门店管理制度范文1
一、产品有效期管理：
1. 便利店应对一切售卖产品进行有效期盯梢，保证上架售卖无过期产品。
2. 店内临期产品退货条件为接近产品保质期的1/5。滞销产品退货条件为连续90天无
出售产品。
3. 产品质量问题当场下架联络退货。季节性产品及其他退货产品，应在规则日期内完
成。
4. 便利店未按办理规则，形成的产品过期或未及时退货形成的损失，由店内所有员工
及店长承担所有损失。
5. 主管日常店面巡视过程中发现过期产品，应立即责令现场采购，并对店内工作人员
及店长予以50元处罚。
6. 因店内产品过期导致的职能部门处分由职责人承担并予以解雇，对超市店长处以
200元处罚。因产品过期致使的媒体曝光给园区名誉造成影响的，对职责人与店长予以200元处罚，情节严重者予以解雇。
7. 便利店不退货产品应在接近产品保质期的1/5时上报店长，进行产品调拨，或采取
其他方法处置。
8. 不退货产品临期，便利店可进行降价销售，由便利店店长填写变价申请单，注明申
请变价缘由上交上级部门，上级主管确认签字后，便利店店长则可以运用打折权限进行售卖。
9. 临期降价销售的产品到期后仍未售卖完，现已过期的，便利店店长填写产品报损单
注明报损缘由，大厅主管签字确认后，单据交由财务部门冲减店内库存。
二、产品丢失处理流程：
1. 便利门店职工当班期间商品丢失，按商品进价进行补偿。
2. 每月上报工资表时，将赔付金额在工资表中体现，在当月工资中予以扣减。
3. 便利店店员填写三联产品报损申请单，上报接待大厅，由店长签字确认后第一联交
由财务部门冲减库存，第二联用于工资表扣款核对，第三联店内保存。
三、产品正常损耗流程：
1. 正常损耗包括：虫吃鼠咬及雨淋水泡，顾客缘由，气候温度形成的产品损失。
2. 破损商品能够与供货商调换的，联络商家做退换处理。
3. 顾客缘由形成损耗，若商品不能退换，且能够要求顾客补偿，由顾客按零售价全额
进行补偿，但方法必须含蓄；若无法要求顾客补偿，做破损处理，由公司承担损失。
4. 无法退换的正常损耗产品，由便利店店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，
由主管签字确认，第一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。
5. 损耗产品经主管确认后，店内自行处理。
四、非正常损耗处理流程：
1. 产品非正常损耗包括：因运输、搬移、整理清洁、摆放形成的破损；员工收货误收
少收；收银进程操作失误。
2. 因运输、搬移、整理清洁、摆放形成的产品损耗，可退换的联络供货商退换；不可
退换的产品按进价进行补偿，由负责人赔付全额。
3. 店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第一联单据冲减
店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。
4. 损耗产品经主管确认后，责任人自行处理。
5. 因便利店员工工作失误导致的产品过期，由店内所有员工补偿损失，补偿金额为该
产品的进价，店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第
一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。
6. 因便利店员工收货失误形成的丢失，由当时收货人按产品进价悉数补偿，店长填写
产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。
7. 收银过程中失误造成的丢失，由当班收银员按超市售价进行全额补偿，并做入机出
售，或在工资中扣减后由店长进行入机出售处理。
8. 损耗产品剩余的主体，交由责任人自行处理。
门店管理制度范文2
一、酒店餐饮部门面临的压力
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响， 现代 人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、 科学 的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是 旅游 星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、 经济 型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年A酒店和D度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮 企业 的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重 自然 灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理 计算 酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。
（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的 现代 管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。 （三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代 企业 得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理， 科学 定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工 教育 月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的 经济 关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结 语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
【主要 参考 文献 】
[1] [美]博克尔.波特（Poter.M.E.），夏忠华.竞争优势[M].北京华夏出版社，1997.
门店管理制度范文3
关键词：全面预算管理；酒店经营管理
一、酒店全面预算管理的意义和作用
（一）有利于实现酒店价值最大化
酒店通过全面预算管理将酒店整体目标和各职能部门目标，酒店战略、长短期目标及年度计划进行了有效协调整合，酒店实施预算管理，有利于实现酒店战略，并为实现酒店价值最大化目标提供了合理保证。
（二）明确决策标准和方向
全面预算管理为酒店管理者制定决策指明了方向、确定了标准。酒店通过编制全面预算，可以将酒店战略规划和经营目标进一步分解到酒店各个部门，进而形成各部门的工作目标和行动计划。各部门经过努力实现了各自的工作目标和行动计划，将有利于酒店整体规划和目标的实现。
（三）协调酒店各部门之间的关系
酒店通过编制全面预算，能够加强各部门的联系和沟通，也能促进酒店各部门明确各自目标，从而更好地协调酒店各部门的行动。
（四）有效地监督和控制，降低经营风险
酒店编制预算就要设立预算目标，预算目标就是酒店的绩效目标。酒店管理者可以将酒店的实际目标完成状况与事先设定的预算目标进行比较，及时发现经营中存在的问题和风险，采取相应措施，做出适当调整，以便酒店降低经营风险，更好地促进企业价值的增长。
（五）实现对酒店员工的考核激励
酒店全面预算管理具有考核与评价的功能。酒店全面预算为酒店员工的绩效评价提供了标准、工具或指南。通过将特定期间的实际结果与预算目标或标准进行比较，酒店企业可以评估管理者和员工的绩效，并根据绩效结果，采用多种方式奖励、激励员工，从而提高酒店员工工作的积极性。
二、酒店全面预算管理中存在的问题
（一）未建立预算管理组织体系
部分酒店没有认识到全面预算管理的重要性，未设置预算管理部门，通常只是由财务部门兼职预算管理工作，而并未将其他部门纳入预算管理体系。忽视了酒店其他部门在全面预算管理中的主观能动性，导致制定的预算目标与酒店实际经营状况脱节，预算执行易出现问题和偏差，预算目标难以实现,各职能部门和员工参与预算管理的积极性不高。
（二）预算目标设定不合理
实施全面预算管理的首要环节是编制全面预算，而编制全面预算的首要工作就是确定预算目标。预算目标的设定是否科学、合理，决定着酒店全面预算管理工作的实施效果。许多酒店企业在设定预算目标时，只是简单的由财务部门直接在上一年度的相关财务数据基础上进行一定幅度的上浮，即作为全新的预算目标，既不考虑酒店所处发展阶段及实际经营情况，也不考虑预期内重大事项等外部环境的影响。这样设定的预算目标缺乏科学性，不具有说服力，会导致酒店资源浪费、发展战略难以实现。
（三）预算的编制方法不科学
全面预算管理的内容包括业务预算、财务预算和专项预算。预算内容不同，采用的预算编制方法也应有所不同。在实际工作中，酒店对所有的预算内容，通常只采用固定预算法，仅凭编制人员的工作经验和上一年度财务数据编制预算，不考虑内外部因素的变化，大大降低了预算编制的灵活性和科学性，造成预算编制内容与酒店运营状况脱节，使全面预算管理缺乏可靠的执行依据。
（四）预算执行不力、控制不严
部分酒店在预算执行过程中缺乏刚性；未充分收集财务、业务、市场等各方面信息资料；未综合运用对比、对标、结构及因素等预算分析方法，对酒店预算执行实际完成情况与设定的预算目标进行对比分析；未根据差异的大小和性质，采取相应的改进措施；酒店未将预算细分为月度和季度预算，未对预算的执行情况进行实时跟踪、严格监控，以至于不能确保年度预算目标的实现。预算批准下达后，不能保持预算的稳定性，预算调整比较随意，造成预算管理流于形式。
（五）对预算结果未实施绩效管理
部分酒店对各部门、各层级的预算完成情况未进行考核与评价，或是考核评价结果不能做到公平合理；未将预算目标的考核评价结果纳入酒店员工的绩效奖惩范畴，不能做到奖惩分明，严重挫伤了酒店员工的工作积极性，影响酒店下期预算管理工作的开展。
三、预算管理中存在问题的改进措施
（一）完善酒店全面预算管理组织体系
酒店应建立完善的全面预算管理体系。酒店可以根据自身行业特点、经营规模和组织架构等因素设置全面预算管理组织体系。全面预算管理组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构组成。其中酒店的决策机构主要由酒店负责人、财务负责人和主要职能部门负责人组成，主要职责是制定预算管理制度，拟定预算目标，对预算执行情况进行考核等；工作机构一般设在财务部门，由财务负责人及财务、人力资源、销售等部门负责人组成，职责是拟订预算管理制度、目标分解方案，跟踪、监控并汇总、分析预算执行情况等；执行单位是指各职能部门，职责是提供编制预算基础资料，编制和上报本部门预算等。酒店应明确各组织机构的职责权限、授权审批程序和工作协调机制，充分发挥各职能部门及员工参与预算管理的积极性。
（二）科学制定各层级的预算管理目标
酒店的战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，预算目标是战略规划和经营目标的具体化、详细化，预算目标不能偏离战略规划和经营目标，应将战略管理的目标贯穿预算管理的始终。预算目标要以市场预测为基础，既要考虑酒店自身的资源状况、生产能力等客观情况，也要考虑国内外经济变化、行业市场环境变化及竞争对手状况等因素。预算目标应当是各层级部门通过努力能实现的目标。此外，制定预算目标时，还要认清酒店在整个行业的地位、所处发展阶段及未来发展趋势。为了保证预算目标设定的科学合理，预算管理部门和相关财务人员要充分获取酒店各项经营业务的财务信息及经营信息，综合运用财务指标和非财务指标，充分了解各部门经营业务的发展状况和未来发展目标，保证目标的制定符合各部门的经营业务实际情况。
（三）应用先进的预算编制方法
酒店常见的预算编制方法有滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等。酒店应本着遵循经济活动规律，充分考虑酒店自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，综合运用预算编制方法。酒店在确定预算编制方法时还要考虑不同的预算内容采用不同的编制方法，以提高预算编制的准确性和合理性。对于数额较为稳定的预算项目，可以采用固定预算法编制预算；对于销售收入的预算，应根据酒店业务现状及发展趋势结合一定的外部环境，采用增量预算法进行编制；对于间接费用和零星费用，应考虑业务实际需求，采用零基预算法进行编制。酒店应使较低组织层级与较高组织层级的预算参与者反复沟通、修改，通过严格而公正的预算审批形成最终预算。
（四）严格预算执行
预算执行包括预算控制及预算调整。酒店应将预算目标层层分解至各职能部门。销售部、餐饮部等具备收益任务的部门除了要落实收入分解指标外，还应落实成本费用分解指标及当期利润指标；其他职能部门主要落实成本费用分解指标。各部门再将各自分解指标进一步落实到所辖各岗位和员工。预算分解应本着责、权、利相匹配的原则进行。酒店应通过信息系统、会议、报告等多种形式，监督预算执行情况。按月度、季度召开预算执行分析会议，找出差异和不足、根据搜集的信息，分析产生差异原因，积极采取应对、改进措施，以确保年度预算目标的完成。酒店预算控制要突出管理重点，对于关键性指标要实时跟踪，科学预测其发展趋势，提高事前控制能力。预算控制过程中还要本着刚性控制与柔性控制相结合的原则，对于一些重大项目应采取刚性控制，对于日常经营相关的业务，可采用警示、质疑等方式提醒相关人员。酒店年度预算批准后，原则上不做调整，但确有导致预算编制的基本假设发生重大变化时，应及时进行预算调整。
门店管理制度范文4
在新的市场环境下，国内酒店企业面临着市场低迷等严峻形势和国外竞争对手的双重挑战，如何提升成本管理层次，建立现代酒店成本管控体系，将酒店运营成本控制在一个合理区间已成为众多国内酒店亟需解决的问题。本文以蓝调庄园酒店为例，对酒店目前的经营状况和成本管理现状进行综合性分析，结合国内外在酒店成本管理方面的研宄情况，针对蓝调庄园酒店战略目标，尤其是蓝调庄园酒店成本核算与管理，指出存在的不足之处，设计现代酒店业先进的成本管理体系，提出合理有效的解决方案。
关键词：
成本管理；利润最大化；成本归口
一、酒店成本管理理论概述
（一）相关概念1、酒店成本的概念。酒店成本是指酒店企业在从事经营活动中，为达到收益最大化、提高企业竞争力、取得长期可持续发展等目的，所产生的全部费用或付出的经济资源代价。从广义上讲，酒店成本既包括原材料、人工费用等直接成本，又包括管理费用、销售费用等间接成本，如：办公用品购置、优惠折扣活动、备料浪费、内部宴请等产生的成本均属于酒店成本范畴。本文中所提及的酒店成本主要指其在正常的经营过程中产生的运营费用，不包括前期的酒店购置、建造及装修费用等。2、酒店成本管理。酒店成本管理是指酒店在综合整体效益、内外部环境和长远发展的基础上，是对成本费用进行管理。与单纯的成本控制或降低成本不同，现代化的酒店成本管理其目标并不是一味地追求成本最小化。成本管理是酒店管理的重要组成部分，直接影响着酒店经营绩效，意义重大，具有全员性、目标性、战略性等特征。
（二）酒店成本管理的特点第一，酒店企业高管对成本管理重视程度逐步加强。据统计，约以上的大、中型酒店都制定了成本管理类的各项规章制度，但大多侧重于成本控制环节，忽略了成本管理的其他方面。第二，服务项目、类别日趋完善，多样化趋势。商店、娱乐、健身等项目逐渐占据营业额一定比重。管理也日趋科学、规范化。但较国际先进水平仍有差距。具体表现为：管理较为粗放，欠缺对成本的精细化管理，成本预算、核算不够细化；缺少有效的监督制约、激励奖惩机制；缺少高端管理类人才，现有管理人员学历、经验有待进一步提高。第三，生存发展环境面临“外忧内患”。一方面外资酒店企业强势进入，在大、中型宾馆及经济型酒店等领域形成强有力地竞争，这种竞争渗透于各个层次，各个方面。除了表现在价值链终端对客源的争夺上，在高级管理人才聘用、原材料购买等价值链前端也有所体现，导致国内酒店企业要想提升服务质量、达到目标，就必须付出更多的人力成本、原材料成本等。
（三）成本管理的原则1、利润最大化原则。现代化成熟的企业成本管理应遵循利润最大化原则。酒店企业不仅要在经营中获得利润，而且要追求最大化利润，且保证成本维持在合理水平，即经营的边际收益等于边际成本。边际收益MR指酒店最后增加一单位的服务所增加的收益；边际成本MC指酒店最后增加一单位的服务所增加的成本。如果MR大于MC意味着产量的增加可以增加利润；当MR小于MC时，意味着增加产量会导致成本增加幅度大于收入增加幅度，利润反而减少。一味地追求成本节制，将有可能导致企业失去更多发展机会。如何合理准确地把握好“度”（MR=MC），在利润与成本间找准“点”，即可最大可能地获取利润，又可最大限度地控制成本。该原则主要体现在成本管理中的成本预算、成本核算和成本分析等环节。设定预算（目标）成本，对目标执行情况实时动态分析。2、成本归口分级管理原则。成本归口分级管理原则又称成本管理责任制，是指在企业的直接领导下，将成本预算指标任务层层分解，分别下达行政管理部门和餐饮、住宿等各业务部门，以便划清责任，奖罚分明，使各部门、各业务部员工都关心、重视对原材料、存货的节约和对固定资产的爱护，从而形成对成本有效的控制。3、成本管理制度化原则。建立、实施成本管理体系，并坚持下去，就需要企业有充足的制度保障、组织保障、技术方法保障和人的主观意识保障（包括工作人员的思想和能力保障）等，完善的规章制度是这一系列保障的前提条件。
二、酒店成本管理存在问题分析
北京蓝调庄园酒店是一所大型综合类商务酒店，酒店自2011年1月经营以来，其经营业绩保持了相对稳定的增长。现该酒店拥有各类客房房型200多间，零点大厅、包房单间35个以及商务宴会大厅、婚宴接待场地18个，可以同时接待近三千人次。餐饮服务中，菜品以辽菜菜系为主，同时兼具川、粤、湘、淮阳等菜系。会议服务中，拥有大中小型不同风格的会议室、洽谈室6间，可同时满足近500人次的商务需求。酒店将经营管理与儒家文化思想紧密结合，遵循“仁、义、礼、智、信”的经营理念。
（一）酒店的成本预算方面蓝调庄园酒店将年度增量预算法做为成本预算方法。该方法的特点是以成本控制为重点，一般以近几年度的历史数据为基数，在预算期内按一定的增长率或节约率来编制预算，确定本期预算数据。酒店董事会往往根据上一年度会计信息数据，查找成本控制的薄弱环节，提出下一预算年度的成本控制要求。比如：2014年度蓝调庄园酒店管理费用增长幅度较大，且高于当年预算七个百分点，而通过财务部门分析后，发现确实系因控制不力、存在浪费等原因造成，酒店管理层则要求对2015年管理费用的预算在年度预算基础上降低5%-10%。该方法是较为传统的预算方法，特点是简单易行，编制起来节约大量时间和精力，但缺点较为明显。首先，由于其较为单一地侧重于对成本费用的控制，未能与酒店的年度经营目标有机结合，未考虑到酒店生产经营规模的再扩大对酒店成本费用的影响，若各部门为完成预算，一味地追求•源节流，最终对利润增长不利。其次，该预算编制方法未考虑市场环境、经济形势、经营规模等因素，对市场多变的行情缺乏应对机制，实际成本数据与预算指标可能出现较大的差异，无法对目标责任进行衡量，缺乏科学性和先进性，失去了成本预算本身的意义。
（二）酒店的成本核算方面1、总体概况。目前，蓝调庄园酒店对成本费用的核算根据权责发生制的原则，按照现行《企业财务会计准则》和《小企业会计制度》中相关规定进行核算。以1月1日至12月31日为一年度财务核算周期，按时结转，明确划分各期间成本费用。财务部门以每月月初和月末最后一天为月核算周期，并于每个月初向酒店总经理办公会报送上月月报，主要包括资产负债表、利润表等资料，向总经理汇报上月收入、成本情况，以便于酒店高层及时根据经营状况作出决策。2、原材料成本的确认。在原材料购买入库和领用确认营业成本上，酒店执行了较为严格的审批制度，将购入的原材料分类实行入库管理和直拨使用。对于油、粮、干货、调料等购入后可较长时间储存，需要入库备用的原材料实行入库管理。财务部派专门人员负责仓库保管工作，在酒水饮料、茶叶等物资的入库、领用时负责填写《原材料领用单》，每天将物资领用情况报送财务，由财务人员与其对接，进行账务处理和成本确认。对于蔬菜、肉类、海鲜等易于变质、保存期短、现买现用的原材料实行直拨使用，不入库。3、直接人工成本控制。销售部门以及所有经营部门工作人员工资、福利的标准由酒店根据其岗位职责的不同，结合当地相关政策，在酒店与其签订劳务合同时进行了明确约定。人事部门依据劳务合同中约定的工资、福利标准核算经营部门员工工资及五险一金等，出具《工资、福利明细表》，由人事部门主管领导和公司总经理分别审核确认后，财务部门负责发放，并做相应账务处理，列营业费用科目核算。而员工年度奖金和月份奖金的发放则要根据相应期间的部门经营业绩进行提成，由酒店董事会集体确认通过方可发放。行政管理部门的人员工资、奖金、福利费的核算、审核、确认等程序与经营部门基本一致，但其核算科目非营业费用，而是管理费用。
（三）酒店的成本控制方面1、管理者习惯传统思维忽视成本管理的整体性。主要表现在对于成本控制的责任分工不明确，未将责任落实到人。事业部门一线员工认为成本控制主要是财务部门的职责，领导和财务部门对控制成本，保证效益负责，而职能部门认为餐饮、客房等事业部门与成本的产生直接相关，应负主要责任，从而出现相互推矮的局面，导致员工成本意识淡薄，成本控制流于形式。2、一线部门对成本管理理解片面过于强调提供服务过程的成本控制。酒店一线部门对成本管理理解片面，过于强调提供服务过程中的成本控制，其主要表现是“机械降低成本”。各业务部门受降低成本的要求的影响，只从严控成本金额出发，采取降质减量等手段盲目降低成本，如采购部门购买价低质劣的原材料，餐饮部门减少单位菜量，或为节约人力成本，减少服务员数量，从原有的每个包间配备一名服务员改为两三个包间配备一名服务人员，服务标准大打折扣。3、酒店各部门各自为政，未形成有效整体上成本管理约束。酒店企业内部，各部门都有成本控制方面的规章制度，但各自为政，未形成统一配套的整体，无法为“整体作战、相互配合”提供制度保障，对整个企业的成本管理系统未形成有效的约束机制。
三、蓝调庄园酒店成本管理改进的措施
（一）优化蓝调庄园酒店的成本预算体系影响成本预算编制的因素有消耗量定额、成本管理水平、经营目标、员工规模、财务历史数据等，这些因素都是相互关联、相互影响的。消耗量定额是成本管理水平高低的具体体现，是反映酒店盈利能力的重要指标。酒店若在总体预算中调整预期经营目标，增加利润，提高成本费用利润率，就要采取措施提升成本管理水平，最重要的办法就是加强对消耗量定额的控制，将其限定在较低的区间。
（二）完善蓝调庄园酒店的成本核算体系尽管酒店业在其行业属性上归为服务业，但其融合了工业、商业和服务业的特点，与商业企业、工业企业等有共通之处。如餐饮部制作菜品如同工业企业生产产品，商品部提供日用品、纪念品、农特产商品等同于小型超市。所以针对成本费用的会计核算与工商业企业也有很大相通之处。其成本费用主要分为固定成本和变动成本。其中变动成本由直接原材料成本、直接人工成本、期间费用等组成。
（三）健全蓝调酒店成本控制体系成本控制应贯穿于酒店经营的全过程，从购买原料、加工菜品、餐后结账、提供服务等都应对各项消耗加以控制。根据掌握的财务数据以及实地调查结果显示，以下四个环节是成本控制的重点，涉及酒店总成本70%以上，应着重关注：1、物品采购环节。物品采购环节指采购部门在对经营部门因生产经营或提供服务而所必需的原材料、低值易耗品等物品进行购买的环节。对物品采购成本的控制，具体包括两个方面：一是做好对原材料单价的控制，采购部门做为物品采购工作的主要负责部门，应对物品采购的单价和质量负责，既要确保原材料或物品质量，又要以较低的单价成交，避免资金浪费；二是做好对原材料采购数量的控制。2、物品加工、使用环节。物品加工、使用环节指经营部门将原材料、低值易耗品等物品直接或经过加工、包装转换为顾客所需商品或服务的过程，主要为针对主营业务成本的控制，四个经营部门为主要负责部门。如：餐饮部应着重在将蔬菜、副食品等加工为菜品、主食的过程中采取措施加强原材料使用的管理，客房部在房间内一次性消耗品和小吧台商品的摆放上加强控制等。
四、结论
成本费用是影响酒店发展的重要因素，在激烈的市场竞争中，酒店需要加强成本管理来提高经营管理水平、增强市场竞争力。只有建立健全成本管理制度，加强人力资源、采购、经营等各项成本管理，并对成本管理制度的实施进行有效监督，才能控制酒店成本、提高酒店经济效益，促进酒店企业的长远发展。
参考文献：
[1]胡华.论酒店餐饮部的人员配置[J].旅游纵览(下半月),2014,01.
[2]邵静.论现代酒店企业的成本控制管理[J].现代经济信息,2013,21.
门店管理制度范文5
一个悖论是，一个合理的适应企业需要的绩效管理制度，到底应该是奖励优秀的那一部分员工，还是应该激励绝大部分的员工以提升业绩呢？显而易见，很多企业老板会选择后者，然后在设计绩效管理方案的时候，不得不遗憾地说，大部分的方案都倾向于前者。那么，该如何设计门店员工的考核内容及标准呢？怎样才能达到提升业绩和激励员工的目的？
确认员工的考核内容和方式
一般而言，考核门店的员工分为管理团队的考核和普通员工的考核，不同的对象考核内容和方法都有差异性。管理团队采取月度（季度）关键指标KPI考核法和年度能力素质考核法；而员工采取每天个人目标考核法及季度的能力素质考核法。（如下表所示）。
考核要注重过程和结果的结合，要注重长期和短期的频率，同时考核要对应到相应的薪酬待遇，让门店员工作为销售第一线能够及时得到激励和提升才是最重要的。
门店团队主要对象是店长、商品管理人员和客户服务助理人员等。个别简单的门店团队采用的是店长负责制，管理的团队主要在于店长。根据门店销售完成、利润实现、商品管理、顾客服务、员工培训、企业宣传和信息收集等职能来设计其考核指标（KPI），设计其考核原则是：以门店销售额最大化为根本导向，通过绩效管理、商品管理和顾客管理，实现门店利润最大化。
月度考核的KPI指标可能包括：日均销售指标和月均毛利率指标，同时也包括“以为了结果而设立的过程控制”考核指标，如商品管理指标和客户服务指标（可以用客户投诉、商品满足率等指标考核）。重大加减分项主要是看是否有突出的事迹或者恶劣的行为需要加减分，比如客户投诉、公关危机、客户表扬信等。年度的能力素质考核指标则可以通过360度考核打分的方式来进行，值得注意的是，由于门店平时散落在各地，店长的直接上级无法观测到被考核者的行为，而店长的下级——店员往往碍于面子不愿意给出中肯的评价，因此年度的能力素质考核指标只是参考指标，用于评估该人员的未来发展潜力，即使在考核中，占据的权重也不应过高，应以占据20%-30%为宜。
而门店员工的考核主要依靠目标考核和工作态度考核，目标考核可以采用日均销售任务指标作为考核依据，日均销售指标指的是以自然月份为考核周期，将每月的总销售分解到每天日均销售的目标考核法。工作态度考核则需要店长每个月针对不同店员进行工作态度评分，由于服装行业的店员流动性较大，因此比较客观的快频率的工作态度考核可以帮助企业快速甄选和了解个人的努力程度。
确认员工量化指标的考核标准
门店考核中主要的量化指标在于店长和店员的销售任务考核上，因此确定销售考核的标准是不容置疑的。目前，在业内有两个关于销售的现象：一是部分门店日均销售普遍下降；二是有较多门店考核时用的是月度总任务，而非日均销售任务。月总任务对店长来说是个抽象模糊的概念，而日均销售任务才是具体的最小值量化概念，方便店长每日对销售任务进行关注和调整销售策略。具体的量化指标的标准值需要根据不同企业的销售任务进行一一分解后实施。
需要特别指出的是，在确认销售任务时要根据不同门店的具体情况来确定具体的额度，千万不能一刀切，搞平均主义，因为门店开业的时间、门店的地理环境以及门店的级别都会客观影响客流，从而影响销售任务的完成。举个例子，在北京这样的一线城市核心商圈内的专卖店的销售额要远远高于二线城市的某个门店销售额，因此企业要根据不同情况对门店进行分级管理、分级定目标值。
除此之外，月均毛利率指标是指以自然月份为考核周期，要求门店按月完成的实际销售毛利率，考核结果是月度实际毛利额。那么，毛利率考核究竟应该怎样“理性”考核才是科学合理的呢？笔者认为，一是需要评估目前行业毛利率水平和企业毛利率的差异。企业毛利率水平和行业毛利率水平比较的目的，在于方便经营者对毛利率指标考核方法和力度的决策。如果企业毛利率低于行业平均水平，在一段时间内就可采取“鼓励升不允许降”的硬性考核方法。二是为了达到一个合理的利润率，在门店考核时以鼓励为主，对超额利润重奖，对未完成该项指标轻罚的方式进行激励。三是对门店毛利的考核要遵循“全员人人有责，管理人员重点考核”的原则。
在商品管理上，一般通过设置相应指标来保障。商品管理有成熟的管控体系，可以找出管控体系的关键点或者暂时经营不善的短板作为考核重点，在考核一段时间后若没有重大问题可以持续换为其他短板进行考核。针对商品管理的考核指标有：商品满足率即当月有销售且每天都有库存的品种数除以当月有销售的品种数，也称“动销商品满足率”；商品损耗率，即在总部控制门店盘点标准化作业流程下的门店商品正常损耗控制范围。根据不同业态标准为销售总额1—3‰。；商品返仓率，即按库存总额控制在1%左右。；三个月不动销商品占比：指三个月不动销商品金额除商品库存总金额。此项指标的考核依据是当月同类门店的平均值等等。而客户管理上则是通过客户满意度（公司组织第三方进行调查）、客户投诉、老客户占比等指标进行衡量。
找出门店发展瓶颈，鼓励门店员工提升业绩
考核仅仅是一种手段，但它只是激励手段的一种，而并非全部。在日常的管理行为中，除了在周期内的考核外，如何辅导门店、强化培训、完善管理制度都可以帮助门店员工提升业绩，而不仅仅是让员工感觉到公司是为了考核他们，为了达成销售任务而雇佣他们。因此，需要在考核之外找出能够激励员工业绩提升的方式，由此，笔者总结出以下方式：
1.通过文化感召力、企业的人文关怀让员工有归属感、安全感继而提升企业忠诚度，自觉自发的提升自我业绩；
2.通过不间断的培训，强化门店人员的业务能力和水平，在考核后及时指导门店找出问题点和短板，帮助员工提升和改善；
门店管理制度范文6
一、银城皇冠假日酒店现状分析
酒店层级管理制度一般是：总经理-总监-部门经理-主管-领班-员工。酒店的组织结构明细，由总经理到普通员工，每一个岗位都有其相应的工作描述，明确规定工作职责和操作标准。为保证酒店业的健康发展，员工流动率保持在5%～10%的范围是正常的，通过调查发现，酒店2016年人才流失率达到了30%，这远远高于正常水平。人才流失表现出学历越高，流动率越大。人员流动大，稳定性差，新招员工越多，其服务质量稳定性就越差。相比招工难，酒店要留住好员工更困难。人才流失严重影响了酒店人力资本积累，增加了人力资源管理困难，制约酒店健康发展。
二、人力资源管理问题分析
1.人才培养计划与实际脱节
在招聘方面，酒店一直计划引进高素质人才，然而实际中，为降低人力资源成本，招聘员工大多素质偏低。酒店每年会招聘一定量在校生实习，这些学生只能充当临时工，流动性太强。此外，对员工的招聘缺乏计划性，在某一岗位已经出现空缺时酒店才开始招聘。招聘工作只看到了眼前需求，使得招聘到的员工不能按照自己的能力和喜好分配到合适的岗位，导致离职率增加。
在培训方面，酒店本身对培训的需求把握不准，没有针对不同层次人员进行不同类型的培训。除了对刚入职的员工进行两天的入职培训外，其它培训过多的注重短期效果和数量，酒店各部门繁忙程度不同，培训计划通常执行不力，变成一种形式。这让员工很难在培训中提升自己，不能找准自己的职业发展方向，因此跳槽频繁。
2.酒店缺乏有效的激励措施
酒店工作通常伴随高强度劳动和高压力，多数员工都是固定工资，做多做少，好与不好都是统一报酬，酒店员工在旺季工作強度大，加班时间长，然而却很难得到相应的回报，这使得员工积极性不高。酒店的物质激励一般以津贴的形式发放，数量较少，因此物质激励的作用不大。酒店很多岗位的员工每天重复单一工作，容易枯燥，精神鼓励尤为重要。然而酒店管理者并没有重视精神激励，而是过多的强调“顾客第一”、“服务至上”，精神激励成为空话。
3.酒店人力资源管理信息不畅
酒店的管理层级较多，属于典型的锥形组织结构，在酒店运营过程中，导致部门与部门，部门内部信息不畅，不能及时下达任务。同时上层管理人员各项决定也难以及时有效传递给每一个员工，从而不利于下属员工发挥积极性。过多的管理层级，使管理人员和员工之间缺乏沟通，管理人员往往只重视员工的工作表现，对表现不好者一味批评，而没有进行当面沟通，致使员工逆反情绪高涨，上下级关系不和。
三、酒店人力资源管理过程维集成化管理对策分析
酒店的人力资源管理涉及三维金字塔管理过程维的计划、组织、领导、控制。酒店人力资源管理出现问题，需要通过过程职能的协调运用来解决人才流失问题。
1.计划--制定酒店人力资源发展计划
酒店要想解决人力资源管理存在的人才流失问题，必须将员工的职业发展与酒店的长远发展计划结合起来。不要等到人才流失了，才想起来临时招聘。
在人员招聘上，实行内部选拔与外部招聘相结合，内外部员工进行公平的岗位竞争，避免一味从外部选拔。在人员培训方面，要根据不同层次的员工制定不同的培训计划。要给予员工不断学习的机会，重视培训的质量而不是数量，在培训结束后进行相应的考评和后续跟踪反馈。在员工激励计划上，要充分考虑员工的需求，需要将物质与精神激励相结合。对于表现较好的员工可以发放一定奖金，激发员工的工作热情。同时酒店可通过选拔考试，定期从内部员工中选拔优秀的人才，进行岗位间的调配和晋升，培养员工综合能力。
2.组织--科学的优化组织结构
酒店锥形组织结构使得管理层级较多，人员沟通信息不畅，因此要建立与酒店发展相适应的组织架构。首先，需要对公司部门进行职能边界定位，详细界定不同部门主要工作流程，使各个部门能够对自身责任明确，更高效协作。其次，减少酒店管理层级，让部门间、员工间更高效进行信息传递。例如在非一线部门可根据情况取消领班或主管，使管理层级扁平化。各部门领导采取走动式管理，多与基层员工接触，倾听员工的意见。这样既可以增加管理者对业务熟悉度，又能让部门领导经常亲临一线，加强与基层员工之间的沟通。
3.领导--加强沟通，科学领导
作为酒店管理者要多和员工沟通，倾听员工的意见。例如，在部门例会中，员工可向部门领导反映前一天工作中的问题，大家一起讨论并探讨改善措施。管理者要提高自身管理能力，不是盯着员工，要求员工怎么做，而是通过科学的管理让员工自觉完成日常工作。管理者要采取全体员工参与酒店管理的模式，力求让每个员工都亲身投入到酒店管理工作中。对于工作中所犯错误，不能一味责骂，要和员工进行沟通，了解产生的原因，及时纠正错误。这样才能让员工对管理者产生信赖感，更愿意为酒店创造价值。
4.控制--加强人力资源管理监督和控制
建立员工满意监控机制，使员工的意见和建议能够及时反馈，从客观上满足员工参与管理的愿望，也使得管理者掌握更多的员工动态。具体做法为（如图），首先建立员工申诉机制，让员工在日常工作中遇到不公平时，可以有地方申诉。其次，建立员工定期交流制度，管理人员通过交流会等形式及时了解员工状况，解决管理中存在问题，提高员工工作满意度。最后，通过满意度监控机制，将酒店管理人员、基层员工和人力资源计划与实施过程结合起来，形成相应的反馈，确保了酒店不同层级间信息的畅通。管理者通过满意监控机制，能够尽早发现人力资源中存在的问题，及时制定解决方案。同时高层管理者也能通过中层管理者和员工的反馈，及时的调整酒店的人力资源计划，使得酒店人力资源计划符合酒店长远发展的需要。
四、总结
本文以银城皇冠假日酒店为例，在分析中结合酒店的实际情况，介绍了酒店人力资源管理中存在的问题，并从过程维计划、组织、领导、控制角度提出解决酒店人才流失问题的对策，包括制定酒店人力资源发展计划，科学的优化组织结构，加强沟通领导，加强人力资源管理监督和控制措施。
参考文献：
[1]马毅鑫.国内酒店一线员工流失研究--以上海某皇冠假日酒店为例[J].人才资源开发，2015，10：81-82.
[2]谈秀丽.宁波星级酒店员工流失及其管理对策研究[D].宁波大学，2014.
