集合资产理财计划范文1
【关键词】财务集中管理；会计机构；职能设置
近年来，许多企业集团开始开展财务的集中管理。特别是随着网络的发展和财务软件、管理软件的广泛推广和应用，对财务进行集中管理已经成为一种趋势。原国务院国资委主任、党委书记李荣融同志在2008年中央企业财务工作会议上的讲话中提出。“财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势”，“中央企业要大力推进适应现代市场经济发展要求的集团化财务管理体系建设”，“压缩管理链条，减少管理级次，努力实现财务资源的集团化运作和集成式管理”。
广东电网公司作为南方电网公司下属最大的省级电网公司，积极响应国家和中央的号召，不断致力于提高财务管理水平、创新财务管理模式，实现高度集中管控的集约化财务管理模式。随着财务管理职能的转变，如何构建与之相适应的会计机构成为实施财务集中管理模式必须解决的问题。本文试从理论出发，结合实际情况。对财务集中管理模式下的会计机构及职能设置问题进行探讨。
一、财务集中管理模式概述
(一)财务集中管理的涵义
财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。财务集中管理要求把企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中。随着市场经济的发展，我国企业的组织形式日趋集团化，许多集团企业的组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区的情况大量出现。这些变化客观上要求加强对整个集团的监管，特别是要加强对企业集团的财务监管，而建立财务的集中管理是加强财务监管，控制财务风险、促进集团公司稳步健康发展的有力手段。
(二)财务集中管理的优点
财务集中管理有利于强化资金控制，从而最有效地使用全集团的存量资金。实现资金的有效运转。财务集中管理为落实财务管理措施和集团的重大决策创造有利条件，加强核心企业监控能力，杜绝所属企业的内部人控制现象。保证了集团内部财务目标的统一协调。财务集中管理可使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应。同时最大程度降低企业集团的经营成本。财务集中管理可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，在对下属企业实施绩效考核时有理有据，有利于有效实施绩效管理。财务集中管理可使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，大大提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险，并在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势，有利于实现企业整体利益的最大化。
二、会计机构设置的原则
会计机构是指单位内部设置的办理会计事务的组织。会计人员是指依法在会计岗位上从事会计工作的人员。建立健全会计机构，配备数量与质量都相当的、具备从业资格的会计人员，与工作要求相适应、具有一定素质和数量的会计人员，是各单位做好会计工作，充分发挥会计职能作用的重要保证。
(一)会计法对会计机构设置的要求
《会计法》规定，各单位可以根据本单位的会计业务繁筒情况决定是否设置会计机构。但是。无论是否需要设置会计机构，会计工作必须依法开展。
《会计法》第二十二条规定了国家机关、社会团体、企业、事业单位、个体工商户和其他组织的会计机构和会计人员的职责。主要包括：依法进行会计核算；依法实行会计监督；拟定本单位办理会计事务的具体办法；参与拟定经济计划、业务计划，考核、分析预算、财务计划的执行情况；办理其他会计事务。
(二)财务集中管理模式对会计机构设置的要求
1 在纵向的核算层级上，建立扁平化的财务管理体系
财务集中管理模式从组织架构上要求压缩管理链条，减少管理级次。对电力企业而言，需要取消分局和用电管理所的二级会计独立核算部门，将会计核算职能集中在省公司总部和地市供电局(分公司)及子公司两个层级，实行“机构统一、人员统一、制度统一、资金统一、核算统一”的“五个统一”。
省公司总部可基于局域网或远程网的集中核算运作方式，对所属单位的财务收支实行“集中管理、统一开户、分户核算”，实行会计集中核算后，子公司和分公司仍然作为会计主体，并单独设账核算；各分、子公司仍然拥有理财自和资金使用权。省公司总部按照批准的所属单位资金收支预算和有关规定进行资金使用控制，并负责向各单位及时提供会计资料和信息，满足各单位经营管理对会计核算的要求，做好核算服务。
2 在横向的管理职能上，实行财务管理与会计核算相分离
我国传统的财务与会计机构设置模式是一个企业只有一个会计机构，财务与会计不分家。但随着经济体制改革的进行以及现代企业制度的逐步建立和完善，这种单一型模式已不能满足大中型企业管理工作的需要。对比传统上会计机构扮演的“账房先生”角色，未来财务管理职能更强调其对企业生产经营活动的财务监控和决策支持作用，将财务管理置身于战略伙伴的高度。实现财务会计和管理会计的双重职能。为更好地突出和落实这两种职能，需要实行财务管理与会计核算相分离，设置一个高效的财务与会计机构，将原分散在会计机构各业务分部中的核算职能集中在会计核算中心，按业务类别涉及的专业职能，按照适应性、明确性、高效性、成本效益和全面性的原则设置相应的管理中心。
三、财务集中管理模式下的会计机构及职能设置构想
(一)横向会计机构设置及管理职能定位
，在财务集中管理模式下，集团公司总部财务部门可按财务管理核心职能设立财务战略规划、预算管理、资金管理、资产管理、会计核算、财务监控、综合管理等“七大中心”(图1)，各司其职、共同协助。
1 财务战略规划中心
财务战略规划中心的管理职能是研究、策划集团的中长期筹资策略、多元化投资战略、资本运营、税务规划等财务战略规划，其主要职能包括：参与规划集团资本运作方案。制定集团公司及所属单位的对外投资决策方案和利润分配、股利分配政策；制定集团会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；制订集团对外担保管理办法：汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化；审批所属单位重要资产的处置方案，落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；制定集团税费管理政策及税费筹划方案。
2 预算管理中心
全面预算管理是集团母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。因此，预算管理中心的管理职能主要包括：协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并编制集团企业年度预算或预测；制订集团财务指标并对集团内所属单位指标完成情况进行考核：参与评议固定资产更新改造、大修理预算；参与集团融资、投资计划的编制工作；撰写财务分析报告。反映公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警，并对公司业务及经营提出建议；配合财务战略规划中心对集团融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见；对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
3 资金管理中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。集团公司总部财务部门可以成立资金管理中心集中统一管理整个集团的资金，其管理职能主要有：参与制订集团具体筹资方案并负责开展融资活动；统一管理集团内各所属单位的银行账户，调剂集团内的资金余缺；核定集团内各所属单位对外付款的定额，审核预算外付款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4 资产管理中心
资产管理中心主要负责对存货、固定资产、在建工程等资产的管理，以提高投资效益为目标，从根本上防止国有资产流失，优化资源配置，提高集团资产的利用率，确保资产保值增值。其管理职能主要包括：制定集团的资产管理制度、物资管理制度、工程决算管理办法等规章制度，并检查督促实施：根据集团整体发展规划，积极开展提高投资效益的研究；确定集团最佳存货水平，审核物资采购合同，组织对闲置资产进行回收、保管、调剂利用及处置；负责固定资产建卡工作。并对资产进行动态的全生命周期管理。办理集团资产的调拨、转让和报废手续及申报资产损失；开展集团公司及所属单位的资产评估、产权转让有关工作；组织办理工程项目竣工决算，分析工程概预算执行情况并提出管理建议；组织编制集团及所属单位的资本性投资项目年度预算。
5 会计核算中心
信息技术环境下，财务集中管理的前提是财务核算的集中，只有核算层面集中，能够提供统一、真实、共享的会计信息，才能进而实现控制层面和决策层面的集中。会计核算中心主要负责会计管理体系的运行，具体从事会计核算和会计管理业务，其职能包括以下几方面：建立健全集团内部财务管理办法，制定集团统一的会计制度、会计政策、会计基础工作规范；统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理，指导集团各所属单位的财务会计工作；督促各所属单位及时提交各种会计资料，编制集团合并会计报表，编写有关财务报告及汇报材料；建立健全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况，为其他管理中心的财务管理和经营决策提供基础财务数据。
6 财务监控中心
财务监控是企业为保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章制度的要求，而在企业内部采取一系列相互联系、相互制约的制度和措施，是确保企业自身能够持续经营和加强企业内部管理需要的业务监控。因此，集团企业会计机构应设立独立的财务监控中心，对集团的经营活动进行检查监督，其主要职能包括：参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督；开展内部审计和效能监察，审查集团内部各单位管理控制制度的履行情况，针对管理和控制的缺陷，提出建设性意见和改进措施；分析投融资、企业重组并购、重大风险业务领域的财务风险，提出风险控制标准和措施。制定风险预案。实行风险预警、风险分析评价和报告制度；建立健全企业集团内部会计控制体系，加强内控制度执行情况的检查和实施效果的评价；建立稽核制度。审核记账凭证、会计报表、财务报告。
7 综合管理中心
综合管理中心主要负责会计机构的日常管理事务和提供后勤保障，其主要职能包括：负责会计档案的管理工作，组织、协调各项外部检查和审计工作；负责有价证券、收据、发票、财务公章、银行印鉴的保管及使用管理；负责纳税申报、税费缴纳等税务相关工作；统一集团财务管理信息化系统的建设规划，并负责系统的应用管理及日常运维工作；组织进行集团年度财务决算审计和企业所得税汇算清缴工作；负责开展对集团总部及各所属单位财务人员的教育培训、绩效考核、资格管理等人力资源管理工作；编写财务工作计划及总结、会议纪要等材料，负责部门内的文书处理。
8 “七大中心”相互关系(图2)
在财务集中管理模式下设置的会计机构中，财务战略规划中心是“七大中心”的“指挥部”，它管控着集团财务管理活动的起点，其他管理中心在其统筹规划下有序开展各项财务管理活动，履行各自管理职责；会计核算中心是财务数据的“生产基地”，它负责为其他管理中心的分析决策及时提供准确的数据和资料；财务监控中心发挥着“眼睛”和“保健医生”的作用，对其他管理中心的管理活动查漏补缺和提供改进建议；综合管理中心是整个会计机构的“后勤部”，为各管理中心在人力资源、信息系统方面提供各种软件及硬件支持。
(二)纵向会计机构设置及管理职能定位
1 会计机构隶属关系
集团总部统一建立会计机构，总部财务部为整个集团会计机构的管理中心，由总会计师直接管理。各分、子公司财务负责人由集团总部财务部直接指派。各分、子公司会计机构必须接受集团总部财务部的统一管理、业务指导和检查考核。集团下属各分、子公司具体的会计机构设置应能承接上述七大中心的管理职能，起到上传下达的作用，保证集团总部管理制度和经营决策的有效执行。
2 相关职能定位
集团总部财务部负责全集团财务管理制度及财务政策的制订、投融资决策、资金宏观调度和管理、财务风险监控和管理、预算执行情况监督，对下属企业的财务管理和会计核算工作实施宏观管理并定期进行检查、培训和考核等。
各分、子公司财务部为二级核算部门。负责所在单位的会计核算，为集团总部编制合并会计报表提供财务数据资料，并承接总部财务部在预算管理、资金管理、资产管理、风险管理等管理方面的相关职能，实现集团财务管理目标和管理措施在各分支机构的落实。各分、子公司财务部应积极参与所在单位的日常管理和运作，为本单位的经营管理与决策服务。
【主要参考文献】
[1]李荣融.总结经验 开拓创新 促进中央企业财务管理工作再上新台阶[EB／OL].中国政府网，2008-04-16.
[2]何玉英浅议企业集团的财务集中管理[1].企业经济，2007(3).
[3]李立宁.对企业集团会计集中核算的探讨[J].审计与理财，2009(6).
集合资产理财计划范文2
宝钢集团一直以来都非常重视管理会计体系的建设，尤其是在行业形势不容乐观、市场竞争压力较大、内部管理变革深入的关键时期，更加重视提高财务人员素质和财务管理能力。
在人才培养方面，公司通过组织开展全方位、多层次的财务与战略管理培训，提升财务人员的专业素质和战略视野；在集团实行内部轮岗制度，全方位提高财务人员的综合职业能力；开展全面的财务体系能力评价，提高各子公司管理会计能力。在财务体系管理和职能发挥方面，集团搭建了稳固各有侧重的三层财务管理体系架构，即总部的财务战略管控与专业决策支撑职能、财务共享中心的会计监督与共享服务职能以及所属子公司的经营单元成本管理与财务分析等职能。
近年来，宝钢集团在资产管理、预算管理、资金管理、绩效考核等各方面，结合具体情况，充分运用管理会计手段，取得了积极的管理成效。财务人员从传统的报账型、对外报告为主逐渐向业务合作伙伴、经营管理决策支撑的价值创造者转型，从规划经营目标、预测经营前景、参与经营决策、反映经营过程、考核评价经营业绩等方面提供了有效的管理会计支撑，实现了提供管理决策和计划信息、协助优化资源配置及指导经营活动、协同激励管理者、计量和评价组织业绩以及评价公司竞争能力等管理目标。
一、财务共享服务与监督
宝钢下属的400多家公司遍布全球，每家公司财务部门承担着会计核算和财务管理的双重职能。传统分散式的会计业务处理，存在统一政策和制度的执行偏差、会计信息整合度差、财务机构臃肿等问题。宝钢按照“推进企业变革，提高管理效率”的原则，成立了集团财务共享中心，通过实施集中管理、统一政策、标准流程的财务共享服务模式，构建起优质、高效的会计集中核算体系，也使得各层级公司获得更为专业、高效的服务，同时母公司能掌握各分子公司准确、可靠的会计信息。
财务共享业务经过四年多的共享整合，目前覆盖范围已经涵盖了钢铁生产、贸易、服务等类型的公司；地域分布从上海向异地、海外延伸。同时结合宝钢的业务特点和集中进程，摸索和创建了会计工厂运营体系。强化财务服务和质量控制的职能，中心为集团及下属公司提供可信赖、高质量、高增值的财务服务。对于会计政策应用、会计核算和财务结算流程的统一，会计信息的规范、高效、透明和资源配置的运作效率，都起到了较好的优化和提升作用。公司通过财务共享模式这一变革取得了两方面的收益，即提高效率、降低成本和提升质量的硬收益，以及加强财务风险管控、支撑财务转型和企业发展的软收益。
二、财务信息化管理支撑
随着宝钢集团业务的不断扩展以及管理要求的不断提高，财务信息化对于集团的作用日益重要。宝钢集团财务管理信息化的总体目标是：支撑集团管控要求，提升整体管理水平；统一核算标准，提升核算效率；推进数据标准化，夯实管理分析基础；快速适应组织变革，提升覆盖整合能力；提高数据综合利用效率，统一对外信息服务口径，提高跨层级数据及应用服务水平；推广完善财务核算系统、完善及建设财务管理及集团财务分析系统，支撑财务共享及集团经营分析；分层授权，实现跨层级信息共享。
基于集团整体的战略管控定位及财务管理信息化目标，以及分层管理、专业化分工设置要求，宝钢财务系统主要包括集团管控共享的宝钢标准财务系统及子公司个性化的财务管理系统两大部分。从财务核算角度，宝钢集团已完成宝钢标准财务系统版本统一及环境部署等工作，该系统提供多种集成模式，适应多元化组织架构，支持企业快速并购管理要求，支持业务信息、财务信息共享服务。系统主要功能模块包括：总账模块、报表模块、应收模块、应付模块、合并报表、现金管理、票据模块、融资管理、内部交易、产成品、固定资产、税务管理、发票管理和通用购销管理、通用财务库存、抛账中心、客商统一代码管理等模块，系统已完成近300个账套覆盖工作，并与近百个集团管控、共享、子公司经营、第三方业务系统进行无缝集成。同时，完善财务管理系统、财务分析系统，搭建财务服务平台，实现财务业务一站式服务，全面提升集团决策支持能力、专业管理能力、专业服务能力以及体系管控能力。
三、标准成本管理
宝钢集团的钢铁核心企业宝钢股份从1994年开始推进标准成本制度建设，1996年正式建立标准成本管理制度，经过长期的坚持和完善，宝钢股份标准成本管理运作日臻成熟，已全面融入并支持企业的各项生产经营管理。
在成本标准管理方面，以计划值为基础建立了18万条明细成本标准，通过历史实绩数据收集和建立数学模型并参照技术标准，每年按季度对成本标准进行修订完善。在成本绩效评价方面，建立了以成本中心为对象的弹性成本绩效评价模式，以成本持续改进、总成本最优和价值最大化为原则，科学评价和引导各生产厂部进行成本管控和成本改善，成本绩效评价为公司对各生产厂部业绩评价权重最大的组成内容。在产品盈利能力管理方面，通过明细产品（分钢种、规格）标准成本计算及不同实绩条件下的成本预测，支持公司产品定价决策、品种优化决策，生产组织优化决策。
四、全面预算管理
宝钢预算管理坚持以公司战略为导向，更好地实现公司战略和预算的结合。战略规划指导公司长期的经营方向、方针和原则；年度预算是战略规划在经营资源上的具体配置方式。一方面优化战略规划的编制，强化规划在公司发展方向的指导性，突出公司未来发展的方向和重点；另一方面，年度预算体现规划的指导作用，在预算编制中，重点保证未来规划重点项目的资源投入，将企业资源配置向规划的重点发展方向倾斜，从而保证规划得到有效落实。
充分利用经营分析和绩效对话会制度，深入分析公司的经营状况、预算完成情况及偏差原因，找到改进的方向，提出改进措施。同时强调预算精度，通过精度评价，促进各单元提高上报的预算准确性。加强指导和培训，力争使新进单元预算管理水平快速提升。利用集团公司预算计划编制模版，指导子公司按集团公司的要求，编制详细的预算计划；组成调研小组对子公司进行现场调研，对其生产经营情况进行全面梳理和分析。加强对标、寻找差距，突出降本增效的要求，加强精益成本管理。
五、资金、风险管理
宝钢集团在资金管理方面进行集中管控，通过资金集中平台归集富余资金，调剂余缺，发挥集团整体资金优势，降低财务费用。
建立健全债务风险管理体系，加强债务风险监测与预警，尤其对于资产负债率过高的单元，严格控制债务规模过快增长。人民币资金管理方面，宝钢集团以财务公司为纽带，在集团公司和上市公司宝钢股份建立二级资金平台，实现钢铁、资源、金属及延伸加工、生产服务、工程板块的资金高度集中。外币资金管理方面，2012年12月宝钢集团被批准为上海首批跨国公司总部全球外汇资金集中管理试点企业。外币管理同样采用集团公司和宝钢股份双平台管理模式，在境内搭建全球外汇资金集中管理平台，在香港搭建外汇资金池的二级境外平台。通过外汇资金集中管理，实现了经常项下集中收付汇和集中结售汇。
六、以EVA为核心的绩效考评体系
随着金融市场和企业组织形式的变革，经济增加值成为现代企业及投资者关注的重要指标。宝钢结合国务院国资委实施的经营绩效考核评价体系，建立了以EVA为核心的绩效考核体系，并着力深化EVA在资产运营效率和企业价值管理中的应用。
在考核评价体系方面，在集团范围内实现EVA考核全覆盖；在考核体系中继续提高EVA考核权重；设定的激励和约束机制与EVA紧密挂钩；建立完善EVA及其驱动因素的定期分析、监控体系；结合公司不同行业、发展阶段，科学设定资本成本率。在价值管理方面，宝钢大力推行EVA在经营管理中的合理运用。以EVA为工具，以EVA改善为目标，通过对EVA驱动因素的分析，推动各公司从业绩改善、规模优化、资本平衡、资源配置等方面，开展提高经营利润、提高资产周转速度、优化资本结构和成本、强化投资源头控制等工作。
七、资产运营效率提升
集合资产理财计划范文3
关键词：固定资产；企业资金；张矿集团
一、固定资产投资资金全程管理与控制的背景
过去企业固定资产投资资金管理中存在的问题
1.资金分散，效率低下
企业集团资金集中管理的需要和子公司资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致各子公司多头开户的现象比较普遍，大量闲置；同时集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。
2.资金监控不力，资产流失
由于缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。
二、固定资产投资资金全程管理与控制的必要性
1.发挥财务资源的聚合优势
目前张矿集团加强资金的集中管理，有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。具体表现在三个方面。
（1）能够获得广泛而通畅的融资渠道和手段。集团企业集合各成员企业的融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。
（2）能够获得广泛而通畅的投资渠道和手段。集团可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。
（3）能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。
2.强化财务监控力度，确保资金安全
加强集团资金集中管理，有利于强化集团公司的财务控制力度。集团公司通过对资金流入、流出的总控制，首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权；其次是通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
三、固定资产投资资金全程管理与控制的运用
（一）固定资产投资资金筹措管理
俗话说巧妇难为无米之炊。人没有血液无法生存，固定资产投资没有资金就无从谈起。因此资金是投资的血液，更是固定资产投资中项目能否立项的关键。
煤矿企业的项目资金从哪里来？首先是从企业生产成本中提取的固定资产折旧费、井巷维简费和安全费；其次是由国家补助资金或上级公司补助资金；三是闲置资产变现收入、资本公积金、盈余公积金等；四是银行贷款；五是增资扩股、发行企业债券、投融资等。其中折旧费、井巷维简费、安全费及国家补助资金是煤矿企业的主要项目资金。
为了规范资金的使用，张矿集团公司根据国家的有关规定制定了自己的资金使用权限
1、折旧资金：
各单位按规定构成固定资产的更新改造支出，但属于煤矿专用的12种小型设备，即7.5千瓦以下电动机、10千伏安以下变压器、7.5千瓦及以下水泵、PW系列200A以下低压防爆开关、综合保护装置、瓦斯鉴定器、局扇、矿车（包括平板车和坑木车）、各种钻眼机械（包括电钻、风钻、风锤、风镐和锚杆打眼机）、矿灯、自救器、单体液压支柱等，应作为低值易耗品由生产成本列支，不得列入固定资产投资计划。
用于设备大修的主要配件尽管单价较高（如减速器等），也只能作为材料列入生产成本，不得列入固定资产投资计划。
2、井巷维简费：
生产矿井向下一水平延深所开凿的主体工程，包括：（1）主、副井筒、井底车场及峒室；（2）延深水平的两翼运输大巷算至井底车场以外100m为止；（3）总回（入）风道；（4）矿井延深后所做的通地面的风井、交通井、管子井；（5）开拓延深工程中的主要设备及安装、管、线工程和土建工程；（6）其他主体工程；（7）矿井的技术改造；（8）重大项目建设支出；（9）矿井补充地质勘探和水文地质勘探支出。
3、安全费用：
（1）根据财建[2005]168号文规定的十项支出范围，包括：矿井主要通风设备的更新改造支出，完善和改造矿井瓦斯监测系统与抽放系统支出，完善和改造矿井综合防治煤与瓦斯突出支出，完善和改造矿井防灭火支出，完善和改造矿井机电设备的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井机电设备的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井供配电系统的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井运输（提升）系统的安全防护设备支出，完善和改造矿井综合防尘系统支出，其他与煤矿安全生产直接相关的支出。
（2）经集团公司确定的矿井安全改造项目支出。
（3）煤矿安全改造国债项目支出。
（4）矿井应急抢险救灾支出。
4、国债资金、上级补助资金和其他资金的列支必须严格按照国家规定的使用范围，同时必须做到专款专用、专户储存任，何单位不得以任何形式、任何理由截留、挪用专项资金。
（二）固定资产投资资金管理与控制
为达到“项目计划明确、资金存储清楚、资金用途明晰、决算审计符合要求”的标准，我公司对所有固定资产投资项目全部实行集中管理，其资金按照年度下达的固定资产投资计划安排使用，集团公司企划部负责投资计划及资金的管理，具体管理控制如下：
集团公司在公司内部积极推行全面预算管理（含固定资产投资），首先，各单位根据年度投资计划编制年度投资预算，报集团公司审批，其次，各单位每月上报月度投资计划和资金预算，经集团公司审定后下达投资计划；在次，各单位按工程进度申请资金，并填报《张矿集团拨付款申请表》，同时附有关工程招标资料、预决算、合同书、验收单等资料，经企划发展部审查确认后报送财务部审查办理。
1、基建项目（含国债项目）
（1）项目招标后施工，需付进度款时由集团公司基建管理部组织验收；但国债项目中不构成工程的零星设备、材料等由集团公司企划发展部牵头组织基建管理部、生产技术部、安全监察部等部门进行验收；（2）项目单位编制工程月度形象进度预算表并报集团公司基建部审查；（3）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附预决算书、合同书、验收单、形象进度预算等资料；（4）集团公司企划发展部对照投资计划，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（5）集团公司财务部对照资金预算，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（6）集团公司董事长审批；（7）集团公司财务部办理拨付手续。
2、井巷工程（含国债项目中井巷工程）
（1）由项目单位编制工程技术设计方案或作业规程报集团公司生产技术部进行审批；（2）项目单位根据已审批的方案或规程编制工程预决算等资料并报集团公司基建管理部审查；（3）集团公司生产技术部根据审批的方案（规程）、预决算等资料进行验收；（4）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附有关工程预算、合同书、验收单等资料；（5）集团公司企划发展部对照投资计划，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（6）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（7）集团公司董事长审批；（8）集团公司财务部办理拨付手续。
3、设备购置（含国债）
（1）已列入投资计划内的设备，通过招标办进行招标采购后，由物资贸易公司统一签订设备采购合同。（2）每月底由物资贸易公司提供需付款的设备的相应明细及相关资料（设备采购合同、及设备验收单等资料），并填报《张矿集团拨付款申请表》（3）验收单需生产技术部进行审查并对设备进行验收。（4）集团公司企划发展部对照投资计划对以上资料进行审查；（5）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（6）集团公司董事长审批；（7）集团公司财务部办理拨付手续。
4、土建工程（含国债）
（1）已列入投资计划内的项目，其工程预算由项目单位编制并报集团公司基建管理部审查。（2）土建工程由集团公司基建管理部组织验收；（3）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，同时将工程决算书、合同书、验收单等资料报集团公司企划发展部审查；（4）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（5）集团公司董事长审批；（6）集团公司财务部根据资金预算办理拨付手续。
5、预付款的拨付程序
（1）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附有关招议标文件、预（决）算书、合同书等资料；（2）集团公司基建部对工程是否开工进行审查。（3）集团公司企划发展部对项目单位的资金拨付申请进行审查；（4）集团公司财务部对照资金预算，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（5）集团公司董事长审批；（6）集团公司财务部办理拨付资金手续。
四、固定资产投资资金全程管理的效果
我公司通过以上的规范管理与控制，使固定资产投资资金的管理逐步驶入“科学化、规范化、高效化、有序化”的发展轨道，在固定资产投资的实践中发挥了巨大的推动作用，同时节省了大量的资金。
建立健全了集团公司固定资产投资资金管理系统，明确了投资计划、及资金拨付管理的主管部门，下属单位建立了相应的固定资产投资管理部门或机构，配备专职固定资产投资管理人员，夯实了投资管理的基础工作，建立健全了投资管理台帐和档案，严格工程验收、工程进度报告制度，对投资计划实施全面预算管理。
集合资产理财计划范文4
【关键词】国库集中支付高校财务管理思考
国库集中支付制度是市场经济国家普遍实行的现代国库管理制度,是财政支出管理方式的一场根本性变革。高校作为地方政府直属单位,纳入国库集中支付系统进行管理,使高校的资金拨付和使用方式也随之发生了深刻变化,也使其日常财务管理工作产生了较大的改变。针对高校在实施国库集中支付方面所面临的问题,必须及时调整相应的工作模式,采用新的工作方法,下面就高校实行国库集中支付制度后的财务管理工作谈几点粗浅的看法。
1 国库集中支付制度的基本概念及情况
国库集中支付制度,是指以国库单一账户为基础,将所有财政性资金都纳入国库单一账户体系管理,收入直接纳入国库或财政专户,支出通过国库单一账户体系支付到商品和劳务供给者或用款单位的一项国库管理制度。这种支付方式改变了以往财政性资金层层拨付程序,由财政部门通过国库单一账户体系,采用财政直接支付或财政授权支付方式,将财政性资金支付到收款人和劳务供给者或用款单位的账户,它与过去支付方式的主要区别在于改变了预算资金的拨付方式和程序。
2 高校财务管理的特点
高校是事业单位,具有事业单位的共同特性,即不以生产经营为目的,且以政府为主投资兴办。高校不以生产经营为目的,这是高校与企业的明显区别,说明了它成立的目的是旨在代行政府的职能,在市场调节无效的公共事业领域,为社会提供服务,其财务管理主要目的是合理筹集财政性资金,并且通过合理运用以帮助实现其社会职能,即公共教育事业;高校是政府投资为主兴办的,说明高校的主要资金来源之一是国家的财政拨款,高校预算资金是进行各项财务活动的前提和依据,也是向社会提供优质服务的物质保障。所以,高校财务管理的显著特点是耗费,没有利润核算,只有成本控制,即在保证学校各项事务有序运作的前提下,力求成本最小化。因此,加强预算管理和成本控制就成了高校财务管理的核心和重点。
3 实行国库集中支付对高校财务管理工作的影响
3.1 实行国库集中支付制度后,对高校编制预算提出了更高的要求
实行国库集中支付制度以后,财政资金不再直接下拨到高校,而是由高校根据财政部门审核通过的部门预算编制计划,报经财政部门批复后,在批复的计划内分别以财政直接支付和财政授权支付两种方式使用资金,而用款计划编报和批复的依据就是高校的部门预算,并进一步明确了“有预算才能支出”、“预算支出渠道不得随意变更”的刚性规定。因此,这就对高校的预算编制提出了更高的要求,预算要有前瞻性、准确性和科学性,统筹安排好预算资金,建立科学的预算定额和指标体系,尽可能细化预算,对专项支出设立项目库管理,保证专款专用,使所有财政性资金的支付都建立在明细预算的基础上,科学、合理、准确、详细地安排年度支出,并根据资金来源的性质将财政性资金与非财政性资金区分开来,确定哪些项目是财政直接支付,哪些项目是财政授权支付。同时,还对高校的资金使用提出了更规范的要求,加强资金使用的计划性,校内各用款单位及相关资金使用管理部门要密切配合,准确、及时的报送用款计划,使资金严格按照预算计划支付,杜绝无预算的支出。
3.2 实行国库集中支付制度后,对高校资金运作和经费筹集加大了难度
实行国库集中支付制度后,程序繁杂,支付额度到账不及时等,都会使高校使用资金受到限制。财政性资金实行国库集中支付方式后,按照不同的支付主体,分为不同类型的支出,而且按月编报下月本单位的用款计划,报上级主管部门审批,时限要求严格。编制下月用款计划还要有超前的预算及计划,确保学校日常经费的使用,以及应对突发事件,这都给高校财务管理带来很大的压力。
近年来,高校快速发展,高校的发展与教育质量保障体系的完善都需要大量资金投入,学校自我发展的任务越来越重,高校快速发展的经费来源,不能光靠政府投入,光靠学费收入,而基建方面大多是依靠银行融资。在以前的财政分散支付体系下,预算内和预算外资金最终都拨付到高校的账户上,高校可以比较容易地从银行获得贷款。而实行国库集中支付制度后,高校在银行的账户被取消,只允许在指定的银行保留零余额账户,零余额账户也是由财政部门指定,只有计划额度,没有实体的资金,余额保持为零,高校财务将出现无货币资金的局面,这将基本的改变高校的资产负债结构,大大降低高校的资产总额,进而影响高校财务信息等级的评定,严重降低高校的筹资能力。由于没有银行存款的沉淀,高校就失去的与银行交易的法码,而银行又因为惧怕信贷风险而不愿贷款给高校,阻断了高校向银行融资的渠道,没有了实际的资金调度权,就无法发挥高校自身财务管理灵活性的优势,增加了高校筹资的难度。
3.3 实行国库集中支付制度后,对高校使用财政资金监管力度明显加强
实行国库集中支付制度后,有利于高校克服经费使用的主观性,预算单位支付每一笔资金的付款金额、用途、付款对象、账户余额等,都可以在国库集中支付系统中进行实时监控,使财政资金运转的透明度大大提高,监管力度也明显加强。实行国库集中支付制度后,不仅有利于财政部门对资金流向和流动进行及时监控,也有利于高校财务对资金管理,提高财政资金的使用效率,增加透明度,也增加了预算的科学性、合理性,降低了财务风险。
3.4 实行国库集中支付制度后,对高校财务管理及会计人员提出了更高的要求
高校实行国库集中支付制度后,财政资金在申请、拨款程序和方式上,发生了根本变化。由管理资金账户转变为管理国库账户额度,这不仅没有改变高校会计主体地位,弱化财务管理职能,相反,对财务管理人员的技术能力和操作能力提出了更高的要求,财务管理的理念与工作重心以及会计核算方式都要随之改变,给财务管理提出了新的更高的要求。账务处理较以往复杂。高校每笔支出严格按照部门预算执行,在账务处理上,不仅要区分基本支出和项目支出,按功能分类科目和经济分类科目进行明细核算;而且支付方式由原来的分散支付方式改为以财政直接支付或授权支付方式后,也要区分支付方式进行不同账务处理。在会计科目设置上,根据财政部会计核算办法规定,增加了“零余额账户用款额度”、“财政应返还额度”会计科目,反映授权支付年终使用情况、年终结余的授权支付额度和直接支付计划结余。对财务人员会计电算化水平要求更高。实行国库集中支付后,财政性资金的管理和使用,均要通过网上实现,从每月用款计划的申报、额度的使用和支付凭证的打印、支出业务和指标的查询等功能,都是通过网络实现,这就要求会计人员具备较强的计算机操作能力,以适应新形势下发展的要求。
4 实行国库集中支付后,高校应如何应对
国库改革工作是一项复杂的改革工程,涉及面广,只有加强工作领导,统一思想,密切配合,相互支持才能推动国库集中支付制度改革的顺利进行。高校上上下下,尤其是领导要提高重视,转变观念,建立健全与之相适应的管理制度,才能保证此项工作的顺利进行。
4.1 加强预算管理,科学编制部门预算,合理安排用款计划
部门预算作为国库集中支付的基础,预算编制得是否科学,直接关系到国库集中支付能否顺利执行。高校在编报年度预算时,应科学分析预测,合理确定预算项目和预算金额,细化支出项目,确保年终各项支出能顺利完成。不只要作好科学合理的预算,还要保证有预算能有计划、准确的执行,这就要求高校要统筹安排,合理提交用款计划。财政资金用款计划是办理财政资金支付的依据,高校应根据下达的预算拨款控制数或批复的部门预算、项目进度,分资金性质,科学、合理地编制资金用款计划,正确选择“财政直接支付”或“财政授权支付”方式,根据高校实际情况全面考虑、统筹安排、及时申报,努力做到支出进度与用款计划进度相吻合,避免出现“年头没有钱花、年尾突击花钱”的局面,保证各项事业正常有序的进行。
4.2 建立健全配套的财务管理制度,加强高校内部各部门的协调沟通
实行国库集中支付后,新的财政国库机构体系建立、银行账户管理、高校财务会计体系、资金支付方式等发生了重大的改变,高校内部的一些财务制度也应作相应的调整和修改。高校用款必须先申报计划,待计划批复后才可以进行款项的结算,这就要求学校各部门要协调一致,形成一种意识,就是“花钱要有计划”、“要早计划”,在上报用款计划和使用资金上要勤沟通、协调,用款部门要按要求及时将下一月用款计划上报给财务部门,以便早计划、早安排,统筹协调,合理安排落实资金。
4.3 开阔思路,多渠道筹措建设资金,合理安排预算内外资金
目前,大部分高校扩招,扩招势必带来高校原有规模扩大,原有的校舍、教学设备、教学仪器及办公条件均不能满足高校日常教学及管理的要求,高校的基础设施建设、教学及办公设备添置等都势在必行,而大多数高校的基础建设多是采用银行贷款、拨款和土地置换三种渠道筹措资金。高校应开阔思路,多借鉴一下国内其它行业及国外教育行业的成功案例,从中吸取先进的经验,选择适合高校的筹资渠道筹措资金,如让渡经营权、接受捐赠、股份制等形式,合理利用现有资源为高校建设发展提供资金支持,科学合理安排高校预算内外资金,使资金发挥最大的效用。
4.4 加强对财务人员的业务技能培训,保障国库集中支付工作顺利推进
高校实行国库集中支付后,对财务人员提出了更高的要求,高校应高度重视这项工作,从改革大局出发,配备专门的设备及人员,确保这项工作的顺利进行。同时,还必须加强对财务人员的业务培训,提高其思想水平和业务技能,进行职业道德、计算机和专业知识的系统培训,学习和把握财政国库管理制度改革的内容,了解财政国库管理制度改革的政策,使他们尽快熟悉和把握国库集中支付的操作流程及账务处理,弄清支付各环节要做的具体工作和时间要求,确保用款计划的及时上报和支付申请的渠道畅通。
总之,国库集中支付制度改革是大势所趋,高校应积极响应、支持、配合,使国库集中支付改革能顺利进行,高校面临的问题只是暂时的,并会随着改革的推进不断加已改进完善。
参考文献
[1] 高延辉,李贤凤.实行国库集中支付加强高校财务管理[j].财务管理,2009,5(13).
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[3] 邓满娥.地方高校实行国库集中支付制度之辩证观[j].当代经济(下半月),2007,01.
集合资产理财计划范文5
继招商证券9月中旬推出了首只规模50亿份、追求绝对收益为目标的股票型集合理财产品“股票星”后，发行目标规模为30亿的安信2号理财产品也已获批。
今年以来，券商理财产品逐渐受到百万投资规模的中高端投资者的青睐，其中一些产品可灵活配置各种资产，先天拥有基金不能媲美的多种资源优势，甚至对刚在全国展开的基金“一对多”业务形成一定杀伤力。
券商集合理财业务暴增
据业内人士介绍，券商各类理财产品在和公募基金的市场争夺战中，正在逐渐形成气候。去年，大盘一路暴跌，众多公募基金却不能清仓，只能陪股市一路走跌。而一些券商发起的集合资产管理计划，向公众定额募集，并由证券公司作为计划管理人负责对集合资产进行投资运作，同时实行第三方托管，仓位可灵活自由配置，投资定位非常清晰，或专门打新，或在小盘股搏杀迅速套利，且和投资者共同承担风险，因此在一些中高端客户中名声渐起。“其实，这就是券商发行操盘的基金。但是比公募基金和私募基金更灵活，更能反映市场变化。”该人士介绍说，“但是因为市场对其宣传较少，一般投资者并不是特别关注。”
今年以来，券商集合理财业务在规模上呈现不断上升的趋势。据WIND资讯统计，截至9月18日，目前29家券商正在运作69只券商集合理财产品，总规模约907亿份。而2006年，券商集合理财产品规模只有420.42亿元，2007年为787.97亿元，2008年为440.4亿元。2009年，券商集合理财产品发行更是大大提速，据财汇数据统计，今年前8个月成立的集合理财达32只，这些新产品首发规模达到510亿元左右，已经超过去年159.5亿元的募集规模。今年上半年，单只产品的发行规模少则20亿元，多则高达68亿元，甚至一度超过了今年同期发行的开放式基金产品规模。如果考虑正在发行的集合理财产品和未来即将发行的产品，有券商研究员预计，今年券商集合理财产品的发行规模将较去年翻两倍多。
蚕食公募基金高端客户
据了解，券商理财计划与其他信托产品有类似之处，成立之初有明确的产品定位和投资类型。一些券商的理财产品则属于非限定性集合资产管理计划，这具有公募基金和私募基金不可比拟的先天优势。
在投资的品种、数量上有较大的灵活性，可配比各种投资类型，投资比例可宽松到0～95％。灵活的投资比例，可让券商理财产品掌舵人根据市场形势进可满仓，退可轻仓；且追求绝对回报，没有基金的排名压力；可投资品种更多，能投资基金不能投资的品种，资产证券化产品等也可是其投资的对象。另外，券商作为管理人要以自有资金参与本计划，并先承担计划损失，增加客户资金安全系数。
随着券商对市场渗透力的增强，券商的理财产品开始逐渐蚕食资本市场的“航空母舰”基金占据的中高端客户市场。
“集合理财产品目前占公司的净利润相当小，现在仅仅是刚起步。但公司在战略上，对这个业务相当重视。”安信证券相关人士介绍说，“我们刚拿到集合理财资格不久，刚刚发行了一号产品，现在就在筹划发二号产品了。未来这个市场是争抢的新阵地。”
集合资产理财计划范文6
关键词：企业 集中财务管理 集团
随着全球经济一体化进程的加快，企业在激烈的市场竞争环境下面临的不确定性越来越大，为了在未来的经济大潮中生存和发展，许多公司纷纷走向联合。集团化己成为现阶段公司应对残酷竞争不约而同的选择。但选择集团化道路的同时，也就不可避免的选择了与企业集团化相伴而生的权利制约与协调困难、资源难以集中优化配置、信息分散等种种弊端。许多大企业集团在财务管理上的问题日益显现，如信息失真、监控不力、资金散乱等。因此，集团财务管理日益受到人们的重视。通过集中财务管理可以很好的解决集团企业在快速发展过中由于信息不对称而遇到战略难以执行、监控不利从而导致管理失控等诸多问题，进而提高集团企业对于有效利用资源效、降低经营风险、提高监管力度，从而提高管理与经营水平。
一、企业集团财务集中管理的可行性
财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理中，所属子公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。目前财务管理的集中管理已成为国际上一种流行的趋势。为此，我国企业集团实施财务集中管理的可行性分析如下：
1、企业集团扁平化组织结构为集中管理提供了前提条件
随着企业集团组织结构逐渐向事业部制和矩阵制发展，集团组织结构扁平化成为一种趋势。事业部制企业集团按照业务活动的不同类别或不同的市场区域，分别建立相应的经营事业部，各事业部在集团总部的统一领导下，实行独立经营、单独核算、自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，对集团总部承担完成收入与利润目标的责任。这使得集团的最高决策管理层从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力研究解决整个集团的发展战略，推进集团整体管理效率的提高与业绩的优化，也为集中化管理提供了条件。矩阵制是在各一子公司与事业部的某些部门之间横向形成专业的项目小组，以满足对特殊项目和特殊产品的需求。各项目除了受到有关职能部门的负责人管理外，还要接受负责该项目的经理人员的管理，其优点是能够将各类专家集中在一起，通力合作，提高项目开发与生产经营的效率与效益。这种扁平化的组织结构层次减少，每个层次管理幅度增大，这就需要集团总部更多、更快捷、更真实地掌握各成员的财务信息，并及时给予财务决策和管理上的支持，因此集中式管理的必要性就不一言而喻了。
2、互联网的普及和信息技术的发展是集中管理的直接动力
会计电算化和集中式的财务管理软件，既能保证会计信息完整实时、核算流程科学合理、核算数据准确可靠，又能加快企业间传递信息的速度，使得母公司的管理人员能通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。同时也可以将母公司的财务决策迅速下达到子公司，便于子公司及时调整经营战略。
二、企业集团集中财务管理的目标及内容
1、企业集团集中财务管理的目标
企业集团财务管理的目标和集团的整体目标是否能保持一致，是否能实现集团财富最大化，是企业集团财务管理首要考虑的问题。因此，企业集团的总体财务目标为集团整体利润最大化。
（1）获得规模经济效益
在市场竞争的条件下，过大的固定成本需要较大的产量分摊，否则就无法形成竞争优势，所以，企业集团财务管理首先要追求规模经济效益这个目标。具体来说，企业集团母公司可以从战略角度出发，合理调配集团内部各项资源，达到资源配置最优化;利用核心企业的核心竞争力迅速占领市场，提高市场竞争力:利用强大的技术力量进行科研开发，降低单位技术成本，等等。
（2）获得管理协同效益
企业集团成员企业的数量越多，这些企业的经营状况、管理能力和技术水平等差异就越大，其通过结构优化等获得的管理协同效益也就越大。企业集团可以通过对这些企业的产品、技术、管理、市场、资金、人才等的一体化整合，在完善的组织机构和管理制度的配合下，充分利用资源，通过技术协同、组织协同、管理制度协同、市场协同、财务协同、人才协同等途径，形成资源整合优势和管理协同优势。
2、企业集团集中财务管理的内容
（1）集中销售收入
企业对有销售收入的下属单位实行收支两条线，收入由各单位负责，支出由企业财务部根据各单位预算计划统一调度。
（2）统一对外融资，统一偿还贷款
企业根据生产经营和扩大再生产的需要，统一对外筹措生产经营建设资金，满足内部单位的需要。企业根据资金计划统一偿还贷款。
（3）统一预算管理
预算管理是财务管理的纲，企业需要成立有权威的预算管理委员会，建立以财务预算为主线的企业经营计划体系。根据上级或董事会的要求，结合市场变化趋势和本企业的实际情况及远景发展规划，参照行业利润率和银行利率，确定利润计划，倒推出销售计划、成本计划，根据成本计划倒推出大修理计划，材料、备件供应计划、管理费用计划，销售费用计划、财务费用计划。根据资金来源计划安排基建资金、技改更新资金科研及新技术开发资金使用计划。所有的预算计划经公司预算管理委员会平衡下达后，确定归口实施单位。根据责任实施单位使用支配。公司不搞赤字预算，财务部门不搞资金欠账。预算范围内的资金需要，公司财务部门给予保证，如果资金不到位致使生产经营和工程项目受到影响责任在财务部门；职能管理部门和项目责任单位在预算盘子里把事情办好，干不好或者干不了，追究有关人员的责任。从而使公司的资金投入能发挥应有的作用。
（4）统一确定税后利润的分配和扩大再生产
根据企业盈利水平和发展规划，按照国家有关规定确定利润分配计划，确定扩大再生产的投资方向、规模、速度、水平。
（5）统一对外投资和收缴盈利
严格禁止二级单位违反规定对外投资、联营。如二级单位确有必要和可能对外投资或联营，均须报公司审批，列入公司的对外投资联营计划，由公司确定投资或联营的责任人、规模、方式、盈利收取办法、奖惩办法等必须明确的事项。
三、网络环境下实施财务集中管理模式的因素分析
在信息时代要提升企业集团财务管理水平，可以将信息技术与先进的管理方法有机融合，构建网络环境下财务集中管理模式。网络环境下财务集中管理模式是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理模式，其集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经营，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。
1、统一设置基础会计科目，实现集团财务信息可比性
在原来的分散财务信息系统下，由于信息传递速度慢，不准确，经常出现集团公司上下科目设置不一致的情况，给集团财务管理和各成员公司之间业务的对比分析和管理带来很大困难。适应集团应用特点和财务信息可比性需要，利用系统中统一基础科目的功能，由集团总部指定集团使用的所有一级科目和特定明细科目，各成员公司在建帐时可以继承总部的基础科目信息，并根据自身特点个性化地增改明细科目。这样就解决了集团总部对各成员公司的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，以便整合集团内部资源，发挥集团总部的计划与控制作用。
2、实行数据的集中管理，保证集中式管理模式的实现
集团以其总部为核心，各子公司、分支机构将各种原始数据通过专线实时、准确地传递到集团总部的中心数据库，集团总部对整个集团的财务信息可以一目了然，方便地实现了账、证、表数据的高度集成，保证集团公司集中式财务管理的实现。
3、财务人员权限设置
集团总部应利用集中管理信息系统提供的多种权限设置方式，实现管理的安全和保密性。应根据管理范围，在子、分公司内部财务人员、总部财务人员之间以及总部对子、分公司之间进行相应的权限设置，所有财务人员只能在自己的权限范围内进行查询和管理操作，从而达到管理控制的目的。
参考文献：
[1]吕石文，《企业集团实施集中财务管理的思考》，商场现代化，2010.10
[2]唐建琼，《浅析集团公司如何实施对子公司的财务控制》，中国经贸导刊，2010.10
[3]秦岭，《企业财务集中管理之法》，施工企业管理，2010.07
[4]杨玉春，《集团集中财务管理的研究》，中国商界，2010.05
