冷链物流行业盈利模式范文1
（《物流时代》2013年9月刊《物流企业如何争取税改红利》）
“营改增”落地后，物流业确实面临着诸多考验，如人工成本、过路费不能抵扣，车辆采购费用不是年年有，油费抵扣不能跨省，进项税额抵扣难以覆盖成本。但营改增是大势所趋，物流企业也应积极转型。实际上，很多物流企业面对税负上升，第一反应是让财务梳理账本，事实上，真正的问题是业务经理对企业运作的流程不清晰，从而导致进项税的抵扣成了“糊涂账”。物流企业粗放式的管理方式，是其完善进项税抵扣的“拦路虎”。建议企业梳理管理流程，完善物流合同，实现企业内控升级。
―成都市物流协会秘书长 何磊
消费升级催火冷链宅配 盈利模式仍需探索
（《物流时代》2013年9月刊《冷链宅配热潮涌动》）
在国内，生鲜蔬菜和肉类的流通过程普遍需要经历48小时以上，与“新鲜”失之交臂。而生鲜宅配服务则可让流通时间大大缩减，因此，国内需要建立一套完整的宅配体系。虽然有数据显示，冷链宅配近年的增速在100%以上，或将成为物流业的下一个增长点。但事实上，目前冷链物流企业主要在供货商与销售网点之间进行物流配送，冷链宅配业务占比极少。中国冷链宅配没有一个现成的盈利模式可借鉴，都是在摸着石头过河。而要达到欧美等成熟市场的水平，更是有很大的晋升空间。
―鲁商物流科技有限公司总经理 王国利
优化物流链条 破解最后一公里难题
（《物流时代》2013年9月刊《智能技术破解最后一公里难题》）
冷链物流行业盈利模式范文2
成长空间：良性系统带来明显优势
从行业发展空间来看，农贸市场凭借产品品类齐全、价格实惠、货品新鲜等特点成为我国居民购买生鲜食品的传统渠道，而随着人民生活水平的提高，消费者对购物环境、产品质量、价格透明等方面的要求也越来越高，农贸市场已逐渐适应不了人民生活的更高需求。以生鲜为主的超市的出现则符合居民购买生鲜食品的需要，扫除了传统农贸市场“劣、脏、乱、差”的弊端，优秀的生鲜超市在保有农贸市场货品新鲜、品类齐全等优势的情况下，还拥有卫生良好的购物环境、周到的服务、放心的产品品质及优惠的价格等特点，从而改变了消费者对生鲜产品的购物习惯，有逐渐取代传统的农贸市场的趋势。
超市企业在经营规模扩大的基础上不断提高的议价能力也将进一步缩小甚至低于农贸市场的价格，从而大大提高超市相对农贸市场的竞争力，进一步加速“农改超”。
门店情况。2007年公司已开业的门店数量仅为58家，到2015年已达到394家，2016年，公司已经开店门店数量为395家，加上已经签约门店，共有570家门店。从门店分布来看，永辉超市已经初步有了全国扩张的版图，扩张空间广阔。笔者认为，如果能让福建的成功复制到全国各地的话，永辉将来会成为零售业新的巨头。
各区域盈利情况。老店方面，2012年～2014年，福建门店数为104、104、108，营收同比增长为：13.33%、10.72%，毛利率相对稳定，营收增长高于CPI不少，经营效率较好。将新老店进行对比，各地区毛利率不均等，规模化比较明显的福建和重庆地区毛利率比较高。未来随着门店扩张，其他地区的毛利率有提升空间。
另外，公司账面资金很充裕，之前牛奶国际的60亿资金还在账面没动，2015年八月引入京东等投资者方案通过，如果这笔资金到位的话，公司账面资金将达到130亿，为未来门店拓展提供了资金支持。加上本身经营现金流良好，这部分现金也可以继续支持新开门店。
从上述几点可以看出，永辉已然形成了一个良性系统：良好经营现金流+充裕账面现金提供了门店扩张的支持，而门店扩张带来规模效益、毛利率提升带来更好的现金流。这是一家未来优势明显的企业。
竞争力：实体店作支撑流量作保障
经过摸索和实践，在坚持白营的基础上，公司大胆涉足，通过创新发展，创造了独特的“永辉模式”：一是在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩大，把粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等近3DOO多种农产品作为主营产品。二是在购物习惯和商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势，满足消费者自选的购物习惯。三是在生鲜农产品经营中，做到了“两低、两高”，即价格低、损耗低，保鲜高、质量高。
公司建立了冷链系统，拥有恒温库、速冷库、冷库、冷藏车等多种冷链设施：建立了生鲜农产品质量认证体系和防控体系，保证了生鲜农产品的质量安全；组建专业团队，专门负责农产品种植辅导、采购、保鲜、冷藏、配送、售卖，实现了对生鲜农产品的单品类管理，降低生鲜农产品在“购、运、储、销”等环节的损耗率，提升生鲜农产品的盈利空间，推动区域生鲜农产品流通一体化；四是实现商业反哺农业。
长期以来，由于城乡二元结构的影响，我国农村现代化和市场化进程十分缓慢，农民卖菜、卖果难，甚至出现丰产不丰收的现象，抑制了农民发展生产的积极性，进而阻碍了农村经济发展。公司凭借一支700余人的生鲜农产品采购团队和135家连锁门店的终端优势，着力整合上游资源，推动农业产业化。目前，公司在全国建立了约20个农业种植合作基地，倡导“田间定制、订单农业”，按照“企业+农户”的对接模式和“一村一品”的指导原则，结合本土农产品特色，大力扶持农民种好地，并且“包销到户”。
公司凭借生鲜农产品销售终端的优势，推动了“农业产品品牌化，品牌产品超市化，超市商品绿色化”，使公司同时逐步发展成为带动农副产品生产、加工的“贸工农”一体化的农业产业化龙头企业。
而生鲜经营是采购、物流配送及门店销售等环节的有机统一。永辉的采购模式分为基地采购、当地采购、远程采购和批发市场采购四大类。除此以外，公司也在发力配送中心建设，目前已有福州南屿、重庆西永、安徽肥东、北京朗各庄、南京、上海、石家庄、四川彭州等多个配送中心，存储能力和配送能力大大提高。
同时，公司注重生鲜冷链：2015年开始全面规划建设生鲜冷链物流供应链，含冷链设备改造、冷链运输环节优化、合作建设冷链物流中心。计划到2015年底实现福建、华西两个大区冷链生鲜商品的储、运、配冷链闭环。“永辉模式”背后，是公司建立的一套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系。
值得注意的是，公司投资中百集团和联华超市，若将来进行联合采购，将提高经营效率。与京东合作，生鲜电商有望成为新的利润增长点，实话说，该行业目前状况不乐观，竞争激励。近几年，生鲜电商发展迅速。2013-2015年，整体生鲜电商市场复合增长率超过100%。但是在这4000家生鲜电商中，仅有1名的企业能够实现盈利，4%的企业勉强维持收支平衡，88%的企业保持略微亏损，而7%的电商则表现出了严重的亏损。生鲜电商只有积累有一定的时间有了一定的市场规模，在基于一定市场规模基础上，对流程不断进行优化，利润才会逐步显现。永辉超市首先有实体店作为支撑，有京东的流量做保障，有希望获得优势。
合理市值：320亿元
公司当前股价在8元/股附近，总市值约为353亿元公司，营业收入从2010年123.17亿元增长到2014年367.27亿元，高速增长的五年。随着规模的增加，营收增速有下降趋势。净利润从2010年3.05亿元到2014年的8.53亿元，复合增长率22.84%，这是非常不错的增幅。
冷链物流行业盈利模式范文3
去年沱沱工社内部进行了一系列的大调整，这其中包括整个物流测算模式的改变，首当其冲的是成本核算。一般情况下，订单成本是以变动成本为主计算的，从去年10月份开始，沱沱工社将所有固定成本加进去，用最苛刻的方式，把全部成本一次性摊销。算出来的结果是60块钱左右。 “以我们目前的客单价和毛利水平来讲，是可以承受的。”杜非说。
杜非认为，做冷链最关键是如何避免成本浪费。他给物流部门提出了一个固定成本往下减的要求，但没有具体的考核数字。因为冷链在一年四季的损耗是不同的，这包括包装材料、冷藏板、各种配送环节的损耗，沱沱工社希望先进行一年不同季节、不同站点、以及不同订单复杂程度的测试，再确定考核数据。“可喜的是，我们仅推行了一个季度，固定成本就降了8块，那意味着可能在变动成本上就摊销了12块钱。也意味着去控制成本最大一块支出的意识在我们的物流团队已经有了。”
分析成本构成之后，沱沱工社找出了几个在第一步就可以降低成本的因素，包括肉的分装和切割、菜的损耗、包材等。肉的分装切割见效最快，仅一个月成本就开始快速下降。杜非介绍，肉的切割是有损耗的，比如包装一公斤肉，要考虑冷冻的变化，有时候切的不准，会切多一点。新标准则对一公斤可以上浮多少做了严格的界定。第二个见效较快的是菜的损耗。沱沱工社去年总体的菜损耗率在14%，经过6个月压成本，优化流程，增强员工的成本意识，到去年12月份，损耗已经不足2%。
沱沱工社在北京有1500亩地，自己有种养殖业务，同时还有供应方，这种生鲜电商模式，使得它的物流流程十分复杂，环节众多，问题也多。通过一系列对流程的梳理和优化，沱沱工社取得了明显的效果。比如在送货环节，沱沱工社将质量控制环节前移，明显降低了损耗率。之前沱沱工社自己种植的蔬菜是从田间直接入库房的，在库房里要花大力气整理、净菜，然后打包分装。这个工作流程既耗时又耗人工，而蔬菜恰恰又是沱沱工社的主类，量比较大，使得整个流程的效率都不高。调整之后，沱沱工社将这个环节前推，推到农场，双方设定标准，蔬菜在农场先达标，再送库房。“这个损耗的控制很快见效，而且库房不用去等，整个效率都提高了。”
在配送方面，沱沱工社的调整动作也很大。随着业务量和订单的增加，一些区域的零散订单也随之产生。之前沱沱工社的模式是订单超过一定量就设一个配送站，配送站设站长、配送员、配送车、冰柜存储设备。现在沱沱工社设了一个二级站机制，这个二级站比较灵活，可能一个站只有一个站长，他就负责附近少数地区的辐射。他的工作是核心站分配的，因为二级站没有冰柜。同时，沱沱工社把一些订单量不足以支撑的站点改成二级站，进行收缩，冷藏车只送核心站，之后再从核心站往下分，相当于分了一次仓。“这样做，实际冷藏车的线路也优化了，少拐了很多弯，冷藏板的消耗也减少了。如果将来二级站的地方辐射能力达到核心站的标准，我们就可以改成核心站。”
上面提到的送货和配送流程，沱沱工社可能与一般物流公司尤其是传统快递公司的差异不小，但是在最后一公里通知客户收货的环节却是一致的，然而沱沱工社也找到了独特方法，将流程进一步优化。通过IT系统的改善，沱沱工社的配送员基本上能很精确地告知客户大概在上午还是下午，在几点钟送货上门。更特别的是，通知的时候，不再是打电话，而是发确认短信。杜非认为，打电话确认会有很多问题，消费者的选择性特别强。可能他收到短信基本上就接受了。但是如果他收到的是电话，就容易产生变数，人为地把时间拉长了。“我觉得这是潜意识层面的，对消费者来说，这是潜意识下的强制性的一种服务。可能大家觉得强制性不太好，其实这种方式很柔和。”
杜非说，他们每天都会遇到各种各样的问题，像随着订单的增加，他也不知道商品的复杂性会不会增加；像在实际配送过程中，可能会遇到各种不适应，这种情况没有经过实地测试是不知道的。“我曾经跟一个朋友讲，千万不要沉迷于模式，沉迷于你描绘的图画，你只有在实打实的订单里才知道你错在哪儿。我觉得成功是一个偶然加一个偶然，最终成为必然。在偶然过程中，你的转折是很微妙的，很可能是碰壁碰出来的。”
冷链物流行业盈利模式范文4
早在2月份，广弘控股就公告称，公司大股东广东省广弘资产经营有限公司（下称“广弘公司”）与广东省商业企业集团公司（下称“省商业公司”）合并组建广东省商贸控股集团有限公司（下称“省商贸控股”），作为广东省国资委旗下四大控股集团之一的广弘公司将不再直接隶属省国资委，而是变成孙公司，新成立的省商贸控股则为广弘公司的母公司。与此同时，聂周荣辞去广弘控股董事长一职，由省商业公司的总经理周凯接任。后者还兼任广弘公司的董事长及新成立的省商贸控股的总经理。
由于广弘控股不仅是广弘公司同时也是省商贸控股旗下唯一的上市平台，在本轮广东国企改革的浪潮下，市场对其资产注入的预期强烈。2014年以来，公司股价上涨超过50%，近期市盈率接近70倍，市净率将近6倍。截至2014年半年报，公司净资产仅9.6亿元，收入9.4亿元，但市值高达57亿元。以公司的基本面来看，支撑16.5亿元的市值相对合理，也即剩下的40亿元是壳值。
市场对广弘控制资产注入的期待无疑是很丰满，但分析公司和大股东的财务资料后会发现，它既无好业务，也缺好管理，更没有好价格，可以说现实很骨感。
主业盈利不强
广弘控股当初借壳上市时，通过置出原有资产和发行股份购买了广弘食品100%股权、广丰农牧 85.78%股权和教育书店100%股权。所以，目前公司主业为食品和图书发行，另外还参股广州弘信小额贷款公司30%的股权。
截至2013年的过去5年，公司的收入从10.9亿元增长到了18.5亿元，年复合增长率约为11%。净利润从0.56亿元增长到0.8亿元，年复合增长率不到8%。2014年半年报更是零增长，成长乏力。
分业务看，食品行业毛利率仅6%。其中肉类冻品收入9亿元，毛利率仅2%，不过好在获得3433万元的政府补贴。整个食品业务净利润率不到3%，ROE不到6%。了解冷链的投资者都知道，屠宰行业龙头双汇发展（000895.SZ）、金锣、众品等的冻品业务基本没有利润，雨润食品（01068.HK）更是录得大幅亏损，冻品主要是因冷鲜肉供过于求或战略储备所需而经营的，目的主要是为了减少亏损。所以，广弘控股的核心主业“冷库+市场”生意模式并不理想，盈利前景堪忧。
公司的另一块业务，图书发行业务（主要是教材）盈利能力不错。同比公司如新华文轩（00811.HK）垄断了四川省的教材出版发行业务，盈利能力也非常好。但这样的业务是受政府控制和保护的行业，成长空间有限。
公司管理有漏洞
公司财报显示，其会计政策激进。公司的应收款虽然整体账龄不长，但是2、3、4年的账龄却才按10%、20%和50%的比例来计提坏账准备，明显不够谨慎。公司的存货主要是冷库冻品，达1.8亿元，但没有计提过跌价准备。另外，公司的运输设备折旧年限为6-10年，高于一般公司的5年，折旧偏少，有虚增利润的嫌疑。
而公司账面有5.4亿元的银行存款，占到总资产的四成，足够生产经营所需，但却贷款了0.88亿元。一年存款利息400万元，即利率仅0.8%，而2014年的贷款利息估计都会超过其存款利息收入。不知道公司是如何考虑的，但至少说明其资金运用有问题。
公司现有职员1028人，2013年薪酬支出1.05亿元，人均10万元，也不算低。但关键是，占比20%的管理人员，其薪酬占到了一半，人均年薪超过20万元；销售人员118人，薪酬0.258亿元，人均也有20万元。也就是说，剩余的生产员工，人均年薪仅3.5万元，两极分化现象严重。
虽然公司控股自营的广东教育书店有限公司的图书业务盈利数据理想，ROE高达19%。但仔细观察，其参股三四成的60家教育书店，2333万元的净资产一年利润贡献710万元，ROE高达30%，远高于自营的19%，这说明公司自营的管理水平并不理想，只不过依靠垄断地位赚取利润。
公司业务主要是食品冷链和图书，这两块业务毫无协同因素可言。而公司2013年还参股小贷公司，有点不务正业的感觉。更难以理解的是，公司2013年还发公告称，准备投资5050万元合资成立一家做塑料的生物科技公司。一家年收入不到20亿元、利润不到1亿元的公司，为什么不花心思做大做强主业，却四处多元化投资？
而且，公司过去数年一直不分红，理由是虽然上市公司有利润，但母公司无可分配利润，故意避开证监会3年分红不低于可分配利润30%的强制规定。由于其母公司现在没有业务，账面显示亏损6.7亿元，而合并报表的累计亏损虽然不断下降到2.5亿元，但只要子公司不分红给母公司，那么母公司账上的亏损就可以永远挂着，上市公司就永远不需要分红给小股东。这也算是“铁公鸡”的典型表现。
大股东无优质资产可注入
如果将广弘控股的图书业务对比新华文轩，市盈率可达10倍，但另一主业食品和冷链业务盈利能力差，以市盈率定价应该更低。2013年两者合计利润0.8亿元，哪怕是给予20倍PE，也只值16亿元。
若以市净率来定价，不到10亿元的净资产，加上番禺挂牌出售的土地可增值1亿元，以及其他可能的土地增值（2008年资产注入时已经重估过一次），估值16亿元也不算少。所以对应目前59亿元的市值，多出的40多亿元就是资产注入的预期。
假设公司通过增发加现金方式收购大股东价值50亿元的资产，净利润可达5亿元，给予10倍的低市盈率，那么收购后公司市值会在100亿元左右，利润6亿元，市盈率16倍，算是基本合理。但问题是，大股东真有如此好的资产吗？
广弘公司的网站显示，其拥有绿色食品、医药健康、新材（原）料、宜居宜业宜旅四大主业和上市公司广弘控股，所属行业涉及食品、医药、国际贸易、有色金属、教育发行、粮油、饲料、房地产、旅游酒店及物业管理等。乍看起来，可注入的优质资产似乎很多，但真实情况又如何？
通过查询2008年广弘控股借壳重组时披露的大股东财报，包括当时拟注入上市公司的3项资产在内，2007年广弘公司总资产为59亿元，净资产12.4亿元，负债率78%。收入100亿元，利润1.2亿元，ROE为9.2%。换句话说，扣减掉拟注入的3项资产后，利润已经所剩无几！
通过查询中国货币网，广弘公司曾于2012年发行过短期融资券，相关数据显示，截至2012年中报，其总资产97亿元，净资产12.1亿元，负债率83%，比2007年进一步升高了。2012年上半年收入87亿元，但归属于母公司的净利润仅0.23亿元，ROE降至3.8%。
也就是说，经过4年的发展，虽然广弘公司的总资产和收入规模都有所增大，但净资产减少了0.3亿元，净利润也大幅倒退。若扣减广弘控股，则基本是零利润。
那么，广东省商业企业集团公司的资产是否值得期待？笔者只能查到其旗下的广东省华大物流总公司是广东省现代物流龙头企业，拥有商品贸易、现代物流、市场和物业经营三大主业，在广州市拥有专业市场、物流园区、写字楼、酒店等占地面积45万平方米，有专用码头和铁路专线，物流配送零售终端1000多家。
理论上讲，省商业企业集团的物流可以与广弘控股的冷链协同，但一则广弘控股主要是做肉类冻品和食品，并不是以物流为主；二则可注入的物流资产盈利几乎还未可知，市场估值也不见得看好；三则是省商业企业集团毕竟只是广弘控股的大股东的新兄弟企业，会不会注入很难确定。
冷链物流行业盈利模式范文5
分裂的果蔬流通渠道
我国农业产区面积广阔，农业生产分散，使得农产品保鲜最关键的环节——采摘后的产地保鲜处理，难以得到保证，且农产品保鲜、加工、包装等环节机械化程度很低。在我国，果蔬流通的中间环节由数量众多的批发商、小贩、物流商参与。果蔬一般由小贩从农户手中收购，然后经过小贩由大大小小的物流商送达批发商，再通过几层批发最终到终端客户（见图1）。这个流通环节的参与者带有不同的利益诉求，相互之间缺乏协作性，造成果蔬流通渠道的分裂，而不能形成一个一体化的果蔬供应链。从价值链的角度考虑，果蔬原产地的收购价格非常便宜，而主要增值过程在层层收购、层层批发的流通和物流环节中产生，这就使得靠近果蔬产地的流通参与者缺乏足够的动力去降低损耗率。对他们而言，只需要增加一些采购量就可以平衡腐损对货量影响，没有必要投资昂贵的设备去降低果蔬运输的损耗率。而果蔬的终端参与者如连锁超市、消费者承担了较高的成本，他们虽有意愿去降低损耗率，但对整个流通渠道改变却无能为力。以水果的保鲜为例，需要在采摘后立即进行预冷、杀菌、涂膜、杀虫等处理，并在流通的全过程中保持合适的温度。
在发达国家，比如美国，果蔬流通渠道发展得非常完善，从农场到终端的物流环节一般由专业的农业合作社负责运作，农场主通过参股农业合作社分享增值收益。不仅如此，农业购销合作社市场占有率很高，化解了“小农户”与“大市场”之间的矛盾。如新奇士橙农协会每年销售量占美国柑橘产量的近一半，在与零售商销售时具有较强的议价能力。
落后的果蔬冷链物流体系
由于我国果蔬冷链物流起步较晚，还未完全实现国家食品工业“十一五”发展纲要中关于构建现代化食品物流体系的要求，更谈不上产业化，而果蔬物流损耗率的降低离不开冷链物流的发展。就整个冷链物流而言，中国的食品冷链还未形成体系。无论是从中国经济发展的消费结构升级的背景来看，还是与发达国家相比，差距都十分明显。
目前，我国绝大部分第三方冷链物流企业是从事冷藏运输或仓储的企业转制而成，企业规模小，网络不健全，市场覆盖面较窄，并非完全意义上的果蔬冷链物流服务。而现有几种类型的冷链设施装备远远满足不了需求。据统计，我国保温车辆约有3万辆，只是美国的1/7、日本的1/4。冷藏保温汽车占货运汽车的比例仅为0.3%左右。在全国铁路总运行车辆中，冷藏车只有6900多辆，占2%，而且大多是陈旧的机械式速冻车辆，规范的、保温式的保鲜冷藏车辆更少。同时我国冷库总容量还很低，很多冷库只限于肉类、鱼类的冷冻储藏，而且表现为利用率不高。由于设备陈旧导致果蔬产品损耗严重，并由此导致物流系统成本高，整个物流费用占到果蔬产品总成本的70%，按照国际标准，果蔬产品物流成本最高不应该超过其总成本的50%。另一方面，我国冷链中冷藏技术专业技术缺乏，致使冷链成本居高不下，信息技术落后，没有建立完善的冷链信息系统，无法实时监控温度、传递信息、实现信息共享。在北京、上海、广州三大都市圈，其信息技术设施和信息覆盖率在全国领先，即可以通过农业信息网等途径提供农产品信息，但是能够通过互联网获得市场和技术信息的农村家庭却只有0.18%。同其他产业相比，农业的电子商务规模很小，通过网络购买生产资料的农户不足0.12%，依据网络信息出售农产品的农户不足0.15%，而其中果蔬的占比就更低了。
波动的果蔬定价体系
蔬果的季节性强，在现有的果蔬供应体系中，果蔬种植者对市场情况了解有限，常常是“什么好赚种什么”，年产量波动比较大，导致供需缺口被放大。在收成较好的年份，由于信息不对称常出现恐慌性抛售，导致农产品价格变动非常剧烈。在价格比较低的时候，农户生产计划的制定又往往滞后于市场，导致市场出现供不应求的情况，出现价格的暴涨。价格与供需的失衡使得目前我国尚未形成统一的果蔬类农产品价格定价体系，果蔬的价格和产量波动较大。而在美国，农业购销合作社在解决蔬果年产量不稳定的情况发挥着关键作用。每年合作社都会对需求进行预测，制定生产计划；如果产量好于预期，合作社会利用资源积极拓展出口等其他销售渠道，维持蔬果产品价格在一个较稳定的范围内。
另一方面，冷链运输由于初始投资成本和运营成本均较高，运输过程中又耗电、易腐食品损耗等关系，与普货运输相比，随着运输时间的增加，运输成本大幅增加。因此通过延长单位物流时间而降低单位商品成本的效益并不明显，所以冷链设备特别是冷库无论是产能和成本都较为刚性。目前我国仍处于冷链物流市场培育的初期，而冷链物流行业能否盈利取决于是否可以实现规模经济。在有效需求不足、行业规范和政府监管缺位的条件下，行业前期的利润很难保证。因此，在波动剧烈的果蔬价格体系下，冷链投资者的对盈利情况缺乏稳定的预期，果蔬冷链物流建设的投资回报率难以得到保证，冷链市场对逐利资金的吸引力仍显不足。
低值的果蔬加工产业
冷链物流行业盈利模式范文6
关键词：生鲜电商 冷链配送 三级配送网络 精益
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）04（c）-0106-02
随着生鲜电商的兴起以及人们对于生活水平的提高，生鲜食品的冷链配送占现在物流配送的比重逐年上升。然而正是由于这是一片刚刚发掘的“蓝海”，国家的法律法规以及各项标准都不完善，并且行业内也没有树立起相关标准或规范。现在市面上的冷链服务行业有非常多的运行模式，大都是按照自己的一套标准来运作。同时，很多的冷链服务公司没有条件做到全程配送，多数只能做到从冷库到站点或从站点到用户这样分段的配送，这时候就需要由几个冷链配送公司合作来进行生鲜的冷链配送。但业务对接时又会出现各种如：对接时产生时间上的滞后、对接地址无法选定等问题，造成冷链断链，从而造成时间上的延误，并最终导致生鲜的大量浪费，成本急剧上升，影响公司的业绩以及效益[1]。该文旨在通过研究生鲜电商以及冷链配送的现状，提出一种解决生鲜电商冷链配送现有问题的方案。
1 精益与生鲜冷链
精益，顾名思义，是中文“精益求精”的简称，指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念，简单的说就是通过持续的消费，以资源的最低需求向客户提供完美价值，最终实现企业的经济增值的过程[2]，即有效配置和合理使用资源，最大限度地谋求经济效益，也就是说精益的最终目的就是消除浪费、降低成本，正是解决现有生鲜电商以及冷链配送市场存在的问题的妙药良方。
2 精益冷链的三级配送网络
所谓精益冷链，是将精益思想应用在冷链物流运输管理中，它并不是对物流运输的某个环节进行单独的优化，而是在整个冷链物流运输系统的建立和实施中应用精益思想，对系统的整体进行革命性的改造[3]。所以该文提出建立基于精益的生鲜冷链三级配送网络（见图1）。
该文将一个冷库所覆盖的范围按照订单的数量以及最优的路线划分为若干个区域进行一级配送：大型车干线配送。大型车的行驶时间与行驶路段都受到极大的限制，同时考虑到成本、时间等方面的原因，大型冷链运输车无法直接进行宅配，必须考虑中转点/站问题。与此同时，市面上存在非常多的大型综合超市，大型超市是公众易聚集和停留的地方，周边围绕着商圈和居民区，并且由于大型车辆的体积大、运量大，操作需要的空间也相应较大，所以大型超市作为中转站是一个科学的选择。利用大型车一次性运输较多的货物，既可以减少货物的在途时间，也可以降低购置较多中小型车的成本以及车辆维护的费用；同时合理利用现有资源，达到互惠互利，共同发展的目的。但是这种运输方式只适合大量短途的配送，否则成本会不降反高，因此该文将它放在一级配送网中初级配送中，以期资源利用最大化。
再将划分的区域按照该区域内不同地点的订单的数目以及最优的路线构建二级配送网：中小型车暂存中转。属于大型冷藏车的批量经济运输与“最后一公里”宅配之间的缓冲，该文采用了与小型超市或便利店合作的方式。捍嬷凶包括两方面：其一是中转，指大型冷藏车在中转点/站将货物分给中小型冷藏车，中小型冷藏车将分到的产品带回所属片区进行最后一公里宅配；其二是暂存，指中小型冷藏车在到达片区后，相应的快递员立刻进行包裹的派送，对于指定时段或暂时不能配送的包裹，放入合作便利店的冷柜中进行暂存。便利店虽然没有大型综合超市规模大但是胜在分布广、网点密集。中小型车虽然配送量不大，但经由分区域配送后，使得每辆配送车的利用率达到最高，实现在满足需求的前提下达到成本最小化。
完成二级配送之后，就是直接与客户接触的最后一公里配送：人工配送。在中小型冷藏车将货物分配到各个站点之后，将一些还不能配送的货物存放在便利店。其他全部装到小型三轮摩托车上，由人工运往各个区域的每一个消费者手中。快递员可以自己凭借经验以及订单确定最优的配送路线，所以人工配送是最具有灵活性与机动性的配送方式，且单个成本不高，可以大量启用，但是配送周期比较长，且路线呈现迂回交叉的情况。因此，该文将人工配送设置为三级配送网络的最末端，将人工配送的优点完全发挥出来，同时避免短处，以贴合精益的思想。
进行中转的时间，即大型冷藏车到达中转点的时间和中小型车到达便利店的时间可以是固定的，也可以借由现代信息技术进行实时的监控与信息的传送。总之，中转的时间要保证透明，使得货物交接的时候不产生时间上的滞后，保证货物的质量，实现精益冷链。
3 结语
精益冷链要求沿冷链方向的价值流不间断流动，而价值流的流动是需要有完善的冷链物流网络作为载体来承担的。冷链物流网络的规划、配送路径的优化以及冷链配送中心的建设，可以提高冷链产品的质量控制水平，有效保障商品的采购供应水平。配送路径的优化可提高车辆装载运输效率，形成规模效应，在先进的信息技术支撑下，形成各节点有效衔接的冷链物流网络，使冷链价值流在消费者需求的“拉力”作用下不间断地流动起来。精益思想的这一系列目标实际上是一个完整的整体，彼此之间相互依赖、相互关联。提高生鲜产品质量、保障食品安全、确定合适的中转站和暂存点建、形成高效的冷链物流网络，这些因素实际上也降低了冷链的成本；而要减少成本，也必须要从这些方面入手进行改进。精益冷链的目标体系体现了精益冷链的基本思想就是要使冷链物流在传统的供应链管理基础上不断完善、改进绩效。消除不必要的物料移动、消除供应链上不按时交货而产生的等候时间、减少不产生价值的浪费。
该文构建的生鲜冷链三级配送网络，使得冷链配送公司可以为客户提供多种可灵活组合的配送方式，同时可以有效解决冷链运输中对接时产生时间上的滞后、对接地址无法选定等问题，大幅度节约资源、提高客户满意度，从而使冷链企业拓宽业务范围、提高市场竞争力，拥有更大的盈利空间。
参考文献
[1] 袁学国，邹平，朱军，等.我国冷链物流业发展态势、问题与对策[J].中国农业科技导报，2015（1）：7-14.
