书店的盈利模式范文1
[关键词] 网上零售盈利模式关键成功因素
一、引言
网上零售经营是企业信息化的深入和电子商务不断发展的产物。我国目前网上商店总量超过10万家，但约有90%以上的网店至今未盈利。影响网上商店盈利的关键因素是什么？能否建立一个网上零售经营的成功因素模型？国内目前仅台湾中原大学林震源等以天下网络书店为例对电子商务网站经营的关键成功因素初步作过定性探索，国际上相关研究则集中在网店自身可用性、安全性等方面。本文主要围绕企业网上零售（b2c模式）的经营问题展开讨论，探究、归纳网上零售商店经营的主要影响因素，提出关键成功因素模型，以期为我国经营网上零售商店的企业提供借鉴。
二、网上零售企业的特征及其成功界定标准
1.参与网上零售的企业类型及特点
目前参与网上零售的企业主要有经营离线商店的零售商、纯粹的虚拟零售企业，以及商品制造商等几种类型。
（1）经营离线商店的零售商。此种网店采用网上开店与网下开店结合经营的方式，网上零售只是作为企业开拓市场的一条渠道，如美国的wall-mart、中国的新华书店等。因为有网下店铺支持，它们在商品价位、销售技巧方面都更高一筹，也容易取得消费者的信任。目前国内外这类网店的成功率最高，如瑞典为58%，美国为56%，中国能盈利的网店也主要是这种类型。
（2）纯粹的虚拟零售企业。这类企业是电子商务的产物，网上零售是其惟一的销售方式，零售利润是其收入的主要来源，他们依靠网上零售生存，如亚马逊网上书店。
（3）商品制造商。这类企业可以网上开店与网下开店相结合开展网上零售业务，也可以纯粹借助虚拟网店直销零售，如海尔集团、戴尔电脑公司。由于企业本身就是产品制造者，采取网上直销既给顾客带来价格优势，又减少了商品库存的压力。
2．网上零售商店经营成功的界定标准
企业成功的界定是一个复杂的问题，而能否盈利则是问题的关键。据有关研究机构对十个主要行业近百个b2c网站的盈利模式调查，网上零售商店的盈利模式——即在一个时期内相对稳定的利润来源主要是商业零售。因此，在确立网上零售商店成功的界定标准时，可以把网店是否盈利作为一个主要指标，把网店的生存期或业主持有时间长短作为辅助指标；而网店盈利与否可以用其销售增长率、利润额、利润增长率为标准进行界定。
三、网上商店经营关键成功因素模型
1.影响网上商店经营的成功因素
影响网上零售商店经营成功的因素除网店的盈利模式外，其他因素归纳起来主要有以下方面：
（1）主力商品与货源：网店主力商品经营的好坏直接影响网店盈利的高低，决定着店主投入精力、体力、时间、感情的收益指标，也确定了网店在“市场”及买家心目中的定位；而掌握物美价廉的货源则是网店成功经营的关键。
（2）网店的店址：网店拥有好的网络地址，就拥有了稳定的访问客流量，为网店经营成功提供了基础保证。
（3）品牌形象与商家信誉：值得信赖的网店品牌形象与良好的商家信誉，可以增加客户的信赖及品牌的忠诚度。
（4）店内商品定价：最能影响中国网上购物用户购买决策的因素是产品的价格高低和定价模式，据iresearch的市场调查显示，其比例为42.7%4，居各项因素之首。通常消费者较偏好将包装、运费成本内含在售价内的定价模式。
（5）网上购物的物流配送：物流配送是影响网上零售的一个重要方面，许多网店经营一段时间后难以为继的一个重要原因就是物流配送问题所致。在物流的产品包装环节，产品包装的完整性和超值性从心理上影响顾客对网店的评价。
（6）客户服务：良好的客户服务是建立客户忠诚度的最佳办法，包括网店所呈现的服务态度、回应客户需求、退换货品服务或申诉处理的速度等，都能影响客户对网店的信任感。在网店显著位置上强调其客户服务的详细内容，可以加强客户对网店的信心及购物意愿。
（7）顾客隐私权维护：采取一系列信息保密手段，维护客户的隐私权，这是网络消费者十分关心和顾虑较多的问题。在资料上传时，要强调不会将客户资料作为他用，未经客户同意不会乱寄广告信函等信息，以免造成顾客反感。
（8）诚信环境：诚信问题是困扰网上开店成功的重要环境因素。据中国消协提供的数据显示，2004年涉及网上交易的投诉为3663起，到2005年增至7189起，增幅达到96.3%。成功的网店经营者十分重视自己的信用记录。
2.网上商店经营关键成功因素模型
依据上文提出的网上零售商店经营成功的界定标准，综合考虑影响网上零售经营效益的主要因素，以及这些因素之间的内在联系，将其归纳为盈利模式、基本条件、管理策略、经营细节、社会环境五个子要素，构建起一个网上零售商店经营的成功因素模型，如图所示。
网上零售商店经营成功因素模型图
书店的盈利模式范文2
继桃李面包（603866.SH）之后，又一家烘焙公司即将登陆资本市场。日前，上海元祖梦果子股份有限公司（下称“元祖股份”）更新后的招股说明书申报稿。
与桃李面包主要采取超市等销售渠道不同，元祖股份以直营店销售为主，公司采取“中央工厂+自营”模式区别于桃李面包的“中央工厂+批发”模式。但从公司已经披露的直营店业绩来看，元祖股份多年来都没有摆脱各地盈利“冷热不均”的现状。
元祖股份此次计划募资9.76亿元，其中6.2亿元用于营销网络建设，是公司6个募投项目中最大的开支。
根据申报稿，营销网络建设项目将分3年开设306家直营店，浙江、安徽等华东省市是此次建设直营店的重点地区，华东4省市和四川地区计划的直营店数量达到169家，占新开直营店数量的比重超过55%。
元祖股份的主要产品包括蛋糕、月饼、水果及其他中西式糕点等四大系列，公司的销售主要通过直营店和加盟店来完成，截至2015年末，公司拥有直营门店509家，加盟门店100家和特渠展示柜台6家。
2013-2015年，元祖股份分别实现营收14.54亿元、14.78亿元和15.77亿元，归属母公司股东的净利润1.24亿元、8155.10万元和1.14亿元。无论是营收还是净利润，公司都没有表现出较好的成长性。
申报稿显示，2013-2015年公司直营收入分别为11.99亿元、12.41亿元和13.26亿元，占收入的比例分别为84.66%、86.09%和86.65%，而特许经营也就是加盟商的收入占比从未超过15%。
因此，对于直营店的依赖也是元祖股份此次加大直营店建设的直接驱动力之一。直营店收入是公司的命脉，可直营店的盈利情况却有着天壤之别。
元祖股份的直营店主要由各地区设立的子公司来管理，截至2015年年末，元祖股份拥有15家子公司和1家孙公司，但除了江苏、四川等地之外，其余大部分子公司全部处于亏损之中，15家子公司有11家还未实现盈利。
是否是因为新开门店导致亏损呢？答案是否定的，在元祖股份2014年首次披露的招股书中，公司同样列出了子公司的盈利状况。彼时，公司四川地区分为两子公司，因此子公司数量为17家。
截至2013年年底，在元祖股份17家子公司中，实现盈利的只有6家，而如果将四川两家子公司合并为一家之后，盈利同样只有5家，而这5家子公司，有4家是元祖股份2015年盈利的子公司。
在盈利的子公司中，江苏和四川子公司的盈利又占据了绝大多数份额。2015年，元祖股份子公司的盈利金额为9969.02万元，占公司净利润的比重达到87.12%，而江苏和四川两家子公司的净利润就达到8632.46万元，占公司净利润的比例超过75%。
因此，江苏和四川两省是元祖股份的优势地区，而其他地区的经营始终不见起色，既如此，元祖股份此次募投重点投向的地区又不是公司盈利的江苏和四川，而是浙江和安徽等地，那么公司有什么办法实现盈利呢？
至少从公司的过往业绩来看，除了传统优势的江苏和四川地区外，元祖股份还没有找到在其他地区获取丰厚利润的方法。
在申报稿中，元祖股份表示，直营店项目建设完毕后，年均营业收入将有7.5亿元，投资利润率为18.05%，这样的底气来自何方呢？
书店的盈利模式范文3
2006年8月12－13日，贝塔斯曼(Bertelsmann)图书集团公司第一届模拟董事会在其中国总部所在地中国上海召开，会议应到董事5人，实到5人，公司全体高管以及部分监事列席了本次会议。本公司已在2006年7月21日分别以书面送达和传真方式向全体董事发出了会议通知，会议符合有关法律、法规、规章和公司章程的规定，合法有效。
本次会议议案的主题是：是否通过在华业务战略收缩议案。集团目前的财务亏损现状，以及在华业务的拓展遇到政策瓶颈，因此召开本次模拟董事会以讨论是否要收缩在华业务。
出席本次模拟董事会会议的董事有：梁小永(北京万圣书园华东区采购经理)、唐允(东南大学出版社图书中心编辑)、谢杰(贝塔斯曼书友会成员)、俞渝(当当网联合总裁)、赵悦(知名书商)，会议由模拟董事长赵悦主持。
模拟董事会召开之前，董事会秘书已向诸位董事递送了关于本次会议的议题和相关背景资料，具体内容主要包括以下两份：
一、贝塔斯曼在华业务发展历程及现状
1995年，贝塔斯曼与上海科技图书公司合资建立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司，并与中国科技图书公司合作成立了贝塔斯曼书友会。
1996年，贝塔斯曼音乐集团(BMG)在北京设立办事处。
1998年，贝塔斯曼为了提高在中国的知名度，推出“书友会在线”，在北京正式注册成立贝塔斯曼中国投资公司。
2002年12月，贝塔斯曼营业额创造了自进入中国以来的最好成绩，达1．4亿人民币。
2005年12月，贝塔斯曼买下21世纪锦绣图书有限公司增资扩股的40％股份，成立了首家中外合资连锁书店。此交易达成后，贝塔斯曼集团成为在华外企中首家夺得书报刊零售全国连锁牌照的外资企业，开始涉足图书零售市场，在中国书籍零售市场的占有率逐步提高。
2005年5月，贝塔斯曼携手辽宁出版集团合资成立了辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司。公司注册资本为3000万元，辽宁出版集团控股51％，贝塔斯曼持股49％。这是贝塔斯曼在中国业务拓展的最新举措，也标志着其业务范围已经从邮购、网上销售到连锁零售再到批发，正式全面进入了中国出版物的分销市场。贝塔斯曼目前在国内拥有150万会员，而21世纪锦绣则拥有39个“会员中心”书店。
2006年6月，曾经在北京市场布点密集的连锁书店贝塔斯曼遭遇“搁浅”，同时遭遇停业命运的还有贝塔斯曼位于北京黄金地段的11家门店，停业门店数已占70％。
二、中国图书市场竞争概况
目前，从市场主体看，中国图书市场呈现出三足鼎立的态势：国有资本、民营资本和外资，但各自都面临着不同的任务。
以新华发行系统为代表的国有资本正面临着一场轰轰烈烈的改制运动。据业内人士分析，其改制基本思路就是在保证新华书店总店为第一大股东的基础上，吸收其他资本，组建一个新的股份制企业，这里的其他资本既包括各种国有资本，也包括外资以及民资。
相比而言，力量较弱的民营资本正在谋求联合，以形成大型舰队和国有书店抗衡。目前，由于普遍存在单册图书销售的下降和图书品种增多的现象，导致书店库存增大，资金占用增大，传统的民营书店流动资金不足，融资困难，在这种情况下，联合不乏为一种策略。当然，民营资本也不乏佼佼者，当当网、卓越网等网上书店的火爆是民营资本中的一道亮色。
外资是近年来中国图书市场不可忽视的力量。2004年12月11日，按照中国加入WTO的承诺，在书报刊分销领域的过渡期结束后，外资进入书报刊领域的限制基本取消，外资不仅可以从事书报刊的零售业务，也可以从事批发业务，还可以从事佣金服务和特许经营。应该说，外资在书报刊的分销领域取得了与国内企业同样的待遇。于是，一大批外资开始登陆中国图书市场，希望瓜分这块诱人的蛋糕。截至2005年，已经有包括港台资本、德国资本等在内的15家外资企业，在北京、福建等地建立了合资的图书零售企业，正式开始了在中国图书市场的搏击。
主持人：各位董事，很高兴我们相聚在上海，但我们不得不在这个繁华的城市开一个比较沉重的董事会。想必大家已对贝塔斯曼最近的状况有所了解，连续的亏损让公司的财务状况陷入到很被动的局面，在华业务的拓展也遭到了一系列的挫折，鉴于公司全盘局面的考虑，本次会议的主题就是，是否考虑对在华业务进行必要的战略收缩，并制定下一步的在华策略。公司在华的发展历程和中国图书市场概况的资料已经提前发给了各位，大家想到什么就说什么，把自己的意见充分表达出来。
唐允：我认为虽然目前遇到了一些困难，但是还没有到战略收缩的程度。贝塔斯曼进入中国11年，从单纯的书友会到与辽宁出版集团合资成立图书出版发行公司，已经足以证明我们步步为营的策略是对的。随着政策的开放，我们在图书分销领域获得的权限越来越宽，中国这个庞大的图书市场还是十分有潜力的。
梁小永：唐董事说的没错，但我还是要给你浇点冷水。中国图书市场的盈利点并非我们的想象中的那样。据我观察，长期以来，中国图书行业内的巨额利润是来自教材和教辅以及少数畅销书，这些书的高利润掩盖了大多数滞销书带来的亏损。事实上，真正的畅销书是可遇而不可求的，它们占市场图书种类的比例非常低，这就让中国图书市场的真正盈利机会大打折扣。
谢杰：我来谈谈贝塔斯曼的现状，我们通过多年书友会的积累，充分了解了客户的需要，长期对客户的跟踪服务让我们拥有了非常详尽的信息资料，这为我们对目标客户进行锁定提供了坚实的基础。要知道，贝塔斯曼90％的销售额来源于书友会，我们的客户数据库已经日臻完善，我们可以分别将图书分类信息有的放矢地发给书友会的同仁，这样，我们的营销成本就大大降低。因此，我们只要坚持将这个群体发展、壮大，我们的盈利前景是让人充满信心的。
俞渝：但是，书友会现在也面临很大的问题。是的，150万会员确实需要花很多时间才能积累起来，而且目前会员的维护又遇到了前所未有的困难。我们可能做的更多的是向会员寄出一封又一封的催买信让其履行义务，却忽视了给他们送去真正的实惠。比如他们有的没能在书目上找到自己想买的书，有的如果只买1－2本，折合下来的费用比原价更高，而当当、卓越的超低价策略已经严重侵蚀了我们的会员基础，它们可以让读者享受更多的折扣和更快捷的购买方式，所以说会员的维护现在成了我们最棘手的工作。实际上，书友会虽然快速发展，但是其支撑成本很高，到目前为止，亏损已经很严重了。
唐允：目前的亏损不能掩盖我们在中国市场取得的成绩，更不能影响我们将来
的投资信心。眼下，国际上有多个传媒公司正在与我们竞争，它们有的以发展内容为主，把重点放在具有品牌优势的内容营销上，如维亚康姆公司；或者以渠道为主，重点建设自己能够控制的渠道，如默多克，贝塔斯曼属于后者。但是，随着我们的业务不断发展，我们要将二者有机结合起来。贝塔斯曼进入中国11年，我们已经实现了两个突破，一是买下21世纪锦绣图书有限公司增资扩股后的40％股权，这让我们拥有了书报刊全国连锁的经营权；二是与辽宁出版集团合作成立合资公司，这让我们有机会从图书的零售进入批发市场。虽然这还不能让我们直接控制内容，但是我们已经离出版和内容环节更加接近。争取到这一步是很不容易的，我们应该巩固所取得的成绩。
俞渝：提起连锁，我必须指出目前连锁店的现状，也想进一步和大家讨论一下我们的渠道建设，究竟应该是门店，还是其他途径？虽然目前我们在华的近40家门店基本实现盈亏平衡，但我们必须面对在北京这个中国最大的图书市场败退的现实，17家门店关闭11家，这是非常值得我们反思的。随着北京地产的不断升温，人口流量大的地段租金必然要上升，而门店的销量似乎并不能与其同步问题就出现了，我们是否还要继续这种连锁的门店模式？是否继续加强网上和俱乐部的销售？
谢杰：根据销售部门的统计，门店的销售量占到整个书友会销售业绩的40％。我们可以得出结论，书友会的壮大将对连锁门店的发展起到重要作用。对于北京市场的这次关闭门店措施，我认为是及时的、必要的，因为这些门店在2004年开业时，北京还没有形成强大的会员基础，有些草率。我认为，贝塔斯曼要想在门店销售上取得突破，必须依靠书友会这一有力的后台支持，有了会员基础，辅以书目以及网站信息的补充，门店的销售会给我们带来好消息。
俞渝：其实到现在为止，贝塔斯曼在中国还没有找到一个合适的盈利模式，2003年之前，贝塔斯曼在中国的发展是较为顺利的，年营业额曾一度达到1．5亿元。但之后大规模开门店，业务重心也转移到门店的建设，贝塔斯曼网站和俱乐部客户没能得到更好的维护，这使得2004－2005年度贝塔斯曼中国的销售额急剧下降，我们必须承认，贝塔斯曼在中国的业务模式不如在国外成熟。
谢杰：建设门店其实也是贝塔斯曼在中国建设多元化渠道的方法之一。应该看到，目前，我们在中国的对手是多重的，有处于多年垄断地位的新华书店系统，其强大而密集的发行网络并不是我们一日就能建成的；还有近几年来崛起的民营书店，如风入松、国林风、三联书店，它们在图书的差异化营销上花了很大一番功夫，也渐渐在市场上树立了具有各自特色的品牌；此外，当当、卓越也对贝塔斯曼的网上图书销售构成了很大的威胁，它们的低价、团购策略比我们有更大的灵活性。打个比方，贝塔斯曼虽然是一只老虎，但是在中国市场上不仅遇见了凶猛的狮子，还有一群刺猬，短期内占领山头恐怕并不容易啊。
梁小永：我想从另一个角度来谈，那就是图书的价格。只要我们随便在图书城里逛逛，就会发现中国图书的价格与国外图书简直不在一个水平之上。打个比方，在中国，一本儿童小说只相当于一个肯德基汉堡的价格，而在欧美国家则是与8－10个汉堡相当的。这个价格差距恐怕是贝塔斯曼进入中国之前难以想象的，而事实就是如此，这就是中国的国情，这种靠“卖纸”赚钱的盈利模式有悖于我们的初衷。
主持人：各位，我不得不打断一下你们的讨论，有一点我想提醒各位，目前贝塔斯曼的财务状况，是第一季度的总体亏损。公司2006年第一季度净亏损3．97亿欧元(约合4．54亿美元)，而去年同期盈利则为25．4亿欧元，当然这其中包括出售AOL欧洲公司49％股权获得大笔非经营性收入：第一季度公司收入仅为39．3亿美元，减少8．6％。也就是说，目前我们的扩张受到了很大的约束。
看来大家的意见不是很统一，不过我个人看，根据目前的市场特点和公司实际情况，我比较倾向于公司在华做战略收缩。好，各位董事都已发表了各自的观点，下面我们进入表决程序。
书店的盈利模式范文4
企业网站的策划书
一、前景分析
旅游市场分析
餐饮市场分析
二、网络市场分析
网络覆盖了全球，缩短了人们之间的距离，带来了许多主便，介是很多网站都没有能存活下来，很快被网络市场所淘汰，被淹没在网络浪潮之中。
1、许多站点不注重盈利点和盈利周期，只想着赚钱，不善于选择经营模式和盈利模式;
2、站点的信息更新速度慢，信息有吸引力不强;
3、没有自己的特点，定信不明确，缺少一定的气氛和感觉;
4、服务水平不高，功能不全;
5、没有抓住顾客
三、网站的战略分析
(一)提供什么
1、要获得更大的发展，必须吸引大量网民、旅游景点、旅行社和宾馆饭店，为想来苏旅游的游客提供便利。
2、提供苏州旅游景点和宾馆饭店的分布图;
3、提供最新的旅游线路;
4、市场分析
5、介绍各类优惠信息。
(二)、成功的因素 1较好的商业动作模式及盈利模式;
2、有价值的咨询信息，有价值的市场分析
3、公平合理
4、网上订购
5、网站人员文泛，便于操作管理
6、充分利用网民的参与、商家参与及互动全作
7、网站立足于人们感兴趣的旅游和饮食
8、网民可直接从本站订餐、组团旅游
(三)、凭什么盈利
xxx是集咨询、娱乐、体闲、商务于一体的旅游网站， 集顾客商家为一点的区域，是人们茶余饭后的体闲区，是现代生活的首选，帮人员潜力极是庞大，它给旅行社、宾馆饭店带来如下利益
1、获取巨大的经济效益和社会效益。
2、知名度迅速提升。
3、为经销商带来更多的顾客。
4、协助商家进入网络营销行业，使个商家的服务更加的全面。
5、同时，也给顾客带来各种优惠和利益及方便。
第二部分
四、网站栏目架构
1、吴地文化
2、苏州景点
3、预订服务
4、天堂论坛
5、旅游常识
6、饮食文化
7、咨询广场
8、会员注册:个人注册和商家注册
9、服务区
五、网站设计
网页的版面设计直接影响到网站的效率。避免与其他网站的雷同，以致于被埋没在网络的大海之中，故本网站将全方们设计一个具格令人回味的界面。
1、优化视图设计，插入动画，但数量不能太多
2、图文并茂，色彩图片、文字合理搭配，在保持网页整体一致性的情况下追求属于本网站独特品味，造出一些亮点。
3、网让导航栏的设计，使整个网站的组织形式清晰，并保证页面不单调
4、网站设计真正做到以服务顾客为核心。
5、及时和定期与日俱增新信息。
六、风店的特点
个性化，应用灵活，功能强大，可扩展性、实用性强。宣传效果佳，成本低廉，服务优，维护有保障，便于操作，立足于服务，立足于提高人们的生活水平。
七、网站的维护
1、时时监控，若软硬件出现问题，及时进行评估并在24小进内解决。
2、第天备份数据，优化数据库设计
八、运营事宜
1、宣传工作与各大网站建立链接，注同搜索引擎
2、与商家保持联系，取得他们的支持，获取网页素材和市场信息
3、通过制作成功的风站扫提供的信息提高网站人气，配合商家的有关活动，增加网站的可信度。丰富网站内容，加大推广力度，吸引苏州人和来苏旅游的人的眼球。使网站在短期内能运转起来，以便为将来网站盈利作准备。
九、财务分析
(一)、支出
1、维护费用
2、设备费用
3、人员工资
4、推广费用
书店的盈利模式范文5
互联网已经成了黑洞，吞噬着越来越多的行业。家电、百货都是它的牺牲品，现在又蔓延到了图书、出版等等。在这个过程中，人们可以享受的怡然自得的生活本身也被吞噬与改变。
似乎都是鼠标惹的祸。与当当网和亚马逊中国等网上书店的一路高歌对比明显的，则是民营书店正在走向生死边缘。
面对网络书店“0元售书”、“半价售书”、“买100返200”的竞争，实体书店的消费者纷纷转向了网购。2007年以来，我国倒闭的民营书店已达到一万多家。从2010年开始，北京“第三极书局”，上海“季风书园”来福士店、静安寺店等4家分店，大夏书店，广州三联书店天河店等书店相继停业。倒闭名单上，甚至还有著名的连锁书店席殊书屋。
到2012年春节前夕，上海万象书店、成都时间简史书坊突然倒闭。再向前追溯两个月，全国最大的民营连锁书店——光合作用在北京的两家门店因拖欠货款遭到供应商哄抢。随后，“光合作用”被爆出资金链断裂，厦门总部办公室被搬空。
互联网时代，城市的文化名片——实体书店路在何方？
2012年8月21日，在中关村学院文化创意产业研究中心，由海淀区委宣传部主办的“民营书店的发展前景探讨”沙龙举行。北京纸老虎图书有限公司、北京大学书店、雨枫书馆、时尚传媒集团发行公司、北京弘和轩文化艺术有限公司等机构的业内人士和专家齐聚一堂，共同探讨书店的未来。
噩梦
不仅是中国，新一轮实体书店倒闭潮正在全球蔓延。
从2011年7月22日开始，美国连锁书店Borders逐渐关闭旗下的399家店面。Borders曾是美国第二大实体图书零售商，曾被认为是全美最佳书店，巅峰时期销售额曾达到40亿美元。
对于实体书店来说，电子商务的冲击是无法回避的关键因素。2011年年初，京东商城涉足网上售书业务，与当当、卓越两家图书市场先入者打了一场昏天暗地的价格战。电商之间的血拼，使整个产业的价格体系几乎完全崩溃。
混乱的市场环境让本来就没有竞争优势的实体书店一夜间进入噩梦。
但是台湾诚品书店的成功给民营书店很多启示。其中，光合作用书店的想法就和诚品书店如出一辙，想要形成随处可见的文化体验，让读书成为生活的一部分。于是，光合作用书店在北京开设了13家连锁店，分布在社区、高校和商业圈。其中五道口城铁西侧地上店和城铁东侧华联商场二楼的店面仅隔一个街口。但光合作用最终因租金上涨、人力成本的增长和失控的扩张节奏而关门。
同样有着十几年历史的纸老虎书店相对幸运。目前，纸老虎在北京拥有4家大店，面积近4千平方米。然而，5年前，纸老虎的经营面积却是现在的5倍之多。
相比之下，国营书店似乎好过很多。民营书店每年要交8.5%的营业税，17%的增值税，而国有书店则可享受税后优惠政策。以新华书店为例，新华书店可享受县级以及县级以下书店免收增值税的优惠，同时作为国家文化改制试点单位，免征企业所得税、营业税、城镇土地使用税及房产税6大税种。而民营书店却受到了“不公平”待遇，民营书店每年需要缴纳的税种有增值税、营业税、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加税、印花税、企业所得税。另外，国有图书企业场地大多自有，不需要交房租，或者有政府场地补贴，但民企却分毫没有。
在成本方面，民营书店无法与国营书店抗衡；在利润空间方面，民营书店无法与电商书店较量；在阅读便利方面，民营书店的纸质阅读又遭到电子阅读的挤压，民营书店倒闭或许是种必然。
书店、咖啡馆、会所？
仅靠卖书无法生存。受到市场冲击，数字阅读占据着整个阅读市场超过30%的份额，但在纸媒仅有的60%的市场份额也受到来自各方面的威胁，房租压力、工资上涨、电子商务网上书店的竞争等等。如今，实体书店几乎成了电商书店的展示平台，人们总是跑到实体书店挑选，然后把书名一抄，到网上下订单。北京纸老虎图书有限公司董事长曹章武说：“电商书店已经成为一种模式，它对实体书店是一个致命打击，现在纸老虎的销售已经下滑了40%。残酷的市场竞争中逼迫纸老虎寻求一个转型。”
也许大家早有耳闻，越来越多的书店变成了“书店+咖啡店”或者“书店+会所”等模式。
2011年11月25日，广州方所书店开张。这家书店一反常态，选址在广州太古汇，在这家高端商场与爱马仕等奢侈品店做起了邻居，店面达1800平方米。店内所陈列的商品除了图书、杂志、画册外，也有文具、服装、手袋、装饰品、厨具等，还有咖啡和酒品。有趣的是，在运营思路上，方所书店模仿台湾诚品书店的模式，除了卖书，还提供延伸服务，比如店内的方所推荐、媒体推荐、网络意见领袖推荐等书架。从开张开始，方所书店每周都会请梁文道、廖一梅、冯唐等作者，举办一系列的人文讲座，在短时间里，打响了自己的知名度。
方所书店似乎成了一家挂着书店招牌的综合性商业机构。它设计精美，出售咖啡、文具、服装和日用品，也有展览、演讲空间。方所书店开张两天，营业额就达到了20万元。
同样的模式在越来越多的书店、越来越多的城市上演。
据了解，北京中信书店今年就准备在机场开设一间“书店+咖啡店”的新型书店。雨枫书馆也早已经在书店中开设咖啡饮品区。同样，在广州的学而优书店，也早已在综合经营上下了功夫。老板几年前就开始在实体书店里卖咖啡。
咖啡香胜过书香。而咖啡店没有书，缺少了点文化的吸引；书店没有咖啡，则缺少了小资情调，而更多的以新面貌出现的书店也许会吸引更多的人们想进来，听莫扎特，喝咖啡，看影响世界的作家作品，或者仅仅为了寻找某个角落里坐着的像春天一样的姑娘……
移动书店“文化大蓬车”
民营书店也许可以在夹缝中生存。
与“咖啡书屋”相比，移动书店“文化大篷车”更引人关注。纸老虎图书出版公司战略决策顾问陈晓峰在沙龙中描述了他的这一新创意： 30、50辆特殊设计的车，由专业的讲解员负责，带有LED大屏幕可做宣传，按下按钮，车厢后部能降为一个平台，上面可以展示书，可以做活动、签售，周一到周五的早晚高峰，有大量年轻白领会滞留在写字楼，经用户细分，移动书店带上经管类图书出现，可以打发这部分用户的时间。周六日，在社区遛弯的时段，移动书店带上亲子教育、烹饪、养生等书籍，再请来一位畅销作者讲解、互动……
“文化大篷车”不仅可以节约读者购书的时间，还能唤起更多人对阅读和购书的兴趣，形成全社会爱读书的氛围。经过用户细分，专门的图书分类，活动策划和适当的前期互动宣传，充分调动出版业线上线下资源，从被动等待到主动出击。
事实上，这种模式在世界范围内已经有了许多先例。在美国、墨西哥等国家都有类似的移动书店，有人甚至开着车满世界跑，一天盈利超过实体书店一个月的盈利。
书店的盈利模式范文6
连Angela和Kimi都知道，站在柜台后面就相当于拥有了小店，那么为了站在柜台后面享受成就感来袭，到底需要怎么做呢？
坚定目标
首先是目的，梦想也需要赚钱的，哪怕你不指望它赚钱，盈利也是它在世俗眼中最成功的一个标准。再小的梦想实现也得称之为“生意”。
√ 你一定对你的梦想仔细斟酌过
√ 你一定知道梦想和现实之间的落差
√ 你一定知道自由是有限定范围的
√ 你一定知道小店是个社会元素
√ 你一定知道小店是属于服务行业范畴
√ 你一定知道单纯的爱好不能构成完美
√ 你一定知道它有失败的可能
排除杂念
市面上有许多书教你怎么开店，不是不看，是看了以后想法会更多。首先用排除法让和你出发点、经营场所等不相符合的建议删除，太多的经验谈有时候的确是挡在梦想前面的栅栏。你不能满世界问人家：“你说我的梦想靠谱吗？”因为这是你的梦想，你真的觉得可以去实现的一个想法。
坚持特色
按照市场需求来的经营选择一般不会差，但和梦想可能远了些。实际情况通常是倒过来的，根据你的梦想类型如果找到适合市场的经营模式。好的模式是成功的捷径，如果你摸索出一套与众不同的适应市场的模式，这是你自己的东西，突破口找到了，剩下的就是把它一步一步地丰富起来。卖袜子火了，好多人照搬概念不一定就都能赚钱；送定制鲜花火了，你也一定不会就照猫画虎。
利用资源
不论你在开梦想小店的同时有没有自己的主要事业，你主要的工作领域都能为梦想小店提供一定的资源。比如媒体宣传、财务经验、设备供应、物流配送，抑或是同一行业的从业理念，都是能在小店前期花费保守期起到很重要的作用。同时，发动身边好朋友的各种资源，一是为小店找到更多的有利信息，二是可以增加亲朋好友的参与感，有利于今后的经营，当然，丑话需要说在前头，参与感可不等同于不把自己当外人。
选择位置
√ 数人流量绝对是不变的信条。而且一定是要平日和周末、用餐时间和非用餐时间都数，这种用功完全不能省。
√ 找到并打造旧房子其实是个特别好的主意，这可不是每个人都有运气碰到的。可以接受的购买价格以及合适的面积大小，哪怕位置稍微不那么令人满意（毕竟好位置都被大开商看上了），在预算允许的情况下手绝对是个好主意，这意味着今后小店的经营基本上没有租金压力可言。
√ 感觉不错的店铺一定要给物业或者开发商早早签下意向书，意向书中必须签订有优先选择权，不然这是个唯利是图的时代，物业见到比你出价高的就立刻翻脸不认人了，一定要为自己争取权益，并保证梦想小店优良的地理位置。
资金投入
第一笔房租、装修和设备、家具和材料、员工工资、定期支出的宣传费用，加上一定机动资金用在前期亏损和小店周转上，这就是小店的前期投入了。
没有人会傻到一味投资，启动资金的多少，当然是跟小店的经营规模、预期收入成比例的。
伙伴挑选
Less is more的原则在这里并不是真理，重要的是你要挑选合作伙伴的主次。如果自己的投入足够启动并运营，你可以找个和你有共同喜好的朋友帮助一起管理小店，并商量好薪酬或者分工比例。
如果小店的启动需要朋友的资金帮助，则需要制定一份详尽的商业计划书。描述面向大家借贷或者融资的方式和等级，并对应还款利息和分红方式。那么，面对你的股东，作为经理人的你就需要定期向他们分享经营上的问题和收获，并不时听取大家的意见。在选择投资人方面，绝对需要小心谨慎，朋友之间也如此，你需要选择真正支持你完成梦想且对你的梦想极度认同的朋友，而不是只想从小店盈利的所谓朋友。当然，收益人人都想要，但在没有收益的时候谁是能在旁边陪你坚持下去的才是关键。有了这份信任，你才能全心全力地为大家最终做到盈利。
常见误区
√ 选择开店多数是在人生观上一定是活明白了的一群人，但你真的不能保证你的服务对象都是你的同类，那样就把自己的路给走窄了。你可以引领，但不应该排斥。
√ 小店的名字不能不明不白，简单好记的名字以及Logo是小店首先打动人心的渠道，如果名字只是你的一厢情愿，看客一概不懂，小店就在一开始便失败了一半。
