完善人力资源管理范文1
一、企业人力资源管理培训体系存在的问题
1.培训意识薄弱，不利于企业培训管理体系的建立
提高企业员工综合素质的重要前提是对员工进行行之有效的培训管理。随着经济的不断发展，企业为适应经济的不断变化，要随时转换人才策略。很多企业意识到人才对企业发展的重要性，不断的扩大人才的招聘需求，认为只有具备优秀的人才队伍就可以促进企业不断的进步，应对市场经济的激烈竞争。但是由于企业自身的人力资源管理培训意识比较薄弱，对于吸纳进来的人才没有进行有效的培训就进行入职，导致人才在实际工作中并不能发挥其真正的作用。而且，企业设立的人力资源部分，工作职责不清晰，很多企业虽然设立了人力资源部门，但是却不能发挥其六大板块的综合作用，多数企业的人力资源部门只是负责人才的招聘和内部员工的报酬管理两个方面，对于人力资源管理中的培训管理，很多企业都置之不理，或者说企业没有意识到培训对企业的重要性，而不愿意花费更多的精力和财力来发展企业的培训体系。
2.缺乏有效的培训管理制度和管理体系
人力资源管理中培训体系是日后企业人力资源管理的核心内容，但是很多企业对人力资源管理培训体系存在错误的理解，认为培训体系的建立与实施是人力资源管理部门的职责，与其他部门的关系不大，使得培训体系与企业的整体制度出现脱节现象。其实不然，人力资源管理培训体系面对的是企业的所有人员和所有的岗位，是在把握企业的整体情况下对各个部门进行培训管理，这就要求企业中的每一个人都要参与到培训管理当中，都是培训管理体系中的重要成员，只有各个部门和员工进行相互协作才能够促进企业培训管理的完善。同时，在企业人力资源管理培训体系中，对于培训管理制度的认识存在偏差，更多的情况是以企业的硬性要求代替了人力资源管理培训的制度，没有形成一套完整的培训制度。即使有的企业在逐渐的形成适合企业的培训制度，但是由于思想比较固化，使得培训管理制度过于陈旧，跟不上时代的要求，导致在实施培训过程中出现的随机性问题不能够得到解决。
3.企业培训管理人员缺失
有效进行人力资源管理培训需要有专门的管理人员和培训讲师，在现行的企业制度中，对培训体系的认识或多或少存在一些偏差，企业不愿意花费更多的资源和人力在培训管理体系中。所以，在企业人力资源的招聘管理、报酬管理和培训管理由一人担任的情况数不胜数，在这中情况下，人力资源管理者根本不可能兼顾各个方面，自身的培训技能和知识也不够完善，何谈给企业建立一个完善的培训体系。有的企业条件好些会聘用一些兼职的培训教师，或者从企业内部临时抽调出员工进行培训，可想而知其培训水平和对员工的培训质量，培训的内容也都是没有经过专业训练的，都是兼职教师或者临时培训人员现场准备的，不能保证达到良好的培训效果。
二、完善人力资源管理培训体系的措施
1.完善培训管理制度和管理体系
人力资源管理培训体系的建立，培训制度是培训体系的基础。首先要针对培训管理制度进行调整，制定一套适合企业发展的管理制度并加以完善非常重要，能够指引企业人力资源管理培训体系朝着正确的方向发展。培训制度的建立涉及到的方面比较多，企业要初步拟定培训管理的办法，并经过多方的讨论与研究最终确立培训管理办法并落实到具体的条文规定，分发都企业的每个人员手中。同时要根据企业的实际情况和员工的特点制定培训计划和实际培训工作流程，将每个实施细节都落实到培训计划中，明确各个部门的职责，人力资源部和企业其他部门共同完善培训计划。在培训管理制度中要注重对评估体系的完善，对于不同的员工评估的出发点和终点也不同，对于基层员工，只要侧重对其本人表现的评估，而对于高层的管理人员则主要侧重对整体团队整体把握情况的评估。
其次是对培训管理体系进行不断的完善。培训管理体系不同与培训管理制度，管理制度是静态的不变的，而管理体系则是一个动态的体系，包括对培训课程和培训目标等的不断调整来满足培训管理制度的需要。对于培训课程体系的建立应根据员工的具体情况，将课程分为三类：普及型、基础型和提高型。对于新进职员首先要进行对本企业文化、政策和相关规章制度的普及，即进行普及型培训课程，普及型培训旨在让新进员工对企业有一个整体的认识和了解。其次是对员工技能的培训，以及在岗位工作中所涉及到的岗位的调动、职位如何晋升、绩效怎么考核等等与职工息息相关的各方面业务的培训。提高型培训旨在通过设置动态课程，结合企业的发展目标和企业竞争战略进行分析，从而提高员工的综合能力，使企业具有人才竞争力。只有将培训管理制度和管理体系进行有效的融合，才能够促进培训体系的不断完善和进步。
最后，不管是培训管理制度也好还是培训管理体系始终都要以企业的实际出发，综合考虑，因为不同的企业其培训制度必然会不同，如果培训制度和体系即使再好，但是与企业的实际不相符也是空谈，对企业的培训体系起不到任何的作用，反而会抑制企业的发展和员工的进步，因此遵循培训体系的建立以企业实际出发是根本。
2.提升人力资源管理培训人才的等级
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关键词：供电企业；人力资源规划；劳动用工；绩效考核；培训福利；企业文化
中图法分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0046-02
1 供电企业人力资源管理中存在的主要问题
①人力资源管理观念陈旧。当前，供电企业人力资源管理并未完全摆脱传统的人事管理模式，各单位人力资源管理部门的职能和业务仍仅限于招聘、选拔、考核、工资发放、员工教育和档案管理等方面的工作，不能适应现代企业人力资源开发与管理的要求。
②人员流动机制不够完善。供电企业能进能出的通道尚未完全建立或者并不畅通。长期以来，供电企业原则上只接收应届大学毕业生和转业军人，而且其中员工子女就业占了相当大的比例。这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，供电企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。这就造成了一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。
③竞争机制还不够完备。管理学界普遍认同，员工的流动淘汰率低于2%是企业的“死亡线”，高于6%的企业才能生存。然而，目前供电企业虽然大都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但缺乏科学的人才评价标准，只将其笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，并未制定具体指标，操作起来人为因素大，影响了员工积极性的发挥。同时，虽然供电企业实行了劳动合同制，但“铁饭碗”并没有真正打破，不论能力如何，能否胜任工作，只要不犯错误，一般不会解除劳动合同，供电企业的流动淘汰率几乎可以忽略不计，企业缺乏生机和活力。
2 改进供电企业人力资源管理的意见和建议
2.1 编制合理的人力资源规划
①制订扁平化的组织结构规划。组织结构是企业内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通杠架，是企业内部分工协作的基本形式。综合当前供电企业的基本情况，企业的组织结构明显具备直线职能制特征，普遍以省公司为一个核算单位，各二级单位的设置行政区划色彩较浓，管理方式受地方行政干预影响较大，组织机构的设置过程中，多头管理的现象还存在，上下对口的观念还没根除，组织结构精简压力大。这种结构层次多，执行力差，效率低，严重制约了企业又好又快地发展。在下一步编制组织机构规划中，要适应精细化、专业化、标准化和规范化的现代企业管理要求，对原有业务整合至相应专业机构，完善各专业管理内部组织体系建设，在满足生产经营实际需要的基础上，不断减少机构层次和职能部门，逐步实现组织机构的专业化、扁平化。
②制订合理的人员需求计划。当前供电企业尤其是基层供电企业用工的主要矛盾表现在以下三个方面：一是员工整体素质还不高，学历结构、专业结构、年龄结构不尽合理；二是从业人员总量过剩，主要生产技术岗位严重缺人，一般管理岗位人员综合素质有待提高，中青年技术人才青黄不接，管理人员和后勤人员过多，生产一线人员过少；三是和谐发展与减人增效的统筹安排。我们要引入人力资源管理需求侧理念，在开展人力资源供求预测的基础上，推进标准化岗位设置，按定员组织生产，科学核定各类用工规模和人员配置计划，严格上岗标准，实行竞聘上岗和岗位动态管理，严格控制用工总量，实现用工规模控制与效率目标控制的有机统一，逐步解决实际用工困难。
③制订可行的人工成本计划。人力资源管理应建立专门的人力资源会计核算体系，目前的供电企业会计核算并未对人力资源成本进行单独核算，没有将其资本化，这不符合会计核算的配比原则。我们在编制人工成本计划时，要将企业的人力资源会计信息纳入财务报告体系，在强调认真执行国家有关部门的相关政策和法律法规的刚性预算同时，还应当提高人工成本预算的合理性和准确性，对人力资源进行价值确认，加强人工成本的监督和过程控制，逐步过渡到按定员核定人工成本计划，为企业经营决策提供有用的人力资源管理会计信息。
2.2 搭建完善的用工体系
2.2.1 建立完善的用工制度体系
随着新的《劳动合同法》的实施，供电企业普遍存在的正式工、农电工、集体工、临时工和劳务派遣工等多种用工方式有可能引起的用工风险明显增强。据研究，在长期的劳动纠纷司法实践中，根据国家法律法规制订的企业内部用工管理制度，在劳动纠纷案件中具有法律法规同等效用，其作为调解或判决的依据，一直被劳动仲裁部门或司法机关采用。当前，供电企业应当适应新的形势，对企业内部的各项用工管理制度进行系统的清理，根据法律法规新的变化，按照精细化管理的要求，对用工制度重新进行修订、完善和规范，并履行相应的审批程序和民主管理程序，重点规范管理流程，严格制度执行，使管理责任具体化、明确化，建立一套完整的用工管理制度体系，为规避劳动用工风险提供制度保障。
2.2.2 建立完善的劳动和社会保险体系
社会保险制度是构建和谐社会的重要内容，企业社会保险工作的科学化、规范化、制度化，对于保障企业和员工的利益，增加企业凝聚力，促进企业和谐健康发展有着重要的意义。当前，供电企业应当根据不同的用工性质，签订不同形式的《劳动合同书》，建立起以合同管理为核心的用工管理机制。对各类用工的劳动条件、劳动报酬、劳动保护、社会保险和解除合同条款等内容，与劳动者协商一致，签订规范的《劳动合同书》并予以鉴证，为规范劳企双方关系提供法律文书，建立以劳动合同为纽带的新型劳动关系。同时，应发挥各级劳动和社会保障部门与工会组织的监督作用，完善合同履行监督机制建设，加强劳企双方合同履责意识，在不同层面上建立完整的社会保障体系，切实解除员工的后顾之忧。
2.3 建立健全的绩效考核体系
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。加强绩效考核管理，目的是使企业与员工清晰地了解企业的经营发展目标和自身的职责，客观公正地评价企业与员工的工作表现并及时发现解决问题，为薪酬分配、人才培养与选拔、员工职业发展提供客观依据，最终实现企业与员工的共同发展。
①正确地认识绩效考核的作用。在供电企业的绩效考核中，要发挥绩效考核的导向、激励、护航和控制作用，突出安全、成本、边际贡献，在重视“显性”业绩指标的同时，要更加注重打基础、利长远的优质服务等“隐性”业绩指标，形成绩效考评结果与岗位动态管理、薪酬管理和培训管理相衔接的机制。
②设计和量化考核指标体系。开展绩效考核最关键的工作是确定可考核的、适当的考核目标。供电企业的绩效考核指标必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。要制定出操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，突出易考核、可操作的原则，抓住关键点、淡化一般点，做到“能量化的量化、不能量化的细化”。在指标权重的设置上，以其对总目标的贡献程度为依据，主要指标权重大、次要指标权重轻，对关联指标根据单位责任大小设置不同的权重。向所有的考核者和考核对象提供明确的工作绩效标准，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行，建立一套覆盖全员的绩效考核指标体系。
2.4 提供适当的教育培训福利
在当今时代，每个社会成员自身的生存能力将最终取决于获取和应用知识的能力。要适应新时代的挑战，至关重要的一点就是必须不断地增强自己的胜任岗位的能力，而能力的获得只有通过不断学习、培训、实践获取。供电企业要将培训福利化作为人力资源管理的一大创新应用到员工的培训和开发工作中，转变思路，创新机制，创造条件，大胆探索和实践员工培训的新思路和新方法，实现培训效果的最大化。
①加强培训基础管理。要制订和完善各级供电企业人才发展战略规划，逐步建立人才的培训和激励制度体系，分步实施人才培养目标，有条不紊、坚持不懈地实施 “人才强企”发展战略。
②建立完善教育培训体系。调整和优化现有的各级教育培训资源，进一步健全供电企业培训网络，加大对实训基地建设投入，配置必要的教育培训设施设备和场所，提高培训的适用性，创造良好的教育培训环境。
③加大分层培训力度。加大教育培训经费投入力度，继续执行ISO10015国际培训标准，做好培训需求调查、培训实施、培训监督和培训效果评估，修订现有的教育培训相关制度办法，按照管理型、技术型、技能型分类别、分层次大力开展全员培训，并注重培训项目质量考核，不断提高培训的针对性和实效性。
④开展定向培养工作。根据群众推荐、组织考核，结合员工的特长和兴趣，有计划地选送有培养价值和发展前景的优秀员工、关键岗位的人才和中高层管理人员到高等院校、系统内专业单位进行针对性的培训和深造，开展定向委培、代培活动。
3 结 语
当前，供电企业正在实施人力资源规划、劳动用工、绩效考核、培训开发、企业文化等多项机制创新改革，这是提高企业人力资源管理水平的一项重大举措，也是实现人力资源管理战略观念转变的具体体现。随着改革的不断深入发展，供电企业一定能够大胆创新，围绕建设“一强三优”的现代供电企业目标，不断开发和增强企业人力资源的核心竞争力，促进各级供电企业焕发出新的生机和活力，为推进自身发展与和谐社会建设作出更大的贡献。
参考文献：
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尤其是近几年来,人力资源管理职能所扮演的角色已经并且正在随着时间的流逝而发生着变化,从一开始以一种纯粹的行政职能的面目出现到现在成为‘种战略性质很浓的职能。由此带来的是,人力资源管理职能必须经历一个重塑的过程,以创造出种既能承担新的战略角色,同时又能成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理职能。这要求人力资源管理职能必须从传统的管理活动中释放出大部分精力以适应新的角色。事务性活动如福利管理、人事记录、雇员服务等此类日常性事务对企业来说只具有较低的战略价值。绩效管理、培训、招蓦、报酬及雇员关系等传统性的人力资源管理活动是人力资源管理职能的核心和瓶颐,这些活动具有中等的战略价值。
变革性活动创造了企业的长期能力和适应性,包括知识管理、管理开发、战略调整及战略更新等。显然,这些活动对于企业来说足战略价值最高的。然而从_L图我们可以看出,人力资源部在事务性活动中所花费的时间与精力实在太多、这在很大程度上影响了人力资源参与变革性活动的时效。目标应该是‘个倒金宇塔结构,才能适应现代人力资源管理发展的趋势。而改善人力资薄管理职能的有效性的方向往往就集中在这?金字塔底端,即尽可能地减少事务性工作(以及某些传统性工作)在自己工作中所占的分蚤,而把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加值的变革性工作.通过业务外包(Ou七sourciT滚)来节减人力资源部的事务性工作被视为是种最为有效的手段。按照现代管理学观点,任何企业中仅傲后台支持而不创造营业额的工作都应该外包。专家指出,在将来,企业管理人员将负责发展策略的制订而不是从事人员的管理;负贵企业发展方向的把握,而不是对企业部门的控制,他们还将负责对各种内部和外部资源的管理。事实卜,人力资源高层管理人员越来越多地在探讨如何通过人力资源业务的外包来改善本企业人力资裸管理系统、管理程序以及人力资源管理职能为组织所提供服务的有效性。短期雇川(Tempomryl.:lnpfoymellt国内谓之人才租赞)作为人力资源外包的种L要形式,不仅降低了人力成本,还提高了工作效率,使企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能L.成为种改善人力资源管理职能的有效手段.本文将从人才租货的出现带来的组织结构重组及其有效性两个方面来讨论其对人力资源管理职能的影响。
人才粗货:健进组织结构的,姐人才租赁产生有两个内部原因一是租赞人才能够以比企业内部更低的成本提供服氛二是租赁人才能够比本企业更为有效地完成工作。因此,人力资源部将组织价值链中非核心功能性的工作外包,如福利管理、培训活动的组织、档案管理等,雇用专业的机构/人才做专业的事,在同?件工作上会比本企业做得更好,人力资源部便可以从战略上对企业的有效性作出贡献。由于人力资源管理的一些墓本性职能活动不再由人力资源部承担,因此.人力资源管理职能的内部结构随之必须作出调整。传统的人力资源管理职能是以甄选招蓦、培训、薪酬、绩效评价等堵如此类的分支职能为基础构造起来的。工作重心主要集中在人力资源部的事务性工作,其组织机构也相应地以事务性和传统性活动为核心来设计。从二种不同的组织结构对比可以看到,新人力资源管理的职能被有效地划分为三个部分:专家中心、现场人力资源管理群体和服务中心。
这种结构由于服务中心的出现,改善了人力资源服务的提供,专家中心的雇员不再受事务工作的干扰而专心开发自己现有的职能性技能,而事务性工作如福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等,通过雇用专业机构/人才,由服务中心提供专业化服务,有效地改善了人力资源管理的效能,也提高了其他部门的员工满意度。人才粗,的有效性现在我们来讨论一下人才租赁的有效性问题。人才租赁不仅仅是‘种单纯的人力补充,由此引发生产力的提高和附加值的递增才是人力资源管理层的企求。由于提供租赁人才的服务中心同时为许多企业提供服务并且是专业机构.因此其掌握的雇员积累了丰富的专业工作经验,他们可以从一家公司学来独一无二的创新性做法,然后再把所学到的做法应用到另一家新公司,这样可以更为容易同时也更为有效率地完成某项工作。我们来假定企业的招葬甄选员工的情况。为了给企业其他部门提供这种服务,人力资源管理职能的执行者首先需要学会履行该项职能的各种技巧,如面试技巧等,因此企业必须雇用奋位在招募甄选方面具有相当经验的人才,因为这样才能确保业务部门得到合适的人才。
假定该员工每周在招葬甄选方面花费20个小时来做这项工作,而如果这项工作交给专业的人才服务机构,其拥有的丰富的人才资源使其只需10个小时就能完成。扣除提供给租赁人才的工资成本,企业降低T在招聘员工方面的成本。因此,人才租赁对优化人力资源管理职能的优势是显而易见的。人才粗盆应用实例深圳西部人力资源市场于2001年6月开展人才租赁业务以来,为深圳发展银行总行、深圳能源集团公司、艾歇生网络能源公司、深圳肯德基公司、深圳西部电力公司、深圳蛇口明华船务公司、利盟打印机公司、怡宝矿泉水公司、飞利浦佳汇显示器等儿十家知名企业提供了各种形式的人才租赁业务,为企业提供的人才从原来的初级岗位如电工、厨师、资料录入员、中高级电工、中高级文员等,逐步发展到为企业提供程序员、软件工程师、人事助理、行政助理、给排水工程师、土建工程师、电子通信工程师等涉及十几个行业的上百个岗位。由于深圳西部人力资蕊市场专业化和优质的容户服务,获得了企业的认可。在一项调查中,使用人才租赁的容户中,87%对深圳西部人力资源市场提供的人才租赁服务表示满愈,未使用该项服务的企业有75%在了解该项服务后表示准备将部分岗位以租赁人才的形式外包给深圳西部人力资源市场。深圳某企业人力资源部与深圳西部人力资源市场在人才租贾方面的合作已经‘年多时间。
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中小企业人力资源管理具有灵活性和普遍流动性，表现在：中小企业的产权明晰使得中小企业的决策独立、干预较少；另外，中小企业根据企业的性质确定用人原则，薪酬制度也具有灵活性，能根据人才对企业的贡献来划分薪酬的等级。但是，中小企业的工作压力和强度比大企业大，特别是重要岗位的技术人员经常超负荷工作，如果待遇和发展前景没有预期的好，就会造成人才流失；这部分人才的特长和管理经验从企业流出，就会带走商业机密和客户，增加了企业的损失和企业的人力重置成本。所以，中小企业的管理者要清楚人才流动是市场经济的根本特征，不要对人才的流动产生恐惧，而是要完善企业重要人才的管理和奖励制度，确保其在中小企业工作的连续性和稳定性。但是目前大部分的中小企业是家族企业，中小企业的人力资源管理存在诸多问题，这也使得在现代经济环境下中小企业的发展受到了制约。
（一）中小企业对人力资源管理认识不够
目前，大多数中小企业中专精于人力资源管理的人才并未受到重视，也有许多的中小企业忽视了这方面的人才，从而没有专门管理人力资源的部门存在。虽然有很多企业已经关注到了这方面问题，将人事部改为人力资源部，但是管理力度还是不够。即便有的企业也专门为人力资源设置了人力资源部，但他们也只是负责日常的管理工作，例如：档案管理、工资管理还有劳动保护。也有的企业为了调动人才的创造性和工作的积极性，建立了员工工资分配制度，利用考勤、奖励和工作制度来考核，大部分员工尽管心存不满，但也只能接受现实，接受各种条件的限制。所以，中小企业的人力资源管理在某种意义上说没有体现“以人为本”“以人为中心的”管理理念，人力资源管理制度上还存在着强制性。
（二）中小企业文化建设落实不够
企业要有自己的灵魂、思想和文化内涵，并且要用这种企业文化影响和感召企业的每一位员工，最终使企业文化转化为员工的工作理念和思想行为，从而建设成一个具有良性运转，追求利润最大化的企业。另外，企业要树立良好的形象来增加企业的忠诚客户群体，实现持续的经济效益。但目前，我国绝大多数的中小企业仍然以思想灌输为主，思想政治工作还沿用传统方法。这样就很难形成企业员工与企业经营理念的合力，建立相融合的企业文化、树立主人翁精神就成了空话。
（三）中小企业人本管理力度不够
中小企业要提高员工的素质，吸引高素质的管理和技术人才，就需要有强大的资金和较大的企业规模。但是中小企业由于自身的特点，使得员工的素质和工作能力受到一定的限制。即使少数员工有一定的工作能力，但由于发挥空间有限而得不到充分展示。另外，中小企业大多数是家族管理，把员工看成是企业的附属，忽略了员工的真实感受和需要，没有发挥薪酬激励政策，缺乏人本管理。这种管理方式抑制了员工的工作积极性，员工只是把工作当成谋生的手段，没有发挥本身的潜能，而且高端人才总是寻找时机准备跳槽。
二、中小企业人力资源管理存在的问题
（一）中小企业的人才缺失严重
中小企业的规模、资金与影响力都不能和大企业相比，这使得一些高端人才在中小企业中的理想抱负很难实现。中小企业虽在招聘中对高端人才实施高薪，但是由于市场风云变化莫测，中小企业经济效益很容易受到影响，很难兑现高端人才的薪酬，从而引起高端人才的流失。中小企业需要优秀、稳定的科研、管理和营销人才来增强企业的吸引力和凝聚力，但目前中小企业的知识型、年轻型和企业发展所需的关键性人才流失严重。另外，中小企业员工的学历较低，接收的大中专毕业生流动性很强，对于刚起步和管理薄弱的中小企业的发展极为不利。
（二）中小企业的人力资源管理模式落后
中小企业数量多、规模小、资金少，管理方法也是传统行政人事管理，这种管理模式的弊端有以下几点：首先，传统的人事管理只是管理员工的考勤、档案以及合同，没有把自己定位在服务部门的位置上，只是要求员工讲奉献，员工没有得到尊重，没有激励措施来激励员工的工作热情。其次，传统的人事管理没有运用科学方法对员工思想、心理进行协调和辅导，没有达到人尽其才、人事相宜。
（三）中小企业的人力资源规划缺乏
企业总体规划的重要组成部分就是人力资源的规划。但是，中小企业在发展过程中，往往忽视了人力资源的规划，从而导致了人力资源的管理程序和实践出现误区，企业不能很好地利用人才的潜能进行培养和发挥人才的能力。目前很多中小企业的管理者对人力资源的管理存在着困惑和无奈，如怎样避免人员提升不均匀，怎样及时补充各层次的人才，怎样规划人才有利于发展和成长企业都是亟待解决的问题。
三、中小企业人力资源管理的对策
（一）加强人本管理
中小企业应该健全人力资源管理部门，人力资源的人员配备要完整，健全岗位的管理体系，如招聘、绩效、薪酬等工作岗位的管理，明晰岗位之间的界限，真正发挥人力资源管理的职能。要定期开展对人力资源的培训，提高人力资源的整体素质。还要吸取中外企业的优秀经验，针对本企业的特点，制定方案。建立与员工的沟通制度，及时把员工的意见和建议传达给企业的高管，使企业高层准确了解员工的状况。这样，人力资源部就会根据员工的问题制定有针对性的措施，保障员工的利益，防止人才流失。
（二）完善人力资源管理
企业人力资源管理制度，主要包括薪酬、招聘、培训、业绩考评与相对应的奖惩管理、休假管理、劳动保护和劳动条件、福利保险管理、劳动者的行为准则等，这些制度应该用书面文件形式公开透明。中小企业要进行人力资源制度的改革，就要听取本企业员工的建议，参考优秀企业的管理经验，以人性化为目标进行完善和修改，经企业高层讨论通过后执行，形成合理可行的管理流程，提高部门和岗位的工作效率，形成《人力资源部工作流程》。
（三）明晰人力资源的战略高度
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一、人力资源管理中存在的主要问题
1.领导重视不够，缺乏正确的人力资源观。在部分中小企业中，由于领导对人力资源管理重视不够，认为人力资源管理工作就是人力资源部门的事情，对人力资源管理工作完全不管，很少参与到人才的招聘、甄选、培训、考核等一系列工作中。虽然领导们的演讲词也经常会出现这样的词语：员工就是我们重要的资源；员工的价值就是企业的核心价值；甚至还有员工就是企业的上帝等标语。像这样的形式主义，对企业的人力资源工作根本起不到积极作用。一般来说，在管理中会出现上行下效，没有领导的足够重视，就不可能形成有效的执行力。领导们总是认为未来的战略规划才是头等大事，总是思考着如何取得竞争的优势。而事实证明，要想取得未来战略胜利，必须依靠一流的人才。
2.受家族管理影响，人力资源管理手段不科学。在中小企业发展初期，由于财力有限和企业经营的经验不足，很多企业都采用家族式管理。然而随着中小企业的发展和壮大，外部环境变化，家族式管理已不适应现代企业的管理。但是很多中小企业仍停留在家族式管理模式，企业代表既是所有者，也是经营者，产权关系不清晰，对人力资源管理形成了桎梏。在人才选拨和任用上，没有采用现代人力资源管理手段，仅是任人唯亲，由家庭成员担任重要职位，对于不同层次的管理者，根据和家族的亲疏程度来决定不同任用。导致了企业其他员工无晋升的机会，积极性受到挫伤。另外在培训、薪酬分配上，都向家庭员工倾斜，这是导致中小企业员工流失率不断提高的一个重要原因。甚至在一些中小企业中，很多管理者凭借亲戚的关系，公然漠视企业的规章制度、不遵守企业的准则，带来了极大的负面影响。
3.弱视文化的作用，员工犹如一盘散沙。企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，其作为一种共有的价值观，核心表现是企业创始人及决策集体对社会及企业的看法与观念。目前，很多中小企业文化建设意识很淡薄，弱视文化的作用，无明确的文化导向。没有认识到借助文化来改善工作环境，满足员工精神需求，达到吸引、留住人才，提升团队合作拼搏精神，增强企业凝聚力，树立企业良好的社会形象的重要性，因而也更不可能把企业文化纳入到人力资源管理范畴并加以充分重视，使得员工犹如一盘散沙。有一些中小企业也认识到企业文化的重要性，但是其所做的工作仅仅是表面上的，认为就是一首企业主题歌，几次文化娱乐活动，振奋人心的口号。相反也有一些中小企业把文化神圣化，为他们穿上华丽衣服，却没有落实到实处。总之都没有企业真正的文化，员工缺乏认同感，没有共同的价值理念，最终企业文化建设以失败收场。
二、解决问题的对策
1.树立正确的人力资源观。中小企业如何获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。有的企业依靠专业化大生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业策划包装，这也许能取得暂时的优势，然而想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。领导者们必须更新观念，树立正确的人力资源观，舒尔茨认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要”。作为企业的管理者，应把人力资源管理工作纳入到企业战略规划中，参与到人力资源管理工作中，从员工招聘、任用、考核到薪酬激励等一系列工作。树立以人为本的企业理念，积极的为人力资源管理工作、为员工给予政策上的支持，精神上的鼓励，并创造温馨舒适的工作氛围。
2.完善人力资源管理手段。随着中小企业的发展和壮大，市场竞争的加强，原有的家族式管理不再适应，必须引入先进的人力资源管理手段。应在企业中形成一个合理的制度，营造一个使企业管理者能够与时俱进、因事而变的内部环境，内部管理由“人治”转向制度制约。应为企业创造一个靠市场机制选择管理者的外部环境，通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。企业管理者要清楚明晰和确定企业的战略定位，充分地了解企业所处内外部环境，选择科学合理的现代人力资源管理手段，制定人力资源战略规划，根据企业战略的需要，确定人力资源管理的岗位和职能，合理设置组织构架，采用科学人员招聘甄选方法、制定灵活的考核制度、丰富薪酬激励机制和确定多种人才培养培训方法，彻底根除传统的家族式的人力资源管理模式，让每一位员工在企业都是均等的。
完善人力资源管理范文6
关键词：人力资源；企业管理；作用
人力资源管理是企业获取人力资源的主要途径。现阶段，人力资源可以为企业发现和培养适应市场需求的优秀人才，提升企业在激烈的市场竞争中的综合实力。企业管理中的人力资源管理正在发挥越来越重要的作用，其可以引导企业向更高的目标迈进，真正推动企业的发展。
1.人力资源管理内涵的体现
人力资源管理的主要内涵体现在衡量一个企业经营的是否成功，财务报表只是单纯的一个方面，而企业员工的满意度更应该得到充分的考虑；企业的一切工作都离不开人的因素，其主导着企业的生存和发展；企业想要获得持久的发展必须培养适合时展的创新型人才，人力资源管理的任务就是要开发员工的自身潜能；高素质的人才可以为企业提供持久动力，可以实现企业在竞争中时刻保持优势。
2.人力资源管理与企业管理的关系
现代化的企业中，人力资源管理在企业中的地位是十分重要的，其是企业管理众多资源中的一部分。人力资源管理也是整个企业管理的核心部分，通过人力资源管理可以把企业中其他各项不同的管理有机的结合在一起。我们应该重视人力资源管理与企业管理的关系并用辩证的思想看待人力资源的地位和作用。即人力资源管理是企业管理的一部分而非全部，因此并不能完全代表企业管理。但是其对企业管理的促进作用是值得肯定的，人在企业管理中起到决定性的作用，任何一个企业要想正常运行都必须拥有完善的人力资源部门。因此在企业管理中合理的利用人力资源能够加速企业目标的实现。通过人力资源管理，企业可以对其容易出现的问题及时采取有效的措施，在企业培训、招聘等板块发挥重大作用。总之，人力资源管理在企业管理中的作用是不可忽视的。它是企业实现稳定健康发展的基础。人力资源管理对企业管理者提出了具体的要求，具体表现如下：
（1）人力资源管理制度是否完善决定了企业管理人员的工作积极性，因此企业管理者应致力于完善人力资源管理制度；
（2）人力资资源管理存在局限性，企业管理者应充分认识到这一点。因此企业应采取相应的激励措施，促进企业领导与员工之间的沟通。
（3）企业管理者应具有独立的、发散的思维，能够准确的认识到企业现实与规划之间的差距，并通过自身的管理不断的缩小差距，促进企业的发展。
（4）企业领导应具有长远的规划，这一点可以通过人力资源管理实现，通过有效的人力资源管理制度激发企业领导人的战略性思维，促进企业经济进步。
3.人力资源管理在企业管理中的积极作用
合理的人力资源管理能够促进企业的发展，其具体表现在企业招聘、企业人才培养和企业开放培训等方面。
3.1人力资源管理在企业招聘中的作用
人才在企业中起到十分重要的作用，是企业发展的基础和动力。而人力资源管理是企业实现人才招聘的重要手段，合理的人力资源招聘制度对企业发展是必要的。以往的人才招聘过程存在着一些弊端，如人资管理者习惯性的将人才看成是无差别的，并且过分重视应聘者的学历而忽视了其能力、兴趣等因素。实际上每个岗位所需要的人才有所不同，盲目的以同一标准进行招聘给企业的日后人力资源管理和企业管理带来了不小的麻烦。很多员工从思想上就与公司不同步，因此很难通过管理使其认同企业文化，无法实现对企业人员的有效整合。另外，企业发展环境与员工的需要不相符，这样企业也很难留住人才。因此要求企业在人力资源管理这个环节上，一定要充分考虑到企业文化价值的重要性，在招聘环节上，不但要注重员工的能力、性格等因素，更重要的是要看其价值观是否与企业总体发展相符，这样才能够便于企业人力资源管理，从而促进企业管理。
3.2人力资源管理有助于提高企业核心竞争力
当今社会企业竞争实际上就是人才之间的竞争，也就是说人的因素是企业经营和管理的核心因素。人力资源管理的最终目的就是帮助企业招揽人才，通过完善的人力资源管理制度，能够提高员工对企业的忠诚度和创新精神，同时可以使员工与企业共进退，将企业利益放在首位。企业可通过完善的薪酬管理制度和奖惩制度提高员工的积极性。从而促进企业文化的进步。
3.3人力资源管理有助于促进企业培训的顺利进行
企业培训可以提高员工的整体素质。人力资源管理为企业培训提供了必要的条件。通过企业培训，可以使员工进一步认同企业文化，并对自身的发展有明确的规划，有利于促进其发展和进步。通过对企业新进人员的培训，企业培训人员可以了解新进人员的需求，从而找到更好的管理方案。当然，企业培训应将文化传播有组织有目的性的渗透到企业人力资源管理中，从而促进企业与员工之间的共同发展和进步。
4.总结
总之，人力资源管理对企业管理起到积极的促进作用。在企业管理过程中，管理者应致力于完善企业人力资源管理制度，为公司招纳人才和挽留人才.从而通过有效的人力资源管理提高企业的核心竞争力。（作者单位：华东交通大学理工学院）
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