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股权激励的感受范文1
关键词:股权激励;国有企业
根据现代激励理论，股权激励是一种有效的长期激励方式，是适合现代企业长期发展的激励手段。国有企业控制着我国大部分国有资产，在实施激励时不仅要保护国有资产的安全，还要想方设法促进国有资产的效益最大化，股权激励将被作为有效手段而受到重用。
一、实施股权激励的背景
1.经济基础。自我国加入WTO后，随着经济的快速发展，产权制度改革的深入推进，股权分置改革的逐步完成，为股权激励的发展和应用打下了经济基础。而入世给我国国有企业带来了新的发展机遇，但是也面临着严峻的挑战，竞争将更加激烈，国有企业不能再靠着国家控股的垄断地位而生存，必须提高自身的竞争力和实力，在这中间人才的竞争十分突出，人才流动率又非常高，股权激励的实施便被视为吸引和留住人才，有效的激励人才，从而提高国有企业竞争力的一种手段。
2.法制条件。2005年年底，证监会制定的《上市公司股权激励管理办法（试行）》出台， 2006年10月25日，国资委和财政部联合了《国有控股上市公司(境内)股权激励试行办法》。这两个举措标志着我国的股权激励机制开始步入法制化轨道。而新会计准则中《企业会计准则第11号——股份支付》的制定也为股权激励的会计核算提供了依据。财政部从去年下半年开始制定的《国有金融企业上市公司的股权激励管理办法》，目前起草意见已经初步确定，并力求于今年年内出台，该办法参照了2006年1月、9月国资委和财政部先后联合颁布的境外、境内的两个股权激励办法，在其基础上吸取了一些经验教训。而2008年3月17日，证监会连续出台了《股权激励有关事项备忘录》第1号、2号文件，对激励模式、授予数量等也作了进一步规范。这些办法和会计准则以及备忘录的连续出台充分证明了政府对股权激励的重视以及国人对股权激励寄予的厚望，也为国有企业股权激励制度的实施扫清了制度上的障碍，为加快在国内企业中开展股权激励奠定了法律基础和法律依据。
3.社会观念。随着我国加入WTO，融入世界经济，先进的公司治理理念和管理模式随着外资企业的进入呈现在国人眼前，让我们实实在在的感受到了国内管理观念和公司治理结构落后造成的竞争力低下的事实，专家学者和公司高管以及有关政府部门竞相研究和学习新的理念和模式，有关的学术著作和研究报告纷纷出台，股权激励作为一种成功应用和有效激励的长期激励模式备受瞩目，不仅受到众多上市公司的青睐，也受到了普通民众的信任，一些大型上市公司和银行纷纷推出股权激励方案和计划，而市场也对这些推出股权激励计划的公司持看好态度，国内民众对股权激励已不陌生。国有企业实施股权激励也有一定的理论可资借鉴。
二、我国国有企业实施股权激励存在的问题
国有企业实行股权激励对我们来说是个研究方兴未艾的课题，而对其现状进行探讨将有利于我们看清问题的所在，并提出解决的建议。
当前国有企业进行股权激励存在的制约条件有：
1.国有企业的人才市场化选聘机制还没有充分的建立起来。由于国有企业的高管多是政府直接任命，而通过市场化的招聘仍只占小部分。新旧体制的并存对股权激励的实施提高了难度。
2.缺乏对领导层的一套有效的绩效评价和考核标准，激励机制难以客观有效的发挥作用。
3.资本市场不顾成熟，股票的市场价格与企业的实际价值有所偏离。一个不成熟的资本市场，股票价格和公司业绩容易脱节，不能真实的反映出经营者的业绩，因此也不能客观有效的实施激励。而今年股票市场呈现的熊市状态也使得股权激励可能成为纸上的富贵，大大降低了股权激励的激励效果。
4.内部控制和外部监管力度不够，股权激励容易沦为企业高管谋求自身利益的工具，人为的拉高操控股价，变相套现，从而造成国有资产的流失。
5.股权激励容易导致收入差距的进一步扩大。虽然现阶段按劳分配的观念已经深入人心，而收入差距也能为人们所接受，但是股权激励的实施势必会使这种收入差距进一步扩大甚至超出人们的接受范围，对实际操作也会产生一定的阻力。
三、发展趋势及结合国外经验提出的建议
国有企业实施股权激励应是众望所归，而要有效的实施股权激励必须构建适当的市场和环境，这是一个渐进的过程，而结合国外的经验以及我国的具体国情，针对目前存在的问题，在实施股权激励的时候应注意以下几个方面：
1.继续完善公司治理结构，政企分开，改革经营者任用方式，引入市场竞争，消除不合理的垄断保护，为股权激励的实现建立一个良好的政策和体制环境。
2.建立一套科学合理的绩效评价体系和考核体系，对管理层及普通员工的经营业绩进行客观的评价，并以此进行激励，有利于管理层及员工价值的充分实现。
3.加快资本市场建设，资本市场的成熟度关系到企业的股票价格能否真实反应企业的实际价值，而股权激励正是基于企业股票价格实行激励的一种方式，在我国目前的资本市场上，交易市场投机率高，操纵股价的现象时有发生，客观上制约了股权激励的有效性。
4.加大市场监管力度和企业内部控制。由于缺乏有效的内部控制以及市场监管的不到位，股权激励容易成为内部人侵蚀股东权益的工具。因此实施股权激励不能只片面强调激励，而忽略了责任和约束，为此市场要建立起与之相对应的监管体系。切实保证股权激励的实施能有利于提高国有企业的长期发展、国有资产的效益最大化。
5.由于国内国有控股企业的质量参差不齐，股权激励机制应率先在一批具有价值的企业，或者具有较强发展潜力的企业中展开，采取渐进演变的方式由试点而逐步推广，事实上我国国有企业股权激励的实行业正是沿着这一方向发展。
6.政府应尽快完善有关股权激励制度的法律法规，创造良好的政策环境，使国有企业的股权激励有法可依。在成熟的股权激励应用国家，如美国，一套完善的配套制度是推行股权激励的前提和基础。包括相应的法律法规、会计准则、税收政策、以及防止滥用股权激励的相关规定，而这正是我国目前没有得到足够重视的地方，对于股权激励，更多的是鼓励和宽容，却忽视了防止滥用方面的规定，这也容易导致激励过度甚至引起国有资产的流失。
7.在满足不同层次的管理人员的需求上，设置不同的长期激励的工具。事实上，多种激励工具的混合运用还有利于董事会或者管理层灵活应对外部市场和政策环境的变化，例如，当税收政策出现对资本收入的不利趋向时，管理层可以及时地将股票计划转向现金计划，以达成在计划中考虑对雇员利益的保障等等。
随着股权激励越来越为国内上市企业所重视，我国国有控股企业实施股权激励的探讨和实践也越来越多，一系列的法规制度的出台，为股权激励奠定了制度的基础，而国有企业自身的改革也为股权激励提供了实施的契机，国外经验的有益借鉴也使得股权激励有章可循。从最初的内部职工股的探索，到后期股权分置改革后实行较正规的股权激励制度，股权激励正在逐渐步入正轨。在国有控股企业中存在着许多问题，如自身产权不够明晰，市场环境没有充分竞争，资本市场仍不够成熟等等，都制约着股权激励实施的效果，股权激励容易沦为内部人侵蚀股东权益的工具。如何保障股权激励在公平的基础上有效的进行，股权激励模式的探讨，实施环境的建立，配套制度和法规的颁布，都是急需企业和政府以及社会大众共同努力探讨的话题。因为这不仅关系着国有企业的发展，更关系着中国经济的发展和国民生活水平的提高。股权激励的实施应是大势所趋，一定会有着美好的未来。
参考文献
[1]高千亭:我国国有企业股权激励中存在的问题及对策[J].卓越管理，2007，4:63-65.
股权激励的感受范文2
“我在华耐工作近10年，总觉得得到的要多于自己付出的，因为在各项激励制度已经很好的情况下，总是不断地有惊喜。”作为集团北京经销区欧神诺品牌部的一名一线业务骨干，景丽红这次所说的惊喜，是总裁贾锋将自己手中的2000万股华耐股份无偿赠予一线员工。而景丽红就是被赠予的1254名一线员工中的一位。
这次赠股还贯彻了华耐长期倡导的平等原则：凡是工龄达到3年、经理级以下的一线员工，全部在赠与范围内，他们有一线的销售代表，有基层办公室人员，有售后的理货员和安装工，也有后勤的厨师、司机等。自此，华耐家居集团的员工持股人数已达到1954人（之前经理级以上管理层已实现100%持股，人数为700人），占集团总人数的1/3以上。
“我的目标是全员持股，未来华耐可注册为全民股份制企业，我愿意做中国第一家民营企业全民股份制试点的先行者。”华耐家居集团总裁贾锋信心满满地对《中外管理》表示。从20年前创立之初就实行股权激励制度的华耐家居，这一次又将华耐坚持10多年的精英化股权制度进行了改革。
而这一次，按贾锋的话说，他要“一股到底”，因为他深谙：在中国，任何高明的KPI考核指标都没有企业股权那么牵动人心和让人们梦寐以求。而像华为、阿里巴巴这样国际知名企业的成功起点，就是从一开始就建立了高度共享的产权机制。
激励走在员工预期之前
2003年刚出大学校门的景丽红，进入华耐一干就是10年，刚进企业时，她就感受到了华耐特有的温暖，企业的传帮带导师制度和各项培训制度，让她迅速成为行业中的佼佼者。10年中她也遇到过很多跳槽机会，但终因不舍公司温暖的氛围而放弃了。9月份她正式迈进华耐大家庭10年以上老员工的队列（200余名），也获得10年老员工的奖励，即每年她的父母将获得四五千的“10年员工双亲慰问金”，直接打到老人卡上。
这样的奖励制度在华耐绝非孤例，比如2011年年初，公司对大客户业务体系员工提成模式进行了大胆创新，员工只要达到规定的业绩，公司将超出部分的利润由企业与员工五五分成。
这些激励都源于贾锋的大胆创新，正如华耐立家建材连锁北京经销区马可波罗大客户部张景国对《中外管理》所说：“华耐员工的收入较同行相比高出不少。”很多华耐人在华耐结婚生子、买房买车，即便是身处北京这样高房价的一线城市。而更让张景国感触深刻的是华耐的股权制度，他也是贾锋2000万赠股的一线员工一员。“在华耐，没有打工的感觉，而是自己是主人，为自己的企业做事。”
被采访的5名受赠股一线员工，都有一句相同的话：幸福总是来得那么突然。这是他们在华耐工作多年的一致感受。之所以员工有这样的感觉，是因为贾锋的改革总是走在员工预期之前。即使2013年8月华耐刚刚入选“2013年度中国雇主风云榜”，但贾锋仍对目前企业的员工满意度不“满意”。
这次全员持股改革，在他眼中势在必行。
民营企业“全民股份制”试点
“十多年的精英股权制带来了员工的高度积极性，也帮助华耐战胜了2008年金融危机和房地产市场调控带来的一系列影响。但随着企业发展和劳工关系呈现出来的时代新特性，华耐精英化股份制度与企业分享型管理模式日渐脱节。”贾锋紧锁眉头。
脱节之一体现在，华耐已经由张家口的一家小企业，发展为国内领先的家居服务和建材营销企业集团。10年来人员扩充了10倍，很多同事已经一年都见不上一面，传统的管理和组织形式已经很难渗透下去，凝聚人心已经难上加难。
贾锋这几年明显感觉到企业出现一个要命的现象——中高级管理层的流失率特别低（每年1%左右），而基层员工的流失率特别高（每年20%左右）。其实这与华耐坚持10多年的精英化股权制度有关——除了企业核心决策层的30人持普通股以外，670位经理级以上员工每人持有岗位期权股。
“企业内部既不能制造差别，更不能过多地拉大差别。”贾锋总结说。但华耐内部贫富差距拉大的同时，“内部已经出现了对立。”贾锋说，比如干部中出现损害公司利益、的行为。同时，企业政令不通，基层员工消极怠工，老觉得领导是上层集团利益的代表，是来要求和命令他们的。
“从满足大众深层次心理需求的角度讲，企业改革也是势在必行。中国是一个人口大国，民众又长期接受的是社会主义公有制的学说教育和影响，内心世界极其向往那种共同参与、共同拥有的分配和产权制度。”贾锋说，而作为中国企业生力军的民营企业，基本全部实行的是私有制。“到哪儿工作都是老板说了算，都是寄人篱下，没有自己的股权、所有权和发言权，那他会认同吗？”贾锋感慨道。
其实，这些想法已经在贾锋的心里思虑了很久，他甚至认为，中国现在严重的个人主义、自私、贪婪、冷漠，及缺乏尊重和互助，都与社会重要组成部分的企业所实行的私有制有莫大关联。而激发广大员工积极性、主动性和创造性的根本，就要求企业从根源上尊重个人利益，将清晰的个人产权制度以股份的形式确定下来。
但真正让贾锋下定决心的是：2012年年底，华为集团党委副书记朱士尧在来华耐讲课时提道：任正非在企业推行员工持股，自己本人的股份仅占1.4%，却能带领华为走进世界优秀企业之林。“我真正感受到一种人格的力量、理性的光辉。”贾锋说，现在，中国还没有一家企业完全实现全员持股。“我愿意做中国民营企业全民股份制试点。”贾锋兴奋地说。
此非“年功序列制”
华耐从成立伊始，便开始实行股权制度，现在股份形式已有多种，比如：最初的优先股（把钱存入公司，年底享受利息，多数员工都可加入）、普通股（对企业有特殊贡献的高管，30人左右）、岗位期权股（经理级以上，现为670名），现在又增加了1254名一线员工的股份。
华耐股权制度更上一层楼，源于对自身20年发展的反思，在一份华耐20年反思资料中这样写道：“我们在过去的经营过程中，只看重个人的业务能力和业绩表现，把业绩作为衡量人才的唯一标准，忽视了个人的综合管理能力和持续成长的能力，推崇个人英雄主义，忽略了团队的贡献和价值，更长期忽略了后台服务支持体系的价值和贡献。”
“一线员工的股权激励，我们明年将继续推进，虽然不再以赠股的方式展开，凡是在华耐工龄达到三年的一线员工，将继续吸纳进华耐的股权分享体系中。”华耐家居副总裁、财务总监李琦对《中外管理》表示。这一利好消息，对三年以下华耐员工形成吸引力的同时，也等于同时设定了全员持股的边界。“就当三年是全员持股制度的试运行期，这期间企业和员工相互考察。”贾锋呵呵笑道，“对华耐不熟悉、不认可，我给你股份你也未必要。”
不过，要是以为华耐在搞“年功序列制”（日本企业实行的一种传统工资制度，基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加），则是一种误判。“贾总很反对在工资中设立工龄工资，在企业内部也一直杜绝居功自傲、倚老卖老的情况出现。干部能上能下，反对一切特权思想。”李琦说。对此贾锋也表示：“在同一岗位竞聘时，如果同样优秀，则可优先考虑在企业做得久的员工。但如果有老员工因为工龄长而要求我涨工资，我一定不能接受。”企业还是讲效率和公平的地方。
对贾锋所提出的全员持股设想，基层员工却并不意外，企业发展的点滴岁月已经印证了贾锋的为人。“多年来，贾总的所做所为远超出一个商人的范畴，他更多关注的是企业员工和社会的发展，而且为社会做了许多实实在在的事情。”比如很多年前，贾锋在华耐成立了员工互助基金，员工家人有患重大疾病或遇到其他解决不了的困难时，企业可以第一时间伸出援手。而这些年来，贾锋自己捐助的贫困大学生就有数百名。2012年4月8日，在贾锋的倡导下，又成立了华耐同心公益基金会，未来5年，将拿出1000万元向老、老八路、抗美援朝老战士、贫困学生、见义勇为者及其他社会弱势群体等进行捐赠。
“企业家的个人财富观对企业发展至关重要，这一群体不应该把拥有多少财富当做人生追求的目标。过度追求物质财富的满足，我认为是一种心理饥饿症的表现，这对企业和社会无益，甚至加剧了社会的不和谐。”贾锋说。
员工持股的尺度与边界
事实上，国外企业已在企业利益共享方面，走出很远。比如，股权激励制度在欧美从1950年代开始走入人们的视野，至今美国通用、苹果等很多大公司，都在实行股权激励制度。华为高层也在1998年赴美国考察期权激励和员工持股制度后，开始在企业内部推行。但中国实行该项制度的企业少之又少。为此贾锋专门做了调研，凡是他接触到的企业，无论是家居上下游行业，还是其他行业，实行该激励制度的太少了。不过，这些年华耐做得风生水起，与该公司的股权激励制度密切相关，也有不少慕名而来的企业家找贾锋探讨股权分享和激励制度。
“股份激励制度是一种非常强有力的弹性分配制度，对盈利能力相对较弱的中小企业非常有益，除了融资功能外，它既能降低企业成本，又能增强了企业抗风险的能力，尤其在经济出现波动的时期，特别能凝聚人心，支持企业走出困境，不断向上。”贾锋评价说。之所以说降低了企业成本，是分红并非给员工多发了工资，而是多赚取利润部分的再分配，激发的活力却能给企业带来无穷的发展动力，股权激励起到了杠杆撬动作用。
他甚至断言，有股权激励的企业一定能消灭没有的企业，因为这是人心所向，且受社会发展规律所趋。而硬币的另一面是，实行股权激励制度有哪些需要提前规避的风险呢？贾锋根据多年的经验总结为：第一，企业在创业和发展期，要有自己的核心骨干力量，因此股权不能过度分散，股权要有大有小，有多有少，依据是根据个人对企业的贡献和能力，凸显公平；第二，股权多少一定要能浮动，这种波动要与员工的生命周期、成长周期和对企业的贡献周期相对应，做到科学合理。比如华耐不断地扩股以保证年轻人才的参与，同时规定员工退休以后，股权不能再增加；第三，股权分配与员工工作要保持正向相关，长期亏损的部门，分红也会受影响。
这次的一线员工赠股活动，在华耐内部至今仍涟漪不断，“小股东”成为办公室里最常使用同事称谓。《中外管理》也给一位在华耐工作12年的老员工算过一笔股权分红账，该员工所获赠股为5万股，以北京经销区2012年40%的投资回报率来计算，该员工2012年的分红收入为2万元左右。2011年，华耐家居集团提出了5年后销售额由30亿元跳跃到100亿元。随着公司盈利能力的增强，分红收入还是十分可期的。
股权激励的感受范文3
一、企业管理中应用激励的作用
1.有利于实现员工的自我价值。经过调查分析可以发现，在大部分的企业员工心目中，自我价值的实现是工作生涯中最难实现的一项内容。对此，企业管理者需要对员工采取针对性的激励手段，促使其积极工作，实现自我价值，并对企业产生归属感。
2.有利于提高企业收益。对于管理者而言，其采取的一切手段都是为企业经营管理服务的，因此，激励手段的应用目的也就是促进企业经济效益的提高。企业经济效益的提高离不开员工的辛苦工作，因此通过有效的激励手段的应用，可以实现员工工作积极性与工作效率的有效提升，这也就必然会带动企业的健康发展，获得更高的经济效益。
3.有利于提高人力资源质量。在现代社会中，人才是企业竞争的重要因素，对此人力资源部门的重要工作目的就是招揽人才、挖掘人才的潜力。根据相关研究可以发现，采取科学的激励措施，有利于人力资源部门更好地挖掘人才潜力，充分发挥人才的作用，使得企业整体人力资源质量得到有效提升。
二、企业管理中的激励手段
1.做好工作岗位的提供
（1）每一名员工都是独具特色的个体，其自身的潜能、爱好等存在较大的差异。对此，企业应根据员工特点为其提供适合的工作岗位，“适合”也就代表着员工必须是热爱这个岗位，且有能力胜任相应的工作，这样方可实现其能力的充分发挥。（2）在员工的实际工作中，企业应为其提供一些丰富并具有挑战的工作内容，从而有效调动员工的工作积极性，使其不至于产生疲倦之感。（3）对于员工们来说，对于有效的激励措施莫过于为其制定职业规划，也就是企业通过向员工展现其发展前途，使其对企业产生归属感，将个人发展与企业发展充分结合，并为此而充分挖掘自身潜能，提高工作质量。
2.采取激励性薪酬给付手段
员工工作的主要目的就是获得报酬，从另一个方面来看，报酬的多少也充分反映了一个员工的价值所在。对此，采取激励性薪酬给付手段十分必要，其有利于调动员工工作的主动积极性。（1）确保薪酬给付的公平性，其主要体现在对外企业薪酬与行业水平相当，对内根据贡献定酬，使员工感受到薪酬的获取离不开自身的努力，相对公平、公正。（2）提高薪酬水平，构成对外竞争优势，使得员工可以感受到企业对自身的重视，从而提高企业的凝结力，也促使员工积极工作。同时，高薪酬也有利于人力资源部门对于优秀人才的招收。（3）将员工薪酬与绩效挂钩，从而通过绩效评估，确定员工应得报酬。拉开薪酬层次，也是激励员工工作的重要措施，通过勉励先进者、鼓励后进者，充分发挥员工的作用，使得为自身价值的实现和企业发展不断奋斗。
3.股权激励
在现代社会中，股权激励是一种较为先进的激励方法，其主要是将公司股份当做激励工具进行使用。通常情况下，对于高层人员和核心员工而言，主要的激励方法是使其具有未来接受股票的权利；对于普通员工而言，可以使其通过部分首付、分期还款的方式，获得企业股权，也就是期股。股权激励方法的应用效果十分显著，因为它直接将企业和员工的利益绑在一起，具有良好的吸附、稳定员工的作用，使得员工不仅为了企业利益、也是为了自身利益而努力。
4.营造有归属感的企业文化
对于企业而言，良好的文化是精神激励的重要前提。为了更好地留住人才，提高人才对企业的归属感，必须将企业的文化与员工的价值观相统一，员工应为企业而骄傲，也愿意为了企业而奋斗。在企业文化的构建中，还要充分引入竞争文化，形成一个良性竞争环境，鼓励团队或是个人竞争，从而最大限度地激发员工潜能，使其在互相学习、互相赶超的过程中，实现自身工作能力的有效提高。总而言之，对于一个企业而言，其必须祖安中员工的主体地位，具有协调合作团队精神和友好的该工作氛围。
股权激励的感受范文4
关键词：国美事件；民营上市公司；公司治理
中图分类号：F830.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）18-0077-02
改革开放以来，中国经济领域里一个引人注目的现象就是中国民营经济的迅速崛起，并扮演着越来越重要的角色，中国在加入WTO后，民营上市公司更面临着一个新的发展阶段。近年来，随着中国不断加快现代化企业制度建立的步伐，公司治理作为一种制度安排已经越来越受到社会各界的高度关注，民营上市公司的内部治理结构不断完善。
一、控制权配置不均衡，一股独大的现象严重
这场争夺的起源之一在于陈晓利用国美现有的公司章程和董事会的规则，试图通过增发20%的股份来达到稀释黄光裕手中股权的目的，然而国美的董事会为什么有如此大的权力，归根结底是黄光裕当年任董事局主席时，为了更好的控制整个国美公司，赋予了董事会太大的权力，不料在他入狱后，尤其是在贝恩资本进入董事会之后，黄光裕才发现自己亲手打造了史上权力最大的国美董事会，导致自己对国美失去了绝对控制。2006年5月，当时的黄光裕家族拥有着国美电器75.6%的股权，在股东大会上，他作为对国美有着绝对控制权的最大股东，对国美电器的公司章程做出了修改，授予了国美电器的董事会以下权利：（1）国美电器的董事会可以随时任命董事，而不必考虑股东大会设置的董事人数的限制；（2）国美电器的董事会可以以各种方式增发、回购股份，包括发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。
根据公司治理的基本法则，股东大会应该是公司的最高权力机构，而董事会则是得到股东大会授权代表其行使权利，从而对公司进行管理。但是通过分析国美的这场争夺发现国美公司的董事会权力是大于股东大会的，黄光裕当初希望通过控制董事会来保持自己对国美的绝对控制权，然而正是这样一个控制权配置失衡的结构，给了以陈晓为首的管理层与大股东抗衡的机会，董事会可以自己任命公司董事，在最大股东不同意的情况下依然可以为公司引进投资者，试图通过增发来稀释大股东手中的股份，董事会成功否决了黄光裕在股东大会上所提出的反对贝恩资本三名董事进入公司董事会的决议，证明了董事会结构再次失衡，在控制权的配置上出现了严重问题。
中国的民营企业，主要是由个人资本累积发展起来的，“一股独大”的现象十分严重，大股东过度控制着公司的经营决策权，权力过度集中会导致制衡机制的失效，随之而来的是失误的决策带给公司的不利影响，加上家族长期以来一股独大，在经营和管理方式上始终无法过渡到科学化的轨道上来。民营上市公司的“一股独大”必然导致其治理结构不彻底，直接结果是某个特定家族对公司经营管理权的绝对控制，假如监管不严格则必然会以家族集团的利益最大化作为公司经营管理的最终价值取向，然而家族式的企业上市后成为公众企业，这种大股东对公司的过度控制必然会损害小股东和其他利益相关者的利益。
二、董事会的功能不完善
公司制的核心是公司治理的结构，而判断公司治理的结构是否完善的关键是看董事会能否充分的发挥其作用，董事会应该以其诚实和能力去全面审视公司的各项战略计划和重大决策，并且能够根据全体股东而非个别群体的利益去监督和管理公司的管理层。但从国内外的现状来看，董事会功能的逐渐弱化却正在成为一个具有普遍性的问题，在中国的民营上市公司中，这一问题也表现得尤为突出。理论上，董事会在公司治理中起着尤为重要的枢纽作用，一方面，它是所有者的人，代表公司所有者的利益；另一方面，它又是企业经理层的委托者，负责对企业的经理层进行监督管理和激励。但在实践中，由于大股东控制或者职业经理人的专权，致使董事会形同虚设，要么为大股东所把持，要么就被经营者所把持，很难做到站在独立的立场上代表全体股东的利益。加上董事会成员的专业水平、素质和精力等方面的限制，董事会的运作并没有起到实质性的作用。
在中国的民营上市公司中，由于大股东所占的股权比例过大，经常会有大股东故意侵犯中小股东利益的现象发生。其中最突出的表现就是由控股大股东、上级主管部门或者投资机构推荐或委派人员担任股份公司的董事，使得董事会往往就成为了大股东或者其他机构投资者等角色在公司董事会中的代言人，董事会只代表其某一方的利益，而没有体现公司全体股东特别是中小股东的利益。国美控制权的争夺中，黄光裕家族一方提名邹晓春、黄燕虹为公司执行董事，贝恩资本一方安排包括董事总经理竺稼在内的三人成为公司非执行董事，都是基于自身利益最大化的考虑。
据调查显示，世界各国公司的董事会并不经常开会，即使是开会也主要是走过场，主要表现为会议的频度低、议程基本上被大股东或经营者所控制、会议的时间短，而且这些会议一般都是对控股股东或经营者提出的方案予以确认，多半只是代表个人和集团的利益。而董事会的成员构成也存在着一些不合理，首先是董事会与管理层的成员重合现象比较严重，其次绝大多数的董事会成员都是清一色的股东董事，这在中国普遍公司股权高度集中的情况下，公司董事会的运作通常容易被关键人或控股股东所控制，而并非以公司集体决策为基础。此外，公司外部独立董事的比例相对较低，董事会成员在素质及专业方面也存在着很多不足。
三、职业经理人制度的缺失
职业经理人最早起源于美国。1841年，因为两列客车的相撞，美国人开始意识到铁路企业的业主没有能力管好这样的现代企业，应该选择具备管理才能的人来担任企业的经营管理者，于是世界上第一个经理人就这样诞生了。随着中国民营企业的不断壮大，上市后成为公众企业，企业要实现持续发展，经营管理要全面升级，就必须引进职业经理人。在公司治理过程中，股东与职业经理人之间是一种典型的委托—关系，职业经理人代表委托人从事经营活动，行使对企业的管理权。
国美控制权之争成为各界津津乐道的经典案例，也让人们开始关注到职业经理人这一特殊的群体。现代股份制企业的发展离不开职业经理人群体的支撑，而就中国的目前的状况而言，相对稚嫩的经理人群体从某种意义上说，已经成为了制约中国民营企业做大做强的“短板”。因为中国的职业经理人是在市场经济体制尚不完善的环境下产生和发展的，加上中国现代企业制度建立的时间并不长，所以职业经理人制度从一开始形成就面临着不健全的环境。从职业经理人本身来说，整体的素质也亟待提高。
现实中的“任人唯亲”往往是由于缺乏信任机制，认为职业经理人不可完全信赖，担心职业经理人掌握公司的全面信息以后自立门户，或是担心职业经理人“功高盖主”后争夺公司的控制权。然而如果职业经理人不能够掌握全面的信息，就会影响其决策效率，究竟该如何权衡才能使职业经理人应有的作用发挥到最大限度一直是民营上市公司面临的重要问题。
中国目前的民营企业中家族企业占的比重较大，通常他们不愿培养和任用职业经理人，并且以现有的教育培训体系，确实也很难培养出十分称职的职业经理人，因此在中国还未能形成有效竞争的职业经理人市场，与之相关的法律法规和监督机制也尚未形成，多数民营企业对职业经理人的权责界定不清，也缺乏行之有效的沟通协调和权力制衡机制。此外，民营企业的产权结构并未发生实质性的变化，经理人缺乏自主决策的空间，并且常常受到家族成员或大股东的牵制，又缺乏良好的内部控制和约束机制，这些因素很大程度上都制约着职业经理人制度的发展。
四、激励机制尚不健全
股权激励与公司的控制权配置之间存在着密切的关系，尤其是在家族企业中，一方面，大股东为了公司未来的发展用股权激励来吸引和留住一批优秀的经营管理人才；另一方面，又希望能够保持绝对的股权优势，但是不可避免的是，股权激励会稀释控股家族手中的股份，削弱家族股东对公司的控制权。在黄光裕执掌国美期间，没有一个非家族人员通过股权激励获得国美公司的股份，并且他之前投出的一项反对票让国美公司陷入了危机之中，因为根据2009年6月22日国美电器的公告，贝恩资本在入股国美后有权提名三位非执行董事进入公司的董事会，一旦发生了提名的董事未获通过等特定事件或违约事件，贝恩资本有权提前赎回可转股债，并要求国美支付巨额的罚金，根据这样的协议，如果贝恩资本提名的董事人选未获通过，将会直接导致国美公司承担的相关赔偿金额高达人民币24亿元，这对于国美电器来说无疑是个重大的打击，也损害了其他股东和利益相关者的利益。而国美2009年的高管奖励计划采用股权激励，这一激励方案一定程度上促使陈晓与其他董事成员和管理层在争夺过程中形成攻守同盟。这充分说明一个有效的激励方案是能够直接影响到经营管理者的才智发挥、业绩贡献，甚至是人心所向的。
中国民营企业的人力资源管理模式大多还停留在传统的家族式管理模式上，管理观念比较落后，缺乏激励的意识，很多企业把员工当成工作机器，不重视员工的自身感受和实际需要，在收入分配上主观性强烈。加上激励标准不够明确，很多民营企业缺乏一个健全的考核评估体系，员工绩效得不到一个公平合理的判断。
参考文献：
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[5] 余涛.民营上市公司第二类问题探析[J].会计之友，2010，(35).
股权激励的感受范文5
2011年5月，《江苏康缘药业股份有限公司A 股限制性股票激励计划（草案修订稿）》通过股东大会，康缘药业高管、核心技术人员等共获得760万股，占公司总股本的1.83%，这其中不包括公司董事长、董秘等高管――康缘药业董秘程凡表示：“以前的高管已经和公司利益捆绑了，此次股权激励是面向2005年之后进来、成长起来的人。这次的行权条件资本市场是非常认可的，也是非常具有挑战性的，并不是一般的发红包”。在他看来，此次股权优化必将极大激发高管的动力，促进公司的高速发展。
在公司20载、任职董秘11年，让程凡印象深刻的是公司不断改革股权体制，建立和丰富企业的股权文化，结合规范的股东会、董事会、监事会治理，给企业创造了新的机制，激发了团队活力。
上市前康缘药业是国企，也是国内、江苏省内同行业中排名靠后的企业，程凡直言当时内部机制不太灵活，股权观念淡薄，甚至缺乏独立性，做事更多靠责任心，加之公司处在一般竞争性行业，造成企业发展缓慢。2000年以后，康缘药业历经国企改革、上市、股权分置改革、再融资等多次重大的股权结构调整，而每一次调整，都是对企业机制的进一步激活，使公司创新发展动力不断释放，也促进了企业爆发式增长：2000年营业收入不到1亿元，2005年5亿多，2010年13亿，2005年净利润4千万，2010年近2亿。
股权激励的感受范文6
【关键词】 万科； 事业合伙人制度； 控制权
【中图分类号】 F271 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）03-0049-04
一、研究背景及意义
2013年1月，万科推出了B股转H股方案，对于万科来说，这是一件大事，成功则可以增加一个低成本的融资平台，有利于企业发展。
2014年，受多重因素特别是股市大盘和国家对房地产市场的调控影响，万科的股价跌到了2010年以来的最低点。在外界看来，股价是管理团队无法完全控制的事情，但万科管理团队觉得这是团队的耻辱。一个有责任的管理团队需要向股东证明，即使在无法完全控制的股价问题上，团队和股东也是共同进退的，甚至团队需要比股东承担更大的风险。
作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁，股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。万科公司已经不止一次遇到野蛮人敲门的情况，管理层持股太少，在董事会席位不多，根本控制不了公司的未来。一旦“野蛮人”入侵，职业经理人都自身难保，更别说拯救公司的命运了[ 1 ]。
基于以上考虑，万科在2014年推出了事业合伙人制度。
在万科提出事业合伙人制度概念的伊始，就面临外界诸多质疑，如：制度改革仅仅是万科销售业绩不佳的障眼法，此举是为了稳定团队防止人才^度流失等。面对这些猜测，万科依然坚定地实施了自己的改革计划。本文以万科一年多的事业合伙人制度改革为基础，深入探讨改革的影响和效果，同时为其他想要尝试的企业提供有价值的参考。
二、万科事业合伙人制度简介
（一）事业合伙人制度的内容
事业合伙人制度是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。
万科的事业合伙人制度包括三个层面的制度安排：第一个层面是上面的核心骨干持股计划，即将管理层跟股东的利益绑在一起，从利益基础上变得一致；第二个层面是中间的“项目跟投制度”，项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目；第三个层面是执行层的“事件”合伙人[ 2 ]。
由此可见，万科的“事业合伙人”非彼“合伙人”。作为房产领域第一个吃“螃蟹”的企业，万科也在一步一步摸索更有利于公司发展的特色制度。
（二）事业合伙人制度的特征
1.掌握自己的命运
设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013年开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1 320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员和中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。
2.形成背靠背的信任
一是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音；二是整体的团队建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争、相互扯皮、忽视整体效益的现象。
3.做大事业
每一个合伙人作为股东都可以表达自己的意见，大家都在为共同的目标而奋斗，形成背靠背的信任之后，才是真正发挥各自才能的时候。当管理层不再是高高在上的命令者，而是可以和员工共同分享的伙伴，互相尊重、互相信任时，员工也会因为信任为企业付出更多，工作效率自然得到提升。员工们的工作热情提高了，自然对企业有了更高的要求，也就能将企业做大做强。
4.分享成就
合伙人不仅仅是为企业发展贡献资金，还需共同承担风险。每一个合伙人都是比一般股东更劣后的股东，合伙人为企业利益贡献自己的智慧与汗水，经营成果转化为收益再回到合伙人身上。这种“利益共享、风险共担”的机制，将管理团队、员工与股东捆绑在一起，利益基础一致，同舟共济。
（三）事业合伙人制度的广泛运用
事业合伙人制度的广泛运用缘于其风险共担、共享成就的特征。经济环境总是让人捉摸不透，只有自己去不断适应来应对随时可能出现的危机。然而现今的很多大企业在建立之初，创始人的实力不足，只能引入他人的帮助来实现自己的事业。而他人的帮助，自然是需要回报的。不过，具备了资金和人才，成就事业也不是说就万无一失了。风险总是存在的，一旦发生，就得合伙人共同承担，这对创始人来说其实适当地减少了一些压力。
除此之外，一些已经发展成熟的企业也热衷于合伙人制度，这是因为该制度解决了成熟企业发展过程中可能产生的员工积极性不足、外部风险抵御机制薄弱等问题。处于这个阶段的企业，大多要面临利润增长停滞的困扰。为了解决问题，就需要企业转型。合伙人制度就为这种战略转型提供了新思路。
三、万科当前存在的问题
（一）股权分布太分散
万科2013年年报显示，作为万科第一大股东的华润股份有限公司，持股比例仅为14.7%，高管的管理层持股总数都不及万科最大的个人股东。所以就算管理层对公司运营和决策享有绝对话语权，但是其缺点还是暴露无遗：管理层持股太少，在董事会席位不多，根本控制不了公司的未来。尽管万科已经多年雄踞全国房地产企业第一，从业绩、对股东回报、企业文化等各方面来看都是一家优质企业，但其股价却仍处在低谷，控制权极易被其他有心之人掠夺，企业面临被拆分的危险，管理层的地位一样岌岌可危。万科的B股转H股的确可以为其开拓海外融资平台，但同时也将公司暴露在更大的资本市场上，潜在被收购的风险也大大增加。
（二）万科股权激励状况效果不理想
自上市以来，万科共进行过三次股权激励，但从效果看均不理想。第一次股权激励针对的是全员，且无相关业绩考核标准。2006年第二次股权激励，万科当时的计划是要求满足公司当年净利润增长率超过15%和公司全面摊薄的年净资产收益率超过12%的双重要求，并且每股收益增长率要超过10%。该方案为期三年，但结果只有2006年达到了预期，2007年夭折，2008年的激励计划因金融危机导致业绩未达标被迫终止。第三次，万科于2010年计划给予激励对象股票期权，为期四年。但万科也只有在2011年满足了三个行权期全面摊薄的净资产收益率依次不低于14%、14.5%和15%，相比基准年之后的第一、二、三年的净利润增长率依次不低于20%、45%和75%的指标。尽管销售业绩逐年攀升，在2014年甚至达到2 000亿元，但这都不足以完成股权激励。
因此，随着经济环境的变化，基于股权激励的职业经理人制度只负责创造共赢，却不能与股东共担损失的弊端就暴露出来了。职业经理人制度已不再是万全之策，职业经理人制度与股东诉求出现了矛盾。有矛盾就需要调和，既然这种制度已不再适应企业发展，那改革就是必然。
（三）战略转型面临困境
由于未来和股票市场的双重不确定性，股东对原有的激励机制丧失信心，此时战略转型就显得极为重要与迫切。就万科来说，战略转型也存在困境。
在组织体系和业务拓展层面，万科发展战略的优化调整使得万科原有的业务管理体系、组织流程体系、员工考核和能力体系等管理支撑体系同样面临着一个调整和适应的过程。在这个过程中，万科陷入同一时间段上的赡汛境：一方面，新的战略模式的建立意味着原有的各种管理行为需要作出改变，重建新的企业文化，这需要企业管理者付出极大的努力来新建一个有效的激励机制来推动战略转型；另一方面，由于原有的激励机制已经改变，新的制度建立又需要时间，企业在这段时间内对管理者的激励就失去了依据，如何约束管理者、激励员工、提高工作效率也是问题所在。
四、事业合伙人制度在万科的应用情况及效果
万科“事业合伙人”机制的引入，就是为解决上述问题创造出的时间差。事实上，事业合伙人制度在建立管理的基本框架和机制之后为企业更深层次建立细化的员工激励机制争取了时间。基本框架约束着管理者的行为，那么管理者就可以全力专注于建立新的管理机制，包括为企业重新定位市场、业务模式的调整以及员工激励的流程职责、绩效目标、管理要求和行为标准体系等，同时也建立起与各种责任、指标、任务和行为对应的考核激励机制与规则。这些制度体系必须与企业战略目标相协调，有利于企业的可持续发展。
（一）事业合伙人制度在股权控制方面的应用及效果
2014年，万科发出公告，代表公司1 320名事业合伙人的“深圳盈安财务顾问”于5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司A股股份35 839 231股，占公司总股本的0.33%。这意味着，从2013年开始默默筹划的万科“事业合伙人制度”终于正式启动。到2015年1月27日，合伙人共持有公司A股达4.48%，成为公司第二大股东，牢牢地把控制权抓在企业员工及管理者手中。合伙人购入万科A股如表1所示。
从表1可以看出，随着A股的购入，万科股价呈明显上升势头，不得不说这为万科的转股计划提供了充分保障。万科推出事业合伙人制度也正是在B股即将转盘的时点上，一旦转股成功，对万科来说平台又升高了一级，迎来更加开放的国际化局面。而企业员工成为公司的大股东，极大振奋了公司员工的士气。事业合伙人制度的出现，为万科加了一道防护墙，增强了抵御外部风险的能力。当管理层也成为股东时，既能掌控公司的经营方向又能与股东利益共享，充分对公司、投资者和股东负责[ 3 ]。
2014年对万科来说，最重大的事件就是公司B股成功在港交所上市。众所周知，相较国内的股票市场，香港市场更加资本化，也更贴近国际市场。万科的顺利转盘给万科带来的无疑是更广阔的市场空间。在这样的利益面前，转股是大势所趋。然而，这也是万科面临威胁的重要原因。
万科现行体制下最大的缺点就是没有实际控制人。随着万科事业规模越来越大，直至坐上全国房企销售榜第一的冠军宝座，再到现在的香港上市，可以说前途无量，以后的发展空间只会更大限度地延伸。与这种美好前景不衬的是，就算带着千亿销售额的美丽光环，也不能掩盖万科市值不高的尴尬现实。在转股之前，有国内评估机构对万科的A股和B股进行估值后发现，两者的估值与历史值相比较都处在一个极低的水平。而根据万科提出的转股计划，公司将为股东提供现金选择权。但万科市值被低估，使得现金选择权无法发挥维护中小股东利益的作用，这就成为转股的一大障碍。
更严重的是，股价如此之低的万科，公司高层持股比例依然偏低，陷入了被外来者入侵的危机之中。这种被动局面让公司的管理层渐渐不安起来，因为一旦危机爆发，公司面临着被收购，自己的职位更是难保。于是，万科的高层决定聚集公司员工的力量，逐渐拿回对企业的控制权。于是“盈安合伙”成立了，并且抢在转股之前成为公司的第二大股东[ 4 ]。
合伙人的力量推动了万科股价升值，使得B股在香港的市值也全面提升，转股也得以顺利完成。这一进程带给万科最直接的好处就是资本结构的优化，在增速放缓的成熟期，也能保持一定的市场占有率。也正因事业合伙人制度，企业的控制权得到了保证，员工们得以安心工作，企业的长久发展才有了坚实的依靠[ 5 ]。
（二）事业合伙人制度在项目跟投方面的应用及效果
2014年4月1日起，万科所有新项目（除旧改及部分特殊项目外），要求部分员工跟随公司在项目中投资。尤其指出项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员为项目必须跟投人员，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿选择是否参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员也只能在未来18个月内额外受让此份额。
万科还在集团范围内建立跟投项目通报平台，公司的所有员工都可以选择参与任何一个地方公司新的可跟投项目。大家一起跟投额度分成两个标准，按照公司内外员工划分，内外额度比例为2：1，最低投资标准为1万元。
项目跟投制度在一定程度上激发了员工的积极性。在整个项目层面，让企业员工完全团结在一起。这种特殊的激励机制能深入人心，因为员工可以切身感受到来自公司的信任与鼓励，为企业创造利润也是给自己创造收益，员工积极性自然大大提高。
事业合伙人制度将员工利益和股东利益紧密结合在一起，项目组各部门之间的目标也是难得一致。过去的业务模式都是公司下达任务，然后各部门按时按量做好自己部门的任务就算完事。事业合伙人改变了这种传统做法，让大家都参与其中，积极主动的献计献策，各个部门之间的配合变得主动起来，极大程度开发了员工的积极性和能动性。一个企业的发展，仅仅依靠管理者按部就班的发号施令是不够的，更需要员工的辛勤付出，每一个员工都致力于企业共同的目标，那企业就是活的，才能不断进步。
（三）万科事业合伙人制度在扩展外部合伙人方面的应用及效果
除了以上的内部事业合伙人，万科还计划开拓外部事业合伙人。如果把项目跟投再扩大化，让参与项目的合作方也加入到合伙人中来，那么大家的利益就捆绑在一起了。作为合伙人的总包商也会对项目的进度更加关注，将大大提高效率。倘若施工单位也成为事业合伙人，项目成员间可以相互监督，不仅加快了进度，而且保证了质量。资金链是房地产项目顺利建设的关键，倘若在计划买地时资金方面也引入合伙人制度，或许能减轻成本的压力。
项目跟投不断扩大才是未来事业合伙人制度发展的趋势，打通项目各个环节，不断地壮大合伙人队伍，创建一个完整的产、供、销一体的房地产市场。
M管内部创业给出了条条框框的限制，出于对企业和员工负责的前提也无可厚非，但是该举措还是可以给企业员工带来更多的选择。在有如此大的企业平台支持下，自然很多有想法的年轻人想要尝试创业的滋味。哪怕是老员工也会有自立门户的打算。大树底下好乘凉，有企业做依靠，也就有了一定的保障。而企业为员工提供一些风险保障也是希望员工的创业项目能够为企业的发展提供外界支持，更是希望自己的员工能有更好的发挥才能的机会，不断地创造价值。
由此可见，这一举措是互利共赢的。企业为员工创业提供保障，而员工的创业项目亦可以为企业提供外部支持。
截至2015年底的数据，万科回款率创新高，营销费率大幅下降。万科管理层认为这是万科史上最好的一年，并指出根本原因是实行了事业合伙人制度。由此可见，万科的改革举措已初现成效。
五、案例启示
通过一年的事业合伙人在万科的运用情况可以看出，事业合伙人制度在控制公司股权和激励员工积极性方面都有很好的效果。
在建立事业合伙人制度之前，万科推行的是职业经理人制度。在人人追求利益回报的今天，“职业经理人”模式缺乏责任担当的缺点让公司股东很“受伤”。大多数职业经理人都是只负责分享盈利而不能与股东共担风险，所以企业内部管理者与股东之间嫌隙暗生，开始互相不理解，这对企业的发展必定是不利的。万科推出事业合伙人制度目的就是要合伙人与企业共担风险、共享成就。如万科这样规模的大企业，公司高层都是处在“金字塔”顶端的，而事业合伙人制度谋求的是“人人平等”，它要求企业的管理扁平化，合伙人之间地位同等，既是股东，又是员工，大大提升了两者互相支持配合的协同。这些都是万科能够长期发挥短期绩效优势，创建健康管理团队的前提[ 6 ]。
但是，在施行事业合伙人改制以后，也暴露了一些问题。万科这种没有实际控制人的公司，在公司发展势头节节攀升的时候，早就吸引了“露着獠牙的野蛮人”的关注。在2015年底，万科与“宝能系”爆发收购大战，收购方宝能投资旗下钜盛华和前海人寿，对万科的合计持股升至24.26%，为第一大股东；而此前的第一大股东及万科的盟友华润公司直接及间接持股为15.29%，即使加上万科在事业合伙人制度下持有的约4.48%股份，与宝能系也差距较大。
由此可以看出，实行事业合伙人制度后的万科并不是高枕无忧了。虽然此举在一定程度上集中了股权即控制权，但是在面对资金实力异常雄厚的对手时，目前的事业合伙人制度还不足以完全抵抗外来者的野蛮入侵，依然面临着不小的风险。如何利用事业合伙人制度继续改善股权结构，依然是万科所要面临的挑战。
同时，无论从销售金额还是市场占有率方面，2015年的万科都创造了行业纪录。但值得注意的是，万科的净利润率和结算毛利率已经连续多年下滑，事业合伙人制度似乎并没能有效解决这一问题。
通过万科的案例可以看到，在自由市场经济的环境中，企业只有通过自身的努力不断提升内在，强化自己的力量，才是在未知市场中的生存之道。而立之年的万科，选择了改变。早年的人才战略为万科创造了很多辉煌，而现今的事业合伙人制度更是让员工的才能得到更充分的发挥。制度的变革不是一朝一夕，它还需要更多的时间去检验。但万科已经迈出了改革的步伐，相信在未来，还可以有更多辉煌[ 7 ]。
万科今后还会迎来很多个十年，而每一个十年都将是一个进步。为了企业的可持续发展，也许仅仅建立一个事业合伙人制度是不够的，更重要的是企业有一种态度，一种创新、进步的态度。事业合伙人制度也不应该固定在一种框架内，它不是一家之言，而是摈弃固步自封，顺应市场的变化，按照企业的需求去建立、改变，从而更好地为企业管理服务。
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