前言：中文期刊网精心挑选了高端医疗市场分析范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
高端医疗市场分析范文1
“体检第一股”之争尘埃落定
爱康国宾上月成功登陆美国纳斯达克证券交易所，此次公开募股规模约为1.53亿美元。同时以公开发行价向中司旗下投资机构进行了私募配售，总计4000万美元。上市首日开盘报16.50美元，较14美元的发行价上涨18%，首日收盘报收于15.2美元，较发行价涨8.57%。
按照盘中15.6美元的价格计算，爱康国宾市值已达到了10亿美元，市盈率近35倍。
这支股票在当天的表现，让市场分析人士的观点分为两种，一种认为重资产模式之下，仍能获得较高的市盈率，体现了市场看好中国健康产业的积极态度，同时也提振了多支中概股。另一种则认为是表现平平，此前的财务造假风、做空机构攻击曾令中概股在纳斯达克的形象大跌，因此爱康国宾能否真正获得国际市场的认可，还有待观察。
尽管前途未卜，但当董事长张黎刚在证券交易所敲响上市钟声时，便标志着一场关于中国“体检第一股”的竞争已经尘埃落定。不知道看到张黎刚喜悦的笑脸时，慈铭体检的创始人胡波与韩小红夫妇是什么心情，毕竟原本这个“第一”的称号曾经离他们如此之近。
早在2012年3月，慈铭体检便公布了A股IPO招股书申报稿，7月首发申请过会。今年IPO开闸后，本来打算最后冲刺，但受到“奥赛康”事件的影响，1月13日凌晨，慈铭体检了“暂缓发行”的公告，原定当日上午举行的网上路演，也暂时取消，但并未给出发行暂缓的具体原因。几天之后，证监会发言人表示调整发行进度，原因是慈铭的路演推介材料需进一步核实。在成为此次IPO开闸后医药板块第二家宣布暂缓发行的股票后，分析人士指出，根据慈铭的发行方案，老股套现资金所占的比重甚至会可能超过奥赛康。随即企业便被爆出资金链紧张，扩张速度慢于竞争对手等负面消息，至今尚未重启发行程序。
对比看来，爱康国宾的上市之路就显得轻松不少，3月4日企业向美国证监会提交IPO申请，仅一个多月后，便成功登陆纳斯达克最高级别的交易板块全球精选市场。而与爱康国宾同日宣布IPO计划的还有美年大健康，同属行业巨头的这家公司表示将于2015年在A股主板上市，以此进一步拓展体检上下游产业链。但此前从企业高层透露出来的信息还是“未来2-3年实现上市，目前尚处于准备阶段”，上市日程并不是很清晰，但突然毫无征兆地对外公布上市计划，被业内看作是“被逼急了”。
竞争对手的成功上市与步步紧跟，让原本最先出手，但如今卡在中间的慈铭着实有些焦虑，总裁韩小红在接受某媒体采访时曾这样说：“体检机构上市的目的是借助资本市场的力量，迅速发展起来，把企业做强做大。但上市时间过长，不顺利，遇到很大阻力，这让企业当初对于上市的动力变成了现在的压力。”而据内部人士向记者透露，目前集团上下仍在为A股上市忙碌。
业务模式创新各有其道
此前这三家企业在业务上差别不大，均以大众健康体检为主在全国扩张，但单一的业务结构使得商业模式存在风险。爱康国宾在纳斯达克上市后，对于募集资金的具体投向，张黎刚表示，70%将用于投资或并购体检与医疗中心；15%将投资或并购齿科中心；15%用于升级IT系统以及营运资金和其他用途。对于拓展齿科业务，他表示目前国内私营齿科业务增长非常快，中国排名第一位的齿科连锁机构目前年收入只有3亿元，拥有非常大的上升空间，因此未来几年内爱康国宾很有可能成为行业主导者。
对此，爱康国宾其实早已布局，庇利积臣北京医疗中心便是其投资的一家以口腔医疗护理见长的专业诊所。庇利积臣医疗中心1958年始建于香港，如今已发展成为顶尖的多元化私立医疗服务机构，在进入北京市场之后，将诊所地址选在日坛公园的使馆区核心地带，医护人员来自中国、香港、英国等地，能用多种语言为患者提供一站式医疗服务，一下就为自己贴上了高端化、国际化的标签。
提到高端诊疗领域，慈铭同样有份。2012年3月在北苑路附近建造的奥亚国际健康管理医院便已开业，首创中国私人医生定制服务高端会所，生命健康管理体系包含定制深度体检、私人医生一对一健康管理、保健养生、就医绿色通道等，定位于向社会精英人士提供私密、专业、系统、长效的私人医疗保健服务。相对于慈铭各家体检中心拥有从百元到万元不等的各种体检套餐，奥亚体检套餐的起步价是两万多元。
一位工作人员告诉记者，如果普通体检结果是亚健康，在奥亚通过进行两天一夜的深层体检后，则可以高精准地排查出常见病和高发病，更早发现潜在的恶性肿瘤和心脑血管等慢性疾病。记者看到，在这间被布置得如酒店一般的医院里，每一位体检者身旁都有一位医护人员跟随引导。而要想享受私人医生健康管理、无限次深度体检、会所专家门诊等更多个性化的定制健康服务，则需要成为会员。“3年会费55万元，还有5年、10年、20年和终身制可以选择。”这名工作人员信誓旦旦地告诉记者，如果在入会期间出现心脏病、肿瘤等重大疾病，将全额退款。会员面对的是一名私人医生，但背后为他服务的则是专业的全科医生团队，作为具备专业医学背景，原301医院肿瘤内科医师的韩小红，也披挂上阵，成为“首席私人医生”。
奥亚的出现让慈铭跳脱出体检机构的常规业务模式，在解决高收入群体健康管理需求，创新盈利模式方面找到了一条新路，并很快成为发展重点。根据此前慈铭体检IPO招股说明披露的信息，其募集资金主要投向便是奥亚这一品牌。据悉，慈铭在其他城市复制推广这一业务模式的计划目前也正在进行中。
同场竞技，慈铭的每一个动作自然都被对手看在眼里，去年年底爱康国宾在CBD核心区推出爱康君安健疗国际北京旗舰中心，将其定位为“亚洲顶级的高端管理与医疗中心”，虽然只在写字楼里占据了不到一层，但开业当天声势浩大，请来众多企业和文艺界知名人士，同时宣布聘请哈佛医学院前副院长Tom Fox教授为中心院长。
相比之下，美年大健康则坚持要为大众服务，“我们的竞争对手现在走的是高端路线，通过购买高端体检设备来满足一部分人群的需求。”董事长李文罡表示，经过多年积累，美年大健康已经拥有了海量的健康数据，能够分析和筛选出许多慢病人群，可为他们提供更进一步的医疗服务。因此在2015年上市之前，将通过大数据、差异化等手段来提高公司利润，让现有的连锁体检业务拓宽至更广泛的医疗生态链。
扩张之外的新思路
近年，随着人们的健康意识不断提升，对健康体检的需求也迅速增长。目前这一行业所隶属的预防医学国内总体市场规模已超过500亿元，体检机构超过6000家，行业每年的平均增速在20%至30%，总体平均毛利率则在15%的水平，其中民营机构约占10%。不少民营连锁体检企业凭借舒适度与专业化，拥有可与公立医院直接抗衡竞争的实力。但从另一方面看，国内体检市场渗透率为19%，美国则高达72%，因此发展空间巨大。
高端医疗市场分析范文2
市场分析人士注意到，十二五规划纲要里的24个经济社会主要指标，新增指标有9个，全部是民生指标和绿色指标，例如首次增加了人口预期寿命、城镇保障性安居工程建设、城乡三项基本医疗保险参保率等。
对投资者而言，如何跟随国家政策调整进行投资战略布局，专家建议可以从财政支出中民生占比提升、个税改革两个方面去把握，从投资的安全边际及政策红利角度看，在未来一段时间内行业配置可以考虑受益于改善民生的大消费行业。
民生财政支出将破万亿
社科院财科所所长贾康认为，2011年的财政预算安排方面，国家的基本导向就是要配合发展方式转变和改善民生，公共财政正在回归其本质，主要费用投向“学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养、住有所居，这就是最基本的民生事项。”
根据2011年财政预算报告，2011年集中财力保障和改善民生主要包括六项举措，主要涉及教育、医药卫生体制改革、保障性安居工程、覆盖城乡居民的社会保障体系的建立、农业农村基础设施建设、支持节能减排和科技创新等。
今年预算明显增长的领域包括：教育、文化体育与传媒、医疗卫生、社保就业、住房保障、农业、粮油物资储备等与民生相关的领域，预算增幅普遍高于16%，民生支出将合计占中央财政支出的三分之二左右。其中，教育、医疗卫生、社会保障和就业、住房保障、文化方面的支出合计10509.92亿元，增长18.1%；中央财政“三农”支出安排9884.5亿元，增长15.2%。
减税普惠庞大人群
工银瑞信投资总监何江旭告诉记者，从政府直接“提高工资收入，减轻税收负担”的少有表述中，看到了政府明确“民富优先”的思路，地方两会上有26 个省份将2011 年的居民收入增长目标定为10%以上，远高于GDP增速。
此次收入分配改革由个税起征点率先破题，而个税起征点的提高对低端收入人群的影响远大于高端收入人群，中金公司首席经济学家彭文生曾算过一笔账，假如个税免征额从2000元提高到3000元，那么，我国缴纳个税群体的总数，将减少15%至22%。也就是说，有近五分之一的居民，将不再缴纳个税，此举约可增加居民税后可支配收入870亿元至1250亿元。
大消费板块投资价值可期
何江旭认为，本次包含财政支出向民生领域倾斜、减税、扩大社会保障范围在内的规划，非常类似日本60 年代在经历工业快速增长之后的收入倍增计划。何江旭告诉记者，收入是消费增长的真正引擎，消费崛起依赖于国民收入的增长，日本上世纪60年代后随着居民收入的增加，消费结构升级促进了相关产业的快速发展，可选消费品包括家电等在实体及资本市场都获得了巨大的发展。
而相关统计也表明，低收入群体的边际消费倾向更高，个人税起征点的提高对低端收入人群影响胜于高端收入人群，随着国内居民收入水平占GDP的比重将会进入快速上升时期，也将促进零售等行业的中期持续增长。
高端医疗市场分析范文3
一、项目团队的介绍
我们的概况，院士团队项目是南方医科大学，原第一军医大，“钟施政”院士所属团队的项目，我们承担了四个项目，有两项是有合同的签署，有两项没有。这四个项目一个是“颈椎牵引器”，“二是数字猪的装备仪，”“三是骨科导航板。”四是人体器官模型。
颈椎牵引器解决是解决颈椎仪器的方向、力度。数字猪主要是用机械刀把一个猪进行切片，以前人工切，然后通过数字扫描，在计算机里进行模拟，便于以后数字人用于外科手术。骨科手术导航，骨科是事先经过x光片或者核磁共振以后确定病灶，真正开刀以后，往往凭医生的经验确定下刀、下钢筋的位置。我们是通过这种方式首先确定模板，根据x光片确定正确的位置，下刀就知道在哪个地方，就是骨科导航定位。四是人体器官模型，由于人体器官组织、血管和颜色的差异，我们怎么通过快速成形作出模型。
我们项目的应用型的逻辑特征。这个是由广东的一个高新技术企业，这个企业是一个医学博士，他提出的市场需求，把市场需求交给南方医科大，南方医科大转化成理论模型，这个是有什么样数据，有什么样的结构，南方医科大把这个理念模型交给我们学院，我们学院转化为实际的模板。广东机电职业技术学院把实体模型交给一个生产企业，指导企业进行生产。最后再由这家高新技术企业销售和服务。这是我们项目的逻辑，这个逻辑是清晰的产业链逻辑特征，从项目的需求开始到最后的销售和服务。
在这个产业链的逻辑当中，广东机电学院的地位和作用。从地位来看，我们是要处在理论研究成果的承接方位。是工业制造过程的高端。作用特征是要理解和吃透理论模型，要把这个理论模型进行实际模型的设计和研制。我们要指导生产企业进行规模化生产。项目成果的科技特征，有什么样的科技含量。项目里面含有南方医科大的生物动力学、仿生生、解剖学、组织胚胎学，我们这边有机械动力传动、模具工艺、光电传导、计算机技术。我们合在一起是希望将医疗设备、医学模型制定的工艺化、现代化就是机械化、数字化。关于这些现在已经形成提交了三项发明专利。
二、项目成果的价值
一是极大地增进了医疗效果。因为颈椎改变了以后，加强了整个控制的力度、方位、方向。骨科的定位更加准确，增进了手术效果。教学效果可以低成本的制造各种模型。二是有较大的商业价值。企业经过市场分析以后，觉得有很大的商业前景，能够降低很多成本。三是显示了产业链环节间联结和合作的模式。本科院校和我们高职院校，作为一个产业链，我们可以认为我们是产业链上的一个节点，这个节点怎么衔接，这种模式的运作显示了这个模型。这个模型预示着中国教育的改革方向，环节间要从封闭到开放，普通教育开放、中职教育开放、高职教育开放。环节间要从隔离到衔接，建立高职教育、中职教育之间的衔接与打通，从产业链的关系来讲有这样的价值启示。
南方医科大为了完成这个项目派了副教授、博士、硕士先后五人到我们学院学立项工程。他们学习完以后，他们的结论是他们现有的知识结构、能力水平，现有条件完成不了产品开发过程。所以决定把理论模型转化成实际模型要外包，找合作对象。找合作对象起初不是我们找我们，他是希望找一些有品牌的高端的工科院校，他希望找国家示范校和骨干校。经过一些曲折选择和我们合作。为什么?我们后面会提一下。
项目完成的主体是我们学生，是老师指导下学生完成的。院士团队项目有两个，这是其中一个，鲁部长只是让我介绍这个。我们还有一个团队，是我们的信息学院的“方意卓”老师承接的水文气象测仪系统的项目。
下面我介绍一下项目背景的启示和思考。
我联系到鲁昕部长的一句话，“高职教育要引领职业教育科学发展，系统培养高端技术人才。”我对这句话做一些解读，从字面上直接解读，她的意思，其中“高端”是指高职教育的地位，“引领”是指高职的教育作用，“技术型人才和职业教育”是指鲁部长说话时候的语言环境，这个语境就是指产业背景，只有产业背景才能有技能型、职业教育。科学发展和系统培养是指什么?科学发展很重要的特征之一就是要系统发展，我认为科学发展、系统培养就是指建立现代职业教育体系。现代职业教育体系、产业地位作用，在这句话里面，在我们这个项目里面都得到了一些暗示。
深入解读地位作用，高端内涵的理解，高端的语境是产业链的背景，没有一个坐标是没有所谓的高端，是位置概念，从横坐标来讲是覆盖于所有产品，纵坐标来讲是从产品需求开始一直到最后的服务的链条。横坐标、纵坐标我们高职教育定位就在高端上。高端是产业链的相关概念，是能承接上游成果，并能转化为下游的可持续性、可操作性的阶段位置。联系我讲的我们做的院士团队项目是不难理解的。
关于引领作用内涵的理解。能够引领，就是能够完成高端位置的工作任务、工作项目，我们能够完成这样的产业链环节中提出的任务，我们能够帮助它完成。能够培养完成这个任务的相应人才。能够传承和创造这个任务的相应文化。做到这三点就能够起到引领作用。
关于地位、作用、关系的理解。现实当中，有些是地位决定作用，比如我们打篮球，你在后卫位置，作用必然是防守抢篮板，你必然是传球助攻。高职教育由于内容，高职教育有名义地位和实际地位之别，高职教育名义地位是政府给的，实际地位是我们高职院校自己在社会产业链中的作用决定的。我们在社会产业链中发挥了什么样的作用，就决定了我们在什么位置上。高职教育如果是干的低端事情，社会眼光自然把你定位在低端。高职教育的实际地位不是站出来的是干出来的，是做出来的。从长期来看，高端地位会有应用型本科和中职向我们挤压，这时候是高职教育抢占高端的机遇期。
决定作用的要素有很多，其中最核心的要素点一两个，一是体制机制文化，现在有没有我们相应的健康的约束激励机制，为什么很多院校不愿意接，重要因素是这个院校机制不行，或者不能做，没有良性循环的机制。文化，我们高职院校要少一点占主导地位或者少一点的党政权利，多一点产业文化、多一点人才文化。师资素质和能力，如果体制机制不完善，但是师资素质有一定的基础，可以弥补，也能够干成事，也可以发挥出作用。我们学校也是有体制不完善，但是能够干出这个事与教师素质相关，也有相配套的体制。我们这两年试行了导师团队制，一个班入学以后，这个班整体专业上组织一个团队，一年级到三年级包到底，这个班从专业能力培养一直到就业高低都是这个团队负责到底。二是高徒计划，我们长期以来都在搞名师计划，我们认为没有高徒的名师不能成其为名师，我们这几年实行的导师团队计划和高徒计划，为完成这个项目打下了良好基础。我们完成这个项目的主体是学生，老师指导。
高端医疗市场分析范文4
据普华永道的评估报告显示，到2017年，全球移动医疗市场规模将达到230亿美元，中国则有望达到25亿美元。2015年是我国“十二五”规划的最后一年，也是医疗健康行业“攻城拔寨”的一年，但其中涉及到“互联网＋”的领域更是风起云涌。
互联网医疗的2016：一个供给侧的视角
作为一个被资本强力催长的分支，互联网医疗在中国的发展本身并不具备成熟的条件。虽然，中国医疗市场的变革正在展开，市场的需求也远高于供给，但互联网医疗的发展远未到达爆发的时点。在欠缺成熟催化剂的前提下，目前被资本强力推高的公司正面临巨大的发展模式可持续性挑战，2016势必将成为互联网医疗涅重生之年。
医疗市场的走势
要理解互联网医疗未来发展的方向，必须首先理解中国医疗市场未来的走势。鉴于中国长期的老龄化和医疗服务需求的高涨，套用供给理论可能更适合作为医疗市场分析的框架。供给理论强调改善供给能力来调整需求，好的供给自然能带来需求，通过降低政府对资源的支配，加强市场优化资源配置来达到良好的治理效果。供给侧改革初期治理的核心是淘汰落后产能并通过市场优化产能供给，而政府在多个渠道降低直接管理，鼓励创新，更多的转向以监管为核心的治理模式。
在医疗服务市场，需求并没有下降，反而在节节上升，但有效优质的供给却始终非常匮乏。因此，相比于那些需求疲软的行业，医疗服务是供给侧改革更容易体现效果的对象。而要改革，首先是应该将落后产能淘汰和重组并强化优势产能，从而进一步有效满足市场需求。
从市场现状来看，目前三甲医院集中了优势产能，无论是人才、技术水平还是硬件设备，三甲一应俱全，也获得了需求方的一致认可。而二级以下医院，特别是基层医疗机构则因为缺医少药，成为落后产能，需求方不认可，看病的人寥寥可数。表面看来，改善供给只要扩大三甲，淘汰基层就能实现。
但是，医疗服务有别于普通商品，其自身的供给逻辑并没有这么简单。三甲虽然集中了优势资源，但价格高昂，浪费严重，严重耗费了支付方和病人的资金。由于小病占了医疗需求的大多数，而大病的占比毕竟只是少数；如果任何小病都涌向三甲，势必造成进一步的医疗资源浪费，导致供需失衡无法扭转，最终让病人和作为支付的医保承担高额的费用。基层作为守门人则主要以较为合理的价格为普通的小病提供服务，而占比较小的疑难杂症和重症则交给大医院去解决。
因此，在医疗服务市场，改善供给的核心是将大医院的功能定位于大病，大部分的小病还是回到基层。淘汰落后产能的核心是将自身服务能力差且无法吸引病人的基础医疗机构淘汰或重组，加强那些已经有较好服务能力的基础医疗机构。对于大医院来说，由于未来分流会造成其营收下降，应该以政策指引的形式让其明确自身发展的边界并做好开源节流的规划，通过深化对大病的治疗能力来增加供给纵深，并规模化地削减原本被浪费的成本。
医疗供给侧的改革
因此，医疗供给侧的改革主要集中在几个方面：第一，合格医疗人才的培养和训练。当前供需矛盾最为突出的问题是合格医生的匮乏，如何加强对医生的培养并通过长期的训练使其成长为合格的具有完整服务能力的医生成为重点。在中国专科盛行的体系下，即使放开医生自由执业也无法为基层提供足够的合格全科医生，这也是目前制约提高供给的另一个因素。因此，加大合格医生的供给才是正道，但这耗费的时间会较长，不能立竿见影。不过与那些试图通过投机取巧的方式来解决困境的方式相比，这是更为有效而稳健的方案。
第二，支付体系的建立。在医疗机构整体改革的大背景下，服务费用的上升是大势所趋，但价格上升后全国性的医疗服务价格标准并未建立，医保的控费能力也极其粗放。如何在短期内建立一整套完整可行的支付价格体系是一个较大的挑战。支付标准和监管标准作为供给改革的基础是最不可或缺的，无论是服务供需双方还是产品方，最终都是要依靠这个作为指引。只有在一个全国性的支付标准建立后，医疗市场改革才能落到实处，市场的调节手段也才能体现出来。
另外，商业健康险的发展也将作为支付体系的有益补充。在过去的10年，高端健康险获得了一定的发展，但市场规模过小，无法获得大发展。未来商业健康险主要的市场将集中在中端人群，因为这部分人群对优质医疗服务需求最为旺盛，也有能力支付一定的费用来购买健康险。随着商业健康险的发展，支付方将支撑优质医疗服务的成长，也增加了供给。
第三，政府降低准入、回归监管。目前优质供给困难的另一个重要原因是政府监管错位，主要集中在准入审批而非强化监管。要加强供给，需要将准入降低，让各类机构都能进入，但需要加强事中和事后的监管，严格控制医疗行为。监管精细化将是未来发展的重点，这对于政府的治理能力提出了较高的要求，但也为各类辅工具提供了较好的机会。同时，商业健康险的发展也将有助于控费能力的增强，进一步提高支付方的监管能力。
第四，各层级协同体系的建立。要加强供给，光有加强基层优质供给还远远不够，由于原先的供应体系已经被严重扭曲，各个层级之间原先的协作体系早已不通畅。如何将各个层级之间的协同体系建立起来，不能仅仅依靠行政命令，还需要有一个较好的价值理念作为指引。在这点上，疗效将是一个很有利的核心指标，通过疗效考核的方式来明确各层级的合作，将有助于不同机构有着共同的动力。
当然，医生自由执业对于推动增加供给也起着一定的作用，但中国医疗供给短缺的核心问题是合格医生的匮乏，医生自由执业只能盘活存量，无法增量，最终还是解决不了短缺的问题。所以，核心还是在加大培养合格人才，但人才的进入是需要刺激的，这就不得不依赖支付方的支持，以提高医生个人的收入。而收入的增加必须伴随着监管，否则不仅控费流为空谈，也将严重损害病人和支付方的利益。最后，各层级体系的协同是完善整个供给的重要一步，否则供给无法有效，依旧是割裂的区块。
从上述简单的分析来看，医疗服务市场的改革将是一个中长期的过程，但在变革的过程中，各方都将寻找到自身的机会。在大规模的市场变革中，互联网医疗公司必须顺应市场趋势来明确自身的定位，抛弃不切实际的战略，才能抓住浪潮，否则很可能难以维系。
互联网医疗的未来分成
从供给侧来看，互联网医疗未来的机会将分为几部分：第一，医疗人才的培训。由于医疗人才培训是一个长期过程，特别是全科医生的培训更是没有前例可循，课程的研发和远程教学培训将成为一块较为稳定增长的市场。同时，各个层级医师常年的培训也都将获得较大的增长。这部分市场，政府的投入是一部分，更多的是依靠各家医疗机构的投入。因为在多点执业进而自由执业的大趋势下，医生会向更好的医疗机构流动，对人才的争夺将常态化，获得良好的训练是很多处于上升通道的医生所渴望获取的。多层级的医疗机构的协同对医生的要求明显变高了，这些都绕不开长期的培训。
第二，配合监管体系的发展。随着标准化支付体系的建立，对医疗行为监管的完善将是一个长期的挑战。在精细化监管建设的过程中，各类数据分析和互联网的工具都将获得运用，比如现在逐渐获得市场关注的合理用药系统和未来的PBM等都将是监管不可或缺的帮手。
第三，各层级之间的合作带来的远程医疗和移动医疗机会。随着各层级医疗机构协作的加强，远程问诊和远程监测都将获得较大的发展。但远程医疗的发展更多的将是为各类医疗合作体提供协同，而非独立第三方的单独发展，远程问诊的辅角色将日益加强。当然，目前中国整体医疗市场扭曲较为严重，中短期内获得成功的远程医疗公司将是那些能拥有庞大的线下重资产的公司，而非单纯的互联网公司。这一点与美国的发展以及行业投资人早期的基本判断完全相反，也使得远程医疗领域更多的成为一个巨头之间的游戏，而非轻资产的互联网公司所能运营的。
而移动医疗的发展更将紧密围绕医疗服务的需求。由于缺乏价值医疗的赔付标准，移动医疗在中国没有内在的驱动力，只能成为各个医疗机构更有效地去管理和服务病人的工具，以通过数据采集和分析来为医疗服务提供延伸和诊断辅助。由于主要支付方的医保很难作为采购方来采购移动医疗的服务，而商保发展又过于缓慢，移动医疗在中短期内的发展更多侧重于技术类服务，而非整体。
第四，云计算和数据分析的规模性扩张。在支付、监管和多层级合作的体系下，远端的存储和传输将获得极大的增量，无论是为一家医院单独定制的还是为医疗合作体共同打造的，都离不开云计算。同时，为了加强医疗机构的运营效率、提高支付方的监管能力和更好地提高临床医疗水平，数据分析将不可或缺，拥有大数据并不代表有能力去做好数据分析，这在未来将是具有专业化能力公司的角逐之地。
从以上的简述来看，目前市场上的互联网医疗公司如果要真正寻找到适合自身的模式，必须顺应市场趋势，任何纯粹基于互联网思维来做医疗服务的都将不可持续。从总体上来看，目前基础医疗的供给存在较为严重的问题，对其进行重组和关停将是一个长期的过程，而想在中期就能有收获的公司必须暂时绕开体制，在体制外构建一个线下的重资产模式，才能在一个区域提供一个可能的互联网医疗模式。
因此，未来两年，能够在这一市场存活和发展的首先是拥有线下重资产的大体量公司，光拥有巨额现金依旧很难在这一市场立足。尽管目前有多家公司试图通过成为商业健康险的渠道来获得营收，但互联网医疗公司本身是无法通过成为保险渠道来成长为巨头的。
其次，市场趋势带动下的大量细分市场都有机会，但对于大体量的公司来说都不适合，而是那些在细分领域长期深耕且专注的公司。无论是数据分析，或是合理用药和未来的PBM公司，都是需要长期专注才能成功的，但这些市场未来尽管体量会很大，但市场仍会长期分散，很难在短期内出现大体量公司。
总之，增加优质有效的供给是未来医疗服务的长期趋势，如何围绕这一趋势去获取发展动力将是所有医疗服务公司都需要思考的问题，互联网的工具性属性将有助于市场的推进，但如何成功的在市场上找到契合点是互联网医疗发展的价值所在。
是什么让王杉们“瞧不上”移动医疗？
此前，原北大人民医院院长王杉与春雨医生创始人张锐的一场对话成了移动医疗甚至整个医疗界关注的焦点。然而，相比朋友圈的热闹，当时现场的观众却只有一个感受：鸡同鸭讲。这场看似激烈的对话，其实是两个不同领域内的大佬在谈论自己心目中的理想世界。
从气势上看，王杉也以压倒性的发言时间，成为现场当之无愧的男一号。整场对话也传递出一种信号：站在公立医院的角度，互联网医疗公司目前还没有和他们平等对谈的资格。
真正让大医院院长“看不上”互联网医疗的原因是什么？是医疗质量，是商业模式，还是医疗资源的所有者与索取者之间强烈的不对等地位？其实回头来看，这种姑且可以用“封闭”或者“偏见”来形容的态度，多多少少都与院长们的知识储备有关。
院长心中的互联网、
大数据和移动医疗
当一个人拥有足够的知识储备，外界的观念往往并没有那么容易影响到他。在菁英阶层里，这种模式更加典型。
大型公立医院院长无疑是菁英阶层中的菁英阶层。在对话中，王杉不止一次提到了自己的从业经历，尤其是与互联网、大数据有关的经历。看得出来，他对IBM在医疗大数据的整体解决方案是认可的，并且认为这将是未来医疗发展一个必然的趋势。
对于院长们来说，IBM正在做的这些事才是看得见摸得着的，未来对医疗行将会产生巨大的影响。而这一覆盖云存储、云计算的领域才是与医疗行业真正对等的阵营。
在张锐为数不多的发言内容中，其中一点确实说中了目前大部分公立医院院长对于信息化和互联网的理解：“传统的医疗是以医疗作为主体的，无论是工作还是自己的IT系统都会往塔尖走。”
实际上，无论是院内的信息化工作，还是在和信息科的对接上，院长们也在进行着一次体验式的改革。当几个医院一起开会的时候，院长们拿出手机，通过业务或者管理的信息系统就可以看到自己医院的运营状况，或者某个病人的信息。
对于院长们来说，这是一种最直接的体验，真正能感觉到移动技术和信息化带来的好处。而现在广义上的移动医疗，尤其是以用户为中心的平台，没有给院长带来任何体验。起码，没有任何正面的体验。
院长的价值判断：
投入与产出
面对张锐半玩笑式的邀请，王杉的回应也很直接：“你把我的价值只限于‘给你用’，我可能还有更大的价值。”更大的价值在哪里，委婉点说是给移动医疗“出主意”，再直接点说：这个游戏得让医院制定规则。
这样“霸道总裁式”的回应并不是没有道理，或者说，大型公立医院的院长其实就是扮演着总裁的角色。他们每天所要面对的是医院里“医、教、研”几条线，时刻惦记着人才、资金，总是在进行价值的判断。不难理解，王杉在对话一开始就抛出的那几个问题：医疗质量、患者安全、人才培养，以及围绕这一切投入的管理成本。
这些原本就不是移动医疗所能解决的，但是确实是医疗行为中必须涉及的部分。谈到这样的问题，是处于院长这个位置的一种惯性思维，也是价值的博弈。
互联网企业如何冲破医院的“壁垒”，这个问题说着说着就似乎真的成了医院的问题。可是回过头来想想，当移动医疗这个行业根本没有建立起来的时候，就已经把“壁垒”挂在嘴边，认定有人在人为地设置障碍，略显有些“矫情”。
而对这个问题，王杉的回答也很明确：“（互联网公司）真的没有拿出什么现在已经成熟的、医院必须买的东西。你给到了医院什么，医院就必须买你的服务？”
回到最后，还是价值的判断和交换。在医院看来，他们的价值是明确的。在目前的医疗体制下，医院仍然是医疗资源最集中的地方，而大学医院更是“产供销一体化”。这时候有人想来分一杯羹，医院费尽心思培养出来的医生资源就这样在一夜之间要“给你用”，凭什么？
目前公立医院院长们对于外界，尤其是移动医疗创业者来说，正逐渐形成一种不愿意接受新鲜事物的刻板印象。假如从这种思维格局里跳出来看，不难发现，院长们对移动医疗的不屑一顾并不是因为它是“新鲜”的，而是基于自身的知识结构，以及这一行业能给医院带来的价值判断的。
回过头来再看这次对话，有人认为是不成功的，因为双方始终不在一个频道上。不过，能让外界看到这一点，就已经是一种成功了。对于移动医疗的创业者来说，无论有多少用户，市场估值多少，到了现在确实是必须要考虑自己对于目前的医疗主体――大型公立医院来说到底价值几何的时候了。
高端医疗市场分析范文5
一、中国医药企业海外并购的现状
近些年来，民营医药企业在我国海外并购中占据主力地位，而国有药企海外并购规模小、数量少。根据公开数据统计显示，国有医药企业在2012年到2017年间海外并购规模仅10.08亿美元。由于民营企业的经营比较市场化，其决策权集中、产权明确、经营体制灵活、风险意识敏锐、政治风险较小、信息交流相对高效、审核流程相对简化，使得民营医药企业成为了我国医药企业国际化进程中的主力军。
相对于国际跨国医药企业并购规模大、数量多的特点，国内医药企业海外并购的规模较小、频率较低。作为国内最早海外并购的复兴医药，近十年来的年均海外并购次数只有0.5次，而国内医药企业海外并购的最大金额也只有14亿美元。同国际跨国医药企业的并购案例相比，国内医药企业海外并购还有较大的差距。另外，初创型或中型的药企是海外并购首选，这说明我国药企海外并购还有较大的成长空间。
此外，国内医药企业海外并购标的，有70%以上位于欧洲和北美地区，而亚太地区的标的企业较少。如今，国内医药产品出口主要集中在香港地区、印度等国家，这表明国内医药企业的国际化经营网络还不完善，未能在欧美地区建立起成熟的经营网络，需要加大国际人才团队的建设力度。
二、民营医药企业海外并购的战略动因
（一）拓展海外市场份额
作为国际贸易量最大的医药产业，国内医药产品的海外销售大部分是以海外授权为主，严重受限于目的国当地的营销团队。从有关数据可知，自2009到2018年以来，我国的医药产品出口规模在稳步增长，但由于受各国药品保护主义和国际市场竞争激烈的限制，国内医药产品出口增长幅度放缓。因此，为了充分适应国际医药市场的竞争形势，民营药企要通过海外并购来提升其全球市场空间。
（二）追求市场垄断
目前，北美和欧盟的医药企业基本垄断了全球医药市场。以Pfizer、GSK、Bayer等为首的国际医药企业凭借着其生产研发能力、管理能力和规模化经营等各个方面的垄断优势，在全球医药市场中攫取着超额的利润，维持其产品的垄断价格。相比而言，国内民营医药企业在企业规模、优质产品和国际影响力等方面存在着较大的距离，需要利用海外并购来突破企业规模的限制，建立起符合国际标准的生产服务体系，以获得企业产品的垄断优势。
（三）嫁接海外高新技术
作为技术密集型产业，医药产业的发展涉及生物、化学等多个学科。新药的研发具有周期长、投入高和风险高等特点。新药在临床前研究阶段要耗费3到6年的时间，准备5千到1万多个新药候选物质的研究，然后选择一定的数量进行临床研究阶段，需要耗费6到7年的时间;经过三期的临床试验通过后，还需要半年到2年的新药证书申请时间，再经四期临床试验后方可上市。
对于国内医药企业而言，自主研发新药的成本和时间压力过大，而我国的新药审批时间比欧美国家更长。目前，国内药企在高端药品方面产量不足，其市场主要集中在药品仿制方面，而跨国药企则占有大部分的原药市场。为了获取高新技术，突破企业研发能力的不足，民营医药企业通过海外并购来减少研发成本的投入、提高自身产品的质量、整合研发资源，增加企业新产品的数量，以实现更高的市场利润。
（四）产业链条延伸整合
医药产品有着自身的生命周期，其利润和销量一般呈现出倒U型的发展趋势。为了应对医药市场的激烈竞争环境，民营医药企业要积极开拓新的医药产品，以替代位于成熟期的产品。利用海外并购的方式，民营医药企业能够极大的增强对产业链条的控制，以应对医药市场的波动所引发的风险。提高企业内部控制，实现规模化经营，增强自身在医药行业的竞争优势。从产业链的角度而言，位于产业链上游的原料生产及加工环节的附加值利润较低，企业凭借并购方式，能够全面整合产业链，减少研发经营成本，实现资源的良性利用。通过对产业链的高度整合，企业能够获得更高的产品附加值和企业发展空间。
三、 民营医药企业海外并购的风险
（一） 并购的风险
1.估值风险。企业在开始并购交易时，需要通过自身或第三方调查机构对目标公司进行了解，以健全价值评估体系，规避因信息不对称而可能引发价值评估问题。在实际交易过程中，一些企业进行价值评估时有失草率和盲目，仅仅根据内部收益率的测算就做出并购决策，这种投机性行为的结果就造成了企业的巨大损失。作为高新技术密集、轻资产行业，医药领域的公司大都具有较高的价值估值，通常并购中小型医药企业的时候都要付出5-15亿美元的代价。在开展海外合作或并购交易时，民营医药企业要从专利情况、债务情况、产品许可等方面对目标企业进行全面的调查和研究，以便能够以一个合理的价格来进行目标公司的并购，减少因专利失效、许可证过期等多方面因素而造成并购行为的失败或损失。例如，阿斯利康收购MedImmune付出了150亿美元的代价，但是在并购后的医药企业却在十年内无一款创新产品问世，且其名下拳頭产品“FluMist”被美国疾病控制与预防中心从推荐清单中排除。美国Pfizer以140亿美元收购Medivation，并获得该公司多个处于研发中的产品，但大多遭遇临床失败。因此，医药企业并购初期的估值并不合理，估值价格过高，以致于并购完成后难以获得并购收益。
2.法律风险。（1）企业不熟悉并购相关法规。在进行海外医药企业并购时，通常适用并购企业主要资产所在地或其注册地的法律。国内民营企业进行海外并购时，对并购目标企业所适用的当地法律缺乏了解，往往对其进行盲目或投机性的揣测，以致于在某些方面触犯当地法律条款，造成并购方的权益损失。如果国内民营企业缺乏海外并购经验，仅仅依靠企业自身来理解和掌握并购目标企业所在地的法律条款，这会耗费较大的时间成本。（2）并购双方政府审核风险。在进行海外医药企业并购时，我国民营企业还将面临着是否通过审批的法律风险。由于各国政府对海外投资都实施不同程度的管制，对并购议案需要进行预先审查。一般情况下，海外并购通常经过三个法律审批阶段，即国内、标的国和反垄断三个审批调查步骤，任一个环节出现问题，都将导致海外并购的失败。随着海外并购规模的快速增长，各国政府都因此进行重点核查和管控，并从是否违反本国行业政策、是否引发市场垄断等方面对海外并购进行严格的核查。因此，我国民营企业在进行海外并购时，一定要高度重视上述各方面审核，以免造成并购损失。国内民营企业进行海外企业并购时，通常需要征得商务部等相关机构的核准，而标的国审核风险则主要源自美、法、日等国。
对于欧盟或非欧盟国家的海外并购企业，法国采取区别对待措施，这给我国民营企业海外并购带来不利影响。日本是标的国审核汇总最为严格的国家，且其审核时间和审核内容缺乏许多不明确性，同时其政治立场有一定的倾向性。日本对我国企业海外并购行为常采取严苛的审查机制，认为我国企业大多持有较强的政治目的性，以致于屡屡否决并购议案，使我国企业蒙受重大损失。美国审查程序相对简洁、时效性强，且法律风险较小。但对于具有国资背景的企业抱有警惕意识，从而导致审查时间的延长、审查内容复杂化等情况。相对而言，民营企业遭受审查的风险相对较低，但也有搁浅几率。例如，华为于2011年欲并购美国企业3Leaf，被其政府认为不利于国家安全，从而造成该并购项目夭折。反垄断审查主要是指企业并购完成后是否造成所在国出現市场垄断问题。例如，英国以25%市场份额作为并购完成后反垄断界限，如果超出25%，就将被英国垄断委员会纳入反垄断审查中。
3.整合风险。（1）品牌整合风险。海外并购时通常会遇到品牌整合风险，涉及到商标的适应时间和费用等。我国企业在并购完成后，使用其并购企业品牌时依然受到一些限制。例如，进行并购品牌整合时，不能对品牌内涵进行任意修改，以防造成市场对该品牌的抵触情绪，因而影响品牌的市场份额。我国企业在整合并购品牌时，常采取联合品牌到自由品牌的过渡，或者实行双品牌战略。（2）技术整合风险。技术整合风险是指企业并购时经常遇到的问题。我国民营医药企业常通过海外并购来提升自身技术水平，但在并购之前应慎重对待技术整合风险，科学评估并购双方基础资源是否存在互补性，自身是否具有相应的技术研发实力。海外并购时应当着眼于技术资源的互补性，使其在并购完成后能够提高并购双方的收益。所以，在进行海外医药企业并购时，我国企业要健全技术评估体系，重视业内科技发展趋势和动态，根据自身情况，因地制宜的制定整合措施。（3）市场渠道整合风险。在医药产品市场销售中，需要有精确的渠道定位意识。例如，大众要求通常走批发或分销渠道，而新特药则主要集中在药店和医院。美国采取的是市场化道路，医药流通企业要兼顾上下游客户;日本则以政府管制为主，医院依然是药品产品的重要销售渠道。因此，在开展海外医药企业并购时，我国企业要高度重视市场渠道整合的风险，避免因药品投放渠道有误，而造成市场拓展不力。
（二）案例分析——以复星医药并购AlmaLasers为例
1.案例介绍。上海复星医药（集团）股份有限公司成立于1994年，四年后在上海证交所上市。复星医药在国内的生物医药、医疗器械和医疗服务领域中领先，其产品包括肿瘤、消化道、心血管等领域。其中，抗疟药物产品在世界医药市场中声名显著，是我国最具竞争力药企之一。自2012年在H股上市以来，复星医药逐步加快了国际化的进程。AlmaLasers（飞顿）是于1999年成立的一家以色列公司，产品范围主要集中在高端医美器械、医疗手术器械产品和美容医疗服务等。其中，在医美器械方面有着极强的研发技术实力，在世界医美市场有着极高的占有率和完善的营销网络，并连续5年被列入发展最快的高科技公司50强。复星医药和飞顿在2012年9月开始接触，并于次年4月宣布完成并购事宜。首先，复星医药经由子公司私募基金成立SisramMedical收购飞顿95.6%股权，其余作为股权激励给原管理层。
2.复星医药海外并购的原因。第一，完善全产业链布局。整形美容行业在2012年起成为了社会消费的热点，但是医美器械行业有着较高的技术进入门槛，而复星医药的相关技术储备薄弱，于是期望通过资本运作来进入到这一热门行业，以树立起拥有世界影响力的自主品牌。飞顿的高端医美器械产品占据了当时15%的世界市场份额，处于同行业的领先地位。通过对飞顿的海外并购，复星医药构建全产业链布局，成功进入到世界医美器械市场，从而成为综合性的医疗服务商，填补了原有产业链中的脆弱环节，赢得了更为广阔的市场增长空间。第二，引进国际核心技术。专利和技术资源是医药企业的核心资产，要长期积累才能获得。复星医药通过并购飞顿取得其74项专利，并收获了其技术研发中心和相关的研发人才资源储备，以减少研发成本，降低产品研发周期。并购完成后，飞顿取得了2项FDA认证和5项CEP认证，其产品热拉提也成为世界上安全性最高的紧肤技术。第三，建立国际营销网络。通过对飞顿的并购，复星医药在原有成熟的国内销售网络的基础上，获得了飞顿在国际市场的成熟分销网络，并以较低的扩张成本实现了优势互补和协同效应，构建起国际市场营销体系，从而为自身产品的国际化打下坚固基础。
（三）复星医药海外并购AlmaLasers的风险
1.估值风险防控。在医疗器械的技术研发创新方面，以色列位居全球前列，其境内的优质标的企业众多。通过对以色列医疗器械企业的充分调查、评估和对比，复星医药选择了其中最为优质的标的企业——飞顿。作为连续五年发展最快的世界性高科技公司，飞顿的用户规模、行业发展强劲、技术水平都受到了市场的推崇。复星医药在多家中介机构协助下，合理评估了标的市场价值，并经Sisram公司用2.2亿美元收购其95.2%股权。Sisram于2017年在H股上市，并购完成后市值4.8亿美元，市值增加了2.6亿美元，其2016年的市盈率达到66倍，在全球同类型企业中属于领先水平。由此可见，复星医药对飞顿的并购所给出的合理估值，取得了较高的收益回报。
2.法律风险防控。以色列位于中东地区，经济和工业化实力较强，当地政府对创业型企业的扶持力度较大。在进行海外并购之前，复星药业对以色列的法律法规做了充分的调查，以避免差异化的各国法律对并购整合的影响。中国在以色列进口和出口贸易中，分别占据第一和第三的位置，两国之间的经贸往来频繁，政府间的关系良好。为了欢迎中国资本投资，以色列出台了一系列的激励计划，仅对敏感技术行业有所限制，并承诺中国的投资如果失败，将由当地政府承担10%-15%的损失，上限为1500万美元。由此可见，复星医药对飞顿的收购所面临的法律风险较小，获得了标的国政府的支持，而相关的审查批准程序相对简单。
3.整合风险防控。为加强并购防控，降低整合风险，复星医药成立了并购委员会，为飞顿提供了相关资源的共享平台，以体现复星医药的诚意，从而加速了资源的整合，为双方的交流互动营造了良好的环境。作为世界宗教的重要发源地，以色列74.8%的人口信仰犹太教，当地还有其他宗教信众，为了减少并购过程中的文化、宗教冲突，复星医药以开放包容的态度，充分尊重宗教文化，推动两国文化的沟通。同时，复星医药保留了飞顿原有的日常管理制度和创新文化，并鼓励国内企业深入学习以色列企业的创新创业精神。飞顿被并购之后，其原有发展战略、财务及组织构架等多个方面难免会产生一定的变化，为了缓解飞顿原有员工的心理压力，减少并购所可能引发的消极因素，复星医药充分发挥战略投资者的优势，实施本土化的经营模式，尽可能的保留了飞顿原有经营管理团队，并给予了一定份额的股权激励。另外，复星医药减少了裁员的规模，良好完成了对飞顿人力资源的整合。
4.技术整合。在保留原有研发队伍的基础上，复星医药加快了对并购技术的接收和消化，实现研发协同效应，加大研发资金的投入，提高了自身的技术研发水平，顺利进入了医美器械的国际市场。另外，通过技术的国内转移和本土化改造，使得飞顿的后续研发更能针对中国市场的变化。通过良好的知识转移机制，复星医药在完成对飞顿的并购之后，持续加大研发资金的投入，2010到2018年的年增长率达到了439%，其自主研发的新型医疗器械产品也成为市场畅销产品。
四、推进民营医药企业海外并购的建议对策
（一）充分利用政府调控与支持
作为医疗卫生及健康服务等行业的基础所在，医药产业拥有成长性高、带动性强等特点，能有力推动国家经济增长。近些年来，国家出台了多项用于推动医药产业健康发展的优惠政策，民营医药企业要抓住发展机遇，积极加入到医药国际化的进程中。在中医药、民族医药这些优势医疗领域，民营药企可对经典名方再次开发，加强民族医药理论的研究，创制具有知识产权、疗效良好的新医药产品，以开拓国际市场。民营医药企业可利用海外并购的方式来推进医药创新，降低医药研发的风险成本，提升自身新药研制实力，实现检测认证和经营管理的国际化。
（二）明确海外并购战略目标
在选择并购目标时，民营药企要合理评估自身实力、企业定位和市场需求，以选择合理的并购方向，并通过市场调研、中介咨询、专家顾问等途径对标的企业做全面的市场评估，合理制定并购评估计划及可行性报告，以规避盲目跟风的风险。民营药企在确认并购方向后，要冷静选择最佳并购标的，要注意并购双方资源的优势互补情况，经过行业行情、企业业绩、财务及市场情况等多方面信息的比较，初步筛选出意向企业。在开始初步洽谈之前，民营医药企业要健全风险防控体系，对标的企业进行深入的接触和调查，对其进行全面的资产价值评估，并根据市场分析核算出标的企业所在行业的平均估值，并经细分行业专家二次评估和技术确认后方可开始正式接触。要充分发挥国际投行的金融支持作用，实施资金预算的全面管理，选取适当支付方式，降低支付风险，以减少可能造成的财务风险。
为了减少海外并购的整合难度，降低法律风险，民营医药企业可事先聘请熟悉当地法律情况的专业律师团队，以规避可能出现的法律风险，并对并购方案进行优化，健全合同协议内容，保护企业法律权益。当并购磋商完成后，可立即进入审批环节，确保并购项目的有效性。针对发展中国家的海外并购项目，民营药企要同其政府签署稳定财产权和外汇的协议，以确保自身利益不受政策及法律变化的负面影响。
高端医疗市场分析范文6
关键词：4P理论；软磁铁氧体材料；市场竞争；营销策略
科学技术的进步推动了软磁铁氧体材料应用的快速发展，随着新技术的不断发明和新产品的不断开发，以及现代计算机、通信、自动化和智能化系统及其相关产品等高新技术市场的不断发展，大大刺激了软磁铁氧体材料向高性能发展，并促进了新型软磁铁氧体材料的开发。而软磁铁氧体企业正确地做好产品的营销策略，有助于提升产品的品牌形象，实现产品销量和产品价值的增加。
一、4P营销组合的理论回顾与应用综述
（一）4P营销组合理论的回顾
4P营销组合理论产生于20世纪60年的美国，其理论强调市场的需求是由营销变量元素的相互作用而产生的最终效果。美国著名学者麦凯锡于1960年在其著作《基础营销》提到了这四种元素：产品（Product）、价格（Price）、分销或促销（Promotion）、渠道（Place）（图1-1）[1]。这就意味着要有效地完成一项市场营销推广工作，必须以适当的产品、合适的价格、合理的销售渠道和有效的促销手段，将生产的产品和服务投入到市场，实现其产品的价值。作为市场营销活动的产品，必须注重产品的功能和特色，并将其功能和特色作为产品的独特卖点，以便于吸引消费者的购买。产品的定价应该依据不同的市场定位和企业的品牌战略，制定不同的价格策略，同时注重品牌的利用价值。对于企业来说，经常并不是直接地面对消费者，需要通过对分销商的培育和销售网络的建立，企业与顾客的交流是通过中间商来进行的。企业注重销售行为的改变（如让利、搭配销售等）来刺激消费者的购买行为，促成消费的增长，最终提高销售量和销售利润的增长。
（二）4P营销理论的应用
4P营销理论广泛的应用于经济社会的各个领域。杨婧（2009）将4P理论应用于蔬菜种子企业的营销推广，通过分析这类企业不注重市场需求、无视市场竞争定价、品牌观念淡薄、销售市场信息不对称等营销现状，提出了基于4P理论下的企业营销策略[1]。周明珍以国产电影《失恋33天》为例，运用4P营销理论进行了综合分析，并提出追求产品“形象”差异化，针对目标市场改变宣传重点的产品策略；运用顾客让渡价值原理，采取灵活多样的促销手段；利用“场合”原理，选择合适的档期，注重营销渠道的有效性；利用新媒体，实行精准推广营销的营销策略[2]。刘礼明在其《基于4P营销理论的大学生就业策略研究》中提到，大学生应该打造具有市场竞争力的“产品”， 制定合理的就业“价格”，选择合适的就业“地点”，实施有效的“促销”策略，全面地提高大学生的就业竞争力[3]。软磁铁氧体材料企业同样存在着营销的困境，需要通过4P理论的思考，采取一定的营销策略，来促进企业的发展。
二、软磁铁氧体材料产业的市场分析
磁性材料是电子行业非常重要的材料，在家电、汽车、电脑、通讯、医疗、航太、军事等领域的应用十分广泛。经过20多年的建设和发展，我国已经形成了品种齐全的磁性材料体系，各主要门类磁性材料的产量均居世界第一位。目前我国磁性材料行业已经形成了一定数量的大规模骨干企业，产品品质和技术档次都有了较大幅度的提升，产品应用范围正逐步向高档领域扩展。中国的磁性材料工业凭借丰富的资源和劳动力的优势，以及巨大的国内外市场支持，将有一个稳定的发展时期。总体来看，中国的磁体性能还以中低档为多数，虽然产量高居世界第一，但产值并不理想。统计显示，磁材出口均价还不到进口磁材均价的一半，而这些出口磁材产品还是相对比较高档的产品。
中国目前具有磁性材料生产企业及相关的企业1096家，其中铁氧体生产企业359家，稀土磁体和金属磁体生产企业226家，其余为配套设备生产企业和辅助原料生产企业。
图2- 1 我国磁性材料生产企业结构分布
（数据来源：中国磁性材料产业发展分析报告（2012））
中国的铁氧体工业基本上保持在20%以上速度增长，平均每五年产量翻一番。目前磁性材料行业主要面临两大发展机遇，一是环保节能的机遇，一是国际产业转移带来的机遇。成本和下游产业链的变化，造成了世界磁性材料产业链在欧洲-美国-日本-中国的转移，目前国内磁性材料的产量已占世界的60%。由于世界上尚无其他地区能够为磁性材料行业提供如此有利的生产环境，该行业向国内的转移将成为长期的趋势。我国的磁性材料工业凭借丰富的资源和劳动力的优势，以及巨大的国内外市场的支持，从微不足道的产业一跃成为全球的前列。纵观国际国内市场发展的需求，磁性材料市场前景十分光明。下游产品数位化和智慧化的趋势给磁性材料企业带来市场空间[4]。汽车电机、宽频网路、资讯家电市场的高速增长是磁材行业面临的重大机遇。2010年中国的铁氧体磁体的产量将全球的产量60%以上，钕铁硼磁占全球的80%；到2020年，中国市场需要永磁铁氧体50万吨，软磁铁氧体20万吨，钕铁硼磁体7万吨，约占全球市场的60%、40%和60%。
当前，中国已经成为世界磁性材料产品的制造中心。进入21世纪后，中国各类磁体的产量均已稳居世界首位。中国已经形成了品种齐全的磁性材料体系，中国磁性材料行业已经形成了一定数量的大规模骨干企业，产品质量和技术档次都有了较大幅度的提升，产品应用范围正逐步向高档领域扩展[5]。由于国情等各方面的因素，中国磁性材料行业落后欧美、日韩，中高端基本上都控制在国外企业手中，总体来看中国磁性材料产量虽然高居世界第一，但产值并不理想。统计显示，磁材出口均价还不到进口磁材均价的一半，而这些出口磁材产品还是相对高档的产品。发达国家的软磁体制造企业，由于本土生产成本过高，将产能和技术转移到兼具成本和产业链优势的中国和东南亚，这些企业进入中国既推动了中国软磁铁氧体产业发展，同时又让中国的磁性材料企业面临更大更强的竞争[6]。
三、软磁铁氧体材料企业的营销策略探讨
（一）产品策略
目前，磁性材料未来的发展趋势主要应用于新能源汽车、光伏产业、显示器等领域，而对产品的种类、质量和功能提出了更高更深的要求。
创新是企业的生命，发展才是硬道理。磁性材料的产品面临着更新速度快的问题，必须加强企业的创新，提高产品的技术水平和品牌能力。企业需要组建专门的研发团队和实验室用于新产品的开发研究，设立专门的研发课题，召开技术研讨会，注重产品的技术革新，并及时地将研究出来的新产品成果转化为现实生产力。品牌首先源于产品本身的特性和功能，因此，产品品牌能力的提升必须依靠产品质量的提高。企业应该注重员工的技能培训，优化企业生产产品的流程，恰当地安排生产作业人员，适时地改进企业生产设备，注重原材料的购买质量的高低，提升企业生产人员的质量意识，加强对企业产品的质量检测和监督，提高企业产品的质量。提升产品的档次，健全企业产品线。目前，我国的磁性材料产品的竞争主要集中于中低端市场，而对于高端市场只有较少的几家企业从事高端磁性材料的生产和研发。因此，这也是一个市场的空白，有市场的盈利点，同时由于技术等相关壁垒的存在对新进入企业带来了极大的挑战。技术水平是提升产品档次的关键，产品线的健全还需要依赖于特色的专业高技术来实现产品质的提升。
（二）价格策略
软磁铁氧体磁性材料企业在定价策略的选择上也跟一般性的企业存在着类似之处，也需要考虑企业目前的目标市场和企业的战略定位。不同的企业及每个企业的不同发展阶段，都面临着不同的定价目标，需要考虑企业的自身的战略。企业制定价格策略主要根据其短期利润最大化、维持生存性发展、市场份额最大化、产品的质量最优化等目标来制定的。
市场在资源配置中起着基础性的调节作用，市场是整个经济社会发展的基石，市场更是企业良性运行和协调发展的基础。在市场健全发展的同时，软磁铁氧体企业的价格制定仍然需要按照成本导向定价的方式定价，但考虑到客户竞争、客户需求、潜力客户、市场份额等要素的状况下也会及时地调整企业的产品价格，采取市场导向定价，以此来适应市场竞争发展的需要。考虑到企业目前的销售量和销售增长的目标要求，销售软磁铁氧体磁性材料产品的销售者也要根据客户的重要性程度和顾客的发展潜力制定不同竞争价格的策略，在完成企业产品销售量指标的情况下，还需要考虑企业利润和成本的有机变化。当原材料的价格上升或下降时，磁性材料的产品定价也会随之产生差异性的变动。如果公司原材料Fe2O3 的成本价格上升时，软磁铁氧体磁性材料的价格也会随之上涨，采购公司产品的厂商也会面对价格的上涨，也会积极联系我公司的供应商应对价格的提升，通过谈判采取诸如预先支付款，形成间接性优惠等措施，通过采购商与供应商的对产品价格的比较和谈判，形成产品价格的波动性，因此，必须根据市场的发展状况来制定企业合理的产品价格[7]。
（三）分销策略
企业的顾客群体、产品功能、中间商特点、竞争格局等因素会影响着企业的分销渠道的选择。软磁铁氧体磁性材料的应用领域较为广阔，而整个行业的产品种类各式各样，因而如何把握企业产品的市场定位，细分产品的存在市场，采取适当的分销策略，有助于提升企业在日益竞争的格局中获得主动的优势地位。对于企业的大客户、中间商应该采取不同的分销渠道。对大客户而言，可以采取直接分销的方式，减少中间的中转成本，同时也对于购买商的价格也会相应的降低，是一个购买双方“互利共赢”的分销方式。对于中间商而言，一方面初期进入市场时，由于企业产品的品牌和宣传力度不强，需要中间商利用自身的成熟经验和客户资源，积极地开拓市场；而对于一些地域的原因，企业如果直接销售的话，会导致企业销售人员和销售成本的增加，而选择中间商也会降低企业的销售成本，提高产品的销售量。
而对于中间商的选择上应该注意以下问题。首先，对中间商的行业经验、声誉、合作意愿等维度来评估中间商的资质，注重双方的长期合作，实现双方的互利共赢。其次，对于多家分销商要根据市场细分的原则，确立分销原则，选择合适的商。最后，当选择好商之后，并不意味着中间销售环节的结束，还要积极地加强与中间商的沟通交流，适度地采取激励措施，激励中间商积极地开拓产品市场，促进产品销售量的提高，产品知名度的提升。
（四）促销策略
软磁铁氧体磁性材料市场作为生产性的产业市场，其销售的对象主要为获得这类产品的生产厂家，两者都带有组织与组织的交易性特点。因此，采取的促销策略也应该与其组织交易的特点向匹配。第一，可以采用磁性行业会议和展览的方式吸引行业内的企业（主要是配套的材料商、设备的供应商、行业产品的用户、中间商）加入。目前，国内和国外有针对磁性产品的会议或展览，可以利用其信息资源优势，同时利用会议做一些宣传广告，传播和传导企业磁性产品的独特优势，并通过实物来展现企业产品的种类和产品的功能特点，吸引大量的购买商前来关注。第二，通过企业的销售人员与客户直接的上门服务，注重销售人员品质和形象的提升，通过人与人的面对面的直接交流，提供贴心周到的服务内容，提升公司产品的知名度，积极地开拓产品的销售市场。第三，通过专业的行业网站、杂志社进行进行网络宣传。对于软磁铁氧体磁性材料企业，公司可以设立专门的网站和在专业网站进行注册登记，进行相关链接，提供网上订单服务，或进行网络邮件传输，便于与客户取得交流，建立与新客户的关系[8]。
参考文献：
[1] 杨婧.基于4P理论的蔬菜种子企业的营销策略研究[A]. 湖南省市场学会.中国市场营销创新与发展学术研讨会论文集[C].湖南省市场学会，2009（6）.
[2] 魏中龙.营销组合理论的发展与评析[J].北京工商大学学报（社会科学版），2010，（5）：57-61.
[3] 刘礼明.基于4P营销理论的大学生就业策略研究[J].教育发展研究，2007，（5）：70-73.
[4] 彭龙，张怀武.我国软磁铁氧体产业发展与未来[J].新材料产业，2007，（1）：38-41.
[5] 翁兴园.中国软磁铁氧体产业发展面临的风险和挑战[J].新材料产业，2007，（7）：45-47.
[6] 任旭余，颜冲，付中元.中国的软磁铁氧体产业[J].攀枝花学院学报，2009，（4）：25-27.
[7] 王玉林.中国烧结钕铁硼磁体行业市场营销策略研究[D].中国海洋大学，2005.
[8] 徐旦.影响横店集团东磁股份有限公司成长的因素研究[D].海南大学，2011.
