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如何进行工程项目管理范文1
[关键词]项目策划；民建工程施工管理；意义
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）18-0024-01
1.引言
民建工程项目管理的主要内容是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，从而使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。由此可见，民建工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。
建筑企业运用系统的理论和方法对施工项目进行的策划、组织、监督、控制、协调等全过程，全面的管理。在施工前，针对项目施工及管理所进行的预先谋划的工作，通过确定项目管理目标，并规定项目管理过程和相关资源配置，以实现项目目标的管理活动，就是所谓的项目策划。具体来说就是项目策划人员根据业主总的目标要求，通过对工程项目进行系统分析，对项目活动的整体战略进行运筹规划，以便在项目建设项目活动的时间、空间、结构、资源多维关系中选择最佳的结合点，并展开项目运作，为保证项目完成后获得满意的经济效益、环境效益和社会效益提供科学的依据。
项目策划一般按投标和实施两个阶段分别进行。
2.1 投标阶段的项目策划
公司市场开发主管部门组织投标阶段的项目策划，公司相关部门相互配合，拟派项目经理参加，公司主管副总经理审核，最后通过公司总经理的批准。在中标后、开工前的策划工作，公司项目主管部门组织，项目各部门负责编制，项目经理参加公司相关业务部门的审核，得到公司主管生产副总经理的批准，当遇到工程分阶段招标等情况时，项目策划可按标段进行。项目经理组织相关人员编制，项目经理审核，企业主管部门审查，企业主管领导批准。
投标阶段的项目策划是投标报价的依据，因此应尽量全面，如有相关内容暂时不能确定时，则至少应完成工程概况及总目标、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、施工机械设备配置方案等部分。对投标阶段的项目策划，可不进行部门会签，由公司主管副总经理审核，公司总经理批准。
2.2 实施阶段的项目策划
实施阶段的项目策划是指项目中标后、开工前，公司组织相关业务部门和项目经理根据项目的实际情况对投标阶段的项目策划进行完善和细化，完成施工阶段的项目策划。投标阶段的项目策划书是实施阶段项目策划书编制的基础和依据。实施阶段的项目策划书属于公司层面的一级策划，是投标阶段项目策划书的深化和细化，是编制项目实施计划的依据和编制预算成本的直接依据，也是公司各职能部门对项目配置生产资源和落实主要施工方案的依据，它是全面指导项目实施全面管理的纲领性文件。
项目策划无论对业主、设计单位和施工单位都应积极配合，努力协调和尽力帮助各专业分包解决现场各方面工作上的矛盾与问题，为顺利完成施工任务创造良好的环境。项目策划工作要立足于现场，掌握千变万化的现场情况。另外，项目策划一定要以工期为主线，在这个主线上按时间节点投入人、材、料、物、机及资金等资源配置，按照项目管理模式实施过程管理与控制。
3.项目策划在民建工程施工管理中的指导意义
随着公司施工生产任务的快速、大幅度增长，公司有限的管理、设备、技术、人才等资源配置能够满足新的形式要求，工程施工生产、安全、质量和效益能够做到有效控制。如何做到高标准起步、高质量建设、高效率推进，企业如何保持可持续发展，做大做强企业，对我国民建工程企业将是一个严峻的考验。
工程项目策划就是把建设意图转换成定义明确、要求清晰、目标明确且具有强烈可操作性的项目策划文件的活动过程，回答为什么要建、建什么以及怎么建项目的问题，从而为项目的决策和实施提供全面完整的、系统性的计划和依据，项目策划的意义在于其工作成果使项目的决策和实施有据可依。
工程项目策划是针对工程项目在符合相关法律、法规及企业管理制度的条件下，通过对工程项目的精细化管理，以达到项目管理效益最大和风险最小化为目的的管理策划。项目策划作为企业项目科学化管理的依据，为全系统项目管理的科学化、规划化、标准化和推进国家化进程起到重要作用。同时也是项目实现管理科学化、规范化、精细化、提高经济效益水平、规避施工风险的前提。
3.1 做好项目策划，明确项目的定义，为项目实施提供依据
项目定义是项目前期策划的重要组成部分和基础。项目定义的主要内容包括，1）项目定位。也就是结合建设地点的自然条件和特点，提出项目的性质和特点，使得项目建成后能够独树一帜，并获得良好的经济效益。2）项目结构。也就是项目的构成以及组成部分的规模。项目的构成及规模不能凭空想象，而是要经过认真论证，并且要有开创性的思维。比如建设一个大型的国际会展中心，展览的规模要多大，会议部分的规模要多大，它们各自的构成怎样；会展中心要不要建星级宾馆，若要建，建几星级；会展中心是否应设置娱乐设施，什么样的娱乐项目，等等。以上内容，要在环境调查的基础上，运用一定的科学方法才能确定。
3.2 做好项目前期策划，有利于项目的经营管理
任何一个建设项目，其最根本的目的是为了产生良好的效益，无论是经济效益，还是社会效益，这将取决于对项目如何经营。同时，物业管理工作，通过对坚持项目的维修、保安、清洁、绿化等方面的工作而实现项目的保值和增值。过去人们认为经营管理和物业管理是项目建成后的事，在项目建设前期和建设过程中不予重视，而在真正经营和进行物业管理时才发现诸多问题。事实上，在项目建设前期，就应该在市场调查的基础上，确定项目经营的指导思想、经营目标，对可能的经营方案进行分析并作出选择。对于有些项目，如果采取合作经营或委托经营的方式，那么在前期就应该开始选择合适的合作伙伴或委托对象。这些单位的提前介入，可以使项目建设更好地满足经营管理的需要。
项目前期策划所涉及内容十分广泛，对项目的建设实施及经营管理具有重要的指导意义，甚至可以说，项目前期策划工作的好坏在很大程度上决定了项目是否成功，因此项目前期策划应该得到政府和开发商的应有重视。但是，必须指出的是，项目策划的内容必须是有科学依据的，并对项目建设有现实的指导意义；否则只能是一纸空文，不仅不能指导项目建设，反而对项目建设造成损害。
3.3 做好生产技术性策划，保证施工安全顺利生产
在施工前期对生产技术进行策划，贯彻国家现行法律、法规、行业规程、标准等，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，充分发挥企业优势，促进企业技术进步。在确保工程工期、质量和安全施工的前提下，节约投资、降低成本。根据合同和企业资源安排施工进度，科学地安排施工顺序，充分利用空间、时间和人力、物力、财力等资源，组织流水作业。根据合同要求，确保重点，分期分批施工，按期或提前交付，做到进度计划控制合理和资源分布均衡。
合理紧凑地规划施工总平面，尽量充分利用施工现场现有资源，合理储存物资，尽可能减少场地占用和临时设施，科学的布置施工平面图，做到文明施工。除此之外，必须对每一个施工方案进行经济技术分析，选择科学合理的施工方案，技术上是否可行，同时经济上是否有利等，将其同商务策划结合进行。只有做好生产技术性策划，才能保证施工安全顺利生产。
4.结束语
项目前期策划是项目开展的起始阶段，项目构成、实施、运营的策划对项目后期的实施、运营乃至成败具有决定性的作用，其重要性不言而喻。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划，能有效地指导未来工作的开展，并取得良好的成效，精心的策划是实现科学决策的重要保证，也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。
参考文献
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关键词：现代 科学管理 工程 系统
Abstract: the modern engineering project management as a management science one of the important subject area has extremely rich connotation, generally speaking, it has a one-time, peculiarity, ChanJianXing, construction periodic, process progressive, uncertainty, organization, management and the temporary integrity results irrevocable sexual characteristics, it is to use systems engineering point of view, theory and methods of a complex one-time production and engineering projects of the formation of the whole process of management.
Keywords: modern scientific management engineering system
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
1项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
1.1技术系统
技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产品，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
1.2社会系统
施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
1.3经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
2 进行科学的项目管理
2.1建立现代项目管理公司制度
现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。
2.1.1建立现代制度是为工程项目管理创造市场条件，项目管理公司管理的工程项目是产品，也是商品，因此项目管理要以市场为“舞台”，使项目管理公司按市场法则进行，规范项目管理公司行为，让市场在项目管理公司资源配置上起基础性作用。
2.1.2建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。
2.1.3建立现代项目管理公司制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现项目管理的目标。
2.2坚持科学的项目管理体制
2.2.1坚持科学的项目组织结构
项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。
项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：①公司层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。②项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向项目管理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司）。
2.2.2坚持优化和动态地组建项目团队
项目团队应本着“目标统一、管理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性”的原则组建。项目团队应坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经济损失。
目前在推进项目管理体制改革中个别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。
2.2.3坚持项目经理责任制
项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。
对工程项目经理的选择应坚持以下两点：
（1）项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。但项目经理应具备优秀的实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力。
（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与项目管理公司法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权，直接对项目管理公司总经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按项目管理公司法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。
2.2.4坚持项目成本核算制度
坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项目的经济利益关系，项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，不留尾巴。
2.2.5坚持项目经营管理层和作业层分离
在现代项目管理公司制度下，坚持项目经营管理层和作业层分离，这是项目管理公司推行项目管理、逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。
2.2.6坚持生产要素的优化配置
在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。
2.3构筑与运用企业文化
各个工程项目在长期的管理运行过程中，形成、总结并提炼出了企业文化。企业文化是理念和思想层次上的管理，是为管理服务的。企业文化运用的实质就是要树立起上下级之间、部门之间、各项目团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。
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关键词:施工项目;管理;成本控制
施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制,就是在完成一个施工项目过程中,对所发生的成本支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等,进行科学管理的工作,对生产经营所消耗的物质资源和费用开支,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。
一、项目成本控制存在的问题
(一)对成本控制不重视在施工项目成本管理中,对成本控制重视度不够,认为成本控制没有必要,没有制定切实有效的成本控制措施,成本控制责任不落实,工作不到位,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,没有合同观念。
(二)成本控制人员素质不高有的成本管理人员能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多;尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要,积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术,比如不能掌握工程量清单的计价方式。
(三)材料管理不严,浪费现象严重材料费用约占整个工程造价的60%~70%左右,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,失窃严重;有的材料、物资过量消耗,浪费严重,机械设备过度磨损;有的下料计算不准确,损耗率超标。
(四)成本核算流于形式在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
二、施工项目成本控制系统
施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统,这三者密切相关、相互作用、相互影响。
(一)技术系统技术系统是3个分系统的核心,制订先进的、合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(二)社会系统施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。施工项目成本控制,人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性,这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。
(三)经济系统经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。
三、项目成本控制原则
(一)成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。
(二)全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
(三)动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制包括项目的事前、事中和事后控制,即动态控制,施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。
(四)目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
(五)责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期(下转第20页)(上接第18页)的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
四、项目成本控制措施
(一)强化对施工项目成本控制意识应当充分调动项目管理人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,建立健康有序的施工成本管理程序。
(二)提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,使施工成本管理真正落到实处。应加强成本监督力度,培养他们的责任感,提高成本控制人员工作能力。同时,要组织培训学习,尽快提高员工的素质。
(三)抓好成本预测和计划工作,强化事前控制和合同管理工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作,测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后,与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。
(四)加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节,如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起,材料管理必须是全方位、全过程管理。首先,工程从中标后,编制施工预算作为材料需求量计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,强化材料计划的严格性。
(五)要注意提高项目承包班子的整体成本管理素质以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要,如果这层人素质低,将直接反映整个项目的成本管理水平低下,因此,要想方设法提高项目承包班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质,组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断提高项目经理的管理水平。
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关键词：建设单位 工程项目 日常管理
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）04（a）-0165-01
1 进度计划管理
在社会主义市场经济体制下，企业的竞争越来越激烈。在这种经济环境下企业要想得到更好的发展，就要进行科学的管理，这样才能提高企业工作效率，降低生产成本。而在工程建设过程中，进度计划的管理往往起着十分重要的作用，它关系着一个工程的成败。日常进度计划管理工作的首要目标，就是将工程总计划落到实处，要对工程计划中关键路线进行有效的控制。对于在实施总计划中遇到的困难要及时予以克服和解决，确保工作总计划的实现。
2 建设单位对工程项目的质量管理
2.1 设计阶段的质量管理
认真细致地做好图纸会审和施工方案优化工作。实行设计监理，以便及时对设计方案、设计质量进行检查。当对建筑工程进行施工时，首先要审查工程项目的图纸，当然其他先关专业的图纸也要进行审查，要保证工程顺利进行。在审查过程中，如果遇到问题时要及时提出并且将问题解决。如果图纸设计并没有达到理想效果，那么需要对图纸进行修改，要调整建筑工程的施工空间。在建筑施工时，需要对大体积混凝土进行科学控制，因为建筑质量要打下良好基础，必须要有高质量的混凝土，因此混凝土要通过合理的管理技术以及科学的施工技术来进行保证质量。施工方案的好坏直接关系着建筑施工的进行快慢，因此，在建筑过程中需要制定好的施工方案，有利于节省开支，同时能够对建筑周期优化以及对建筑质量有所提高。当然建筑工程施工结构以及施工工艺是建筑的方案确定所考虑的因素。
2.2 施工阶段的质量管理
（1）施工准备阶段。工程质量优劣，关键在于施工。在建筑工程施工中，因为施工质量而影响经济效益的因素十分多，所以在对其施工工艺与质量进行管理中需分别对可能引发不好作用的环境因素进行制定科学有效的管控方案。同时，督促监理单位对施工单位的人员组织、料物准备、技术力量、现场施工准备及拟采用的施工方案进行检查，确保满足工程建设的需要。
（2）严格把控施工材料质量。对于材料的接收是有严格审查程序的，材料在接收前都需要被验收员进行规格和质量以及型号进行检查，如果发现有哪方面不合格的，材料是不允许被入场的，材料不管是甲方提供还是由自己采购的都不能进场。当材料按要求允许进场时，要按照各规格型号进行摆放。
（3）施工设备的质量的控制。施工机械设备是实现施工机械化的重要物质基础，是现代化施工中必不可少的设备，对施工项目的进度、质量均有直接影响。机械设备的选用，应着重从机械设备的选型、机械设备的主要性能参数和机械设备的使用操作要求等三方面予以控制。当然，机械设备选用的规格、材质型号以及性能都必须满足国家有关规定，也要符合施工现场条件，这样才能充分发挥机械设备的效能。
（4）对监理单位的质量控制。现在有好多建设单位对监理的控制不是很严谨，导致监理报告和现场质量监督有时会存在应付了事，这与监理人员自身的素质有着紧密关系。监理和施工单位的技术人员应进行质量管理上岗培训。另外，虽然现在我国颁布的法律法规中有关建设工程监理的条款不少，但是不能否认在市场运行方面还有一些漏洞，我们应该不断的总结经验，借鉴国际上通行的做法，逐步使我国的建设工程监理走上有法可依，有法必依的轨道。
（5）对施工单位的质量控制。通过招标，选定具有相应资质的施工单位从事工程建设，签订工程施工合同。施工单位要严格按照施工规范操作并及时进行工程质量检测。
3 安全文明施工管理
为加强标准化现场管理，提高企业施工现场各项目部的管理水平，迎合市场的需要，本着建设标准规范化的安全施工环境为目的，结合公司的实际情况和要求，制定安全文明管理施工方案。管理方案中要制定严格的安全技术操作规程，由项目部安全员和富有经验的施工管理人员对各班组人员定期进行安全技术上的教育培训。还要坚持定期召开安全会议，公司每月，项目部每周进行一次制度性安全大检查，明确划分项目部各人员的责任制，使其在施工过程中履行自己的责任和义务。
4 工程项目的合同管理
施工项目合同管理是对工程项目施工过程中所发生的或所涉及到的一切经济、技术合同的签订、履行、变更、索赔、解除、解决争议、终止与评价的全过程进行的管理工作。合同的订立必须是合法的、规范的。合同管理的主要内容为：合同的订立和合同档案管理两个方面，必须要实行合同的终身管理制管理。在建设领域中加强对施工合同的有效管理，能够预防发生违约行为，避免造成经济损失，从而提高企业的信誉和竞争能力。
5 工程项目材料管理
加强施工项目的材料管理，对于提高工程质量，降低工程成本都将起到积极的作用。对工程中各类资料的收集、整理、储存、传递各种环节都要进行科学有效合理的管理，只有这样才能减少材料的损耗，并且加速流动资金的周转，减少流动资金的占用，有利于保证工程质量和提高经济效益。
6 制定各项工程项目部工作制度
制订工程项目管理制度，比如：制定工程部组织制度、会议制度、检查制度以及工程例会制度，这些制度的制定是希望能在工程项目施工过程得到控制，并最终保证工程项目的施工质量，以满足国家法律法规和建设方的要求。
7 结语
综上所述，在我国经济飞速发展的今天，建设单位参与工程管理应始终贯穿于项目建设全过程，科学合理的对工程项目的实施进行日常管理，可以确保各项工程在实施过程中廉洁、高效、优质和安全，从而使建设单位的投资获得更高的效益，并进一步推动建设事业持续健康向前发展。
参考文献
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如何进行工程项目管理范文5
关键词：建筑工程；项目管理；效益；创新
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
前言
随着社会经济的不断发展与壮大，建筑工程事业得到了飞速发展。为了满足人们日益增长的居住办公需求，建筑工程的完成质量与施工管理就成为了具有重要现实意义的课题。同时，建筑工程领域各项目技术的不断创新与升级，也促使项目管理模式应与时俱进，进行相应的创新与更新。项目管理从整个建筑工程的计划开始，到组织人员与设备进行施工，到控制工期进度与施工技术标准，到监督各项目的完成情况与整体协调，项目管理都应坚持从严从紧，灵活运用新技术、新管理方法，为提高建筑工程的完成质量奠定基础。
1.建筑工程项目管理创新的重要性
目前来说，由于社会主义市场经济的不断发展，建筑业已经成为保障社会平稳发展，促进社会经济进一步发展的重要组成部分。而对于建筑工程项目管理公司来说，现代企业制度建设中，也要求其具有创新性，能够适应市场需求，能够在激烈的市场竞争中存活下来。所以，从经济发展、社会要求、与企业自身的生存来说，进行建筑工程项目管理创新都是必要的，根本的，决定企业发展的。基于此，建筑工程项目管理公司，应把创新放在企业管理的第一步。研究如何调整管理思路，优化管理结构，提高管理效率，通过对自身管理模式进行有效的创新与改革，进一步适应社会生产力的发展要求，
对于市场竞争来说，优胜劣汰、适者生存的法则决定了建筑工程项目管理应具有现代化特征，能够适应市场经济运行规律，不仅满足市场经济中自由交易、规范交易的特点，而且还能在项目与企业、项目与社会、项目与分包公司间找到一个利益平衡点。而这些新的形势就决定了，建筑工程项目管理应立足于实际，立足于社会发展态势，积极有效进行创新与改变，把影响项目管理的负面因素，通过有效的管理与安排转变成正面影响力。这也就要求，建筑工程项目管理创新应立足于生产力的发展需求，把劳动者、劳动工具、劳动对象这三项目决定生产力发展水平的决定性因素，进行管理上的有效整合与调节，把生产力最大化发挥。基于此，建筑工程项目管理创新应以适应社会生产力为原则，以实现生产力三要素最优化发展为目的，把建筑工程的项目管理落到细处，落到实处。
而对于市场的准确把握是决定建筑工程项目管理创新有效性的重要因素。在建筑市场动态发展的大背景下，建筑工程项目管理创新应立足于社会效益与经济效益两方面，从建筑市场出发，项目管理人员应积极进入建筑市场，从市场中得到项目，通过市场实施项目，在项目实施的过程中进行其核心竞争力的有效提升。而对于项目管理来说，对于市场资源的有效利用率，也决定了建筑工程项目管理公司对于项目管理的成本高低，与适应市场能力的高低。
2.如何进行建筑工程项目管理的有效创新
2.1管理机制与模式
对于管理来说，不论是对于建筑工程的项目管理，还是对于公司内部人员与设备管理，其管理机制与模式的状态，决定了其管理效率与管理成本的高低。因此，在进行建筑工程项目管理有效创新之前，应首先进行建筑工程项目管理的思维创新。具体来说，建筑工程项目管理有效创新应从管理思维入手。首先，对于关键性项目管理人员，应进行建筑市场当前形势的培训教育，结合任务性管理指标的下发。让管理人员肩上有担子，心里有责任感。树立其市场意识、效益意识。其次，从管理机构的创新上，应立足于公司原部门的不同职责，如工程技术部、市场合同部、施工管理部等，把其部门职责通过与市场的结合，进行有效规范。落实各部门间的任务与责任。如对于工程新技术、施工新材料与设备操作要求的技术改进，一般是由工程技术部负责。那么在进行新管理机制与模式的创新时，应制订对该部门的工艺创新具体要求规范，要其定期完成相关项目的科研攻关与研究，要求其技术性指导作用在实际建筑工程项目管理中得到最大化发挥。而施工管理部主要是通过对于建筑工程项目的质量管理、技术协调、安全控制、成本把握等方面达到建筑工程项目管理的效益最大化目标。基于此，在进行管理机制与模式的创新时，应以市场发展趋势为参考，要求其把成本管理、合同管理纳入统一性管理中去，把管理内部进行科学统筹与规范，通过不同资源间的优化组合，进一步提高管理效率，提高施工效率，提高建筑工程项目的经济效益。而市场合同部主要职责是对建筑工程项目进行从计划管理到财务与结算管理于一体的工作。那么考虑到市场发展的态势，应把市场合同部其核心性作用体现出来，把过去分散性管理统一起来，实现建筑工程项目预算的准确执行，完成建筑项目从质量到效益的双赢。
2.2管理责任与项目落实
考虑到目前建筑工程项目的大型性，所有的建筑工程项目都是在一个大项目下，进行不同层次，不同级别的分包后进行。那么在进行建筑工程项目管理时，就必然会面临单项工程、分项工程与整体性项目的衔接问题。为了达到最好的项目管理效果，在进行整体性建筑工程项目管理时，对于项目管理责任制的落实与执行，就成为了整个管理的重中之重。一般来说，项目经理在实际建筑工程项目管理中，对于项目甲方与乙方的协调、对于总包方与分包方的协调、对于设计方与施工方的协调，对于监理方与当地政府的协调，都属于其工作范围。在进行这些关系的处理与协调时，项目经理应树立起以自身管理为核心，对各施工单位、各承包方与小项目管理责任人，实行明确而具体的责任制，把各项目的完成情况进行奖惩上的挂钩。通过不同的考核细则，来保障项目责任制不打折扣地执行。另一方面，由于管理的全局性与复杂性，对于项目人员的素质要求较高。如何建立起一套具有良性竞争氛围，具有公平激励机制的管理监督责任制，对于整个项目管理人员队伍有着重要的影响。为了保证优秀管理人才的引进与发展，在进行项目责任制度落实时，应建立起科学合理的项目管理人员考核评审标准，通过对于员工各项工作细则与个人表现的实时评价与公正判断，最大化发挥项目管理人员的主观能动性，对其不同管理人员的管理权限与审批流程也要纳入整个评审过程中来。保证项目管理人员在一个具有激励机制，也带有约束奖惩机制的管理队伍中实现对于建筑工程的有效管理。另外，对于施工生产、经营管理、后勤保障等方面的项目管理人员，对于敏感岗位的监督侧重也要进行相应的制度建设，围绕着企业经济效益的核心，通过不同项目管理人员的分工与配合，对项目管理质量进行全面而客观的监督与管理，达到高效落实、充分执行的管理目的。
2.3其它
在建筑工程项目管理创新中，应重视对于新管理技术与信息技术的有效利用。在管理中，应多利用计算机等信息技术与电脑软件进行管理与实践。在建筑工程项目管理中，融入先进管理思想、最新的管理手段，特别是项目管理人员应多开发与应用高效的信息技术，把其即使性与实时监督性应用到建筑工程项目管理中来，保障项目管理过程中的规范化，统一化，标准化与办公自动化，以达到建筑工程项目管理效率的提高。
3.结语
综上所述，进行建筑工程项目管理的创新不仅对于提高建筑企业生存发展能力有着重要作用，同时对于提高建筑企业管理能力，提高建筑工程项目完成质量，达到企业自身经济效益与社会效益的双赢有着重要作用。基于此，作为项目管理人员，在工作中，应着眼于社会发展现实，积极学习与引进先进的管理思路与管理手段，通过人员与资源设备的合理安排与优化，达到建筑工程项目管理高效化的目的。
参考文
如何进行工程项目管理范文6
1.项目管理概述
项目管理是工程项目从计划、可行性分析到设计、执行和完工考评等整个过程统。它主要包括以下起始阶段、执行阶段和结束阶段。起始阶段为整个项目准备资源和制定各种计划；执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标；结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。20世纪50年代后期,美国出现了关键路线CPM即统筹法和计划评审技术(PERT)，是近现代项目管理成熟的重要标志。
2.路桥工程管理的指导思想
一般的路桥公司，不太可能有足够的资金投资这种投资巨大、见效慢的工程,所以这就需要借助各方面的力量来进行路桥筹资。通常情况下，具有社会公益性投资的路桥工程建设首先得基于结合城乡布局和城乡规划的基础上，分析其社会效益的可行性,在此基础上做是否投资的决策。大程度上，这种决策属于政府投资的，注重社会效益的公益或半公益。
工程项目管理者应该在以下的几个方面来加大管理：第一个是在项目工程进行规划时,统筹兼顾和确定投资、效率、质量三大目标的标准要尽可能的合理。在三项目标之间要进行慎重的考虑，不断的进行权衡利弊和反复协调,只有这样才能做到需求与目标的统一。第二个是要全方位的进行系统控制整个工程项目实施,这样做的目的是最大限度的防止发生盲目追求单一目标击或干扰其他目标的现象，避免最后对整个工程产生影响。
3.路桥工程管理实施时遇到的问题及若干策略
3.1 项目管理方法和项目实施方法
路桥项目管理方法是关于如何进行路桥项目管理的方法,是可在大部分路桥项目中应用的方法,它是对路桥工程项目的整体规划。而项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某项路桥工程的设计、施工而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于具体路桥项目的设计和实施。在一个合理的项目组织机构中,必须保证项目经理和体系结构设计师的有效配合。
3.2 路桥工程在投资方面的控制
各阶段的测定及控制方式分别被称作：投资估算，具体有项目建议书投资估算,工程可行性投资估算、概预算，比如设计概算,修正概算及施工图预算，标底、合同价、工程决算。为了在路桥工程管理中实现经济效益最大化, 业主事前需要聘请专业咨询人员研究投资的最佳机会,预算项目投资额,分析项目投资回报率并选择最优投资方案以及进行工程投标标底的编制、投资额的变更幅度控制、竣工决算审查办法，项目建成后的新增固定资产价值的核定、投产项目投资效果的分析考核和项目使用费的经济分析与管理等一系列工作。可以说，路桥工程投资控制是一种“事前”行为：一方面，是实现固定资产更新、改造或增长，另一方面，也是以一定的资金投入为代价, 是一项投资者由此取得满足社会需求,增加资金收益和国民收入的经济活动。此外,投资涉及路桥工程项目的投资机会研究、可行性研究、设计、施工和运营,直到工程项目完成，贯穿整个路桥工程项目各个阶段。且每个阶段及分阶段均需作不同的投资测定。
4.路桥项目工程管理的措施
4.1 投资前选择正确的投资方案
在纷繁众多的投资机会面前，路桥公司应当通过加强可行性研究即从多个层面对投资项目进行认真分析，最终做出决策。通常情况下，路桥项目管理者首先要准确把握社会政治经济形势，重点分析国家经济政策、资源供求等情况,正确选择投资的时机。其次，从企业选择项目决策上,主要选择正确的分析方法, 利用各种分析指标,测算各种投资预期收益率,现金流量等指标,来选择正确的投资方案。
4.2 分散项目风险
任何经济活动都具有相应的风险，它是由不确定性引发的。高效的路桥项目管理就是要通过一系列的方式方法，多元化的投资组合控制风险，使其发生的概率降到最小。一般来说,多个项目分散投资风险小于单个项目的投资风险。路桥工程建设筹资与其他用途筹资一样,必须进行成本、风险与效益的权衡,兼顾时效性与科学性。这需要管理团队同时具备筹资与投资管理的统一:即筹资成本、筹资风险与效益回报的权衡。在适度的风险下,做到筹资成本最低,实现投资效益最大,作为一种事前的决策行为, 投资效益回报是可以在投资之前通过过可行性分析预算出的结果。因此,在筹资决策中,效益性原则就是做到筹资成本最低,在筹资财务上,筹资成本最低等价于筹资的结果将得到最优的财务资本结构。
4.3 提高路桥工程质量，把效率放在优先位置
提高路桥工程的质量和效率可以从两个方面考虑,其一是提高工程的投资效益,即促使建设工程收益最大化,一个是降低工程投资的建设成本,即促使路桥工程成本最小化。投资效益包括经济效益和社会效益,投资的效益控制重点在于对工程项目在其设计前进行经济和技术的可行性分析;而工程项目的成本控制不仅包括工程设计时对其成本进行控制,还应将重点放在对工程施工阶段的成本进行控制。
4.4 加强专业化发展与国际高水品项目管理团队的交流合作
