以战略为最终目标，以年度计划作为阶段性目标来实现，通过制定年度经营计划，将战略目标和措施串联在一起，落实到企业及所属各单位的年度工作当中，确保战略规划与日常运营紧密衔接。全面预算管理只有建立在严谨细致的年度经营计划书基础之上，预算才能真正做实、管用。
（二）从有到细做预算，绩效、预算两手抓
从无到有是预算管理体系实施的第一个阶段，让企业每一个员工树立预算理念，那么从有到细是为了体现预算的初步效果，也是预算实施的真正开始，首先要将年度预算分解到月度预算，并将公司的各个单位部室划分成创利部门，具体如下：
1.建立月度预算
月度预算预测性强，正确率高，可以紧紧扣住年度预算，按月度工作计划，编制月度预算，主要考虑以下两个方面：一是实行月度预算管理，推行报销授权制，做到谁花钱谁算账，从而保证月度预算的准确性、有效性，确保预算纠偏的及时性，同时减少经营层处理日常事务的繁琐性；二是改变费用考核模式，将创利作为首要任务，即将利润、净现金流作为考核的首要指标，取消年度预算的偏离考核，真正做到费用与效益的合理配比。
2.建立创利部门，有利提升企业的盈利能力
公司结合“一三五”发展目标，将企业各部室根据业务性质是否直接产生利润来分成创利部门，将企业总部的职能部门集中归集为一个部室，如将房屋租赁等其他业务零星业务的管理收入分配给总部的职能部门管理；将公司直接产生利润的各项目作为创利部门与总部各部室一起进行独立考核，达到职责分明。
3.将预算指标纳入绩效考核，促进预算管理
这样有利于企业挖掘内在潜力，寻找新的增长点，促进企业稳步健康发展。通过预算考核指标，可以调动企业员工的积极性、主动性、创造性。将预算指标纳入绩效管理，使预算管理的理念更加深入人心。从而有效提升全体干部职工的主人翁意识，切实将职工的自身利益与企业利益紧密结合在一起。
4.明晰编制流程，提升预算编制水平
全面预算管理分为业务预算、资本预算、资金预算等几大块，由财务部牵头，各部室配合，真正实现各部室之间的协作。绘制企业全面预算的结构框架、流程，使得全面预算编制、审核、分析更加清晰与合理，使得全面预算与业务更加密切，更加真实。严格控制预算调整，维护预算的权威，预算调整不论金额大小，必须经部室负责人审核后，经分管领导、总经理审批同意后，最终由预算委员会讨论通过。
（三）从细到准编制预算，健全预算体系
预算实施的第三步是从细到准编制预算，预算的好坏在于是否做实、做细、做精、做先。要做准预算，必须要有良好的基础工作，而前面的两步，可以为第三步的到来打下良好的基础，具体操作如下：
1.梳理预算编制项目，建立合理的预算明细条目
分析近三年来日常发生的收支等项目，进行梳理、归纳并分类，根据企业的业务来源、所占比例来定其重要性，最终来确定是否单列成一个项目。对每一项预算项目要进行周密的论证、分析，使得预算编制更加合理、科学、正确。
2.提高预算项目编制依据质量，保证预算的合理性与正确性
月度预算以正确为首，要求编制部门对费用、成本支出的依据要充分，核算过程要细化，重要费用支出要求询价记录，正确反映部室预算的内容，提高预算编制的质量和预算汇审的工作效率。某些费用的定额标准要优化，依据业务的需要来修订标准，其修正要剔除受不可控因素影响的历史数据，结合企业投资情况、技术创新、生产熟练程度等进行确定，并补充制定与人相关的一些费用定额，如业务招待费、差旅费及办公费等等。
3.改变预算方法
不再以历史数据为依据做预算，一切按照业务发生的实际情况来计算，做到编制有依据，编制要计算。使预算更加真实地反映企业的经营情况，避免以前年度的非正常的业务对预算编制的影响，当然折旧除外。
4.细化全面预算考核机制，将预算与日常经营管理挂钩
企业从月度预算考核开始将预算与绩效挂钩，将年度考核指标分解到月度，月度预算考核以及时、准确为主要指标，因为月度预算相对可控性、可预测性较强，偏差率甚至可以减少到零。月度预算审核要严格，要真正做到支出要必要，收入要尽可能。按季度将预算执行情况进行公布，并对差异作出提示与督促。年度终了，将预算执行的成果按比例进行奖励。将预算执行考核与员工的薪酬挂钩，充分调动员工的主观能动性。
要让预算由细到准，需要进一步完善预算管理，更加深入细致地分析、查找以往实际支出中还存在的少数“散、乱、慢”，使支出做到“统筹安排、科学有序、执行有力”，实行动态管理，做到适时更新，滚动使用。
（四）从准到先编制预算，做好战略牵引
预算要先是指预算管理要成为战略预算，不仅是对企业当年的预测，也是对企业未来的预测。
1.加强与业务相关的分析，发挥企业预算的战略效应
我们要让预算紧紧围绕企业战略展开，非战略活动不安排预算开支，对于每个重大项目，均进行作业成本分析，控制并剔除非增值业务环节。将战略目标纳入全面预算管理，实行资源的全方位平衡和有效配置。使全面预算管理的着眼点，渐渐从控制向绩效提升方向跃进了。
2.全面推行以现金预算为主的动态预算管理
现金预算是全面预算管理的一个动态过程，使有限的资金得到充分的利用，是确保生产和经营活动顺利进行的重要前提条件。企业通过预算来监控战略目标的实施过程。现金预算能够更好地监管资金流，将预算中的动态与静态相结合，实现现金预算对业务的支持。现金预算也是一个监督过程，可以更好地降低财务风险。
3.建立强有力的分析和报告制度
预算分析内容包括收入、成本、利润以及经营现金流、应收账款、存货等六项主要指标的对比分析，以及收入结构的分析。进一步加强针对预算的实际执行与操作阶段的管控，最终实现年度预算经营目标。预算要按月分析，按月报告，小的单位也可以按月报告。
4.新增投资预算，细化投资预算
投资预算，又叫资本预算。是指企业为了今后的发展，获取更大的利润而作出的资本支出计划。投资部门根据企业的战略和对行业未来发展的预测来编制投资计划和方案，经相关部门审核后，报预算委员会审议通过。同时预算中应体现投资行为对经营指标的影响。
三、结论
全面预算管理是以企业战略为导向，以战略目标为编制起点，通过优化企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法，尽可能将会计核算与管理体系平稳过渡到管理会计，将财务服务于战略，促进企业的管理效益，展示运用成果，推进整个企业的发展。除了领导层的决心与正确领导，还需要将预算的收益与员工共享。全面预算成为获取所需资源、平衡收益和风险、使经营层掌握运营节奏的必不可少的工具之一，在经营目标规划、过程控制、业绩评价等多方面发挥了无法替代的作用。总之，要注意以下几点：第一预算要循序前进，不可盲目快速推行，要不停宣传、动员员工；第二预算不要走形式，要做实预算，注重实效，让预算超越预算，服务于战略，促进企业的发展，给员工带来切身的好处；第三要有合理的预算编制的组织架构，分清哪些部室可以创造利润，哪些是服务职能部门，要按需要编制预算部室。财务部是牵头部门，需要指导各部室做好预算。
参考文献：
[1]张熙庭.战略预算：管理界的工业革命[M].广州：广东经济出版社，2010.
[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2007.
