对生产计划的理解范文1
关键词：林业调查；规划设计；问题；对策
中图分类号：S7 文献标识码：A 文章编号：1674－9944（2016）09－0125－02
1引言
林业是我国国民经济的重要组成部分，为了对林业资源进行更加充分的利用，则应该要做好林业规划工作，比如对森林资源进行保护，加强林业产业的规划等。在经济发展过程中如何加强林业生产水平的提升，是当前很多地区在进行生态环境改善过程中关注的一个重要课题。但需要注意的是，在进行具体规划时，应该对林业基本概况有一个大致的了解。在进行林业生产之前，通过各种技术手段对林业资源概况进行调查，如森林树木的种类、面积等，从而对林业资源进行大致的了解，然后对林业生产进行有效地规划，比如设计具体的生产方案，对林业资源进行有效地分割等，从而使得林业资源可以得到有效地利用。
2林业生产调查规划设计管理现状
2．1缺乏调查规划设计意识
当前很多地区的林业生产还处于探索和转型阶段，尚未完全建立起科学、规范、系统的林业生产工作机制。在林业开发建设过程中对于林业生产没有一个具体的规划，没有进行相应的调查和设计，从而使得林业生产过程中对各种林业资源的了解并不多，容易出现资源浪费的现象。正是由于缺乏调查规划设计的意识，对林业资源只是一味地索取，没有考虑到林业系统的可持续发展，因此也没有进行足够的调查规划设计，这项工作出现严重的滞后现象，没有明确的林业生产用地和林业生产控制标准，给现在的林业生产建设带来了很大的困难。
2．2调查规划设计管理制度亟待完善
当前我国对森林建设的重视程度较高，无论是退耕还林还是森林资源的保护，都体现出我国对森林资源的重视。虽然对林业调查规划也有一定的重视，但是在管理方面还缺乏相应的管理制度，或者对于一些已经成形的规章制度并没有完全落实和执行，对一些规章制度中所规定的技术规范的理解也不够全面。比如当前很多林业部门在进行林业调查规划设计过程中，并没有对相应的工作方法进行详细的说明，而且一些技术方法也不是对所有的森林都适用的。
2．3缺乏专业人才
由于林业调查规划设计所涉及的内容十分广泛，因此需要专业化的人员，当前很多林业调查规划设计过程中存在的一个严重问题就是缺乏专业的技术人员，森林的调查规划一般由林业部门来负责，没有高素质的调查与规划设计队伍，因此在林业调查规划设计管理过程中效率不高，所得到的数据也不是很准确。
3提高林业调查规划设计的质量的建议
3．1加强对林业调查规划设计的认识和了解
林业调查规划设计的认识不到位是影响林业生产效率的重要因素，在未来的林业生产工作中，一方面要积极加强政府相关部门对林业生产的重要性以及必要性的认识，将改善森林生态环境以及发展林业产业纳入到地区经济发展过程中。要根据当地的环境、气候等条件确定适宜的发展规划，从而将各种具体的规划落实，比如在对林业生态系统进行建设的时候积极加强对其他后续配套产业的发展，以推进当地林业生产发展为核心，促进林业生态系统的多样化发展，使得森林资源可以得到充分的利用。在加强对林业调查规划设计重视的基础上，还应该要加强对这个工作的认识和了解。林业调查规划设计是一个综合性概念，包括了3个方面的内容，第一，林业调查。林业调查是进行林业生产的基础，主要是对各种林业资源档案进行搜集、整理和归档，比如对森林的面积进行测量，对森林资源的总量进行了解、对林业资源的生长环境进行了解等。第二，林业规划。林业规划指的是在林业调查的基础上根据林业生产的要求和目标对各种林业资源进行规划，对林业资源的应用进行宏观规划，从而促进林业生态系统的可持续发展。第三，林业设计。林业设计是落实林业生产目标的一个重要途径，在进行林业设计的时候，应该要对整个林业生产规划有一个具体的了解，然后根据具体的林业生产目标进行具体的设计。相关部门要对这个概念有充分的认识，才能为林业可持续发展提供更多方案，促进林业系统的可持续发展。
3．2完善林业调查规划设计管理制度
制度的完善是促进各项工作得以落实的重要过程，在具体的调查规划设计过程中，应该要对各项管理制度进行完善。一方面，要加强林业调查规划设计工程的总体设计。要想提高森林的调查规划质量，对森林资源进行更加充分的利用，则必须做到规划设计合理，使规划到位，管理过程中严格执行规划设计要求。这就需要建立在对森林资源充分了解的基础上。森林的调查规划不仅包括对各种森林资源进行测量，还应该要结合现代化理念对森林资源的利用进行充分的规划，从而使得森林建设水平可以得到有效地提升。另一方面，还应该要构建一套完善的沟通制度，要加强调查规划与设计之间的衔接与沟通，将设计方案落到实处，设计人员应该要对调查部门得到的各种数据进行分析，并且根据森林建设的目标进行合理地设计，从而使得林业生产能够按照设计方案进行。
3．3培养专业化队伍
对森林资源进行调查、规划和设计，需要有专业化的队伍作为保障。由于我国的森林面积十分广阔，因此调查任务比较繁重，规划设计的内容也比较多。因此在进行林业调查规划设计的时候，应该要提高技术人员的综合能力水平，培养一支高素质的队伍。在进行调查规划管理的过程中不同的人员要担负不同的责任，比如调查人员要明确进行林业调查的目标，要对哪些具体的项目进行调查，从而为后续的规划和设计奠定坚实的基础。规划人员则应该要对林业生产有一个全面的认识，从而能够对林业生产进行总体的规划。设计人员应该要对调查规划有一个整体的认知，从而能够将大体的规划方案落实，比如对森林的开发面积进行细分，对具体的开发任务进行设计，对具体的开发步骤进行设计等，从而使得林业生产的调查规划能够得到有效地落实。要招聘不同专业的人员，共同组建一支高素质的队伍，落实林业调查规划设计任务。
4结语
当前我国对林业生产的重视程度逐渐提高，为了要对森林生态环境进行恢复，各个地区都在积极加强林业规划设计，林业调查规划设计是林业发展过程中的一个重要步骤，针对当前我国的林业现状，要加强林业的规划调查和设计，从而使得森林资源可以产生生态效益也能产生经济效益，实现可持续发展。
参考文献：
［1］刘强．林业调查规划设计质量提高的具体策略分析［J］．现代园艺，2015（15）．
［2］许春菊，李延星，王琳．对提高森林资源调查质量的研究［J］．林业勘查设计，2000（14）．
对生产计划的理解范文2
[关键词] 石油装备企业；产品附加值；按订单生产；ERP
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 22. 029
[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）22- 0048- 03
0 引 言
1992年宏基集团创办人施振荣先生提出了 “微笑曲线”（Smiling Curve）理论，该理论在产业组织理论中得到了发展。图1比较直观地表现了微笑曲线理论的核心：在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
如何提高制造企业的附加值呢？理论上有3条途径：业务不变，价值曲线整体上移（如图2一）；价值曲线不变，业务向两端延伸（如图2二）；价值曲线和业务同时提升（如图2三）。
然而，就一个产业而言，其各业务层利润率相对稳定，短期内实现整体价值链提升不符合实际；从长期来看，产业前景的不确定性将导致附加值价值曲线移动方向的不确定性。唯一可以确定的是：加工、制造、装配环节始终处于利润最低的环节，产品设计研发、售后服务等服务环节则处于价值链曲线的高端。企业如果要获得更多的附加值，向两端延伸为最佳选择途径。
由此可见，对一个装备企业来说，完成企业价值链延伸即可实现产品附加值的提升。限于篇幅，本文着力分析如何实现企业价值链向市场端的延伸。笔者以企业信息化为窗口，ERP管理理念为指导，在归纳总结石油装备企业产品特点的基础上，以案例翔实地分析了业务端延伸，进而推进企业价值链的市场端延伸。
1 基本原理
ERP （Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是利用网络信息技术优化配置企业物流、业务流、资金流等各种企业资源，使之有机整合、联合互动，高效发挥最大效能的信息化管理系统。众所周知，制造企业的业务核心是加工制造，生产管理占到所有工作的50%以上。ERP的意义不仅限于企业资源的整合，更为重要的是能推动制造企业业务由加工制造向市场端的延伸，进而提高产品附加值，造福企业，图3清晰地表明了这一联动机制。
按订单生产（make-to-order）管理理念对这一联动机制做了较好的诠释，它是指生产以市场为导向，接到客户订单之后，企业根据客户订单的需求量和交货期，再组织生产活动。按订单生产，不仅改变了传统的生产模式，也传递了“以销定产”的经营理念。随着市场竞争的加剧，企业越来越关注客户的需求，传统的按库存生产模式在企业中占有的比重越来越小，而能满足客户个性化需求的按订单制造方式却越来越受到企业的青睐。
对于石油装备制造企业来说，结合现实业务，采用按订单生产的ERP解决方案，实现销售、生产计划和工厂车间之间的业务无缝集成，推动企业业务向价值链市场端延伸。销售业务通过实际合同、销售预测等方式制定销售订单；通过需求传递，将销售订单转换为生产计划；再经过需求管理的计划策略控制，将需求转化为物料需求计划，组织车间排产，满货要求。图4较为详细地反映了按订单生产的销售与生产业务关系。基于以上原理，针对石油装备制造企业的复杂业务，下文从实证的角度给予具体分析。
2 案例分析
2.1 概述
我国石油装备制造产品涵盖钻井、采油、钢管、动力、炼化、测井、海工等8大类共180多个品种，依据产品的特点，设计了项目型、离散型及连续型ERP解决方案（见表1）。其中，项目型解决方案应用于钻井、海工等产品结构复杂、生产周期长的产品；离散型解决方案应用于采油、动力、炼化、测井等离散生产、产品结构相对稳定且生产周期较短的产品；连续型解决方案应用于钢管、钢丝绳等连续生产的产品。连续型解决方案主要针对按库存进行生产的产品，非本文研究对象；按订单生产包括了项目型和离散型两种解决方案，为本文的研究重点。
2.2 项目型案例分析
2.2.1 业务概述
A公司是致力于能源装备研发设计、制造、集成、贸易以及装备技术服务的大型企业，主要产品为大型成套装备集成、装备技术服务等。该类产品及服务的特点决定了其面向订单生产的项目型制造属性。
其产品特点主要有：离散生产、产品结构复杂但较为稳定，生产周期长，对资源计划、能力均衡及成本控制要求高等特点。面对激烈的市场竞争环境，能做到迅速反应、提供高质量产品及服务、报价合理的企业无疑在市场中能获得先机。
2.2.2 解决方案
针对具有一定稳定产品结构和项目制造特点的产品，以客户需求为导向，ERP提供了项目型的解决方案，以解决报价和物料需求计划的快速提供，以及成本的有效控制等问题，实现企业价值链市场端的延伸。
依据项目制造的特点，运用ERP标准功能，以上目标在计划策略51（没有最后组装/项目结算的计划）下得以实现。需求管理51策略的计划独立需求的需求类型为VSE，客户需求的需求类型为KPV。该策略的特点为：计划独立需求与客户需求不存在消耗关系；计划独立需求运行MRP后产生物资的采购计划；客户需求运行MRP后产生组件的物料需求计划。
2.2.3 运用效果
2.2.3.1 迅速提供报价
对于项目制造企业，项目的获得往往采取投标的方式。项目报价是项目投标的重要环节，项目报价的高低是决定项目投标成败的一个重要因素。在项目投标中，项目报价过高会使企业失去中标机会；项目报价过低会给企业带来损失，无利可图。因此，快速、准确地估算项目成本，投标时报出既有竞争力又有盈利空间的价格，对于获得客户订单，促进企业的发展具有极其重要的意义。
51策略的计划独立需求的需求类型为VSE，通过运行产品的计划独立需求，能迅速掌握产品的原材料成本，为企业投标报价提供快速准确的成本估算依据。
2.2.3.2 物料需求计划
物料需求计划主要反映了在客户需求确定的情况下，如何实现物料的采购及产品、半成品的生产任务。51策略所对应的客户需求类型KPV则为需求由客户端传递至生产端成为现实，而产品结构稳定为物料、BOM（物料清单）、工艺路线主数据的维护提供可能，进而保证了物料需求计划的实现。
51策略的销售与生产业务集成：通过前期的投标过程，与客户签订了合同或协议，再通过ERP信息共享及销售与生产的无缝集成，将销售目标转换为生产目标及物料的需求计划，经过采购、生产、入库管理，最终完成及时交货。
以业务为基础，在ERP系统中具体的实现形式：企业签订销售合同后，在系统中创建挂项目的项目销售订单；以51策略传递需求，运行MRP，销售订单转换为项目计划订单，再通过集中转换，将项目计划转换为项目型生产订单及物料需求计划。在计划部门的协调下，各分厂按照各自的生产任务，进行生产领料、生产、入库，最终在计划时期内完成项目的完工入库及交货。
2.3.3.3 成本控制
项目的成本控制主要体现在3个方面：启用项目管理的成本控制；启用项目型生产的半成品项目库存管理；对于项目生产的物资采购进行BOM定额管理及物资批次管理。
综上所述，按订单生产的项目型解决方案实现了石油装备企业以市场为导向的管理理念，对市场做出迅速的反应，满足客户需求量及交货期，实现企业业务由加工制造向市场端的转移，提高了产品的附加价值。除此之外，通过项目的多维成本控制，降低了产品加工过程的成本，从另一方面也提高了产品的附加值。
2.3 离散型案例分析
2.3.1 业务概述
B公司是一家从事石油机械设备的专业制造及修理单位，主要业务包括石油机械设备的生产、销售、租赁、修理等。该类产品的产品结构相对稳定，且都属于离散型制造。
其运作管理的特点主要为：按订单生产，以销售为导向，销售合同为销售计划的前提，以月度销售计划安排每月的生产计划；月度计划制定后，存在实时的销售计划追加；生产部门存在部分产品的预投。
B公司的业务特点在制造行业中较为典型。随着市场竞争的加剧，满足客户个性化需求的按订单生产已经成为企业选择的主要生产管理模式，但由于无法放弃传统的按库存生产模式，于是现阶段产生了以订单生产为主，面向库存的备货生产为辅的生产管理模式。
2.3.2 解决方案
按照B公司的业务及产品特点，ERP提供了有针对性的解决方案，以适应迅速反应客户需求、协调销售及产品预投的计划等需要，实现企业价值链市场端的延伸。
通过ERP的标准功能配置，以上业务在计划策略40（具有最终组装的计划）下得以实现。40策略独立需求的需求类型为VSF，客户需求的需求类型为KSV。该策略的特点为：客户需求和计划独立需求都是生产计划的需求来源，以其中比较多的一个为计划产量；客户需求会消耗计划独立需求；客户需求和计划独立需求运行MRP后都会产生组件的物料需求计划；客户需求的目标为快速地对客户需求做出反应，保持生产尽可能地平滑。
2.3.3 运用效果
2.3.3.1 销售订单导向管理模式的实现
对于大部分的产品，企业以销售为导向，无需进行预投。生产以销售月度计划为依据，直接运行MRP产生月度生产计划及物料需求计划，各车间依据物料需求计划完成采购计划、投料、生产及入库。
销售部门依据销售合同或销售预测在系统中创建销售计划，生产部门依据销售计划及库存情况，运行物料需求计划，直接将销售目标转化为生产目标。通过物料的采购、生产、库存管理，完成销售交货。
2.3.3.2 结合预投的销售订单导向管理模式的实现
对于存在预投情况的物料，生产以销售计划为基础，评估预投计划，将销售计划及预投计划加总形成月度总生产计划，在系统中创建计划独立需求（计划独立需求数量=销售计划数量+预投数量），运行MRP，产生物料需求计划。
2.3.3.3 销售追加业务管理模式的实现
对于月销售计划制订完成后，需要追加销售计划的情况，通过在系统中创建销售订单的方式，直接可以将销售转换为生产任务，实现过程与销售订单导向管理模式类似，差异只是数量的区别。
当存在预投时，须在计划策略中引入物料需求的消耗模式。行业和业务的不同，在消耗模式选择上有所差异，对于每月都会进行月度计划排产的B公司而言，采用仅向后消耗的模式就能满足其需求。
当出现销售追加的情况时，新增的销售需求将消耗计划独立需求，即销售需求增加，独立需求减少，需求的变化数量为销售订单的增加数量。若新增销售需求小于等于独立需求，总需求数量不变；若新增销售需求大于独立需求时，总需求数量将增加，增加的数量为新增销售需求与独立需求的差额，以此满货需求。
综上所述，按订单生产的离散型解决方案，紧紧围绕客户的需求组织生产，以满足客户需求量及交货期，实现了石油装备企业业务向市场端的延伸，提高了产品的附加价值。此外，依据具体情况进行适当的预投管理，既能保证生产的平稳性，又能保持批量产品的规模经济，间接增加产品附加值。
3 结束语
制造企业处于“微笑曲线”的附加值低端为业界的普遍共识。市场经济条件下，复杂激烈的竞争环境促使企业向价值链较高端延伸。
研究结果显示，对于具有一定稳定产品结构的项目型和离散型石油装备企业，ERP能够提供成熟的按订单生产解决方案，对市场迅速做出反应，满足客户需求，推进价值链向高附加值的市场端延伸，进而提升企业产品附加值。
主要参考文献
[1]马永驰，季琳莉.从“微笑曲线”看“中国制造”背后的陷阱[J].统计与决策，2005 （10）：132-133.
对生产计划的理解范文3
计划经济有两种宏观控制理论。一种是以微观经济为控制对象的宏观控制理论>一种是以国民收入分配的平衡和产业部门比例为控制对象的宏观控制理论。实行这两种宏观控制理论有两种不同的结果：按照第一种宏观控制理论管理，宏观经济控制而微观经济不活，越是强调宏观经济控制，则微观经济越是不活；按照第二种宏观控制理论管理，宏观经济控制而微观经济放活，越是强调宏观经济控制，则微观经济越有条件放活。两种宏观控制理论的区别除控制的对象不同外，内容也不一样。
第一种宏观经济控制理论，控制的主要是企业再生产过程的供、产、销。这种宏观经济拧制实质上是宏观控制微观，控制越严，则微观经济越死。宏观经济控制同微观经济放活是对立的。
第二种宏观经济控制理论，一方面控制社会需求，防止社会需求膨胀，确保国民收入的生产额与分配额的平衡，使社会的总需求同总供给在价值量上保持平衡^另一面，控制产业部门比例，使产品结构同社会需求结构在实物形态上协调。这样就能从宏观经济控制上解决两个矛盾i一是解决商品物资供不应求的矛盾；二是解决商品物资货不对路的矛盾。这两个矛盾是计划管理体制的两个老大难问题。
现行计划管理体制实际上只承认宏观经济层次，不承认微观经济层次，因此，所谓宏观经济控制，事实上是控制微观经济。所以它属于产品生产的计划经济的宏观控制理论。这个理论的根据是:社会主义社会已经消灭了商品生产，社会主义计划经济已经是产品车f的计划经济。这种产品生产的计划经济体制择式，是以社会主义生产关系内部结构为前提的。列宁根据马克思的理论，设想未来的社会主义社会的生产关系内部结构的基本特征，就是整个社会是一个劳动平等、报酬平等的大工厂，整个国家是一个“辛迪加”。在这种生产关系内部结构理论指导下，必然以产品生产和产品分配取代商品生产和商品交换。斯大林在早年也曾设想未来的社会是产品生产的社会主义社会。随着剥削的消灭，商品生产和买卖也会消灭。所以，制定了产品生产的计划经济体制模式，在这个模式下，整个社会是一个大企业，而所柯生产企业都成了这个社会大企业的生产车间，因此，这种传统的计划经济理论，从承认社会虫义社会生产内部存在联合劳动，按劳分配一个层次，不存在两个层次，由此导致只承认社会这个宏观经济层次，不承认企业微观经济层次。以这个理论为指导制定的计划管理体制，要实fr宏观经济拧制而微观经济放活的原则是不可能的。因为所谓宏观经济控制.实际上是由国家计划控制企业再生产过程——供、产、销的各个环节。具体来说，产一一企业生产什么，生产多少，由国家下达指令性计划控制；供一一企业所需的燃料和主要原材料，实行直接的产品分配，即由国家统一分配>销一一企业生产出来的产品，实行直抜的产品分配，由国家统一调拨，企业无权自己销售。结果，宏观经济控制的对象不是宏观范围的经济活动，而是微观范围的企业再生产循环过程及其物质补偿。为了使企业无条件地接受这种控制，不只规定企业再生产的物质扑偿由国家负责，而且还规定企业再生产的价值补偿也全部由国家包起来。这种理论实际上把计划经济与企业自负盈亏对立起来。
持这种理论的人，生怕企业实行自负盈亏的体制后，只考虑自身的经济利益而不执行国家计划。那么，我们要问：国家下达的计划指标为什么就不考虑企业的经济利益呢？说到底这不是企业自负盈亏体制有什么不好，而是价格和税收这两个经济杠杆没有使用得好的问题。另外，也有人怕国营企业实行自负盈亏的体制会改变企业性质。这是多余的顾虑。因为决定企业性质的是生产资料所有制。国营企业实行自负盈亏的企业体制并没有改变生产资料的国有制。也有人说苏联强调实行经济核算制不是也很好吗？不见得。我国实行了三十几年的经济核算制，实践证明这种经济核算制是适应产品生产计划经济需耍的产物。它的实质就是“企业核算、国负盈亏。”实行这种经济核算制，企业吃国家的“大锅饭”，职工吃企业的“大锅饭”。我们是饱尝了吃“大锅饭”的苦头的。要说实行“大锅饭”企业体制有什么好处？好处就是企业执行国家计划不讲条件。但是，国家却为此付出了昂贵的代价一一企业经济效益低，甚至使用宝贵的原材料生产出来的产品，不合社会需要而放在仓库里。
宏观经济控制微观经济，不仅要控制企业的再生产过程，而且还要控制企业的隶属关系。当强调放权的时候，同时就得下放产品的分配和调拨权给地方政府，这就要调整企业隶属关系，把国务院有关部的直属企业下放一部分给地方政府；当强调集中物力保证重点建设的时候，于是又有人提出要把地方的一部分企业上收为国务院的部属企业，因为只有这样，产品才可以由国家物资总局分配和调拨。现在，要集中资金，保证重点建设，又有人提出要上收利大税多的大企业。这里有一个分配理论问题。我们讲分配，首先应该弄清楚是产品生产的计划经济的分配，还是商品生产的计划经济的分配。如果按产品生产的计划经济的分配理论办事，分配就是直接的分配，即直接的产品分配，不能即是直接的产品分配，又是国民收入的分配，即价值分配。如果按照商品生产的计划经济的分配理论办事，就是国民收入的分配，即价值的分配，分配到收入的单位或个人，就可以拿钱去购买生产资料和消费资料。当然，购买的方法，可以多种多样，有的可以按计划购买，有的吋以白由购买。我认为，今天应当按照商品生产的计划经济的分配理论办事，即国民收入的分配才是分配，商品只能交换，在社会主义阶段大量搞实物分配如弊多利少。国家集中资金，应当通过合理的路子，如通过税制改革和财政体制改革等，不能一说要钱或要物就上收企业。因为上收企业必然加剧条块分割，为专业化协作增加新的障碍。从宏观经济控制来说，上收企业并不是加强了对宏观经济的控制，而是加强了对微观经济内部联系的分割。
宏观经济控制微观经济，必然导致这样的结果：一是微观经济控制得很死，并把企业拴在行政机构的“指挥棒”上，使之成为“块块”和“条条”的附属物，层次多、部门多，衙门多，婆婆多。许多绳子把企业手脚捆起来，结果是“上故，下死”，使份企业一无活力、二尤压力。二是宏观经济常常失控，尽管一洱强调“宏观控制”，结來往往沾本迮设投资失控，国民收入分齠失衡，社会益_求矢于,4換法，造成生产资料相生活资料反复出现供不应求的现象。国外有人根据这种现象，说社会主义计划经济是一种“短缺经济”。
我国社会主义经济的实践，不仅突破了产品生产的计划经济的生产关系内部结构理论，也突破了产品生产的计划经济的宏观控制理论。社会主义全民所有制生产关系内部结构，实际上存在着联合劳动、按劳分配的两个层次。一个层次是社会经济职能由国家行使，一个层次是相对独立的商品生产者和商品流通者一一企业。它是商品生产和商品流通的经营实体，它的经营职能由企业行使。把企业的经营职能同行政机关的管理职能分开，这是实行政企分开原则的一个重要步骤。这种生产关系内部结构使社会主义计划经济也具有两个基本层次：宏观经济和微观经济。这两个基本层次的划分构成商品生产的计划经济的宏观控制理论的基础。
企业再生产循环的正常运行的基本条件是物质补偿和价值补偿。这两个条件缺一不可。但是，这两个条件要由宏观经济提供，它取决于宏观经济国民收入分配的平衡和产业部门比例的协调。国民收入分配平衡了，才能使社会总需求同总供给在价值量上取得平衡>产业部门比例协调了，由它制约的产品结构同社会需求结构才能协调。这里要特别强调的是，对基本建设投资分配结构实行宏观控制，是竿制产业部门比例的基本手段，也是保证国民经济有计划按比例发展的基本手段。
研究计划管理体制改革，要从理论上明确社会主义计划经济必须坚持商品生产的计划经济的宏观控制理论，承认社会主义计划经济存在两个层次一一宏观经济与微观经济，必须坚持宏观经济控制而微观经济放活的原则。企业作为微观经济的经营实体，应当实行自负盈亏的企业体制，享有经营自主权，包括享有企业范围再生产循环过程的计划管理权。国家计划管理的重点应当放在宏观经济控制方面。在资本主义社会中，虽然个别企业的生产也是有计划的，但是在宏观经济范围，即企业与企业相互关系这个范围，资本主义社会不能实行自觉的社会调节一一计划调节。不能通过宏观控制自觉安排办哪些企业，不办哪些企业，因此不能事前协调企业间相互关系，它不能克服生产无政府状态，不能使国民经济有计划按比例发展。社会主义计划管理的重点必须放在宏观经济这个层次，控制国民收入分配的平衡，并通过控制基本建设投资分配，事前自觉安排办哪些企业，不办哪些企业，控制产业部门的合理比例I同时通过控制消费基金的增长幅度控制消费品市场的容量，控制社会购买力间商品供应之间的平衡。做到这两条，宏观经济就可以稳住，取得稳定的平衡，宏观经济控制市场容量及其构成，又能从市场上制约产业部门比例及其产品结构。这样经过宏观经济自觉控制的市场需求，反映了经过计划调节的社会需求。有人对市场调节不作具体分析，不区别生产无政府状态下的市场调节和计划经济条件的市场调节，甚至把这两种不同性质的市场调节等同起来，这是不符合实际的看法。我认为，实行商品生产的计划管理体制，只要宏观控制合理，所谓市场需求，就是计划调节的社会需要。企业按照市场需求生产，实质上就是在国家计划间接控制下进行的一种生产。是完全符合满足社会需要这个社会主义原则的。由于这种社会需要受国家计划控制，不会出现需求膨胀。因此这种经过计划经济自觉稳定平衡的市场是根本区别于资本主义的。
我们主张计划管理的重点放在宏观经济这个层次，不是说不要管企业了。对企业当然要实行计划管理，M题楚管什么，怎么管。我们认为，基建计划和遙建单位是计划昝理的16点。对生产企业也要管，主要管收入分配，国家得多少，企业得多少，个人得多少。国家得多少与企业得多少，这点用税收杠杆调节。税后，企业所得收入由企业支配。至于个人得多少，属于工资部分，既耍同企业经营效益高低挂钩，义要实行宏观控制。全国消费袪金的增幅度，要由国家根据全局情况、兼顾长远利益和眼前利益的股则实行计划控制。在这个前提下，企业内部工资增长部分怎样在工人中分配，企业有分配自主权，国家计划无需管它。对大多数企业的生产实行指导性计划和市场调节。企业根据市场需求和本身的利益确定生产什么，生产多少。但是，对那部分关系国计民生的商品，包括一部分长期短缺的商品，要实行指令性计划。当然，指令性计划管理的商品品种要减少，指令性计划的方法要改革，改为供方和需方分别下达供货计划，并由双方签订包括各种具体要求的供货合同，国%只对合同执行情况进行监督和考核。
总之，要做到宏观控制而微观放活，必须把产品生产的计划管理体制模式改为商品生产的计划管理体制模式。实行商品生产的计划管理体制模式，必须解决两方面的问题：一方面要学会正确运用国民经济有计划发展规律，使之在社会经济活动中起主导的支配作用。为此要建立严密的科学的计划经济的宏观控制体系，要求既能控制国民收入分配的平衡，又能控制产业部门的比例；既能避免商品供不应求的现象，又能防止产业部门比例的失调。
另一方面要正确对待社会主义商品生产，学会正确运用价值规律的作用。这就要承认国营企业是个相对独立的商品生产者，是实行有条件的自负盈亏的经济实体。这样，企业就会有旺盛的活力和很大的压力。这就从生产关系的具体形式上解决了微观经济活起来的问题。
对生产计划的理解范文4
摘要：通过对APS和MES的集成，加强对车间生产的管理和控制，使车间生产计划和调度活动更加快速准确。最大限度地发挥车间的生产能力，降低生产占用的库存费用。关键词：APS；MES；ERP；集成；体系结构分析中图分类号：TN431.2
文献标识码：A
文章编号：16723198(2009)190322011 APS和MES简介1.1 高级计划与排程(APS)排程就是排序，就是先做什么，后做什么的问题。你可以这样想象，大小几百台设备、几百人同时要完成各种任务，怎样才能在各种约束(设备能力、人员、时间、场地、物料等)条件下以及随时可能发生变化(动态)的，实现多个目标(交货期、设备有效使用率、最低成本等)？由于生产需求的随机性，生产需求发生变化时，人工生产排程将很困难；同时，当生产瓶颈无法预测时，人工排程很难操作，资源不能充分利用，订单不能按期交付。尤其是在小批量、多品种、工序复杂的制造型企业矛盾十分突出。这时人们可以求助强有力的精益生产解决方案：APS。APS就是高级计划排程。APS应该说本来是MES的一个模块，因为优化排产的重要性，拿出来单独作为一个功能软件使用。APS要满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；要实现快速排程并对需求变化做出快速反应。高级计划与排程系统是20世纪后50年发展起来的管理技术。它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排程工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时基于约束的重计划与报警功能。在计划与排程的过程中，APS将企业内外的资源与能力约束都囊括在考虑范围之内，通过的智能化的运算法则，做常驻内存的计算。APS在提高企业经济效益方面的潜能是巨大的，它能及时响应客户要求，快速同步计划，提供精确的交货日期，减少在制品与成品库存，并发考虑供应链的所有约束，识别出潜在的瓶颈，提高企业资源的利用率，从而改善企业的整体生产管理水平。对于车间内短期的生产计划制订，如安排一台机器上的多种产品的生产次序等，APS常用约束规划CP(Constraint Programming)来解决。CP将存在的每一个资源约束表示为一个变量，然后用约束变量之间的逻辑关系找到满足所有约束的解决方案。APS根据大量精确数据的输入，对工作流程进行模拟，并提供实时监控功能。APS可将模拟的排程结果以甘特图的形式输出到可视化的计划板上，根据既定规则进行拖放式调整，以求达到最优化。1.2 制造执行系统(MES)制造执行系统是美国管理界20世纪90年代提出的新概念。中国 “十五”期间，国家863项目研究将MES作为重点研究课题，制造业领域MES成为技术研究的突破口。通过863 CIMS项目应用的研究和推广，大大提高了企业的竞争力，使中国的制造业水平上了一个崭新的台阶。MES是处于计划层和车间层操作控制系统之间的执行层，在整个企业信息系统中起着承上启下的作用。MES对生产过程进行实时监视、诊断和控制，完成生产单元整合和系统优化，在生产过程层进行物料平衡、制订生产计划、实时排程、优化调度，进而对生产过程物料、能量、质量、设备、资金，甚至人力资源统一进行监测、分析、控制和优化，实现了从订单下达到产品完成整个生产过程的优化管理。当工厂里面有实时事件发生时，MES能对此及时做出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使得MES能够减少企业内部没有附加值的活动，有效地指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂及时交货能力、改善物料的流通性能，又能提高生产回报率。与APS相比，MES是一个提供很多功能模块的整个解决方案，但是从优化的角度看，MES达不到APS提供的优化功能的水平。因此，将APS与MES集成更适合于复杂的实时性要求较强的车间生产计划和调度活动。2 现行车间生产计划和调度方法分析作为产品加工的具体执行部门，车间生产管理涉及到产品生产过程的方方面面，如：生产过程监控、生产调度、现场设备管理、人员安排、消耗统计、工时统计、动态成本核算、物料管理、在制品管理以及产品数据管理等等。一个典型的制造车间生产活动主要工作流程是：首先将接收到的主生产计划进行任务分解，然后根据一定的规则，确定各子任务的加工设备，而任务单的开工时间则根据定单下达日期、任务单计划入库日期、相关的工艺信息以及各加工单元的当前加工计划来统一决定。在编制出理论计划以后，就形成了对各加工单元的负荷。接着，要在各加工设备上进行加工能力与工作负荷的平衡，制订派工计划和相关物料准备计划等。同时，根据物料、工装等条件及各加工单元的反馈信息，制订出正式作业计划，并开始派工。计划下达后，在实际生产过程中，还要不断根据各个参数的变化，进行实时的调度，确保主生产计划的顺利实现。现行的传统生产管理系统中，生产决策层与车间执行层，计划层、调度层与控制层是独立分开的，信息采集大多只能通过人工录入的方式进行，车间生产信息的反馈周期较长。造成在生产调度与控制过程中缺乏必要的现场信息，不能及时根据实际生产情况的变化进行重新调度，更谈不上实时修订生产计划了。并且当实际生产情况无法实现原有生产计划时，传统的生产管理系统也往往不能及时发现这些问题并加以解决，最终导致企业产品的交货期延误。3 基于APS和MES集成的车间生产计划和调度通过前面两部分的阐述可以发现，在比较复杂的车间生产活动中，MES系统中的详细生产计划和生产调度模块的功能有限，而且不能根据实际生产情况的变化进行重新调度。我们以企业的ERP系统作为信息基础，采用APS和MES集成的方法，由MES提供实时的车间生产进度、在制品信息和现场设备运行状况等，然后利用APS的先进优化算法，可以初步解决现行车间生产计划和调度的优化问题。4 APS和MES集成的体系结构分析现代制造企业中，ERP已经成为必备的业务和数据平台，无论是APS，还是MES，都需要与ERP系统进行数据交互和信息共享，获得系统自身运行必需的相关数据。当将APS和MES集成时，也必须将ERP系统考虑在内，也就是将ERP、APS、MES三个系统进行集成，这其中不可避免地出现交叉和重叠的现象。因此基于ERP的APS与MES集成系统的框架确定，主要考虑企业的产品、生产模式、计划模式、已有系统与新构建系统的差异等因素。目前，国内外已经有学者提出了APS、MES与ERP集成的框架，但是现有的集成框架结构仍以供应链管理平台为界面，其中APS的应用偏重于供应链计划的管理，主要面向物料复杂、外协外购较多的企业生产环境。针对原材料供应相对简单、稳定的企业，可以把精力放在以车间生产计划与调度管理为重点的系统集成框架。该框架以APS和ERP的闭环系统集成为核心，通过MES系统控制车间生产活动，达到企业内部车间生产计划和调度的优化。5 结语随着市场竞争日渐激烈，制造企业受到了前所未有的挑战。为快速适应内、外部环境的快速变化，利用APS和MES等先进的企业生产管理模式和先进信息系统，充分利用企业的制造资源，优化企业车间生产的计划和调度算法，通过改变企业传统的生产模式来提高生产率，进而快速响应客户需求，是提高企业竞争力的重要手段。参考文献[1]马国钧.从ERP、MES到APS――寻找提高企业效率和效益的利器[J].中国民，2008，(8).
对生产计划的理解范文5
1957年,美国27位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会(American Production and Inventory Control Association, 简称APICS),旨在研究、交流与宣传生产与库存控制的原理与技术。1960年前后,由APICS的物料需求计划(Material Requirements Planning, 简称MRP)委员会主席Joseph Orlicky等人第一次运用MRP原理,开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统。APICS的成立与第一套MRP软件的面世,标志着现代企业管理软件的发展开始起步。经过近四十年的发展,目前企业管理软件产业欣欣向荣,至90年代,在世界范围内涌现出几百家专门从事企业管理软件开发与经销的公司,形成了百花齐放的局面。纵观企业管理软件的发展过程,我们将会看到,企业管理软件的每一步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关,主要可以划分为以下几个阶段:
一、六十年代时段式MRP(Time Phased Material Requirements Planning)系统
在自由竞争的市场环境下,企业的竞争优势在于自己生产的产品成本是否低于自己的竞争对手,降低产品生产成本的有效途径就是进行库存优化管理。在计算机出现之前,企业根据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的,但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表,这种表上所列的是马上要用,但却发现没有库存的物料,然后,派人根据缺料表进行催货。订货点法就是在当时的条件下,为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求方法。这种方法有各种不同的形式,但实际上都是着眼于“库存补充”的原则,即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货,以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求量预测,并要求保留一定的安全库存储备,以便应付需求波动。订货点法的假设条件是:对各种物料的需求是相互独立的;物料需求是连续发生的;提前期是已知的和固定的;库存消耗之后,应被重新填满。由于这些假设条件在现实中很难成立,从而难以解决“何时订货”这一库存管理中的核心问题。
六十年代时段式MRP就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的,它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理,其次在库存状态数据中引入了时间分段的概念。所谓时间分段,就是给库存状态数据加上时间坐标,亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状态数据,从而解决了何时定货以及订货数量问题。
MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量,以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。MRP系统假设:物料清单(Bill of Material,简称BOM)和库存记录文件的数据完整性是有保证的;所有物料的订货提前期是已知的,至少是可以估算的;所有受其控制的物料都要经过库存登记;在计算物料需求时间时,假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐;每项物料的消耗都是间断的。在运行MRP系统的前提条件包括:第一,要有一个主生产计划;第二,要求赋予每项物料一个独立的物料代码;第三,要有一个通过物料代码表示的物料清单(BOM);第四,要有完整的库存记录。在满足这些条件的情况下,MRP系统输入:主生产计划、来自厂外的零部件订货,独立需求项目的需求量预测,库存记录文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出:下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用数据;未来一段时间的计划订单。根据用户的需求,MRP系统还可以输出如下信息:不一致或超出界限的各种反常信息报告;库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。
二、七十年代闭环式MRP系统
由于运行MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划,这意味着在已经考虑了生产能力的情况下,有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。因此,对于工厂有多大生产能力,能生产些什么,MRP系统就显得无能为力了。其次,建立MRP系统还假定物料采购计划是可行的,即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。而实际上,有些物料可能由于市场紧俏,供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划,在这种情况下,MRP系统的输出将无法实现。因此,MRP系统计算出的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产,或者因原料的不足而无法生产。要解决以上问题,在实际使用MRP系统时,往往预先编制一套主生产计划,计算出所需要的生产能力,然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较。此外,在实际使用MRP系统时,对于物料采购计划不能实现的部分,也得依靠人工进行调整与落实。总之,在MRP系统的应用中,需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配,这部分工作仍然由人工完成,因此,也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。
为了解决以上问题,MRP系统在七十年展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP,形成一个封闭的系统。其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划,而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析,才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划,车间作业计划,并在计划执行过程中,将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息,进行计划的平衡调整,从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划――实施――评价――反馈――计划”的封闭循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制,这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围,从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。
在七十年代以前,许多企业也曾谈论物料需求计划,并在计算机上进行了物料清单的分解工作,但始终未能建立闭环MRP系统,主要原因在于:当时对主生产计划尚未充分理解,在生产过程中,虽然对生产能力计划和调度进行过偿试,但由于没有有效的优先级计划作为依据,所以这种偿试也没有效果。此外,当时的计算机性能尚不能使计划总是保持反映最新的需求信息,而人们也未理解如何真正驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存贮的现代计算机的出现才使闭环MRP成为现实。将物料需求按周分解,甚至按天分解(而不是过去的按月分解)的能力,使得MRP成为一个实际的计划系统和工具,而不仅仅是一个订货系统。所以闭环MRP也是计算机技术向前发展的产物。
三、八十年代的MRP II(Manufacturing Resource Planning)系统
在长期的企业管理实践中,人们认识到一条基本的法则,即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的,漏洞越多,子系统也越多。事实上,许多子系统所做的事情实质上都是相同的,只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划,它们之间联系甚少。因此,子系统越多,矛盾和问题也越多。
闭环MRP系统的出现,使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够,因为在企业的管理中,生产管理只是一个方面,它所涉及的是物流,而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的,这就造成了数据的重复录入与存贮,甚至造成数据的不一致性。
对生产计划的理解范文6
关键词：物资计划；物资采购；有效性；周转率；一体化
对于机械生产企业来讲，物资的采购计划管理在企业管理中占据非常重要的地位，这是因为物资的供应是否及时合理直接影响到生产的效率；物资库存量的多少直接影响到企业流动资金的周转能力；物资的计划采购水平直接影响到公司的生产成本。为此，积极提升物资计划管理的有效性有着重要意义。本文针对如何保证物资计划管理的有效性及改进建议进行探讨。
1 简述物资计划管理的主要工作
本公司产品主要以沥青混合料搅拌设备为主，在日常物资计划管理中所涉及到的主要物资有三大类：一是机电类，如减速机、电动机、热油炉、空压机、螺旋组、引风机等；二是电器类，如自动空气开关、马达保护开关、安全继电器、压力变送器等；三是结构件制作及机械加工类，如钢结构件、铸造齿轮、传动轴等。公司的物资计划工作主要涉及到以上三类物资采购计划的下达及采购进度的跟进；呆滞物资管控并合理安排消化；项目改造任务日常生产通知单的编写、下达及跟踪；同时配合领导做好各相关工作。
2 提高物资计划管理有效性的措施
2.1 根据投产设备的型号和数量来合理安排物资采购计划
由于不同型号的沥青搅拌设备所需要的生产物资种类也各不相同，因此在安排物资采购计划时，一定要先了解本年度投产设备的型号与数量，根据投产设备数量及型号来汇总统计生产需求，核销出库量、落实在途量，使物资计划的准确率达到100%。
每套设备所需的零部件种类和数量较多，工作中认真核实每种型号设备所需物资，准确汇总每种物资数量，确保物资计划的准确性，避免由此造成物资断货，使生产不能顺利完成。重要的物资及采购周期长的物资及时备库；常用的耗材物资及营销中心配件经常销售的物资按时到库。根据生产缓急，合理安排到货时间，掌握到货数量，避免断料；同时，应力争维持零库存，将库存成本降到最低。
2.2 根据销售需要灵活调整物资计划
物资计划是物资工作的纲领，包括物资申请计划、采购计划等。编制物资计划要从实际出发，根据生产任务、进度安排、采购合同、概预算规定、物资消耗定额、供应模式、资源分布、价格动态等情况，进行综合分析，统筹安排，周密编制。由于物资计划与库存的合理控制之间很难达到绝对平衡，因此物资计划在生产执行过程中，应配合生产需要，时常调整。
在实际工作中发现，物资计划与库存的合理控制之间存在一定的矛盾。因为企业的订单合同可能会发生修订或变更。如某订单需要BLB320.10通风管道三套，但是由于设计图纸更改，前期备货的这些物料出现呆滞现象。这样一来，物资计划不得不随之调整。为满足营销中心销售的需要，物资计划在执行过程中，时常调整采购计划，才能尽量减少物资呆滞，最大程度的实现零库存管理。为此，计划工作要做好营销中心销售物资的统筹安排，按照季度定期调整销售物资的备货量，做到动态跟踪，避免发生短料或呆滞料现象。
2.3 加快物资的周转率
对于合同未执行或配置变更而形成的呆滞物料，必须要尽快消化掉，以减少库存积压，提高物资周转率。在呆滞物资控制方面，首先应分析物资呆滞原因，积极协调技术部门，在后续的新订单中优先考量使用这部分物料，并推进执行、逐步消化。其次要逐步完善销售计划，通过销售计划来指导生产计划，以利于各环节更为顺畅，使物资采购计划和库存管理更趋于合理，从而降低库存占有率，加快物资周转，避免呆滞物料的产生，以提高经济效益。
2.4 注重与物资采购部门的协调
计划工作与物资采购部门之间应加强沟通与协调，只有这样，才能使物资的计划、采购、库存、使用能够实现一体化。一般来讲，当采购的物资到货后，需要对实际到货物资与计划数量进行核实，对发现有问题的物资，应及时反馈给采购部等相关部门，及时解决物资供应过程中存在的问题，以满足生产之需或供生产部门适时调整安排之需。
2.5 加强与各职能部门间的合理衔接
在实际的生产中，每套设备的完成都离不开公司相关职能部门的参与和努力。生产部门要根据生产能力、订单情况、预期产量、用户需求、发展储备等因素，估算所需物资的数量、种类，提报物资需求清单。计划部门根据生产的需求、价格行情和财务状况以及库存情况统筹确定最佳采购时间和采购批量。为此，计划部门应与各职能部门之间加强沟通协调，更好更准确的完成物料的编制计划。同时，从事计划的工作人员还应经常到生产中心学习了解生产设备基本构造，到生产车间学习制作工艺，以全面了解掌握公司所生产沥青搅拌设备主要部件的功能与安装工艺；深入到生产现场去了解物资使用情况，避免过多缺件现象的发生；深入学习现场加工制作工艺，学习沥青搅拌站的相关知识，充实知识层次，更好的服务于生产，服务于公司。
3 关于物资计划管理的改进建议探讨
公司的设备配置呈多样化的方向发展，例如整体式双滚筒沥青混合料热再生搅拌设备的研发应用，以及烘干系统一体机式燃烧器的推广使用，这些技术创新的应用，在节省了设备安装厂地空间的同时，降低了燃油的品质要求，提升了空气雾化效果，确保了燃烧质量，达到了节能环保的要求。
可以说，公司的业务种类越来越多，设备的配置越来越多样化，对物资计划管理提出的要求就越来越高。为了能够进一步提高物资计划管理，建议公司可以考虑加快物资计划管理的信息化建设。例如采用完善的ERP管理系统。ERP融合了精益生产的思想，即企业把客户、销售商、供应商、合作单位纳入其生产体系，同它们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。同时，又吸收了敏捷制造的思想，即企业的基本合作伙伴不能满足新产品的市场需求时，企业可以组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性的供应链，形成“虚拟企业”。它是把供应商和合作单位看成企业的一个组成部分，运用同步工程方法，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，并时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，从而使ERP更加完善，成为能够面向客户的管理模式和动态联盟型企业的管理系统。
结束语
总之，在机械生产企业的物资计划管理工作中，所有的物资计划管理都应该与生产、库存、销售相结合，并充分考虑实际生产中产生的合同变更情况，灵活调整物资计划和库存管理计划，尽量在满足生产需求的基础上，减少物资库存量，减少企业生产成本，提高企业经济效益。
参考文献
[1]吕明.物资供应部门职能作用的充分发挥[J].商场现代化，2014（14）.
