前言：中文期刊网精心挑选了品质成本管理与控制范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
品质成本管理与控制范文1
【关键词】产品成本 产品竞争力 控制途径 管理模式
一、我国中小企业产品成本控制的现状及成因分析
（一）企业的产品成本控制大都停留在事后阶段。
企业一直把提高产品质量与降低成本的目光紧紧地放在生产制造与检验过程，结果精力花费了不少，成本付出了很多，但却还是收效平平。其原因就是只注重了制造与检验的环节，而忽略了影响质量与成本的其他环节，其中设计开发便是一个重要环节。现代设计认为产品质量的优劣首先是设计，其次才是制造和检验，并提出产品质量的“源流控制”理论。
（二）企业生产成本缺乏市场观念 。
生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。低成本意味着的是较少的资源投入，却提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多中小企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样，产量越高，单位成本就越低。因此，在销售量不变的情况之下，企业误认为简单的降低成本就意味着增加效益。这种失真的信息导致生产成本控制觉察出现了误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（三）未能及时收集原始成本数据，统计表格也不够合理。
大多数中小企业不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填。由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，致使辨认困难。企业在印制统一表格时，要么名目繁多，要么容易产生歧义，不能适应企业不同产品的特点，填报费时费力，汇总出现困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然就会影响填报质量。
（四）产品设计成本意识缺位。
有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时的消耗等等，但效果很有限，成本依然呈现上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。
（五）决策过程中成本观念不强。
任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，或者优柔寡断、议而不决而丧失的发展机会，都会直接或间接增加企业的开支，必然要拉动产品成本上升。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。另外虽然企业组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加上对外应酬面广，行政管理费用难以控制，甚至大幅超支，这势必会增加产品的成本。
二、企业降低产品成本的途经分析
在现代社会，企业之间的竞争十分激烈，企业要得到生存和发展，必须进行改革从而提高经济效益、降低产品成本，从薄利多销中取得巨额利润。因此降低产品成本对企业具有重要的意义。
（一）降低产品直接材料成本是提高经济效益的主要途径。
企业经营活动的财务成果表现为利润。在一定条件下，利润和成本的关系是此增彼减的，直接材料的成本是产品制造成本的最主要的组成部分，所以降低直接材料的成本显得尤为重要。
1.努力降低材料采购成本
材料采购成本是指企业在供应过程中为采购材料而支出的各种费用，降低材料采购成本必须从控制材料买价和采购费用开始。
第一、控制材料买价。近年来，由于材料价格放开，价格不断上涨，采购人员应择廉采购，多方调查、比质比价、全面掌握市场信息，特别是在当前市场上多种价格并存的情况下，这种做法尤为重要。
第二、控制材料采购费用。在保证材料质量、价格适宜的情况下，应当尽量就地、就近采取采购；还要注意选择合适的运输方式，即能用水运的不能选择陆运，能陆运的不采用空运。同时，还要注意选择运输路线，缩短运输时间，这样既可以降低材料损耗，又可以加快资金的周转。
第三、努力降低直接材料的储存成本。降低直接材料的储存成本，应采用较为先进的ABC管理法，加强对直接材料储存的管理。
2.提高材料的利用率
首先，制定消耗定额。对于主要材料制定消耗定额，材料消耗定额是以单位产品所消耗的材料数量作为生产产品的领料、投料依据的。每月月初，由供应部门根据当月生产计划和材料消耗定额制定采购计划并进行发放材料。
其次，合理使用原材料，对节约者进行奖励。原材料利用率的计算公式如下： 原材料利用率=产品产量/原材料消耗量×100%。原材料消耗量降低了，达到可以用同样多的原材料生产出更多数量的产品，产品制造成本就会降低，经济效益也随之提高。
（二）提高劳动生产率，实行奖金和经济效益挂钩。
提高劳动生产率就是用较少的劳动消耗生产出同样数量的产品；或者用同样数量的劳动消耗生产出更多的产品，从而提高企业经济效益。为了提高劳动生产率，我们可以采用工时消耗同奖金挂钩的方法，这样不仅能调动职工提高劳动生产率的积极性，企业又能增加收入。所以说提高劳动生产率也是降低产品制造成本的主要途径之一。
（三）控制和降低制造费用是降低产品制造成本的途径。
1.精减管理人员，降低费用支出
生产单位组织和管理生产的人员普遍过多，如某企业动力车间共有298人，一线工人占60%，其余都是管理人员。由于管理人员居多，工资费用支出就多，这样就势必会影响企业提高经济效益。所以精减管理人员，降低费用支出是十分重要的。
2.提高生产技术水平，减少低值易耗品的消耗。
生产经验丰富、技术水平高的工人，加工产品耗费的低值易耗品少；反之亦然。所以提高工人生产技术水平是降低制造费用的最好办法。要想大幅度节约工具费用，就要不断地开展岗位培训和技术竞赛，重奖优胜者，调动职工钻研技术研究的积极性。
3.提高产品质量、减少废品损失
产品质量是决定竞争能力的重要因素。在商品竞争中质量好、价格便宜的商品，往往销路好，获得的效益也就越大，利润也就很乐观。
成本是决定效益的根本因素，企业各生产环节都与成本相关联。我们的企业想要走向现代化的国际竞争舞台的话，不但产品质量要过硬，产品的消耗也要降低。虽然降低成本是企业管理中最困难的一件事情，是一块硬骨头；但只要企业领导者重视降低产品成本，充分调动全厂职工降低成本的积极性，选择正确的降低产品成本的途径，我们的企业就大有希望，我们的民族工业终有腾飞之日。
三、结束语
当今社会的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。然而从某种意义上讲，成本决定了一个企业的竞争力。在保证产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，也是提高企业经济效益的基础。产品成本在控制管理方面能否正确对待与处理，对于企业想要获得利润增值是至关重要的。随着现在科技不断地发展，想要在竞争中占有有利地位，必须要对自己有很好的分析与研究，做好成本分析控制与管理是必要的环节。成本作为企业核心竞争力的组成部分，是企业生存发展的必备能力。对产品成本进行控制分析，并采取正确的管理模式也成为了至关重要的一个方面。
参考文献：
[1]吴启高.浅谈我国中小企业的产品成本控制[J].辽宁行政学院报，2010，（6）.
[2]牛立群.中小企业成本控制若干问题探讨[J].科学理财，2009，（9）.
品质成本管理与控制范文2
关键词：园林绿化；工程管理；成本控制；
中图分类号：TU986文献标识码： A
居住区园林绿化工程的营建承载着居住者亲近自然、向往人性化的活动场地的夙愿集中体现，而施工组织直接决定景观最后的呈现效果好坏。园林绿化工程成本管理就是要通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，园林绿化工程品质的呈现直接受成本管理的影响，协调两者关系，赋予高品质空间场地的最佳定义。
居住区园林景观成本管理现状
园林绿化景观营建成本控制的主要途径是：通过现场管理，及时修正设计阶段未发现的问题，提高材料利用价值；通过合理比较，吸取优秀施工管理经验，创新施工工艺、工法等手段，合理降低施工管理成本。具体表现在以下几个方面：
设计方案不合理脱离现实
工程管理阶段就是将设计师的思想转化成实质，也是对设计的一个补充过程。在绿化工程前期设计阶段，园林景观设计关注焦点集中于营造项目美观效果、提高住房销售期望基础之上，而忽略了一些现实问题。
机械使用效率低，技术人员水平限制
居住区项目自身局限性，决定很难大范围的推广机械化作业，机械使用率低，项目成本偏高。在维护养护阶段，在大多数城市小区均采用人工作业方法对园林景观进行维护管理，同时，由于维护人员水平不高、技术不熟练，造成维护管理水平低，产生不必要的浪费。
材料选取与使用
在实际采购中，材料的采购往往不能遵循原来制定计划执行，材料的积压、超支以及项目进度的混乱的局面，苗木死亡率的上升。另外，由于采购信息不透明，不能合理的确定相关材料价格和采购资金。
合同管理混乱
大多数项目管理部没有合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解合同的基本要素，更谈不上利用合同条件争取合理利润，导致企业遭受不必要的经济损失。部分合同缺少完整性，容易出现人力、物力、财力的浪费。
园林绿化工程成本管理主要内容
投资计划成本管控
依据居住区项目的宏观定位及产品品质，应用多目标评价体系，控制园林工程建设成本。首先，拟定多个方案，将各个方案的目标标准化，从多个方案中选优。概算选优方案总投资计划成本。
设计阶段成本管控
成本管控设计为先。实行设计招标制度，设计单位招标确定，建立设计方案评审机制。采用限额设计制度，在园林绿化工程投资估算额确定的前提下，根据工程可行性研究报告中批准的设计要求，在达到景观效果及各项功能的前提下，优化设计方案，严格控制不合理的设计变更，控制图纸的系统性、有效性、可操作性、全面性，保证施工材料、施工工艺的合理性，确保不超过总投资额。
招投标阶段的成本控制
在招标形式的选择方面
招标方式主要为公开招标以及邀请招标两种方式。对于这两种方式的使用范围以及要求存在严格的规定，所以在招投标的过程中应使用邀请招标和公开招标相结合的模式，对其加以灵活应用。招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察。
对投标单位应加强资格审查
在居住区项目招标以前，应对相关的投标单位进行一定的资格预审。从投标人的业绩、资质、信誉、经验等多方面进行综合的审查，在必要情况下还应实地考察投标人的状况，选择出那些符合条件的投标人。在资格的预审过程中，应尽力实现参与投标资格条件的量化，避免出现人为因素所造成的影响。
确保编制的招标文件具有完善和正确性
造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲。查看招标文件是否具有齐全的内容，招标文件内容主要包括工程工期、工程概况、材料的供应方式、质量要求、工程价款的结算方法、承包方式、惩罚与奖励的条款等。
对合同的签订保持慎重
在工程招投标的过程中应结合项目的不同特点来对合适的合同类型加以选择。对于合同内容，应明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。正确预测在绿化施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。
此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。
材料成本管控
降低项目成本的关键就是节约材料的成本，而材料价格又是控制材料成本的基础。项目开始设计时就把不同地域的材料清单提供给当地设计单位参考，尽量采用价廉物美的铺装材料，保证项目施工时所用材料在当时当地具有最佳经济性。由于市场中材料价格经常发生波动，特别是绿化植物材料生产周期长，价格受市场供求关系的影响幅度较大，往往很难形成一个统一的市场价格。所以对于可能导致市场价格变化较大的绿化材料，开发商可适时储备，防止成本的增长。
施工图预算阶段的成本管控
认真收集基础资料，对图纸的熟悉，收集材料产地、品种和价格，特别是大宗材料如钢筋、水泥、地面铺装材料和苗木的价格，还要关注材料的走势等等。施工预算的完成，为施工生产制定了标准成本，为今后施工成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性和可操作性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的作业面，降低了大面失控的可能性。
施工阶段成本管控
组织工程施工阶段。依据园林施工预算书及施组织计划，才能有效控制整个施工过程的成本。在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强：
2.6.1加强设计变更、现场签证的监督和管理
设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。施工单位应明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。
2.6.2加强设备和材料的品质与价格管理
确定主要采购方式为自行采购，此种方式能控制成本，又避免双方结算时产生分歧。如地面铺装材料等些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购；园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。此部分材料要注意收取保管费。
2.6.3加强资金计划执行的监控
资金计划是建立在项目的各项合同已确定，且总体施工进度计划已确认合理的基础上，因此要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。施工阶段工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析。
园林施工项目进度管理
为保证园林施工进度管理，建立完善的施工实施进度控制体系和控制机制。明确各岗位的具体任务和工作职责，按绿化施工项目的组成、进展阶段等将总进度计划分解，以保证进度目标的贯彻实施。
在园林工程建设施工的全过程中，项目管理者要经常检查园林建设施工进度计划的实施情况，通过对照比较和分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标顺利实现，以保证工程如期竣工。充分做好工程竣工结算审核的准备工作。工程竣工结算前需要进行内部审核。审核工作要抓住重点。工程竣工结算谈判与认定。及时编制投资控制工作报告。
参考文献:
[1] 赵永明.房地产开发项目成本控制研究[Z].
品质成本管理与控制范文3
所谓系统成本管理模式，是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想的作业链进行生产，以作业成本法核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。系统成本管理模式的主要框架可如下述。
一、适时生产系统
传统生产系统是一种生产程序由前向后的推动式生产系统。前面的生产程序居于主导地位，后面的生产程序只是被动地接受前一生产程序转移下来的加工对象，继续完成其未了的加工程序。推行这种生产系统，必然会导致在生产经营的各个环节，有大量原材料、在产品、半成品和产成品库存的存在，占用了流动资金，增加了资金成本，也增加了存货储存成本。
适时生产系统则是一种由后向前的拉动式生产系统。企业以顾客定货所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，也即以满足顾客需求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。它以后面的生产程序为主导，前面的生产程序只能被动地、严格地按时、按质、按量完成后面生产程序所提出的生产任务。适时生产系统要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣，尽可能实现“零存货”。这样就可以大大削减存货带来的资金成本和储存成本。而且，企业生产经营的各个环节也能更加协调地进行运转，实现很高的效率和效益。采用适时生产系统是系统成本管理模式的前提。
二、产品设计
产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计也决定了企业产品在市场上的竞争力。据估计，产品的成本有60％－80％在产品设计阶段就已确定，产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。因此，系统成本管理模式的重心应在产品设计阶段。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计的第一步，是要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的。如果与目标成本有距离，则需要重新设计作业链，对成本作一次又一次挤压，直到可行为止。必须明确，产品设计不仅仅是作业设计，还必须使产品具有自身的特性和功能，能满足市场的需求。因为产品最终是要销售到市场上去的。只有在这一前提下压低产品成本，才能保证产品在市场上的竞争力。
三、全面质量管理
全面质量管理是针对企业产品的质量成本提出来的。质量成本是指因产品质量不佳而引起的成本，它是与有缺陷产品的制造、辨认、修理以及预防有关的成本。传统质量管理的重点放在生产过程终了的专业检验人员的质量把关上。发现零部件或产品质量存在缺陷，在可能的条件下，进一步投入追加的人力、物力，尽量对已发生的质量上的缺陷进行修补。
全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员（不是专业检验人员）在每一加工程序连续性的自我质量控制上，加工操作中发现问题，立即采取措施进行纠正，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许任何一件有缺陷的零部件从前一生产程序转移到后一生产程序。全面质量管理将企业的质量成本降至最低的可能，与传统质量管理相比具有很大的优越性。全面质量管理是适时生产系统赖以顺利实施的一个必要条件，也是系统成本管理模式中的重要一环。
四、理想的作业链
企业的整个生产过程可以看作是由一系列作业连接而成的作业链。企业的生产作业可以划分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。建立理想的作业链，首要的是尽可能消除不可增加价值的作业，降低可增加价值作业的资源消耗，这就必须对企业的作业进行分析。企业的作业可能很多，只能选择一些重点作业进行分析。在作业分析时，要将本企业的作业与其他企业的类似作业进行比较，尽可能利用最先进的技术，采用成本和耗费最低的作业。同时，还要分析企业的各项作业之间的关系，尽量使作业共享，降低作业成本，使整个作业链上的每项作业之间都环环相扣，每项作业的完成时间最少，以实现整个作业链耗费资源最低。在理想的作业链中，每项作业都是最有效的，并且能不断获得更新和改进。
理想的作业链是在适时生产系统条件下实现的，它是产品生产成本的实际发生阶段，是产品设计的实践过程。
五、作业成本法
系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。与传统成本核算方法不同的是：在作业成本法下，间接费用不再在全厂统一分配，而是采用多标准，在若干具有同质成本动因的成本库分别进行分配。在计算过程中，不再以产品为核算对象，而是以作业为核算对象。作业成本法的具体程序如下：
1、确认作业，划分作业中心，以便按作业中心汇集费用，披露成本信息。
2、成本库按作业中心设置，每个成本库代表的是它那个作业中心引发的成本。同质成本动因引发的成本可以合并，在同质成本库中分配。
3、将各个作业中心的成本按成本动因分配到各产品。产品成本由作业成本构成，即汇集按各产品消耗各项作业量比例分配的作业成本，确定产品的生产成本。
在间接费用比重剧增的今天，作业成本法核算的产品成本更为精确，更能够反映产品的真实成本。尤为重要的，产品成本按照作业中心核算，可将作业成本信息反馈到产品设计阶段，使得产品设计在原有基础上不断改进。
六、成本报告
品质成本管理与控制范文4
关键词：成本管理；企业管理目标；经济效益；措施成本管理是企业永恒的主题。企业间的竞争，实质上是产品成本的较量，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，
作为企业管理非常重要的一部分，成本管理影响这企业的发展，尤其是有效的成本管理能够大大提高企业总体管理水平。通常，我们把成本管理定义为在企业的生产经营过程中企业对涉及的各项成本进行预算、核计、分析、决策和控制等一系列管理行为的总和，主要涉及到成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理对于控制企业成本、促进增产节支、提高财务核算水平、完善企业管理具有重要意义。
市场经济条件下，成本管理在企业中的作用日益显著。近年来，尽管我国企业成本管理工作取得了很大进展，管理水平有了一定提高。但是，仍然存着一定问题，阻碍了企业的发展，综合起来主要有以下几个方面：
第一，对成本管理的认识不足，企业缺乏成本管理意识。
第二，内部控制制度与成本管理制度不健全。
第三，选择的成本管理方法较为落后。
第四，不重视高素质成本管理人才的引进、培养和使用。
第五，成本管理工作方式与组织机构不能适应形势的变化。
第六，对新产品研发的投入不够。
第七，企业成本信息质量有待进一步提高。
第八，缺乏有效的成本监督与激励机制。
第九，未能从战略的角度，进行成本管理。
针对上述问题，需要采取有效的成本管理措施，主要有以下几点：
第一、提高成本管理意识。由于成本管理是企业管理中重要组成部分，所以在企业战略管理中要加强对成本管理的认识，建立整个公司人员都参与的管理模式，从企业高管到财务部门直至基层员工都要树立成本观念，全面落实和贯彻成本管理制度。
第二、建立健全成本管理机制。建立一个由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法、动作程序组成并对成本形成分级分口的成本控制管理体制。以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导，建立成本控制保证系统。从请购申请到材料验收入库，从生产通知单的下达到成品完工入库，从订单接受到销售出库，都要按规章制度办事，各部门的经办人员对签字不全，手续不完整的单据有权拒绝办理。建立企业的内部牵制制度，健全内部审计制度，完善审批权限和签字制度。有效保障成本管理工作的有效进行。
第三、引进高素质成本管理人才，通过相关业务培训，提高现有员工的素质。成本管理实施的好坏主要落实在相关的工作人员，因此他们素质的高低将直接影响到整个管理工作水平的优劣。
第四、加强计量、提高基础数据质量，建立科学、合理的定额。随着作业环境的改变，成本定额也发生了改变，需要从新制定。只有制定科学、合理的标准成本，与实际成本对比，才能反映成本变动的趋势。发现成本管理的不足，提出改进成本管理的措施，提高成本管理水平。
第五、定期进行成本分析，制定纠正与预防措施。成本分析是成本管理的一个重要环节，要站在企业角度，对生产经营全过程进行事前、事中、事后的分析；不仅仅是计划完成情况的分析，还要进行成本效益分析，实现经济效益最优化。
第六、加强计算机和网络技术在成本管理中的运用。通过自主开发或外部购买，在企业内部建立一套完整的成本信息管理系统。这样可以实现对不同岗位的监督和制约，方便管理者及时了解成本执行状况，发现存在的问题并及时进行解决。当前，以internet为代表的信息技术的普及和发展，交互式web应用的出现，电子商务浪潮彻底改变了企业的生存环境，从企业间产品的竞争发展到信息和人才的竞争，从单个企业间的竞争到供应链竞争，从区域竞争到全球化竞争，从以规模取胜到以速度取胜，这些变化使财务管理在管理过程中的手段随之提高，尤其是全球经济一体化的进程不断加快，通讯手段的飞速发展，信息得以高速流动。资源高度集中，电子商务浪潮的掀起使企业财务管理走向网络化，IT环境的形成，信息可以被实时动态地获取、存储、加工和传递。尤其数据平台的建立，将企业内部各部门之间、企业与供应商、企业与客户、企业与其他职能部门紧密地联系在一起，同时也将企业的财务流程和经济业务流程有机地融合在一起。供应链管理的发展，也是财务管理网络化的一个动因，在供应链管理中，财务管理用信息流将物流和资金流整合起来。这样，财务管理的网络化为企业经营在资金和商品之间的传递节省了大量时间，降低了经营费用加速了企业的资金周转，同时在企业做财务决策时也可以在这个链上获得及时的信息。
第七、建立健全成本评价与激励制度。通过制定相关评价体系和激励机制，激发员工的积极性和成本管理的热情，对成本浪费等不良行为进行处罚。
第八、编制科学合理的成本预算。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划。
第九、加强成本核算，严格实施同步控制。只有准确的成本核算，才能为经营决策提供有用的信息。才能保证成本预算和成本分析的有效进行。
第十、以技术创新促进成本管理。由于影响企业利润的因素有产品销售价格、销售数量和产品生产成本等，所以要不断通过技术创新来降低产品成本，提高企业利润。在上个世纪90年代之后，市场进入供过于求的状态，很多商品都都产生了滞销的状况。在这种情况下，企业在短时期内增加销售量来创造收入也很困难。同时很多企业在此时采取降价促销，希望早点回笼资金，减少损失。所以企业只有通过不断改进技术或引进新技术，降低生产成本，才能拓展利润空间。
以技术创新促进成本管理，通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并保持成本领先的战略。以技术创新促进成本管理。
以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素；但从长期看、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势。因此企业为未来增效而作出的目前投入是必要的，因为创新产品会增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新可增加产品服务的附加值。
品质成本管理与控制范文5
一、传统企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理认识不足
部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理。在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。
（二）成本管理与市场脱节
许多企业按照成本习性划分和核算成本，造成许多单位认为通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这样就造成了企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，造成短期利润提高，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致产量提高不但没有提高利润，反而使得利润降低了。
（三）成本管理内容不全面
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视了供应过程、销售过程的成本管理；只注重产品制造成本管理，忽视了产品前期设计、开发阶段的成本管理；只重视物质产品成本管理，忽视了人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。
（四）成本信息失真
一方面，传统的成本核算法仅注重材料、人工、制造费用的核算，忽视了现代企业日趋增大的产品研发支出、小批试制及产品售后服务上的投入，使产品成本的相关成本内容不全面，不能正确地评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不能满足企业实行全面成本管理的需要。另一方面，在机械化程度较高的制造环境下，产品的直接成本日趋降低，管理费用、制造费用等间接成本比例升高，而企业仍采用人工工资、人工工时及材料消耗等传统方式分配费用，造成了成本信息的失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。二、企业实行战略成本管理的必要性
在当今社会，企业面临的外部环境更加复杂和难以预料，企业面临的竞争日趋激烈，降低成本，获取成本优势，进而取得竞争优势成为企业的必然选择。企业在选择成本管理目标及管理措施时，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察，将成本管理置于战略管理的广泛空间，实行战略成本管理，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务。只有这样，才能帮助企业形成竞争优势，促进企业的发展。
三、实行战略成本管理应注意的几个问题
战略成本管理具体可分为成本领先战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势；目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。企业可以根据自身的经营实际，选择适用的成本战略。关于如何选择适合自身的成本战略是一个十分复杂的问题，笔者就企业在实施战略成本管理过程中应注意的问题提出以下参考意见。
（一）在确定成本战略时要对企业进行准确定位，进而确定适合自身的成本战略
主要从以下三个方面进行定位：1.影响企业成本的环境分析，主要是通过宏观环境分析和产业环境分析揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。2.企业内部分析，主要是揭示企业在成本方面的优势与劣势。3.竞争对手分析，主要是分析竞争对手的成本及其成本战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。
（二）要将成本管理的方法、措施融入到企业的整个生产经营过程中
成本是企业经营活动的结果，影响成本的各项因素和引起成本变动的各项动因分散在各个部门、各个生产经营环节中。成本管理必须要融入企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。企业在实施成本管理时必须将成本管理的方法、措施融入到各部门的业务管理和业务活动之中，将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，成本管理措施、方法才能真正发挥作用。
（三）要培养职工的成本意识
人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是影响企业成本高低的十分重要的因素。企业要想最大限度地降低成本，必须树立职工的成本意识，提高职工降低成本的主动性。企业要通过适当的利益机制、约束机制相配合，通过企业领导及管理人员的以身作则及职工素质的普遍提高使职工树立这样一种思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。这样才能提高职工降低成本的主动性，才能使降低成本的各种措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。
品质成本管理与控制范文6
关键词：国有企业；成本管理；核算
中图分类号；F285 文献标识码：B 文章编号：1008-0422(2007)05-0076-02
1 前言
随着建筑行业竞争日趋激烈、目前，低成本、高品质成了建筑市场竞争的焦点，也是建筑施工企业所追求的目标。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、造价低的建筑产品；施工项目的成本管理已经真正成为建筑施工企业经营管理的基石。建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，提高企业竞争力的重要手段，根据目前市场上国有施工项目管理模式和现状，进行项目成本分析。
2 分析项目成本管理中存在的问题
2．1 成本管理意识不强
国有企业与私人企业相比，在项目成本管理中，国有企业公司管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，有预算无核算，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，大锅饭思想严重，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，反正都是公家的钱，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
2．2 人员素质不高，责任心不强
国有企业因为待遇较低，同时具有施工管理和组织经验、成本管理能力的人员十分有限，具有理论知识水平的大学毕业生经验又不足，且无法安心在待遇较低的国企工作；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才更是凤毛麟角。私人企业的高薪挖角，往往使国有企业成为私人企业的人员培训中心。尤其是国有企业项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，千多干少收入差不多，责任心不强。
2．3 材料管理不严，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。项目部没有严格的领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。材料因保管不严，遗失时有发生，或型号不对，造成闲置浪费，供应量与实际不符，监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
2．4 成本核算留于形式，指导意义不大
国有企业每个项目工程虽配有预结算员，但也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析、分部分项成本分析、实际成本与预算成本、计划成本的比较、班组成本的分解，因此对项目施工指导意义不大。加上国有企业奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
3 成本控制与管理
3．1 加强成本意识管理，建立项目的目标管理。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。
3．2 明确管理责任，培养和爱惜人才。必须建立责、权、利相结合的制度。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。也才能让人才有施展才能的平台，得到真正的实惠，才能留住人才。
3．3 加强材料管理。加强材料管理是项目成本控制的重要环节。控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
3．4 加强项目核算。建立全面成本控制制度。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制随着项目施工进展的各个阶段连续进行，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工后再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。
