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工程管理绩效考核指标范文1
确定指标权重也称加权，它表示对指标重要程度的定量分配[1]。目前，有关权重的确定方法有数十种，根据权重计算原始数据的来源不同，可分为主观赋权法、客观赋权法和组合法三类[2]。《农村饮水安全工程可持续运行管理绩效考核指标体系构建》中所构建的建指标体系由两级三层组成，既一级指标和二级指标两级，由目标层、准则层和指标层三层组成。体系中各级指标独立性均较好，且既有定性指标又有定量指标。根据层次分析法的思想，所建立的指标体系完全满足层次分析法的条件，且目前层次分析法是运用得最成熟、最让人易懂和接受的方法。因此，本文选用层次分析法确定各级指标体系的权重。其计算步骤大致如下：
1.1构造递阶层次结构模型图
根据层次分析法计算权重的步骤，首先构造递阶的层次分析结构模型图。在本文中，递阶层次结构模型分三层，目标层：农村饮水安全工程可持续运行管理绩效考核评价；准则层：组织管理、工程管理、安全管理、经济管理、群众满意度和可持续发展能力；指标层为准则层下面的二级指标，总计30个。把所有的指标按层次分析法的要求分别排列就得到递阶层次结构模型图。
1.2构造判断矩阵
根据所建立的递阶层次结构模型，邀请从事工程运行管理工作工作的10名专家组成专家组考核组。每名专家结合自己的工作经历、管理经验、技术知识等，按9位标度法和各层元素之间的重要性排序，分别构造出每个层次的判断矩阵。这里假设每个专家的评价水平都是一样的，既每个专家的排序权值占综合权值的比重都一样。由于判断矩阵元素的几何平均法和判断矩阵元素的算术加权平均法的不合理性[3]，这里采用排序权值的算术加权平均法计算每个层次的排序权重，即根据每个专家构造的判断矩阵，分别求出权值及权值对应的特征根，检验判断矩阵达到一致性要求后，把每位专家得出的权值按算术加权平均法求出各层次最终的权值。
1.3层次单排序及判断矩阵的一致性检验
层次单排序计算问题可归结为计算判断矩阵的最大特征根及其对应特征向量的问题。根据每位专家给出的判断矩阵，求出每个判断矩阵的最大特征根及特征向量。由于该文研究的权值不需要很高的精确度，因此本文用方根法计算判断矩阵的最大特征根及其对应的特征向量。方根法的具体介绍见其他参考书籍。
1.4计算各层次对于系统的总排序权重
层次总排序利用同一层次中所有元素的单排序结果，计算针对上一层次所有元素而言，本层次所有元素的权值。层次总排序的思路是从上到下按顺序逐层进行排序，对于最高层下面的第二层，层次单排序就是总排序。
2评价方法选择
本文是关于农村饮水安全工程可持续运行管理绩效考核的研究，主要是考核工程运行管理方方面面的的管理效果，是对运行管理中各个指标的考核，而不是决策方案的优劣。因此，从本质上说，本文所研究的绩效考核问题属于多指标综合评价问题，不属于多目标决策问题。目前多指标综合评价的方法很多种[4-5]，发展也基本趋于成熟。根据农村饮水安全工程可持续运行管理绩效考核的目的和指标体系的特点，本研究从众多的评价方法中选择两种适合的方法构建评价模型，分别为模糊结合评判法和为线性加权和法，依据如下：
2.1由于农村饮水安全工程数量多、规模小、分布比较分散，而其运行管理绩效考核的指标又比较多，要把每个指标的数据统计清楚难度非常大；加上考核体系中既有定性指标，又有定量指标，这些指标的数据在一定程度上是由专家的主观判断给出的；除此之外，该考核不需要有十分精确的结果，主要是从总体上考核一个县域在农村饮水安全工程可持续运行管理上的绩效。这些特征符合模糊综合评判法能够较好处理系统多因素、模糊性及主观判断问题的条件，因此，选择模糊综合评判法评价该体系比较合理。
2.2根据《水利工程管理考核办法》（水建管[2008]187号）中对河道、水库、水闸三类工程的管理考核标准，其考核均实行千分制。其思想即采用线性加权和法，把各考核指标按相应的权重给出标准分，各考核指标按相应的考核标准得分。该种考核方法虽然精度不高，但是直观易懂，在基层容易实施。到2015年年底，国家基本上解决了80%以上的农村饮水安全问题，进行农村饮水安全工程的运行管理绩效考核势在必行，而现在国家在饮水安全管理考核上还没有相应的标准。因此，本文参照现有的《水利工程管理考核办法》，试探的按相应标准建立一套农村饮水安全工程运行管理的考核办法，为地方自评和各级水行政主管部门考核提供相应的参考有着一定的意义。
3结论
工程管理绩效考核指标范文2
王超
北京外企太和管理顾问公司高级顾问黄春
从你的描述中，我知道贵公司已实施了简单的绩效考核，通过绩效工资来反馈员工的业绩，但是如果想达到激励员工的目的，体现员工实际工作业绩，关键在于考核指标的确定、考核流程的设定和执行的力度等方面，而不是对考核方式的简单选取。绩效考核的方法非常多,现在业界普遍推行平衡计分卡。岗位绩效考核指标的选取是第一个需要关注的问题，应该首先围绕公司的战略目标，推演出实现公司战略目标的关键成功要素，一般会从财务、客户/市场、内部运营和学习/发展四个角度推导，再通过公司与部门对要素的关联性分析，分解出部门的关键成功要素，每个成功要素必须通过一定的指标来体现，从这些指标中选取最关键的指标来衡量部门业绩，然后把部门绩效指标分解成每个岗位的绩效指标，一般选取的关键岗位绩效指标不超过10个，并且每个关键指标必须给出明确的定义、衡量标准、收集频次和数据来源。
其次，考核流程是在明确绩效指标的前提下设定的，考核分层逐级进行，每个岗位指标有所不同，收集的频次也不同，那么考核流程中数据获取就不同，如内部满意度就是通过相关岗位员工满意度打分表来统计；业务处理的及时性这种非量化指标是通过各部门领导综合评价打分表来统计的；预算费用控制率、利润率等是通过财务部的财务统计报表；制度的完善性是通过各部门反馈，公司领导审核得出结果。考核过程由公司人力资源部牵头组织协调，到考核周期时收集岗位绩效指标的评定结果，计算绩效工资，报公司领导审批。
最后，关于绩效考核的执行力，这是公司实施绩效管理的关键，往往有些公司嫌按设定的指标考核起来麻烦，就主观地由上一级主管给下一级岗位一个总的绩效分数，作为其绩效工资发放的依据，这样做虽然简单，但会使考核失去全面考评员工和激励员工的作用。所以绩效考核方案的贯彻实行和考核的有效沟通是绩效体系执行的保障。
房地产公司一般人员构成有销售人员、工程管理人员、财务人员、行政后勤人员等几类，每类人员在固定工资和绩效工资的比例方面应该有所区别，需要公司领导开会讨论决定分配比例，一般销售人员的固定工资占总薪资的比例低，行政后勤人员的固定工资占总薪资的比例高。
工程管理绩效考核指标范文3
关键词：盘点法；施工企业；绩效审计；绩效考核目标；审计质量；内部控制 文献标识码：A
中图分类号：F239 文章编号：1009-2374（2016）25-0181-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.25.088
1 绩效审计定义及目标
绩效审计是一种经济审计监督活动，审计人员受财产所有者的委托，合理评价其经济性、效率性、效果性，落实资产保值增值义务，提出切实可行的审计意见和建议，促进提高资产盈利能力、盈利质量、盈利水平以及未来经济效益，客观评价企业内部控制的有效性，加强企业内控管理，降低企业经营风险。
由绩效审计定义可知，施工企业绩效审计四个目标为：（1）效果性，指绩效目标实现程度。确认被审计单位绩效考核目标的完成程度；（2）经济性，指资源节约的程度。评估资产盈利能力、盈利质量、盈利水平以及未来经济效益的提高；（3）效率性，指稀缺资源的利用效率。评估其战略、市场、人财物、资金等稀缺资源的利用效率；（4）有效性，指内部控制有效性。审查内部控制风险及内控制度的科学性，审查经济业务的真实性、合规合法性。
2 绩效审计盘点法的提出及意义
本文绩效审计方法定位为盘点法，在绩效审计过程中，从绩效考核指标目标完成情况、表内、表外和内部控制问题四个方面入手，对企业战略、生产经营、经济效益及内部管理等方面进行全面盘点，全面研判被审计单位的企业内在价值，有助于绩效审计目标的实现。
与绩效审计的四个目标对应，施工企业绩效审计的盘点法从四个方面进行盘点，分别为：（1）对各项绩效考核指标的目标值与实际完成值进行盘点，审定绩效考核KPI指标的综合完成情况，关注被审计单位各项绩效指标实现的真实性、可持续性和稳定性；（2）对被审计单位资产负债表、损益表、现金流量表以及项目建造合同进行盘点，审定企业经济效益情况，准确反映当前绩效水平、盈利状况及资产质量情况；（3）对被审计单位的表外知识资本进行盘点，审定企业生产经营情况，从企业战略规划、业务布局、开发策略、经营管理能力等方面综合研判该企业内在价值；（4）对经营管理存在的内控问题进行盘点，审定企业内部管理情况，揭示经营管理中影响绩效的主客观因素及突出的内控问题。
与其他方法相比，施工企业绩效审计中运用盘点法的意义：（1）简单实用。目标完成情况盘点、表内盘点、表外盘点和内部控制问题盘点，便于由总到分，把握整体，全面审视，简单实用；（2）便于数据的采集、筛选、分类、处理、汇总。盘点法根据账簿或业务活动进行盘点，简化绩效审计数据的处理流程；（3）顺藤摸瓜，条理清晰。通过查阅各个流程节点的资料，能对经济活动的经济性、效率性和效果性做出客观评价。
3 盘点法在施工企业内部绩效审计中的具体运用
3.1 指标完成盘点
绩效考核指标实际完成情况盘点，可以分为预算目标考核指标实际完成情况和发展能力考核指标实际完成情况。在实际工作中，以考核指标值为基础，整合一张绩效考核目标与实际完成情况对比表，对各项考核指标完成情况进行原因分析，并对指标完成情况进行客观评价。
对预算考核目标的实际完成情况盘点，旨在落实下达的全面预算中各项考核指标的预算值，衡量年度预算目标的实际完成情况。预算目标考核指标与实际完成情况进行对比，具体包括合同额、营业额、利润额、年度资金集中度、总资产周转率、应收账款与存货规模之和占营业收入比重、毛利率、盈余现金保障倍数及资产负债率等指标。
对发展能力考核目标的实际完成情况盘点，旨在以组织资本或管理改进对未来发展能力产生影响的变量为考核指标来衡量未来业绩增长潜力，引导企业提升可持续发展能力。发展能力考核指标与实际完成情况进行对比，具体包括基本指标、战略引领指标和管理类指标三类指标。
3.2 表内盘点
本文所指的表内盘点，实质目的是以财务报表为纲，盘点过去一段时期内生产经营所创造的以货币计量的企业价值增值。企业管理对人、财、物等稀缺资源进行配置过程中所形成的数据信息集中反映在财务报表中，特别是三张主表，即资产负债表、损益表、现金流量表。针对财务报表的表内盘点，能客观了解过去一段时期内（不包括未来时段）的企业生产经营管理所导致过去、现在及未来可能流出企业的现金流量的经营结果，在财务报表的每个科目背后隐含着过去企业各项经济业务累计性带给企业价值增值的信息。
现金流盘点为重中之重，本文认为现金流（资金）盘点，不是传统的期末现金余额盘点，而是资金流动（资金收付流）进行盘点，关注流动的方向、大小及原因。财务管理定义为，在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资）、资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金）以及利润分配的管理。可见，在财务管理中四项内容之三项，即营运资金管理、投资管理、筹资管理的数据信息集中体现在现金流量表中，分别为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。资金收付的时点常位于某一个业务环节起点（投资、筹资）或者终点（营运资金的收取或支付）。例如经营性资金流出，往前追溯到物流、合同流、发票流、资金流等各个关键环节，审查上述四流是否一致，审查所涉及的业务管理流程是否闭合，资金支付是最后的内部控制环节，保证每一次资金收付都有相应闭合的业务流程。
实际工作中，主要为资产负债表科目盘点、损益盘点、现金流盘点、建造合同盈亏盘点。
通过资产负债表科目盘点，重点科目为货币资金、应收账款、预付账款、其他应收款、应付账款、预收账款、其他应付款、存货等科目盘点，了解企业资本结构及资产数量与质量等。例如应收账款借助外部审计已收回的询证函资料，关注应收账款异常大额波动及账龄较长应收账款的潜在风险。预付账款盘点关注预付账款异常大额波动及账龄较长预付账款的潜在风险，了解其成因。存货盘点包括原材料、周转材料、低值易耗品和已完工未结算存货，关注出入库环节的内部控制，关注已完工未结算形成的存货，分析形成的原因。
通过损益表的盘点，了解业务构成及其利润来源；对项目损益表盘点，了解过去一段时期内项目实际盈亏情况；通过项目建造合同盘点，了解项目整体盈亏情况。例如建造合同盘点，预计总收入和预计总成本的编制及调整，应严格执行建造合同准则，真实反映经营成果。
通过项目现金流量盘点，可以了解项目营运资金管理情况。项目资金管理不到位，出现下述现金流问题，包括：（1）收取资金问题，该收取的没有收取，不该收取的资金收取了。该收取而没有收取的例子：履约保证金，废旧材料销售，没有收到资金，但债权减少（应收账款变成利息）。不该收取的资金收取的例子：整体转包项目收取现金；（2）支付资金问题，不该支付的支付了，该支付的没支付。不该支付而支付的例子：无合同付款、无结算付款、无批准的超付款（需要上级单位批准）、变相掩盖实质性超付（预结算）、支付对象无实际业务支持、支付未入库材料。该支付的没支付，引讼事项或三角债。
3.3 表外知识资本的盘点
表外盘点是指表外企业知识资本的盘点，盘点在生产经营过程中所取得的管理业绩或者不足，客观反映不可独立以货币计量的企业知识资本所具有价值增量。企业知识资本，包括以下四类：人力资本、顾客资本、知识产权资本和基础结构资本。因此我们从人力资源、市场开发、技术质量、企业文化等职能部门入手，对各部门的业绩及不足进行盘点，有助于了解企业人力资本、顾客资本、知识产权资本和基础结构资本。人力资源部门提供人员构成比例、员工技能、创造力、领导能力等，有助于分析企业人力资本。市场开发部门提供企业与顾客间的关系、市场结构、项目品牌、信誉评价、顾客习惯、顾客资料等，有助于分析企业顾客资本。生产技术部门提供技术、商业秘密、商标、专利等，有助于分析企业知识产权资本。法律合同部及其他相关部门提供的企业文化、风险评估、内部控制文件、管理方式、业务流程等，有助于分析企业基础结构资本。
实际工作过程中，表外企业知识资本的盘点，主要集中在市场开发部、工程管理部、法律合同部、生产技术部、企业文化部门等。例如市场开发部关注传统路桥业务、投资业务、海外业务、新兴业务的投标和中标及分布情况，重视各个区域市场信誉评价。法律合同部关注合法合规性经营、成本管控及法律诉讼情况，通过合法合规性检查，促使企业全面树立“依法治企”意识，通过成本管控，促使企业以经济效益为中心，增强成本意识，不断提高项目精细管理水平。
3.4 内部控制问题盘点
本文所指内部控制问题盘点，对内部控制制度设计和执行的有效性进行测试，检查被审计单位是否按照《企业内部控制基本规范》建立各项内控制度，检查内部控制的设计是否完整和合理，检查内部控制在执行中的薄弱环节是否存在缺陷。
内部控制应覆盖企业各个层面和各个环节，形成规范的内部控制体系，预防并及时发现、纠正公司运营过程中可能出现的重要错误和舞弊，保护公司资产的安全与完整，保证记录和信息的真实性、准确性和及时性，确保内部控制的完整性、合理性方面不存在重大缺陷。
4 结语
本文提出绩效审计盘点法，在绩效审计过程中，从绩效考核指标目标完成情况盘点、表内盘点、表外盘点和内部控制问题盘点的四个方面深入分析企业内在价值增量或存量，有利于提高审计效率和审计质量，有助于绩效审计目标的实现。
参考文献
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履行[J].中国内部审计，2015，（3）.
[3] 财政部.企业内部控制审计指引[S].2009.
工程管理绩效考核指标范文4
工程项目作为施工企业重要的组成部分，是企业管理的核心，是开拓市场的前沿，是展示形象的窗口，也是实现效益的源头。因此，工程项目管理的好坏，对于塑造企业形象、维护企业信誉和实现企业发展至关重要。如何加强工程项目管理应是施工企业必须认真研究解决的课题。
目前，工程项目管理模式按中标主体不同可分为两类：一是子分公司中标项目。项目管理层、项目作业层均由子分公司组建，生产组织管理等问题由子分公司自行解决。二是集团公司中标项目。项目管理层由集团公司组建项目经理部，代行集团公司管理职能，项目作业层由子分公司组建。由于该管理模式生产组织指挥、资源配置、利益划分等问题涉及层次多，协调运作难。为此，笔者就集团公司中标项目如何管理谈一点看法。
一、项目管理中存在的薄弱环节
（一）监管不到位，项目管理水平参差不齐
由于受体制和机制的制约，加之市场的不断变化。企业管理层对项目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依赖项目管理层（项目经理部）对项目实施管理，指导帮助有限，过程审计，财务监督控制不够，管理层的触角得不到有效延伸，导致政令不通，信息不畅，管理层的要求得不到有效落实。项目管理基本靠项目经理的意志去运作，项目经理的水平决定了项目的管理水平。
（二）企业规模扩张与利润不能同步增长
由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争，导致建筑行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽，忽视生产管理，对项目产值进度关心较多，对成本管理重视不够，责任成本制度得不到有效落实，致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶，但利润增长缓慢，企业实力没有得到增强。
（三）集团公司和子分公司存在利益冲突
集团公司中标项目分包给所属子分公司承建，双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实，分期上缴，可以确保利润实现，而子分公司目标利润则寄托在项目作业层，能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等，挫伤了子分公司的生产积极性，导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入，降低了项目生产能力，给施工生产带来不利影响，加大了现场管理难度，这种局面亟待扭转。
二、加强和改善项目管理的对策
（一）提高企业组织机构效率
根据施工企业工程项目地域分布广，管理跨度大的特点，建立横宽纵短的管理体系，把管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反映能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。
（二）用有形的手垂直监管
全面提高工程项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有一只强有力的手，垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底扭转政令不通、信息不畅，各自为政局面，同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为工程项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的工程项目实行区域管理，组建若干工程项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财务等部门组成（每个成员应是各自业务领域的专家），对工程项目进行巡回检查督导，完成下列职能：
1.以钦差大臣角色，履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指令。
2.以专家组角色，协助现场解决疑难问题，开展科研攻关。
3.以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系。
4.以绩效考评员角色，参与对工程项目的绩效考核工作。
（三）化解企业内部利益矛盾
一是在对中标项目进行项目评估编制内部预算时，集团公司要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取参建子分公司的建议和意见，努力达成共识。二是工程项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发施工设计变更，导致工程量及投资额调增或调减，对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。三是在编制工程项目内部预算时要留出一定比例的“生产专项投入调控基金”，用于项目作业层为满足生产需要而增加的计划外投入的成本补偿。如：有些项目为满足业主的要求，项目作业层在施工中必须增加安全生产保障投入、工期保障投入等，业主通常不予追加投资，项目作业层加大了生产成本，效益受到影响，如果集团公司动用“生产专项投入调控基金”适度弥补项目作业层的额外投入，企业内部利益矛盾将会有效化解。
（四）完善绩效考核机制
首先，根据工期长短，将工程项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。对工程项目进行阶段性考核，同时可选择某个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局，做到防微杜渐。其次，改进绩效考核指标，改变以财务指标为主的考核模式，引入非财务考核指标，对项目进行全面考核。可借鉴铁道部开展的铁路建设工程施工企业质量信誉评价活动的有关考核指标，把对工程实体的考核纳入工程项目考核评价体系中。
工程管理绩效考核指标范文5
【关键词】建筑企业管理；问题；措施
中图分类号：F279.23 文献标识码：A
随着信息全球化的不断加强以及新技术革命的不断开展，经济的发展对于我国综合国力的提升越来越重要，良好的建筑施工环境对促进我国经济建设的提高就有贡献性的作用，因此有效的建筑施工企业管理就成为建筑行业管理的重要内容。文章就建筑施工企业管理中存在的问题及应对措施进行了分析。
1 建筑企业管理概述
1.1 建筑企业管理的任务和作用
建筑企业管理的最终目标就是在保障企业经济效益的前提下，确保工程质量、减少工程实施成本、加快工期进度、落实相关的安全措施，全面完成所承担的各项建设任务，为改善人民生活，提高社会效益做出有力贡献。就具体的实施情况而言，建筑企业管理的任务应包括价值和使用价值两个方面的要求，既要提高企业的经济效益，又要满足人民对建筑产品的需求。
建筑企业与其他企业一样是社会经济体的一部分，同样是提高国民经济的贡献力量，其主要的作用体现在肩负着工程施工和技术创新与改造的施工任务，为提高社会经济效益，加快建设国民经济以及推进我国现代化进程做出贡献；为丰富社会物质基础，创造社会物质财富以及加快建设国民经济做出贡献；为提高社会就业率，保障务工人员的充分就业以及增加政府税收收入做出贡献。
1.2 建筑企业经营管理的特点
建筑企业基于建筑产品的特殊性，以及施工项目的庞大性、复杂性和环境不确定性等各项因素，具备与其他企业不同的特点和独特之处，因此，建筑企业的经营与管理也具备自身的特点和特别之处。其主要特点表现在建筑企业与用户关系的独特性，建筑企业项目的获得需要进行专业化和规范化的招投标程序，而且在施工的过程中，涉及的经济主体较多，需要与每个利益利益关系体签订规范的合同，以此规范和明确各自的责任与义务，避免工程事故发生时出现相互推诿责任的现象；在管理体制方面，建筑企业的管理机制和工程项目的组织结构应根据工程本身的环境和特点变化相应的组织结构，增强项目组织的适应能力，而不是一成不变地沿用单一的管理机制；在企业计划方面，管理人员既要编制企业的经营计划，也要编制施工项目的进度计划以及成本计划等，各项计划相互协调，从而保证企业总体目标的实现；在用人方面，建筑行业基于自身工程项目的特殊性和复杂性，应配备与建筑工程项目相适应的管理人员和技术人员，使每个员工都能最大限度地发挥自身的优势和工作能力，为项目的健康有序地运行做出贡献。总之，基于建筑施工项目的独特性和复杂性，建筑企业经营管理具有其自身的管理特点。
2 建筑企业管理中存在的问题
2.1 管理机制有待完善
相对于国外较成熟的建筑施工项目管理的系统方法和管理经验而言，我国的建筑企业管理的理论还不够完善，还有待在实际的建筑施工中进行深入地探索和研究。同样，我国的建筑施工项目管理的体制还不够完善，管理人员的专业素养和实践经验都有待加强。而且在建筑施工项目管理的进程中，大多的项目管理组织都采用矩阵式的组织形式，这种组织形式不仅能够合理的调配资源，充分发挥员工的优势和长处，还利于项目目标的有效实现。但在建筑施工项目的实际运行中，往往由于工程项目的局限性和管理人员的有限性，很多的项目组织还采用层级式的管理模式，这样不仅不利于管理信息的流动，也使施工管理人员的责任落实不到位，造成任务不能有效地完成以及出现问题后相互推诿责任的现象发生。
2.2 人力资源管理有待加强
建筑行业是一个人员密集型行业，参与建筑施工的人员较多而且还分散在各个区域，这种从业人员的复杂性给人力资源的管理带来了一定的困难和挑战。而且在建筑项目运行的过程中，工程项目上的管理人员以及技术人员也会出现能力与岗位不相适应、一人多岗以及工资分配方式不仅合理等现象，这些都有待于建筑企业人力资源管理的建设和完善。
2.3 对项目成本管理缺乏重视
对建设工程有效地进行工程造价的管理的成本控制，不仅能从根本上提高企业的经济效益，还能对整个建筑行业产生良好的影响，进而对我国的经济建设做出贡献。在实际的工程建设过程中，有的管理人员一味地强调对工程质量目标的单一控制，而忽略成本与质量和工期的内在联系，最终导致建设项目整体目标的难以实现，甚至还会出现拖延工期的现象，进一步增加了对建设项目的资金投入，从而影响了对工程项目的造价管理和成本的有效控制。
3 建筑企业管理的对策分析
3.1 加强组织机制的人性化管理
组织机构是一个企业运行的基础保障和有效途径，在企业的管理过程中，管理人员通过组织机制对员工进行信息的交换和资源的有效配置，由此可见，组织机制对于一个企业来说具有相当大的重要性。因此，在组织机构的管理过程中，应注重以人为本，体现人的核心地位和重要作用，管理人员应知人善用，发觉员工身上的特长和闪光点，并合理安排员工到合适的岗位上工作，做到能力与职位相适应。在组织机构不断完善与发展的过程中，应注重员工的互动和交流，建立一种员工都普遍认同的组织机制，并构建自身的企业文化，从而完善企业的管理机制，提高企业的运行效率。
3.2 人力资源管理制度的完善
建筑企业人力资源管理制度的完善有赖于绩效管理有效的流程设计，而且建立完善的绩效管理体系，是建筑企业目标实现的有力保障。绩效管理流程的设计是建立在确定绩效管理目标的确定的基础之上的，绩效管理目标的确定过程首先应将目标进行分解，确定各级的子目标，且子目标应与企业的总体目标相适应。
绩效目标确定后，就应设立企业绩效考核指标体系。首先，应围绕公司的整体战略目标来设计公司级考核指标，并将总体目标分解为关键子目标，然后根据关键子目标涉及的关键要素来设定相应的公司级关键绩效指标；其次，通过专业分析方法并结合员工的实际职责来设定员工的绩效考核指标；再次，合理地设定相应的考核标准与权重；最后，合理地选择考核周期与考核方法。企业绩效考核指标体系设定完成后，应对绩效管理的实施情况进行评价和反馈，从而建立完善的人力资源管理机制。
3.3 增强项目成本的流程化管理
建筑企业对建设项目成本的流程化管理可以有效地保障项目成本目标的实现和建筑企业总体战略目标的实现。建筑施工项目成本的流程化管理主要包括施工成本的预测、施工成本的控制、施工成本核算、施工成本计划以及施工成本分析等。
施工成本预测就是根据影响项目工期的关键因素来对施工项目的人工费、材料费以及机械使用费进行预测；施工成本控制则是分析影响施工成本的相关因素，并采取相关措施，对超出计划成本的费用进行有效反馈和控制；施工成本核算主要是对财务、统计以及业务方面的核算，其主要核算内容包括人工费、材料费、机械费、周转材料费、措施费以及间接费等相关费用的核算；施工成本计划则是以货币的形式编制的施工项目计划期内的生产费用；施工成本分析则是在建设项目实施过程中，对施工项目的成本进行评价和总结。
4 结语
面对经济形势飞速发展的新局面，建筑企业应根据经济环境变换、行业竞争优势以及自身企业的特点来制定符合企业自身特色的总体战略目标，并正视自身存在的缺陷和不足，并采取相关措施，完善相应的组织机制，从而推动我国建筑行业的健康有序发展，并为我国经济建设的进一步提升提供强有力的支撑。
【参考文献】
[1] 夏道路.浅谈建筑企业管理及建筑项目工程管理[J].中国科技纵横,2013,(2): 23-24.
工程管理绩效考核指标范文6
关键词：人力资源管理机制 医院管理
医院对员工的技术性和专业性要求较高，是一个知识密集型的单位，对人才有很大的需求。但是，当前我国医院管理存在许多问题，不能适应新的发展趋势。因此，必须尽快从传统的人事管理转变到现代人力资源管理与开发上来，提高医院管理水平。
一、完善医院人力资源规划
医院根据自身的市场定位、发展战略、财务状况、医疗水平、人力资源等基本情况，制定出科学的人力资源规划方案，根据医院的整体发展规划设计出有顺序的、有层次的目标方案，确保医院各类人员的内部需求与外部供给平衡。规划方案要包括以下几方面：战略规划，规定医院人力资源开发和利用的方针策略；组织规划，是对医院整体框架的设计，如组织机构的设置、调整、评价以及岗位分析、岗位设计；制度规划，是指构建人力资源管理制度体系的步骤、管理的制度化等；人员规划；对医院员工总体数量、构成比例、人员流动等的规划；费用规划，是指人力资源费用的预算、核算、审核、结算等。总之，要建立和完善医院人力资源数据库，更好地掌握和控制人力资源的现状，为医院的发展提供有效的、具体的规划。
二、使人员聘用和配置更加科学化
随着社会的发展，为了满足人民群众对优质医疗服务的需求，现代医院必须强化人才多样性建设，选聘多种专业技术人员，如计算机管理、心理研究、工程管理、经济管理等方面的人才。在招聘过程中要根据岗位的特点和要求选择不同的招聘方式和渠道。为了确保招聘到的人员能满足岗位需求，除了通过面试、笔试等较传统的方式外，还可以通过其它方式对竞聘者的能力进行测试，如人格测试、兴趣测试、情境模拟等。与中低层人员的聘用不同，对高层次的人员，医院应该采用引进方式，以培养为辅。除了选聘方法外，医院管理者还可以利用现代人力资源管理方式对员工招聘活动进行成本效益评估、信效度评估、数量质量评估。接下来，医院管理者要对招聘到的员工进行有效配置，达到能位匹配的最佳状态，发挥员工的最大潜能。
三、构建完整的培训体系，提升员工素质
医院要切实做好员工培训和再教育工作，这是传达上级精神、落实制度要求、传授诊疗经验、展示医学技术的有效途径，是医院做好文化建设、提升医疗水平的有效方式。根据科学研究和实践经验，医院组织培训应该以员工需求为导向，进行培训需求分析。根据医院内外部环境变化，从战略层面、组织层面、员工个人层面找出差距确立培训目标。让新员工了解医院制度、战略规划、岗位职责等，让在职员工掌握新的技能，提高业务水平；让医院当前存在的问题和不足通过培训得到解决，或者是满足未来发展的需求，为将来的工作变化做准备。医院要构建系统的培训规划和员工职业生涯发展规划，创新培训方式，满足员工的个性化需求，对培训效果进行考核与评估，及时作出反馈，调整培训方法、内容、形式等。总之，通过培训提高员工的业务水平，发挥员工的潜在能力，不断壮大和更新医院人力资源的队伍。
四、建立科学的绩效考核制度
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，绩效管理是将医院发展与个人协调起来的重要工具。因此，医院要优化绩效考核制度。在构建和完善绩效考核制度的过程中，管理者要将每个工作岗位的职责标准、劳动强度和熟练度、操作难度和复杂度等影响工作质量和速度的因素考虑在内，根据岗位和职位的不同制定考核内容和考核指标。绩效考核方法要考虑到适应性、实用性和成本，确保考核结果准确、公正。此外，医院要及时通知各项考核结果，使员工对自身工作情况有更清楚的了解，明确自身优势和缺点，激发工作动机，提高工作积极性。对于医院来说，考核反馈也是对考核内容制定、考核指标选择、考核方法应用的一种检验方法，医院管理者可以根据员工反应做出相应调整，将真实的考核结果作为员工晋升、培训、教育、聘任、薪资等的依据。
五、使薪酬管理体制更加灵活化、多样化
获取薪酬是人类工作的目标之一，薪酬管理也理所当然成为医院人力资源管理的最主要内容，合理调节薪酬结构、设置薪酬数目是管理者的重要工作。员工在工作中表现出来的态度和行为会受薪酬水平的影响，可以说薪酬水平影响医院的人力资源效率和劳动生产率。医院薪酬管理体制的设置要体现公平性、竞争性、激励性的原则。现代医院采用的薪酬模式是调和性的，由基本工资和绩效工资构成，起激励和稳定作用。并且，医院还可以对员工在业务方面的成绩设置物质奖励和口头表扬、晋升职位、放宽制度等非物质奖励，如创新产品的发明、技术难点的突破、管理效率的提高、医疗成本的降低、人际关系和谐等，医院要采取灵活的管理方式，调动起员工的热情。此外，薪酬体制的制定要以医院的人力资源规划为基础，与医院的经营策略为一体，帮助医院实现发展目标。
随着人们生活水平的提高，其对医疗服务的需求也增加，医疗市场不断发展壮大，导致医院之间的竞争更加激烈。医院要想在竞争中脱颖而出，除了拥有先进的医疗器械和超群的医疗技能外，还必须拥有完善的人力资源管理机制。因此，面对激烈的竞争市场，医院管理者在日常管理过程中应该认识到科学的人力资源管理对于医院发展和生存的作用，运用现代人力资源管理机制建立健全医院内部管理机制是提升医院核心竞争力的重要举措。
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