医保预算制度范文1
【关键词】 医保资金 负债经营 风险预警 内控体系 预算管理
一、医院目前现状
近年随着全民参保医疗体制的深入改革，医院绝大部分收入都要通过医保中心结算得来，医保资金逐渐成为医院的主要医疗收入来源，而伴随着现场结算“出院即报”方便参保患者报销制度的推行，医院垫付的报销款数额越来越大，医院已进入了全面负债经营时代。
二、医院存在问题
1、医院领导及财务人员风险意识较低，没有预警机制，甚至还存在等要靠的思想
当前，为了满足人们对医疗服务的多样化的需求，医院要修建新的门诊大楼、住院大楼、引进新型的诊疗设备等，资产投资的力度将越来越大。而医保资金后置又造成了资金严重短缺。再有随着人们生活水平和维权意识的提高，病人对医疗服务的要求也越来越高，医患纠纷不断，医疗事故赔偿金额越来越大，今年一年内有数十起纠纷，甚至一个月内赔付金额高达百万，这给医院的经营带来了巨大风险。
2、内部控制制度不完善，岗位混乱
一是财务部门没有起到内控监督职能作用，没有把医院当作一个经济整体来管控；二是在信息系统下，所有的结果都是由最初的数据直接计算得来，省去了很多中间核对环节，在内控管理薄弱的情况下，财务部门失去了对数据的控制，电算化数据篡改难以发现，人为操纵舞弊现象时有发生，如不适时增加信息系统内控制度，将导致严重后果。三是涉及财、物的重要岗位职责混乱，牵制性不够。
3、预算内容不明确，执行力度差
我院是国企下属医院，医院的各项收支均纳入集团公司财务预算内管理。但这只是资金收支预算，是自上而下的资金预算，并未涵盖医院经营活动全过程，具体到药品、器械、耗材用量却没有纳入预算管理中，从而导致积压存货、库存物资流动性极差，这样一方面占用了医院大量资金，另一方面增加了保管费用，对即将到期的药械耗材没有及时处理导致医院费用上升，由此便带来更高的财务风险。
4、不重视医保政策落实和医保资金管理不完善
一是现行医疗制度改革后，医院绝大部分收入是通过医保中心结算得来，医保中心为控制医保资金合理，有效的使用，制定了一系列医保政策，医保结算款具有很强的滞后性，还涉及到各项保证金及违规款的扣留问题，与财务管理关系密切。医院经常出现因使用医药用品与规定医保目录不符而被罚款的现象，罚款数额巨大，给医院带来巨大损失。二是目前医院对口的医保回款部门有十几个（省工伤、市各区、县等），由于医院对医保政策的宣传、贯彻不到位，对医保制度欠落实，造成部分患者的医疗费用不能回收，从而造成医保结算费用挂账不实，严重的影响了医院的资金回笼和周转。
三、根据以上问题探讨出以下方法和对策
1、树立全员风险意识，加强财务风险预警与管理
（1）建立负债经营风险监测预警机制。医院在负债经营形式下，需要建立科学、合理的风险分析及监测预警机制，这对于医院有效控制和防范风险有着重要的意义。一是医院管理者应树立高度的风险防范意识，稳健投资，根据自己的实际情况，对待各种投资，特别是重大的资本性购置支出，要考虑货币的时间价值及周边消费群体的接受程度，进行科学调研，切忌盲目投资，最大限度地防范风险。二是财务管理者要根据以往会计报表数据及支付药品、器械、耗材款项的轻重缓急，分析判断负债最高临界值。并作为重大事件向院领导及时汇报，并动员医院各个部门向各医疗保险机构催要账款，必要时暂停新型医疗设备购置，来最大保障医疗安全。
（2）建立医患纠纷预警报告制度，采取“提取医患赔偿准备金制度”。对待医患纠纷一要建立医患纠纷预警报告制度，根据医疗纠纷隐患的严重程度，演变成纠纷的可能性和造成后果的严重程度来划分医疗纠纷预警级别，根据不同级别分析原因，制定应对及整改措施。二是定期向集团公司上报医患赔付情况，接受公司的监管。三是上报集团公司财务部采取对医患纠纷赔偿“提取医患赔偿准备金”制度，每月末根据预警报告提取准备金，这样使财务报表数据更加真实合理。
2、建立健全医院内部控制制度
（1）建立健全组织体系控制。为了提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行，须建立健全医院内部会计管理组织结构，包括主抓财务工作的院长，财务部、社保结算部、质控办、信息部、器械部、药剂部、采购中心及各业务职能部门等。这些部门之间以及部门和财务部门之间制定一套完整的相互制约和制衡的制度以确保资金合理使用和资金安全
（2）建立岗位分工和岗位责任制度。由人事劳动部门牵头制定出合理有效的岗位分工，即明确每个岗位工作人员的工作范围、职责和权限，实现定岗、定人、定责，使他们各司其职，各负其责，分工协作，互相监督。实行岗位责任制是实施内部控制制度的基础。对敏感岗位实行人员轮换办法，以达到相互制约，预防风险的目的。
（3）建立健全医疗结算信息系统内部控制。医院的医疗收入绝大部分是通过门诊及住院收费得来，而支出绝大部分用在了药械上。医院财务部门都会对这些部门加强管理和控制，而这些部门提供的收支数据全部由信息系统得来，可见信息系统的管理和维护是医院内部控制的重点。财务部门应对以上这一系列的信息系统进行管控。
信息系统下的计算机数据管理员、维护员、会计、收费结算人员、仓储人员等要有明确的岗位和职责分工；设置不相容岗位加以分离的原则给予授权；系统管理人员和程序员不得参与医疗记账、收费、退费、结算及药械出入库修改信息等业务；操作员不得参与系统维护和数据管理工作；出纳人员、档案管理人员不得从事具体会计核算业务；未经授权的人员不得操作系统软件，不得进入、操作相应的功能模块；加强医疗收、退费及结算管理；加强初始数据审核和记账凭证生成后的审计工作。
通过以上措施可达到相互牵制、相互制约、预防或减少错误和舞弊发生的目的。
3、实施全面收支预算管理
随着公司下拨的亏损补贴的逐年减少，医院财务部门不仅仅要严格执行资金预算管理更应加强和完善全面预算管理，并通过各项预算的编制和检查预算的执行情况，比较、分析内部各科室未完成预算的原因，并采取改进措施，这样医院经营才能得以持续运转和发展。
（1）更新预算管理观念。使管理层认识到预算管理是全院性的财务管理行为和理念，通过制度使预算的编制与执行成为一种规范（无论是资金预算还是配货预算）。医院要建立一个预算执行全过程动态监控机制，完善预算执行管理办法，建立健全预算绩效管理体系，提高预算执行的准确率。（2）建议集团公司成立统一药品、器械、耗材供货站。由集团公司统一招标、购货、存储、发放，实行超市配货管理模式。各集团公司所属医院统一实行配货预算管理，每月医院根据上月药械使用量预测下月用量并编制用量预算表，上报集团公司供货站。集团公司根据预算表进行采购、供货。这种统一大宗采购发放方式有如下优点：第一有利于医院资源整合，从而形成具有竞争力的大集团医院；第二节约了医院采购成本，尤其有利于规模小的厂矿医院；第三降低了医院仓储费用，（有些药品虽然很少用，但必须备着，有些药品对环境条件要求很高，比如温度、湿度等待）；第四药械品种齐全，避免了因为医院规模小采购少量药械难的问题，第五赠强了大集团医院在所属地区的竞争力，有利于医院专心做医疗服务。（3）编制责任收支预算。财务部在编制了全面预算后，应根据各科室不同类型，按照其责任范围及控制区域来编制各种不同的责任收支预算。责任收支预算是以各科室收入成本为对象，按照其可以控制的成本、费用、收入和利润等编制的，是对医院内部各科室应承担的实际收入、成本责任的数量说明。它既是各科室收入、成本努力的目标和控制的依据，又是考核各科室成本业绩的标准。各科室成本在执行责任预算的过程中，必须根据实际工作的进展情况，不断对责任收支预算目标进行约束和调节，对可能发生的偏差予以制止，对已发生的偏差予以纠正，实施有效的责任控制。
4、落实医保制度加强医保资金管理
财务管理是医院经济工作的核心，但医保及医保资金管理工作却是核心中的核心。医院应确保医保制度的落实并加强医保资金管理，具体工作如下。
（1）重视医保工作，落实医保政策，确立培训机制。医院应明确规定全院各相关部门都要重视医保工作。组织全院各职能部门及医护人员学习掌握医疗新医改后的各项规章制度，让全院职工明白，医保政策不只是医保科和财务科所要掌握的，更是全院医护人员要掌握的政策。全院各临床科室从大夫到记账护士必须认真落实上级医保中心的各项规定，避免乱收、重收或漏收费用，从而杜绝或减少用费不当而发生的医保扣款和罚款。
（2）医院医疗保险的账务需专人管理。一是财务部门应设专岗专人对医保资金进行管理并及时对账，对各地区医保单位的病人欠费，依照各往来医保单位名称，在“应收医疗款”明细科目下核算，并及时与各个医保中心和院医保科三方对账，做到心中有数，并清楚医保资金的占用情况，这对于后期的财务计划和策略有着重要的意义。二是按照医保制度的规定，住院病人医药费划分为病人自付部分及医保统筹支付部分，在医院与各医保中心办理医保统筹支付部分结算时，扣除了医保中心审核剔除费用及考核预留款，这些款项暂时或永久收不到医院账上。而医院财务会计做账是按实际发生的医保病人欠费总额记入各医保单位的明细账中，未将医保中心审核剔除费用扣除，从而很容易造成医院虚增“应收医疗款”，同时，也虚增了“医疗收入”，造成财务报表严重失真。根据会计谨慎性原则应增设“坏账准备”科目，年末按规定比例按“应收医疗款”账面余额提取坏账准备金。
（3）加强医保结算资金回笼。财务部门应督促社保结算科及时传递各医保中心病人医药费的数据，加强医院医保会计与医保中心每月及时核对账目，催要医保欠款，以加速医院资金周转，对医保审核剔除费用，查明原因，由医保会计每月告知医院总账会计具体数额，并写出分析原因，经领导审核批准，再由医院总账会计及时调账，做冲减“应收医疗款”及“医疗收入”的处理。
综上所述，随着医保制度的完善，医院财务工作者也要与时俱进，找不足想方法，规范全院与经营有关的各个环节和操作程序，做到全方位控制，提高资金使用效率，防范经营风险，降低就诊消费，才能提高医院为大众服务的质量，才能确保在未来竞争中立于不败之地。
【参考文献】
医保预算制度范文2
关键词：医保基金 总额预付制 优缺点
一、总额预付制实行的必要性
随着我国逐步推行医疗保险制度以来，医疗保险结算方式也随之应运而生。目前我国主要有三种医保结算方式，按服务项目结算、按单病种结算、按总额预付结算。实行这三种结算方式的最初目的是为了更有效的掌握与控制各定点医院工作及费用使用的情况，从而实现对医疗费用超标的强效控制，以尽量减少医院常出现对患者随意收费、检查、诱导医疗服务的乱现象。但在实际的施行过程中各种医疗保险结算方式都存在弊端，如按服务项目结算的方式极易出现扩大医疗服务项目、增加检查的现象，最终导致医院医保病患超额、医疗费用超标的问题；又如按单病种结算的方式由于病种类型仅局限在常见病与多发病，实行范围过于狭窄。为了解决以上这些问题，于是以总额预付制的医保结算方式被提出，这种结算方式以定点医院的医疗实际情况为基准，医保部门测算出医院人均医疗费用，并以此费用为依据下拨医院医疗预付定额费用，若医院在医疗过程中超出了预付定额费用，则超出的部分需要医院自行解决。
二、总额预付制结算方式的优缺点
（一）总额预付机制结算方式的优点
1、提高医保部门的工作效率，减轻了医保部门工作人员的压力
实行总额预付的医疗结算方式使医保部门的工作效率得到很大的提高，定点医院提交的患者病历内容详细，为医保部门的审核减轻了负担，减少了审核工作中不必要的交流过程，进而减轻了医保部门工作人员的压力。同时，这种结算方式令医保部门对医院的结算费用有了更有效的控制权，便于医保部门对医院的管理。
2、转变定点医院医疗服务方向，使医疗资源与费用得到合理利用
自总额预付制的结算方式实行以来，定点医院的收入主要来源于医保资金，医疗机构随意更改患者的医疗服务项目与住院时间，同时也可以控制医院收取的病患人数。鉴于这种形势的转变，定点医院同样需要转变医疗服务方向，这样才能保障医院与医务人员的切身利益，从而不影响医务人员的工作积极性。同时，实行总额预付制的结算方式可以调动医疗结构的积极主动性，让其为了保障医院的发展而自觉采取有效的费用管理策略，进而实现对医疗服务成本的控制，使医疗资源与费用得到合理的利用。
（二）总额预付机制结算方式的缺点
1、外在因素影响过多，不利于医保部门预算出合理的预付总额
参加医疗保险的定点医院每年会向医保部门申请医保预付年度总额，在医保部门对定点医院进行各方面审核后测算预付总额，并对定点医院下拨季度性的预付总额，以平衡定点医院的收入与支出费用，而后定点医院根据医保预付总额制定服务项目与人数的规划。但由于各种外在因素的影响，如医院每年的住院人数、住院费用等具有不确定性，因此不利于医保部门预算出合理的预付总额。若预算过高，容易引起医疗供给费用的过渡提高；如预算过低，则会有损医院与患者的共同利益。
2、定点医院预付总额受限制，不利于维护参保患者的利益
由于定点医院每个季度所接受的医保预付总额受到医保部门的控制，若定点医院的医疗费用超出了预付总额，那么超出的部分很大程度上需要由定点医院自行承担。因此，为了保障医院的自身利益会出现患者就诊被拒收或推诿的现象，或者出现削减服务的现象，进而导致参保患者的利益得不到维护。一些参保患者在被拒收的情况下，只能无奈的选择通过自费的形式才能得以住院，而有些本地患者因生活水平不高，为了能够获取报销只能选择去外地求医。
三、总额预付制结算方式的建议
（一）改革预付总额的预算方式
以往医保部门在进行医保基金年度住院费用预付总额预算时，主要以定点医院三年前的医保基金支付额为依据，而后测算出平均值，以得出的平均值来确定定点医院年度住院费用的预付总额。并且这种方式被绝大部分医保部门所采用，但这中预算方式存在严重的不公平现象，没有考虑医院每年的具体情况、参保人数的扩大，进而导致医院常常出现医保基金不足的问题，不利于保障医院医疗的服务质量与医疗人员的工作积极性。因此，需要医保部门立足实际，改革医保基金对预付总额的预算方式，依据医院的住院费用、统筹基金使用情况、患者参保人数等，考虑多方面的涉及因素，从而进行科学、合理的预算，使医保部门下拨的预付总额能够符合医院的实际需求。
（二）加强对总额预付制度的监督与管理
为了提高医疗服务水平与服务质量，需要医保部门加强对总额预付制度的监督与管理，进而使医院与患者的双方利益都能够得到维护与保障。首先，医保部门需要严格审查各定点医院上报的医疗使用费用，加强医保部门与各定点医院的交流与联系，使医保部门对医院提交的医疗费用、患者病历等有较为具体的了解，严格监督与管理各定点医院对医保基金的使用。其次，在确保实行总额预付制结算方式的前提下，医保管理部门需要严格管理各定点医院的工作部署，遏止各定点医院为了维护自身利益而出现减少医疗服务项目、降低医疗服务水平、拒收或推诿患者等不良现象，以确保参保患者的权益不受到伤害。
参考文献：
医保预算制度范文3
关键词：新预算法 医院预算管理 新突破 措施
2014年8月31日，十二届全国人大常委会第十次会议中对《全国人民代表大会常务委员会中关于修改（中华人民共和国预算）》的决定，并完善、修订了原预算法，新预算法将在2015年1月1日正式施行。新预算法的实施是依法行政、依法理财的要求，将在医院预算管理中发挥更突出的价值。21世纪，医院的发展还应紧抓预算法的新精神与新要求，积极推进制度改革，促进新预算法的有效实施。
一、新预算法在医院预算管理中的新突破
（一）新预算法完善了医院预算管理体系，健全了医院透明预算制度
原预算法中的内容中针对公共财政的内容较多。但新预算中新增规定，除了涉及到国家秘密事项内容外，预算调整、预算、预算执行、决算等最终数据情况均应将报表及时的提交给上级领导，并在20日左右，对相关人员公开，让社会公众、医院员工等均了解医院的财政盈利情况，举借情况与执行情况等。
（二）新预算法规范了医院债务管理，控制了债务风险
新预算法中针对举借债务进行了准确规定，只有经国务院批准的地方审计政府能够举借债务，这对医院举借债务产生了极大影响，而也进一步规范了医院内的债券管理。另一方面，举借债券需提前制定出有偿还计划与稳定的偿还资金来源，这也降低了医院的债务风险。
（三）新预算法要求厉行节约，加强硬化预算支出的约束
对于医院内现仍存的严重奢侈浪费现象，新预算法中始终要求采用“勤俭节约”的预算管理原则，严控医院内各个科室之间，各个部门之间的运行经费，材料费用等，以及医院内改造、建设方面的资金支付。对于医院临床方面，护理方面超出预算的，一经核实是属于铺张浪费所致的，均应责令其更正，并对相关负责人与其它负责人给予处分。
二、新预算法在医院预算管理中的落实措施
（一）不断完善医院预算体系，保证预算构成完整性
现今，在国家财政部的统一安排下，从2011年开始，我国已完全将除教育收费外的预算外资金完全纳入到预算管理中，最终实现了综合预算编制。那么在医院发展过程中，也应不断健全、完善自身的预算体系，并按照新预算法相关要求，全面编制好“四本账”，即科学编制医院药品、仪器、设备等的采购总账、正确编制医院经营发展中的流水账、有效编制医院发展中的银行账、妥善编制医院发展中的现金往来账。对四本预算的编制原则、功能定位与彼此关系等进一步给予规范，不断完善预算标准体系，做好医院内各个科室，各个部门之间的预算管理工作，保证预算构成完整性。
（二）不断推行预算透明，实现预算管理公开性
医院应积极响应新预算法相关内容，不断推行、保证预算透明性，这不仅是新预算法的要求，也是今后预算管理制度改革的目标和方向。在医院内按照新预算法相关要求保证预算办理的公开透明能够正确引导医院预期行为，增强医院财政政策效果。新预算法中专门针对预算管理中的细化程度、公开内容、公开时限等做出了相关要求，那么医院就应以此为契机，做到医院内各项财政资金的“普见阳光”，全面、有效落实医院预算管理制度改革。此外，医院需将内部的预决算内容细化，除部分财务信息外，其他的基本支出预决算均应细化，提升预算管理公开性，让医院财务预算资金得到社会群众、医院工作人员的有效监督。同时，医院还应该加大医院医疗保险、药费报销、药品价格、诊断价格等信息的公开力度，保证医院内的预算执行能够接受群众质询，并能够正确回答群众疑问。
（三）不断落实预算管理与控制，编制项目绩效目标，保证预算编制规范性
新预算法将公共预算审点从收入约束向预期性转变，由赤字规模逐渐转向支出预算与政策扩展，以防止“乱收费”现象，医院也应认真贯彻新预算法，在内部不断推行新的预算控制制度，在优化预算机构支出基础上，做好履行节约，在医院发展过程中要做好保基本、兜底线的条件下，正确的、科学的估算出医院的支出需求，正确制定医院每年度财政收支目标，保证医院经济的全面发展发展新要求，将医院财政收入保持在合理区间。同时根据新预算法要求，医院各科室还应对财政项目支出达到相应金额的项目填报绩效目标，认真填写说明，根据科室预算同时报送，医院财政部在专门针对绩效目标合理论证，统一安排所需资金，针对医院科室内未编入绩效目标中的资金项目，一律不列入财政预算范围内，以便于今后财务预算审核工作的开展。
（四）不断制定、完善与新预算法相匹配的预算控制机制
为了进一步响应《新预算法》，医院内部还应建构自我约束与监督全面结合的预算管理与监督制衡机制，并依照预算运行中的整个环节内容――预算审核、预算决算、预算编制、预算执行、绩效评价等，树立起正确的预算管理理念，在医院内部制定出涉及预算管理整个环节的、多维度预算控制机制。将预算管理与预算编制细化，向社会公众公开化，保证医院财政资金接受所有人员的监督。
总之，原预算法实施以来，虽也规范了预算管理，实现了依法理财，规范了国家宏观调控，在促进医院快速、稳步发展中发挥了极大作用。不过，在社会主义市场经济体制与财政体制改革背景下，原预算法已不能满足社会经济发展需求，新预算法的内容更完整、预算编制更有科学性，预算执行更加规范，预算监督更加严肃，更利于医院开展全面预算管理，可保证医院预算管理工作更加民主化、科学化。
参考文献：
[1]王金秀，王文灿，梅琼.贯穿落实新预算法 优化预算监督模式[J].财政监督，2015（1）：11-12
医保预算制度范文4
关键词：医院；财务制度；财务管理
一、完善医院财务报表和成本报表新制度
向企业会计借鉴，完善医院财务报告体系，新增现金流量表、财政补助收支情况表及报表附注。在财务情况说明书中新增成本控制情况、负债管理情况、资产变动及利用情况、或有事项的说明等。新制度新增医院成本报表，包括医院直接成本表、医院全成本表和医院全成本分析表，从而使医院的财务报表体系更为完整。财务报告所提供的信息不仅应包括医院经营绩效和财务状况的信息，还应包括诸如有关医院背景和未来预测的信息。
二、加强医院财务分析、建立财务评价体系
在新制度的附件列举了医院财务分析指标。这些分析指标，不再是原来简单的人均业务量指标，而是从资产运营、收支结构、结余与风险管理、到预算管理、成本管理、甚至是医院发展能力指标，更加系统和专业。医院财务分析指标作为财务评价体系组成部分，考评医院财务状况和经营业绩，实现管理部门对医院的激励与约束作用。针对医院的变化，可以考虑采用以下非财务评价指标作为财务评价指标的补充：顾客满意度；服务的质量；战略目标，如医院管理层交接；医院潜在发展能力，如员工满意度和保持力，员工学习与培训的机会，团队精神，管理有效性；创新能力，如研发投资及其成果和社会责任等。
三、建立健全医院内部控制和资金监管制度
医院内部会计控制对医疗卫生体制的改革和发展起着重要的作用，新的医疗卫生体制改革明确要求医院必须要加强内部会计控制管理。并进一步充分发挥内部会计控制对医疗卫生体制改革的促进作用，是当前医院面临的一个迫切而重要的课题。
1.建立健全医院内部会计控制体系
健全的医院内部会计控制体系包括内部控制环境、组织规划控制、授权批准控制、财产物资控制、预算控制、风险指标控制、具体业务流程控制及监督评价机制等方面。
2.准确把握医院内部会计控制的内涵，确保医院内部会计控制有效实施
医院内部会计控制的内涵包括财务风险管理制度、财务监督制度、财务预警制度、财务决策制度、财务预算制度、筹资决策制度、投资决策制度、资产管理制度、成本控制制度、收益分配制度等，处于最底层的是各种财务决策制度（即筹资决策制度、投资决策制度、资产管理制度、成本控制制度、收益分配制度），财务监督制度是医院正常运营的保证。为保证对各项经济业务及相关岗位的有效控制，医院应坚持业务控制与业务循环控制相结合的原则，既要有对具体业务的控制，也要有针对业务循环及关键控制点的控制。
3.强化制度建设，转变观念，确立正确的内部会计控制意识
医院应将风险意识作为内部会计控制的一项重要内容予以规范，设立人员及公用经费支出、设备购置、基建项目招投标等风险控制点，并相应采取风险预警、风险识别、风险评估、风险分析及风险报告等措施。
4.建立内部控制建设的监督与评价制度，强化监督检查
在监督主体上，进一步加强与内部审计、外部审计、监察等部门的配合，建立有效的信息交流和协查制度，对医院经济活动和财务收支的合理性、合法性和有效性进行检查，及时发现和制止医院财务活动中的违法违规行为，并纠正预算执行的偏差。在监督时序上，应实行事前、事中、事后全过程的监督，实行“关口前移”。在监督对象上，加大对重点部门、重点岗位、重点人员和薄弱环节制度执行情况的检查频率及力度。在监督内容上，由表面监督向深层次问题督查方向转变，把稽核职能定位于高层次的职能监督，重点放在合规性稽核、风险稽核和对主要负责人的责任稽核三个方面，实现由查到防的转变。同时，针对部门自我约束不力，内控意识不强的现状，要强化监管职责，建立内部控制评价制度标准，加强监督和检查，促进医院不断完善内部控制。
新制度要求由财务部履行财务监督职责，包括预算、收支、资产负债各方面全面监督。加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。加强医院资金监管。新制度严格控制对外投资，规定投资范围仅限于医疗服务相关领域，不得从事风险项目投资，要确保国有资产的保值增值。
四、加强推进医院成本管理和预算管理
（一）加强成本核算、强化成本控制。只有加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理,有效利用人力、物力、财力等资源,提高效率、降低成本,才能提高医院竞争力。 现行会计制度没有专门针对医药方面的成本核算制度和方法。医院应根据自身管理需要,借鉴企业成本核算与成本管理的成功经验和做法,从医院医疗成本业务的实际出发,制定行之有效的成本核算方法。医院成本核算的基本原则是:确定成本核算对象,坚持“主细次简”的原则;控制成本开支范围,坚持实事求是的原则;归集费用,坚持“权责发生制”的原则;费用分配,坚持谁受益谁分配的原则;对所有者资产坚持保全原则;坚持会计核算稳健原则;坚持会计核算配比原则;坚持经营者风险原则。医院要实行全成本核算并准确分摊各种间接成本。要建立成本责任考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系,规范核算收入、费用项日,从而实现各项成本的规范化管理。
（二）实行全面预算、强化预算约束与管理。医院全面预算,既是决策的具体化,又是控制医院运营活动的依据。但现在国有医院的预算管理大多流于形式,预算制定和执行主观随意性很大,资金运营效率较低,财务预算管理缺乏力度。充分发挥预算管理的作用就要全方位地加强预算管理工作,加强预算对医院经济运行的约束力。首先,管理层要树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念,确定医院经营发展目标,这是实行成功预算管理的前提。二是要灵活运用各种预算编制方法,经过规划、分析并通过量化数字编制预算,使预算具有较强的操作性和可控性。三是要经过全员参与预算编制,使部门之间、各部门与财务部门之间相互协调,以达成共识,减少预算执行的障碍。四是要保持预算的严肃性。在预算执行过程中,不能任意的、人为地背离预算安排,必须追加的预算要经过领导小组研究后按规定的程序追加。最后,保持严肃性的同时又要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时,预算也要相应的调整。 根据近些年我院预算工作的开展，具体实施别注意两点：1、预算编制时要细化到临床部门、细化到具体项目，才能使预算执行和考核落实到点上。2、追加预算批准后，要相应调整年初总预算和之前预算执行情况分析报告。
综上所述，新《医院财务制度》和《医院会计制度》实施后，医院财务部门在准确财务核算和编制报告后，应将财务工作的重点放在学习提高财务管理能力，特别是财务分析、内部控制和成本预算管理方面，为医院经营和政府部门决策提供支持！
参考文献：
医保预算制度范文5
关键词：医院；内部控制；全面预算管理
2008年6月28日的《企业内部控制基本规范》对医院管理具有重要的借鉴和启示：市场经济的发展和环境的变化使医院的会计控制必须向风险控制发展，医院必须与时俱进，有效应对。而全面预算管理作为内部管理和内部控制的主要手段，对医院创新管理、控制风险，进而促进经济和社会效益意义深远。
一、医院全面预算管理与内部控制的辩证关系
医院全面预算管理是指医院利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营目标。医院内部控制是指医院为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序。全面预算管理作为现代产权制度重要的管理工具之一，与医院内部控制存在着重要联系：
医院内部控制作为一个管理体系，以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达经营业务过程而形成的管理规范。而医院全面预算管理则是一种价值管理工具，它以医院价值最大化和经营风险最小化为目标，利用预算对医院各部门、各业务板块的资源进行分配和控制，同时辅以考核等手段来有效组织协调医院的生产经营活动，以期完成既定的经营目标。简而言之，一方面医院内部控制为预算管理提供制度保障，同时预算管理也是内部控制重要的一部分，它帮助各级管理者将经营计划量化并加以协调和贯彻；另一方面，医院全面预算管理是控制环境、控制目标、控制技术结合的有效途径，是医院内部控制的一种重要方法，健全的预算管理能促进医院内部控制的有效实施。因此预算管理可以说是保证内部控制有效实施的一个有力手段。
二、医院全面预算管理对内部控制的作用
1、有利于明晰责权利，提高管理水平
编制全面预算是医院管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。全面预算的编制过程就是将医院的总目标分解、落实到各部门和科室的过程，并按“谁负责谁承担”的责任归属原则设立责任中心，在医院内部各个部门、各个单位、各个环节全面落实目标和责任，起到全面预算对经营活动的事前预测作用，提高医院管理水平，提高工作效率。
2、有利于协调医院内部各部门、科室的工作关系
全面预算的编制是从全局出发，围绕医院总体目标，协调各部门和科室工作的结果。它可以促使各部门和科室管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分估计可能发生的障碍和阻力，以及可能出现的薄弱环节，从自身做起，加强同各部门和科室的联系，使各部门和科室的工作得到协调。
3、有利于强化成本管理，降低医院成本
全面预算管理在医院的经营管理中起着控制费用、降低成本开支，增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用，是实现降低成本这一目标最好的管理手段。医院通过全面预算管理，可加强项目投入的可行性研究，提高资金使用效率；可通过招标采购，降低药品和各种材料的成本，可运用技术创新，提高医疗服务质量和水平，缩短病人住院天数，降低住院病人费用，从而提高医院的竞争力。
4、有利于提升财务实力，降低医院经营风险
在激烈竞争的医疗市场环境中，财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。医院有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力如何，要通过全面预算管理，通过财务风险预警体系；通过对资产负债率、流动比率、速动比率等有效数据的分析，及时调整医院经营策略，达到降低医院经营风险的目的。
5、有利于评价医院内部各部门、科室的工作业绩
从内部控制来说，全面预算管理可以促进医院计划工作的开展与完善，减小医院的经营风险与财务风险。具体来说，全面预算管理提供的绩效考核理念与方法，使医院许多方面的计划有了数量化和货币化的指标，可以定期地按照预算的要求，通过对各部门、科室完成预算情况的分析，考核他们工作的好坏，找出原因，分清责任，实现对医院内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度，以便制定改进措施，提高工作质量。
三、加强医院全面预算管理的思考
1、树立全面预算管理战略性地位的理念
全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保医院核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果。因此，医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。
2、建立健全全面预算管理组织机构
全面预算管理组织机构是预算控制的基础和保证。医院应根据本单位的具体情况，成立相应的预算管理决策机构(预算委员会或预算领导小组)，由单位的负责人担任领导、主管领导及相关职能部门的负责人为成员，建立集体决策制度。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织由预算管理委员会、预算专职管理部门和预算员三个层面组成，负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈等工作。预算执行组织是预算执行过程中的责任单位。医院内部的预算执行组织是指各临床医技科室、职能部门以及后勤班组。
3、改进全面预算编制方法，增进预算的实用性和指导性
医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律。在工作实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生的特点和规律分别采用不同的编制方法。对于同一医院的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制等，视乎决策层的战略目标或者侧重点不同，选择不同的出发点。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是必须摈弃“上年基数+本年因素”的老办法。
4、建立和完善全面预算的控制制度
(1)要贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束医院各项经营活动的法则，一经确定，在内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。
(2)确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，
确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。
(3)建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，医院需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。
(4)建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少医院不必要的损失。
(5)强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使医院经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
5、建立绩效考核体系
最好的预算必须与行之有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位。医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。医院全面预算管理可与医疗卫生绩效考核(劳务效益工资奖励制度)相联系，运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施，以保证预算的顺利执行。具体的做法是预算的考核要层层分解，预算结合绩效考评、薪酬发放，将预算指标与部门收入建立联系，使部门预算的执行落到实处。
总之，从全面预算管理的角度来加强医院的内部控制，将会有利于医院健康长足的发展。医院应从实际出发，审时度势构建适合自身特点的、科学合理的全面预算管理系统，实现全员、全过程和全方位的内部控制，进而提高医院的管理水平，增强医院的竞争力。
参考文献：
[1]财政部：企业内部控制基本规范[S]，财会，[2008]7号.
[2]孟凡利：内部会计控制与全面预算管理[M]，经济科学出版社，2005.
医保预算制度范文6
关键词：公立医院；全面预算管理；体系；制度
当前形势下，公立医院要在医改、市场竞争中生存发展，除了提高医疗技术水平、提供优质服务外，建立起行之有效的全面预算管理体系，完善财务管理制度和内部控制制度，也是医院工作的重心。在新实施的《医院财务制度》中，明确提出医院要实行全面预算管理[1]。基于现实医疗环境和政策要求，建立全面预算管理体系，实行全面预算管理，是当下公立医院必须面对和解决的问题。
一、公立医院全面预算管理的现状分析
（一）全面预算管理的意识淡薄
由于医院的行业特殊性，王妍（2013）也指出，医院管理者基本上是医、药、护领域的专家学者[2]，真正了解和精通财务的管理者微乎其微。他们认为医院的运营发展只要抓好医疗护理就可以，意识不到财务管理在医院发展中的重要作用。对于全面预算管理，管理者更是意识淡薄，对其重要性认识不足，认为预算是财务部门的事情，只要财务部门做好预算的编制，能满足上级部门的检查即可，甚至认为全面预算管理就是财务预算。因此未能充分调动医院其他职能部门和医疗部门的积极性和参与性。在实际支出中，没有按照预算项目和预算金额执行，预算执行情况和编制内容相差较大，使得预算管理流于形式，起不到其应有的作用。
（二）预算编制方法不科学
目前，医院预算的申报主要集中在归口职能部门，多是参照以前年度内容和变化趋势，采用“基数十增长”或者“增长比例”的增量预算方法。对本年度内的预算很少与实际工作联系起来，充分考虑本年度的特殊性，而采用零基预算的方法。职能部门或是将拟要开展的一揽子计划全部进行预算申报，预算金额也尽最大化申报，没有充分考虑到执行可行性及执行率等问题。预算的编制主要在财务部门，财务部门根据职能部门申报的预算进行汇总整理，编制预算，往往缺乏可行性分析和论证，可能使得不合理的支出进入预算中，不合理占用资源，造成资源浪费。其他业务部门的职工基本不参与，预算编制的参与者不足。
（三）预算编制内容不全面
预算编制在整个全面预算管理流程体系中具有核心地位，是推动全面预算管理的前提和先决条件，它的好坏，将决定整个全面预算管理实施的效果[3]。医院全面预算应是由一系列预算按照其经济内容及相互关系组成的整体，形成一个完整的预算体系，其内容应包括运营预算、资本预算和财务预算三大部分。现行医院在编制预算时，相关职能科室仅仅依照财务部门下发的预算要求，适当结合往年的项目和数据进行申报。几乎没有结合医院的实际情况，综合考虑医疗环境、医院发展愿景、新技术新项目投入、人才培养等内容进行研究，做出分析评估。结果是，预算内容仅是狭义上的财务预算，预算层次停留在医院院级预算，没有进一步进行部门预算。医院预算的编制范围狭窄，指标体系不完整，财务指标涉及不全面，非财务指标基本没有涉及。医院编制的预算没有真正的反映出医院自身的发展前景和战略布局。
（四）预算管理信息化投入不足
当前，医院实行全面预算管理缺乏有效的信息化保障和软件支撑，信息化投入不足，集中体现在两方面:一是目前医院预算的申报和编制基本上是使用EXCEL表格，导致在编制预算时绝大部分时间和精力都浪费在数据的汇总整理上，工作量大，效率低。医院需要从不同的角度来对信息加以分析和运用，用EXCEL表格进行预算管理有着明显的不足与缺点，就连最基本的超支预警都需要人工处理。很明显，仅靠EXCEL表格和目前的信息系统很难满足医院预算管理的需要。二是要真正实现预算管理，需要一个强大的预算管理系统将医院财务系统、HIS系统等有机连接起来，以实现数据共享，这就需要医院投入大量的人力财力在预算管理系统的信息化建设上。显然，由于医院管理者认识上的不足、资源的有限性，预算管理的信息化投入只是一种空谈。
（五）预算管理与绩效考核未有效结合
目前，医院大部分职工对预算的认识仅停留在预算编制上，对预算执行、调整、监督的了解少之又少，更别谈起预算管理评价和绩效考核挂钩，落实预算管理的责任。同时，预算内容没有逐层分解下发到预算使用部门，并严格监督执行，导致各预算使用部门预算执行随意，使得医院决算与预算内容数据相差很大。简言之，目前医院缺乏包含预算管理考核在内的全面的绩效考核体系，缺乏严格的奖惩制度，预算管理得不到有效执行，预算的权威性得不到充分体现。全面预算管理空有制度框架，实际运用基本流于形式。
二、建立健全公立医院全面预算管理体系
在已有学者研究的基础上，本文对公立医院全面预算管理的研究将着重从预算管理制度体系、预算管理机构、预算管理流程等方面进行详细论述。
（一）建立适应全面预算管理的制度体系
为确保预算工作的顺利开展，确保全面预算管理目标的实现，医院应建立适应预算管理的制度体系。一是建立全面预算管理制度，对公立医院的全面预算管理组织、基本原则、基本任务、目标制定、预算管理流程等制度进行体系化的建立。二是建立相应的预算管理实施细则，结合医院的实际情况，对预算管理过程明确地规定具体要求和标准，使得医院在实施全面预算管理的时候能够做到有章可循。三是建立与预算管理相配套的内部控制制度，重点是加强成本核算，对医院的资产管理、基建维修管理、经费报销管理等方面进行详细的规定，同时促进完善医院内部控制制度。
（二）设置科学的预算管理机构
科学的预算管理机构能推动预算管理的顺利开展，医院应成立与三级预算体系相应的机构。一是设置预算的决策机构，即包含院长在内的全面预算管理委员会，负责审批医院预算目标设定、审批预算管理的政策制度，对各部门预算工作进行协调，审批、监督、考核和控制，全面负责医院预算管理各项工作。二是设置预算的专职工作机构，即包含财务、人事、总务、药品、动力、科教等归口职能部门负责人在内的预算管理专职工作机构，重点做好预算的编制和执行，分析，以确保预算管理目标的实现。三是设置预算的执行机构，即涵盖各部门、科室在内的预算管理责任部门，重点做好预算的执行，及时为预算管理专职工作机构进行预算编制和监控提供基础数据。各预算责任部门要设置专门负责的预算管理员，积极参与预算指标的制定，与预算管理专职工作机构、预算管理委员会沟通、协调。
（三）健全全面预算管理流程
1、重视预算内容编制
医院要确保预算得到有效实施，实现预算管理的目标，关键是要提高预算编制水平，重视预算内容编制，这也是医院预算管理中很重要的环节。将预算编制内容按三级预算的层级来划分，逐步完成医院预算的编制。一级预算是根据相关制度要求、医院的年度工作计划及战略部署，编制医院财务预算、运营预算和资本预算的总体框架，即医院的总预算。二级预算是归口职能部门在总预算基础上，按照本部门的年度工作计划，编制归口职能部门的归口预算，涵盖人员经费、卫生材料支出、药品支出、基建维修、进修培训等内容。三级预算是责任预算，各预算责任主体部门也即各部门、科室按所承担的医疗业务量等指标，将二级预算中的相关支出分解至各业务科室。预算编制过程贯穿于三级预算体系中，同时也是“三上三下”的论证审批过程。“一上一下”为财务部门同各预算专职机构即归口职能部门沟通和协调的过程。“二上二下”为归口职能部门与预算责任主体沟通和协调的过程。“三上三下”为预算管理委员会对预算编制的内容进行论证审批的过程。最后，预算管理委员将审批后的全面预算内容提交院党委会、职代会进行审议。
2、强化预算的执行与调整
歘歘经职代会表决通过，和主管部门批复后的预算，财务部门要负责组织执行，把预算的指标层层分解，贯彻到预算实施对应的责任主体部门，严格落实执行。财务部门要定期将实际运营情况与预算进行比较，对预算执行中存在的问题进行分析，查找差错，以便院领导及相关部门能及时制定解决方案，确定管理方向，保证预算整体目标的实现。归口职能部门和各预算责任主体部门也应及时总结预算执行情况，汇报下一年度的工作目标、工作计划和预算内容。经过上级主管部门批复的医院预算具有权威性，一般情况下预算不允许调整。但因政策性因素、突发事件或上级部门的临时工作安排等原因，允许进行预算调整。对于预算调整，预算责任主体需提出书面申请，详细说明调整理由、调整建议方案等内容，经过相关职能部门、预算管理委员会的论证审批，按规定的申报审批流程后方可进行调整。
3、将预算管理的考核纳入绩效
考核中要确保医院预算目标的实现，确保预算能得到有效执行，关键是要有完善的预算考核制度，将预算管理的考核纳入绩效考核中。如设定多重目标的考核指标，可以从财务指标与非财务指标、共性指标与个性指标、短期计划指标和长期战略指标等多方面进行考核[4]。把预算执行和绩效考核结合起来，确保预算管理的严肃性和权威性。财务部门要及时把预算执行的效率效果向医院的绩效考核部门进行反馈，以便绩效考核部门总体评价各部门预算编制、执行的精准性、科学性。预算考评结果可以作为对部门奖罚的依据，以及下一年度工作计划和编制预算的参考依据。
三、结语
综上，全面预算管理作为一项集合财务管理、内部控制、战略管理等在内的运营管理机制，是能把医院管理的许多关键问题融合于一体的有效管理方法。在新医改、新形势的大背景下，通过全面预算管理体系的构建，对城市公立医院的资源配置、内涵建设、战略推动、业绩提高将会起着越来越重要的作用。
参考文献
[1]财政部．医院财务制度．2010,12
[2]王妍.基于新制度的S医院全面预算管理研究.吉林大学硕士论文.2013(10):19
[3]博科资讯全面预算资深顾问尹栋梁谈全面预算管理-CNET科技资讯网
