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工程管理阶段划分范文1
【关键词】 地铁工程项目阶段划分规划意义规划方法
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
引言
为缓解人口激增带来的巨大的交通压力，地铁在城市中的作用已越来越重要。随着地铁成为各大城市必要的基础实施，地铁工程项目的管理也成为众多市政工程项目中越来越受人关注的内容。地铁工程的复杂性在于其需要规划、交通、通信、机电、建筑、地址、环境等多学科、多专业的高度协调配合，这些因素及环节运转是否顺畅、接口能否协调是整个项目能否取得成功、能否发挥最大效能的关键。因此，对地铁工程管理中项目实施规划的系统分析就显得很有必要。
建设项目阶段的划分
与其他大型建设项目一样，地铁建设工程总体上可分为项目决策、项目实施、项目运营三大阶段。其中项目决策和项目运营阶段主要是政府层、管理层需要关注的阶段，而本文主要关注的是其中的项目实施阶段。
在项目实施阶段，国内地铁建设基本上采用业主方自行管理模式，其管理范围涵盖了从决策、实施到运营的全过程。这种管理模式需要作为业主的地铁公司配备相应的技术和管理力量，而地铁建设要涉及40多个专业，要配齐这么多有经验的专业技术人员，对于任何一个地铁公司都决非易事，而且也没有必要。因此，有必要在业主方管理的必要环节中，引进外部社会资源，协助业主方进行项目实施管理。
在业主方进行项目管理的过程中，如何选择管理模式，如何将各种管理模式进行合理组合，以达到最顺畅、最大化地实现系统功能是项目实施规划所要考虑和解决的问题。
地铁项目中实施阶段规划的意义
正如前文所述，地铁工程工艺复杂、涉及专业广，需要各方面协调配合。为达到最终的项目实施总目标，所有专业在最终目标上必须汇集于一点。然而，由于涉及专业数量大，管理人员不可能了解各专业的管理知识，日次多专业如果有一个子系统考虑不到位或出现问题，肯定会连带影响整个系统功能的正常发挥和协调统一。为了避免因赶工期而出现的各专业各自为政、顾此失彼的窘况，需要提前考虑后续工作可能出现哪些问题，对出现问题后拟采用的解决办法做充分的论证，形成一个超前的、详细的、可行的项目实施规划，以便能系统地指导后续的招标、合同管理等各项工作，使其始终沿着有序、可控的方向良性发展。
因此，项目实施阶段就需要系统的实施规划，从各个层面去考虑各种可能的因素，并运用各种科学分析方法对各种因素进行分析、整理。
地铁项目中编制实施规划的方法
规划的起点
地铁工程项目实施可以以招标为分界点划分为前期准备和后期实施两个阶段，招标以前基本属于准备阶段。
在实施规划中必须较全面地考虑招标阶段、后期实施和过程管理中可能遇到的问题以及应对办法，这些要素在招标文件中都应反映出来，如采用哪种承包模式最合理、材料如何供应，费用如何支付等。如果没有切实可行的实施规划做指导，就难免造成在招标文件编制时难以形成统一意见，如再遇到时间紧迫，必须按时启动招标的情况，解决不了的问题就只能暂时搁置或者含糊约定，这就增加了后期解决遗留问题的工作量，而且使整个工作显得仓促且忙乱无序。
规划的层次
从招标前开始，对建设全过程总体目标层层分解到需要招标的各专业层面。从地铁项目实施阶段的主要专业特点来看，可以从勘察设计、土建施工、机电设备3个大的方面来考虑实施规划。
规划的重点影响因素
4.3.1设计工期
在实际施工项目中，经常遇到由于工期紧张，造成设计与施工同时进行的局面，这样的情况会引发更多的设计变更，大量的设计变更不利于控制设计概算，并且导致施工衔接不好。
另外，工期紧还可能导致设计标段划分过小，设计单位增多，形成接口多、协调工作量多的局面，从而需配备较多的技术管理人员和专门的设计咨询单位。
4.3.2 设计分工
每个设计院都可能存在专业设计上的弱项，比如地铁后期的装饰设计，一般需要和地域文化相结合，外地单位或者是以结构设计为主的设计单位可能难以胜任，再如地铁机电设备是一个很特殊的专业，只有做过地铁机电设计的单位才能承担。因此，哪些设计内容单独拿出来招标、哪些设计内容可以合并，都需要提前详细地考虑。
4.3.3 投资控制
由于设计人员的水平差异，同一条地铁线即使是同样的施工部位，其经济指标也可能存在较大的差异，所以是否实行标准化设计，如何约束设计单位本着“坚固适用、技术先进、经济合理”的方针去做好设计，如何制订奖罚措施等均需要仔细考虑。
4.3.4 机电设备安装
因地铁工程属于城市地下工程，在机电安装方面的要求都很高，比如通讯、信号、屏蔽
门、通风、消防、自动售票系统等均要处于一个高度协调统一的自动、安全、可控系统中，所以要考虑的专业极为复杂、划分很细、涉及专业面非常广。需要每个子系统都不出问题，才能保证整个大系统正常运行并有效发挥功能。
各专业实施规划的优化组合
通过以上分析可以看出，地铁工程需要考虑的影响因素多而复杂，不仅涉及面广而且对各专业都有相当的精度要求。因此，在地铁工程管理中项目实施规划时，需要全面考虑和重点分析上述相关因素，每个专业首先应以最主要的因素形成一个方案框架，按照影响程度大小逐个考虑其他因素，必要时可以采用决策树法对各因素的影响程度进行科学分析，然后通过概率分析来确定要考虑因素的主次顺序。最终的总的实施规划并不是各专业最优方案的简单累加，而是各专业方案的合理组合，这就需要从总体、全局的角度对各专业方案进行修正，之后才能形成一个真正全面、切实可行的实施规划。
结语
地铁项目工程量大、内容多、涉及专业广，对其研究的过程需要大量时间和精力。项目实施阶段是形成工程实体和固定资产的主要阶段，这个阶段实施的好坏，直接关系到下一步地铁的运营维修成本和运营收入。
因此，为使整个工程管理过程更加系统化，在地铁工程启动之前就应该对工程项目的实施阶段进行合理规划，对各方面因素进行整体通盘考虑，编制出一套切实可行的项目实施规划细则，才能对招标工作、实施阶段的过程管理真正起到纲领性的指导作用，保证顺利完成地铁建设的总目标。
【参考文献】
[1] 张春凤．广州地铁工程管理信息系统应用[J]．建设IT，2008，(06)
工程管理阶段划分范文2
关键词：房地产 人员配置 标准
人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。
一、项目人员配置标准的影响因素
（一）项目特点
多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。
（二）管控模式
对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。
（三）业务外包
房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。
（四）开发阶段
房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。
（五）人员职责
各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。
二、项目人员配置标准的试算
（一）试算理想情况下的人员配置
首先，总结已开发项目中人员配置有哪些经验和教训；其次，征询各专业负责人意见，了解他们理想配置的数量和结构。如减少人员是否会导致项目延期、质量标准降低，是否有其他解决方式；或是增加人员是否能缩短项目周期，如能缩短一个月是否在财务上带来收益或可提前启动下一项目，是否有利于产品、技术、管理的创新，是否有利于质量管理等。
（二）潜在前提假设的澄清
理想情况下的人员配置是最高效的配置，但在企业经营管理过程中，也不可避免的存在制约高效配置的因素。理想配置是在合作方配合默契、采购体系成熟、开发流程标准化、产品系列标准化、人员能力强且敬业等潜在的假设前提下的配置结果。在试算人员配置时，应综合评估企业的管理水平后再判断人员配置数量是否合理。
（三）参考标杆企业的人员配置标准
标杆企业积累了多年的项目开发经验，对项目的复制，不仅包括产品的复制，也包括人员配置的复制，这相对于其它企业更具有可行性。因此，参考万科、龙湖、万达、招商等标杆企业或其他同行业人员配置标准及配置模型，可对项目人员配置标准查漏补缺。
三、项目人员配置标准及应用
（一）前提条件
第一，项目同期设计或开工建筑面积为10万平米；第二，物业类型不超过三种，交房标准为毛坯房；第三，项目地段无特别复杂的地理条件；第四，项目在产品创新、进度要求等方面没有特殊定位和要求。
（二）项目人员配置标准
结合项目开发人员配置经验，在上述条件下，六大开发阶段的人员配置标准如下：
1、论证阶段：项目总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，策划师，项目拓展，行政人事，财务经理，各1人，共7人。
2、项目策划阶段：项目总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，高级策划师，策划师，报建配套，行政人事，财务经理，各1人，共8人。
3、设计管理阶段：项目总经理，高级建筑设计师，建筑设计师助理，电气设计师，水暖设计师，景观设计师，结构设计师，成本经理，土建预算工程师，安装预算工程师，招投标工程师（含合同管理），报建配套，行政人事，司机，财务经理，各1人，共15人。
4、工程管理阶段：项目总经理，建筑设计师，结构设计师，景观设计师，工程经理，电气工程师，水暖工程师，资料员，安装预算工程师，招投标工程师（含合同管理），营销经理，策划师，行政专员，报建配套，人事专员，司机，会计，出纳，各1人；土建工程师3人，土建预算工程师2人，共23人。
5、营销管理阶段：项目总经理，营销经理，销售主管，行政专员，人事专员，司机，会计，出纳，按揭，各1人；策划师2人，客服2人，置业顾问6人， 共19人。
6、入伙阶段：项目总经理，土建工程师，电气工程师，营销经理，行政人事，财务经理，各1人；客服2人，共8人。
房地产企业一般在工程管理阶段开始期房预售，此时营销管理阶段提前，营销类的人员配置应参考工程进度将其前置。
（三）应用
本文研究的项目人员配置标准以10万平米开发面积为基准，开发面积成倍增加时，设计、工程、成本管理、营销类的专业人员也可适当成倍增加，高级管理类人员以及行政人事、报建配套、财务、后勤服务类可根据实际需要酌情增加人员。项目人员配置标准可用于房地产企业人力资源盘点、人力资源规划、新开发项目人员配置规划、项目之间人员动态规划和调配、工资总额预算、年度招聘计划制定等方面，对实际工作有指导意义。
参考文献：
工程管理阶段划分范文3
关键词：项目管理；进度控制；建设单位
中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：
Study on Methods of Schedule Control
Abstract: Schedule Control is of great importance for project management. It is advised to establish a project management system based on schedule control method. Some approach to schedule controlling problems for Construction Supervison are introduced.
Keyword:Project Management， Schedule Control
工程项目的质量、进度、投资三大目标相互制约和影响，而进度控制工作的好坏，进度目标的实现程度，是项目管理各项目标完成效果的综合体现，任何一个关键问题不能顺利解决，就会在进度上体现出影响。因此工程进度目标完成情况经常被作为工程是否成功的重要标志。本文将从建设单位项目管理的角度，探讨如何以进度控制为核心，建立良好的项目控制机制。
1 进度控制的内涵和意义
进度控制相对于质量控制和投资控制具有其特殊性，它在建设单位高层眼中往往显得很神秘，但在项目现场管理人员心中却常常显得无奈。进度控制工作与项目实施的方方面面均有关系，比如设计工作进展、商务工作安排、施工管理水平、材料与设备与现场工作的衔接程度等等。造成进度障碍的问题往往解决权力与责任不在具体的现场管理人员之手，现场工程管理人员常常感觉进度控制苍白无力；而建设单位高层往往不了解进度控制涉及的具体环节，感觉进度控制比较抽象，不易掌握各项工作之间的相互影响，抓不住纷乱表象背后的关键与重点，无法做出及时、有效的决策。
项目管理是一项复杂的系统性工作，进度控制更是能够明显的体现出系统化的特性。牵一发而动全身，是进度控制工作的显著表现。建设单位在项目管理中应当充分认识进度控制的重要性，将其置于项目管理的核心，从项目整体控制、全面管理的高度，对其进行研究和制定对策，培养进度综合控制的能力，包括工程技术和项目管理等方面。
2 进度控制的手段和措施分析
项目进度目标的执行，有赖于建设单位、设计单位、监理单位、施工单位，乃至供货单位的通力合作和密切配合。其中建设单位作为工程总的组织者和建设者，对其他单位的行为具有最全面和最根本的影响力、控制力。因此，为推动进度目标的实现，建设单位应当着力于从以下几个方面采取措施，建立项目进度控制的体系：
2.1 精简机构，高效沟通
建设项目无论对于业主，还是对于承包商，都是具有重大意义的事情。一般情况下，建设单位和其他参建单位都会对项目进行较为深入的管控。但是参建单位高层和公司职能部门往往对现场工作轻重缓急缺乏了解，并且行政决策的流程往往缓慢，影响项目管理的总体执行力。要提高项目的执行效率，必须要求各参建单位明确现场项目部授权，使项目部获得对紧迫事项的决策权。在工程现场建立由各参建单位现场班子形成的管理核心，可以减少不必要的外部行政决策流程，凝聚项目可用的一切资源。因此建设单位应当主动采取措施，树立现场管理核心，提高威望，鼓励当机立断；同时要明确考核机制，使管理核心与项目成败挂钩。建设单位应当在各参建单位中寻找项目的核心决策成员，掌握各自背景，并与其建立良好沟通渠道，确保在工程重大、紧急事项发生时，能够及时与核心决策成员建立联系，寻找解决问题之道。
2.2 互利合作、多赢共享的氛围
工程参建单位均是以合同为纽带，围绕在建设单位周围为工程提品和服务。除了合同这层较为刚性的纽带外，还应当在参建各方之间建立一种互惠合作的项目文化。建设单位、监理、设计单位、承包商、供应商等建立起相互合作的项目文化，如同在各方之间增加了相互之间的剂，可以促成相互谅解，减少不必要的内耗，形成互信互助的气氛。为此应当从两方面着手：一是建立相对宽松的商务气氛，提高参建单位及人员的积极性；二是充分尊重各参建单位人员，不管职位高低，获取对方的信任感。在此基础上进一步采取以下措施：
2.2.1 通过各种途径，促进参建各方形成项目荣辱与共的气氛，建设单位则应言必诺，诺必行，形成重信守约的形象，对其他单位产生积极的影响。
2.2.2 在工程建设过程中，形成实事求是、就事论事的风格，减少以程序或者身份断事或断人；
2.2.3 鼓励承包商主动暴露工程建设出现的问题，立足于解决问题，避免或减少对主动暴露的问题进行过份的惩罚；
2.2.4 鼓励承包商提合理化建议，提倡对问题进行预控；
2.2.5 鼓励参建单位之间，尤其是承包商之间相互合作，加强他们之间横向沟通；
建设单位工程管理人员应当在项目各场所推广、推行这些理念，尤其在项目实施初期，努力促成互惠合作的项目文化，可以通过一些案例来推动这些理念深入人心，形成共识。
2.3 阶段划分、目标分解
工程总体进度目标是简单明显的，但是在建设过程中由于工程工期的长期性、工程内容的复杂性，往往难以找到进度控制的着手之处。如果仅仅泛泛的看待工程建设的全过程，容易让人迷失在繁杂的各项工程建设和管理的事务中，让人体会不到工程也遵循的序幕、发展、、尾声这样跌宕起伏的节奏。眉毛胡子一把抓，容易导致：一是总进度目标未分解成一系列可执行、易于考核和调整的阶段性目标，没有阶段性工作重点，不利于集中优势资源于关键工作；二是没有凝聚舆论力量让阶段性重点施工单位感受到其核心地位和荣誉感，不能充分调动施工单位积极性。所以在工程建设过程中，应当设立若干里程碑事件，有意识的把工程界划分为几个阶段，每个阶段赋予一定主题，确定各阶段重点实施单位，加强宣传，结合阶段目标对有贡献的单位进行适当的物质和精神奖励。
2.4 科学计划、合理可行
建设单位作为项目总指挥，应当在项目执行的最高层面，执行系统性的总体进度计划；并且应当在计划中对各专业之间的界面进行合理安排，明确各责任主体主要任务及进程安排，明确各阶段工作重点。通过网络计划技术的应用，可以分析每项工作变动对整个工程的影响，让参建各方都明确各项工作的轻重缓急，了解自身行为对兄弟单位的影响，从而减少工作冲突，保障工程实施的顺畅。一个科学、合理、可行的进度计划，应当具备如下特征：
2.4.1 计划应当保证全面性、系统性，对影响进度的各项重要工作都做出安排，并且明确工作之间的相互关系，便于分析相互之间的影响和制约；
工程管理阶段划分范文4
[关键词]风险管理；电力工程审计；PDCA；供电企业；方法；效益
开展电力工程风险管理审计，是对电力工程业务的制度、流程、规则以及控制过程进行监督和评价，可真实、客观揭示电力工程管理的风险状况，如实反映电力工程内部控制设计和运行情况，识别工程管理的主要风险点和薄弱环节，提出优化工程内部控制体系的建议，推进工程风险管理控制水平提高。电力工程风险管理审计，是以防范工程风险、提高企业效益为目标，坚持全面性、制衡性及成本效益原则，依据全面风险管理理论和风险控制理论，运用内控矩阵和风险因素分析法，判定风险相关的工程关键环节，选定审计路径，建立风险评价标准，在实践基础上建立完整的基于风险防范的内部控制审计新方法。其目的是强化内部审计作为“第三道防线”在公司核心业务治理中的作用，坚持依法从严治企、强基固本理念,在全面梳理工程业务管理流程、存在风险及关键控制点的基础上，采取在线审计和现场审计相结合的方式，从组织层面、业务层面，着力查纠内部控制的设计、运行缺陷，持续跟踪整改，不断完善控制手段，保障电力工程法律法规、规章制度有效执行，切实防控工程管理风险，不断提升工程风险管理水平。审计重点步骤路线如图1所示。
一、建立审计流程，理清电力工程审计总体思路
电力工程风险管理审计贯穿电力工程管理全部流程，在充分考虑工程治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面相互制约、相互监督的基础上，权衡内部控制实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。开展电力工程风险管理审计，应运用审计信息系统和工程管理业务系统开展联网审计，建立基于风险导向的电力工程全过程审计流程。在充分分析工程内部控制的基础上，审计实施从梳理工程业务管理流程、存在风险以及关键控制点入手，综合平衡“风险—收益”“风险—成本”，站在公司工程内部控制顶层设计层面，围绕风险识别、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五要素开展内部控制设计的适当性评价；利用电力工程专项审计项目和市、县公司电力工程内部控制审计项目，以电力工程业务为核心，开展内部控制风险点有效性测试；并以此分析电力工程控制设计、运行缺陷和缺陷等级，评价电力工程管理内部控制的适当性和有效性，并提出改进的意见和建议，确保工程风险可控、在控，全面提升工程管理水平。
二、梳理风险点和关键控制点，确立电力工程审计目标
1.梳理电力工程业务流程、存在的风险及关键控制点。一是梳理工程业务末端流程。电力公司通过对工程业务管理流程梳理，在工程内部控制矩阵分析的基础上，权衡风险、收益、成本后，突出对重大决策、重要环节、重点单位、重点资金、重点项目和重大风险的审计，按照工程建设流程开展过程审计，提出过程管控，分级管理，把握重点。二是梳理存在的风险及审计需要关注的关键控制点。在对工程业务管理末端流程梳理的基础上，梳理出完成这些流程的管理步骤，尤其是对照历年内外部审计发现的问题及其成因，按照“发现问题—工程流程—内控风险”的分析路径，确认这些步骤中的风险点和这些风险中需要重点控制的关键控制点。2.确立电力工程风险防范审计的目标。对电力工程业务流程、存在的风险及关键控制点的梳理，是为实现工程内部控制审计的目标服务，即通过梳理，确认工程管理的风险和关键控制点，继而寻找企业对风险管控采取的措施，通过检查管控措施的有效性来评价工程风险防范的有效性，确认、检查工程内部控制有效性，帮助企业找到工程管理的薄弱点，有针对性采取措施对薄弱点强化管控，充分发挥审计监督与服务的职能，合理保障风险管控健康、有效，从而改善工程管理，提高工程管理质量。
三、评估潜在风险，提出相应的审计方式
以资产全寿命周期管理为理念，以工程建设流程为主链，运用风险管理理论策略，依托相关管理政策法规，评估需要重点审计的工程项目和项目阶段。从风险识别、风险评估、风险应对、风险防范和风险监控等方面，评估预测潜在的风险，提出审计方式，如图2所示。每一阶段均以下一阶段为基础，逐级优化阶段成果，阶梯稳步提升，形成自投资立项、计划管理、组织实施到竣工验收四位一体过程的审计运用管控体系，如图3所示。
（一）运用风险导向审计理念，筛选重要项目同步审计
通过访谈、座谈、发放调查问卷和风险评估表等方式，广泛收集公司管理层、管理部门、所属单位和审计人员的意见及对风险的判断结果，建立风险管理模型，进行风险识别和综合分析。根据风险评估因素，分层制定电力工程审计计划。编写风险评估调查表，对工程建设高风险领域进行辨识，通过评估确立相应的审计风险，并结合公司情况以及前期各项工程项目的完成和营运实际，考虑中短期发展计划，动态地不断优化公司工程项目库，并拟定相应项目审计计划，跟踪做出审计评价。
（二）分环节实施项目风险评估，筛选审计工作切入点
在进行风险评估的基础上，应当突出对重大投资决策、重要时间节点、关键控制环节存在重大风险领域的审计，经过梳理形成资产建设全过程管理四个环节的主要内容，并加以评价控制，如表1所示。
（三）采用“PDCA循环”机制，促进审计闭环管理
围绕风险防控管理的目标，按照专业化管理理念，采用“PDCA循环”审计管理机制，形成风险与任务管理、组织与实施、检查与考核、总结与持续改进的审计闭环管理体系。以项目风险评估为基础，综合分析影响工程管理的风险因素，对业务流程中的风险控制点进行分析，确定审计重点，并将审计流程固化到实施方案中。审计实施过程中采用现场审计与在线审计相结合，依托信息系统资源环境，运用ERP业务审计系统及其他业务系统，查询分析工程管理各业务模块、流程节点的数据信息，对重点领域进行实时在线监控，及时发现风险点，对整改结果进行后续落实，形成管理闭环，如图4所示。1.“PDCA循环”模式，实施风险管理全面监控。“PDCA循环”四个阶段不是孤立存在的，而是紧密联系、相辅相成，且每一阶段中都再包含微小的PDCA循环。工程审计质量管理中，“PDCA循环”既可以在具体实施过程中开展，又可以在整个项目系统中开展，从而实现全面动态的质量管理。审计人员针对在线审计发现的各项风险，与相关部门形成研讨机制，及时提出审计意见，对整改落实情况进行后续检查，提高审计整改验收监督效果。同时提升审计人员业务水平，及时学习最新的政策和信息，准确查找异常问题；开展审计项目风险管理专业培训，选取典型案例、典型分析方法进行剖析，提高工作质量，形成闭环后的螺旋式提升。2.在线审计。建立“一月一主题”审计形式，对公司项目风险管理实时发现问题按照“点、线、面”系列审计方法，评估风险等级，将风险等级高的问题与业务部门形成课题化机制，将相似的一类问题一并整改，最大程度消除公司工程风险管理的隐患，实现风险管理审计整改有效闭环。3.现场审计。为客观反映工程项目风险管理现状，应明确现场审计目标，突出重点，针对发生风险的可能性、必然性、变动性和不确定性，制定项目风险管理审计评价内容，落实关键点的审计监督，及时发现存在问题并采取有效措施予以解决，实施分层规范管理，切实提高企业依法经营的能力。对确定的建设过程关键点进行现场监督，应分为自检、专业检查和审计抽检三个层面执行。每到关键点，首先由施工单位自行检查，即结合工程签证或隐蔽工程记录单进行全部检查，并形成自检结果表；其次由工程监理和公司专业部室负责第二层面的专业检查，审定工作记录单的真实性和准确性，提出专业意见；最后由内部审计部门负责抽检，主要审查工程现场与图纸是否一致。
（四）以评价改进为保障，提高公司依法治企水平
工程管理阶段划分范文5
一、现状和存在问题
（一）工程预算管理意识不到位
虽然认识到工程预算管理的作用，部分部门和员工仍存在着“工程预算只是财务部门的事情”、“工程预算管理与企业长期发展战略关系不大”的认识误区，未结合企业发展战略开展中长期及年度预算编制与规划，各业务部门编制预算缺乏统筹考虑，做出来的预算对本部门实际工作没有太大指导意义。
（二）业务预算管理相对粗放
在预算编制过程中，各部门之间要相互协作，使各个指标达到最优。而实际预算管理中存在业务部门“重生产轻预算”的现象，对成本费用预算、测算依据科学性等方面的管理还比较粗放，一些部门盲目提报需求，投资估算不科学，不能充分发挥预算对公司经营管理的指导与促进作用。
（三）工程预算管理流程有待优化
公司工程预算管理编制流程秉承“两上两下”的原则，需要一级一级上报后再从上向下一级一级下达，最后预算批复下达后才可以执行预算。存在工程预算中的财务预算与业务预算及综合计划之间的关系协调不到位，各预算体系侧重点不同，预算流程不够顺畅等问题，有待进一步梳理整合。
（四）工程管理预算执行不到位
一方面，由于工程费用发生不均衡，很多项目集中到下半年或年底竣工入账，缺少有序合理的安排，预算并未执行到位；另一方面，月度资金预算计划管控不严，特别是在工程资本性资金支出方面，预算执行偏差率较大，造成预算执行的实时控制无法实现，最多只能算是事后评价。
二、平衡计分卡在工程预算管理中的应用
（一）平衡积分卡的内涵
平衡计分卡是美国哈佛大学教授、著名管理会计学家卡普兰和美国复兴全球公司总裁戴维・诺顿于1990年提出的。核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业组织的战略轨迹，实现工程系统预算管理、控制与业绩考评的目标。
（二）平衡计分卡在工程预算管理中的四个维度的结合
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种全面均衡的管理思想。
1、财务方面
明确企业的财务经营目标，衡量企业战略的实施和执行是否在为经营成果提供支持。结合供电公司工程预算管理实际，财务方面指标包括工程项目财务管理状况、项目预算资金落实情况、项目资金实际支出情况、项目收益情况等。
2、客户方面
在工程项目预算管理方面，满足受托方的需求便成为公司追求的目标。工程项目在客户方面体现为社会公众维度方面，主要包括工程的委托方、受托方、其他相关利益方三方面。
3、内部业务流程方面
着重于工程项目的过程管理，导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，并为此设立衡量指标。预算管理在整个工程从预算到竣工工程中的考核指标，包括项目立项、项目预算编制合理性、预算方法选择、预算执行、项目监督检查等。
4、学习和成长方面
为了提升工程预算质量，工程预算相关部门和人员必须不断成长。设立相关指标，追求工程正常开展的同时，营造积极健康的工作环境和企业文化。在工程项目预算管理中学习和成长类指标主要有工程项目预算人才的积累、组织中的文化建设、项目预算信息水平等。
三、平衡计分卡的工程预算管理中的实践作用
（一）促进工程预算管理有效承接企业战略目标战略
从战略管理的角度，供电公司工程预算管理必须与企业战略紧密结合。基于平衡计分卡的工程预算管理，供电公司可借助平衡计分卡，将企业的战略目标加以具体化、阶段化，在工程项目方面先实现工程项目预算管理目标，再实现阶段目标，最终实现企业战略目标。例如将供电公司战略目标进行分解，划分三个阶段，确立每个阶段的目标，每个阶段划分为年度并设立年度预算目标，确保年度预算目标始终坚持以企业战略目标为根本，促进工程预算管理以承接企业战略为前提，逐步有序实现战略意图。
（二）明确各部门的工作目标，激发员工的工作积极性
在供电公司，工程项目预算不单单是财务预算，而是涉及工程项目规划、施工、运检、客户服务等多个部门的预算。需要公司各个科室的积极沟通协作，全公司上下努力，共同来制定公司预算，一起完成各部门的工作目标和公司的战略目标。基于平衡计分卡在工程项目管理中运用，可以实现“全方位”“全过程”对工程预算管理的动态管控。工作目标和公司战略起到积极的作用，一方面可以引导公司的工程项目按预算中预定的道路实施，预防偏离轨道；另一方面可以激励公司员工最大限度的发挥自身创造性积极性，为公司的发展积极贡献，创造最大的经济效益和社会效益。
（三）协调、控制、考评企业及各部门的业绩
基于平衡计分卡的工程预算管理使公司各机构的职权进行有效而又恰当的划分，明白自己部门所处的地位，了解与其他科室的关系，建立有效的沟通机制，以此来提升财务工程预算各部门之间的配合、协调程度。
工程管理阶段划分范文6
关键词：房地产 开发项目 工程管理
工程项目施工管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成，所以开发项目的工程施工管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对投资目标、进度目标、质量目标进行有效的控制，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。
（一）工程施工管理
对于房地产开发企业来说，开发项目的建筑施工和建筑工程安装是生产阶段最主要的任务，它不仅决定开发企业能否为社会提供优质的房地产产品，而且从经济角度分析，施工阶段的投入和开支远高于准备阶段。因此，有效的施工管理也是合理节约开支、提高房地产开发项目投资效益的关键环节。
房地产开发商在工程项目施工管理中的主要任务如下：
1.安全管理。安全管理是工程管理中的最重要任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全。通过制定严格的安全措施计划，进行安全教育培训各安全技术交底，杜绝重大安全事故的发生。
2.投资控制。主要包括编制投资计划，审核费用支出，研究节支途径。
3.进度控制。主要进行进度分析，适时地调整计划，协调各参建单位进度。
4.质量控制。提出质量标准，进行质量监督，处理质量问题，组织工程验收。
5.合同管理。对施工前签订的施工合同进行管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。
6.信息与沟通管理。通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的沟通与协调，极大地提高工作效率，更好地实现项目的预期目标。
7.项目组织与协调工作。一方面，选择施工、供应等参建单位，明确各自在业务往来中应遵守的原则；另一方面，落实项目施工阶段的各项准备和组织工作，包括落实设计意图、选定施工方案、审定材料与设备供应品种及供应方式。
（二）开发项目的工程施工控制
无论是开发住宅小区还是金融、商业区等，开发的内容构成了一项系统工程。而施工控制是整个开发项目管理的主要内容，也是项目经理的主要职责。因此，必须加强施工控制，以保证开发项目按计划有序地实施。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，即进度（工期）、质量、成本（投资），这三个目标彼此之间有一定互斥性，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。
1.工程进度控制。工程进度关系到建设工程能否如期竣工交付使用，而工程进度通过工程计划来具体实现。
（1）进度计划的形式。按照工程项目阶段划分，进度计划一般分成三类：
第一类，客观进度计划。从工程项目开始准备到竣工各阶段的进度计划，常用横道图法和网络图法表示
①横道图法。在时间坐标上用一种直线条表示出各项工程内容和进度的方法，通常用横坐标表示工作时间，纵标表示工作内容。横道图法简单明了，但看不出各项工作之间相互依赖和相互制约关系，看不出某项工作的提前或落后对整个工期的影响程度，看不出哪些属于关键工作。
②网络图法。其基本原理是首先应用网络形式来表示计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次通过计算找出计划中的关键工作和关键路线，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人力、物力、财力，完成目标任务。
第二类，总进度计划。由承包单位的技术部门、计划部门、质量监督部门等，在项目负责人领导和监理工程师主持下编制。根据工程所需工时数以及人力、物力、设备情况，求出施工工期，进而编制整个工程的施工进度计划。总进度计划也可通过横道图和网络图表示。
第三类，单位工程进度计划。以单位工程为对象进行编制。
（2）进度计划的监测――防止进度滑动。定期取得工程实际进展情况，与原进度计划对比、检查，找出进度滑动原因，保证工期按时完成。“进度滑动”是工程管理中的一种司空见惯的现象，应该引起工程管理人员的高度警惕。
（3）进度计划的衡量、分析和修正。衡量工程进度的指标有实物量、形象进度、工作量（完成投资额）或者工时数。衡量、分析与修正工作一般每月一次。
2.质量控制。工程项目的质量是设计意图被实现的程度。质量控制是指开发项目管理机构以合同规定的质量目标或以国家标准、规范为目标所进行的监督和管理活动。质量控制的任务主要是在施工过程中及时发现施工工艺等是否满足设计要求和合同规定，对所选用的材料和设备进行质量评价，对整个工程中的工作质量水平进行评估，将取得的质量数据和承包商履行职责的程度，与国家有关规范、技术标准、规定进行比较，并作出评判。工程质量控制工作主要包括以下几项：
（1）对原材料的检验。为保证材料质量，应当在订货阶段就向供货商提出检验的技术标准，并将这些标准列入订购合同。有些重要材料应当在签订购货合同前取得样品，材料到货后再与样品对照检查。对砂、石、水泥、钢筋等原材料必须严格送检，并出具相关的检验合格的报告。未经检验或检验不合格的材料禁止使用。
（2）对工程中的配套设备进行检验。工程建设中应确立设备检查和试验的标准、手段、程序、记录、检验报告等制度；对于主要设备的试验和检查，可考虑到由政府指定的相关部门进行检查和验收,并出具相应的检验合格报告。
（3）确立施工中控制质量的具体措施。检查各项施工设备、仪器，保证在测量、计量方面不出现严重误差；严格控制混凝土质量，设立水泥、砂、石和水配比的严格计量手段控制水灰比，确保混凝土达到设计所要求的相应强度等级；对商品混凝土通过检验其塌落度等方法检查其质量是否可行；混凝土试块制作必须现场取样，其养护必须与浇筑的混凝土养护的同等条件下进行；制定有效的质量检查和评定方法，以便保证砌筑工程、装饰工程和水电安装工程按合同规定的技术要求实施。
（4）建立有关质量文件的档案制度。现场工程师对工程质量应进行经常性的检查，做好中间过程的质量验收工作，对检查或验收的结果形成文字记录，归类存档。
3.成本控制。实施成本控制是在不影响工程进度、质量、生产操作安全施工的前提下，将工程的实际成本控制在预算范围内。通常在施工阶段，要不断进行直接费用监测分析和间接费用监测分析。
（1）直接费用监测分析。直接费用包括工程量、工时、机械台班、材料耗费、工程其他费用支出。对直接费用逐月提出统计报表。将实际费用与工程预算进行比较，并且根据实物工程量和花费的比较，计算出实际工程单价，最后与预算工程单价比较，研究存在的问题。
（2）间接费用监测分析。间接费的预算数量是以直接费为基础，按照间接费率计算出的。一经确定就要不断进行监测，采取措施来降低施工管理费用的支出，费用支出时要做支出报告和支出审计，并要定期将实际费用与预算费用比较，进行有效控制。
（三）工程项目的过程管理
工程项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对工程项目实施影响较大的有：
（1）合同管理：合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型，主要是价格类型，不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同管理一般按标准合同文本执行，可适当加以修正。
（2）人力资源管理：项目建设的实现要靠团队进行，项目经理则是项目团队的领导者，所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目目标顺利实现。
（3）风险管理：项目风险来自各方面，市场价格变化、业主、供应商、分包商、项目所在地的经济环境等，项目越大，涉及相关人越多，项目风险越大。风险有业主的，也有承包商的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移（如通过保险、合理磋商合同条款等）。风险管理以风险评估为依据，风险评估有SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、概率分析（决策树、蒙特卡洛模拟、敏感性分析、盈亏平衡分析）方法，各自从不同视角对项目风险作出评价。
（四）项目工程的综合管理
