全年经营计划范例6篇

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全年经营计划

全年经营计划范文1

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间,我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系,不是把计划当作预算,就是把预算当作计划,有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时,我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系,要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排,而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现,只有先制订周详的经营计划,才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识,我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分,以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位,作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础,以市场预测为导向,积极发展,留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件,搜集和整理公司经营的历史数据,从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础;与此同时,还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测,作为制订年度预算的重要参考;在此基础上,持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求,反映在预算指标上,就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长,不能下降;但是增长也有一定的幅度,不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年,集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标,从上半年的执行情况来看,既是实事求是的,也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础,当销售收入增加、毛利和利润下降时,计提的工资反而增加,不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订,将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额,促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本,增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作,增加了综合管理考核内容,用综合管理系数调整各单位的应发工资总额,使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化,深圳国祯环保公司预算分析深入、细致,很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况,今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作,在总结成绩和经验的同时,分析存在问题,研究解决办法,取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司,在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式,每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析,发现问题及时提出整改措施并限期改正,很好地促进了公司的生产经营活动,提高了经营管理水平,保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作,阜阳能源公司大胆创新,市场开发工作取得突破性进展;房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90%以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头,决定着企业的生存和发展。今年上半年,大多数成员企业开始重视市场营销工作,销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后,阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务,按照以往的经营实际,年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状,在液化气业务的外购外销上大做文章,想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地,在经营方法和经营业绩上都有了明显突破,提前4-5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南,在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想,满足用户的需求,突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色,成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心,为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题,在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑,为“蓝色雅典”项目创造并保持了90%以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来,集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作,取得了成功的经验,保证了工程建设质量和工期,降低了工程建设成本。其基本做法是:“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。

二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全,缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系,至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验,学习得也不够,集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要,对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求;去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方,如对经营计划的编制要求不够具体、全面,预算表格也有不适应管理要求的地方,缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用,但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面:(1)少部分成员企业总经理不关心预算管理工作;(2)计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门;(3)在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象;(4)有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算,不注意历史资料的搜集、整理,对市场信息把握不够,缺乏市场趋势分析,造成预算执行中实际与预算严重背离,预算差异巨大;(5)部分成员企业不重视预算指标的分解,不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标,而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标,使指标反映的经济活动失去了客观性;(6)少数成员企业预算口径与财务口径不一致,形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象,预算考核失去基准;(7)部分成员企业不能按时上报经营月报,或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁,忽视计划的存在,不按计划安排工作,对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用,没看到预算还有促进工作的一面,如片面强调节约支出,而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制,该花的不花,看似节约了开支,实质上却限制了市场营销和技术创新工作,不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节,缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来,虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作,但分析的深度和广度不够,一般仅停留在预算数字的分析上,缺少对年度经营计划的检查、分析,在分析活动中,普遍存在着计划与预算相脱节的现象;集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式,不利于各单位及时、全面地编写分析报告,开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全,考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度,计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系,造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心;预算考核和奖惩的及时性不够,上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作,预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强,员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦,也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼,没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因,集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业,集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

全年经营计划范文2

步骤一:测算经营目标。根据上级下达的年度生产任务计划,结合上级经营指标测算相关规定和矿井自身的定额、限额,各级经营管控部门测算出实际完全成本和实际利润。步骤二:评估生产经营目标。经营目标测算后,将实际完全成本和内部利润与上级下达的计划对比分析,重新评估,一是分析矿井生产接替和生产组织管理中的潜力,提出年度生产计划的提升空间。二是通过建立节支降耗项目管理,提高材料回收复用、修旧利废的工作力度,降低非生产性支出,确定年度完全成本的降低空间。步骤三:确定生产经营目标。根据评估分析的生产和完全成本的提升空间,制定本单位的生产经营目标。

2目标成本费用体系构建

①财务科负责煤炭企业煤炭产品单位完全成本的总体目标管理;负责分解目标成本计划,配合企管科制定目标成本考核办法和考核方案等工作。

②企管科负责制定并下达生产经营计划、基本建设计划及各类专项资金计划。负责新建项目、改扩建及技改项目、续建项目的经济效益评价论证、绩效考核和企业管理创新等工作。

③技术科负责年度地区接替安排,开拓巷道、生产巷修等切块项目的施工设计、计划审查及验收考核工作。同时,根据采掘平衡关系,合理安排年度煤炭产量计划目标和月度分解指标,指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平,提高工作效率,确保生产矿井安全、稳产、高效。

④通防科负责区域瓦斯治理和瓦斯抽采利用考核和费用控制。

⑤地测科负责年度防治水方案的施工设计、组织实施及验收考核工作,负责材料费用中防治水费用总额指标控制。

⑥调度室负责年度煤炭产量和质量考核指标。根据各生产单位的采掘平衡关系,合理组织生产;强化煤质管理,提高煤炭质量。

⑦劳资科负责年度职工工资总额目标预算的控制、分配工作。负责合理优化人力资源配置,全面提升吨煤工效,降低人工成本。

⑧供应科负责吨煤材料费和储备资金的总额控制。负责按照生产过程将材料费在科室和基层单位进行横向和纵向分解,负责指导各区队开展大型材料的重复利用和修旧利废,强化材料的过程控制和现场管理,规避跑、冒、滴、漏,降低材料消耗。

⑨机运科负责吨煤电力成本、矿管设备大修费、租赁设备租赁费、机电设备配件的总额控制。负责建立合理的电力消耗定额,优化电力系统运行调度,做好避峰就谷工作,降低电力成本消耗;负责指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平,提高工作效率,以及加强现场设备维护,确保设备运行效率,降低设备维修费用;通过内部租赁市场构建设备调剂平台,加大内部资产的优化调剂,最大限度降低租赁费用支出。

⑩安监科负责监督安全费用的提取、计划执行情况,对安全投入效果进行综合评价。负责安全质量标准化投入的监督和管理。輥輯訛福利科负责地面土建修理费及事物用品费用控制。輰輥訛办公室负责区队、科室电脑耗材、业务招待费的监督、控制。輥輱訛宣传科负责年度报刊、宣传费用和印刷品费用控制。輥輲訛工会负责排版和标语制作费用控制。

3成本费用分解

3.1年度成本指标分解原则确保矿井年度成本总目标的完成;自上而下层层分解落实即下级主体分解落实上级主体下达的指标;谁负责谁分解。

3.2年度成本指标分解的依据依据上级成本责任主体下达的年度成本总指标;依据往年的定额、限额及同指标先进水平;依据矿井生产实际,必要时可对定额限额进行修订。

3.3年度成本指标的分解程序

①按照自上而下、分级负责的原则,确定各级责任主体的年度成本总指标。

②各级成本责任主体根据上一级成本主体下达的年度总指标,结合预算年度内各季度的计划生产情况,将年度总指标分解到各季度。

③各级成本主体根据季度内各月份的不同生产情况,分解落实各月份的具体指标。形成年、季、月度指标分解表。

4目标成本的控制

煤炭企业的成本控制应对设计、采购、库存、生产、销售及售后等整个过程实施全面控制,而不仅是对直接发生在生产过程中的制造成本控制。严格成本评审,明确相关的签字权限。成本控制目标一旦确定,成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分。材料采购坚持“三堂会审、货比三家,最低价中标”的原则,充分进行市场调研,了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息。材料样板提早开始研究、完善。人力资源成本由人力资源部负责,依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案,预算人力资源成本。财务部依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》,合理安排资金计划,发挥集团资金统筹的优势,保证项目资金供求平衡,最大限度降低项目资金成本。

5生产经营目标考核

5.1动态管理与分析建立安全生产经营的动态管理体系,一是建立安全生产经营信息旬报表报送机制,完善各类信息传递程序。二是建立异动分析机制,将安全生产经营完成情况与月度生产经营计划进行对比分析,与分管单位结合找到异常出现的原因,制定措施并严格执行。三是建立经营快报机制,将安全生产经营旬报表内容和专题分析内容以快报的形式发送相关单位和矿领导。

5.2生产经营目标考核

5.2.1考核分工生产经营目标办公室负责收集、整理考核基础数据,出具月度考核结果报送领导小组上审批;验收部门负责生产任务完成情况的验收;财务部门负责经营目标的确认。

5.2.2目标成本考核依据月度计划或经过调整的月度计划;上级考核结果;验收部门对生产任务完成情况的验收情况;财务部门确认的经营目标完成情况。

5.2.3考核表的编制

①安全目标考核表中将年度目标作为计划数,集团公司双基考核和质量标准化考核结果作为对科室考核表的实际数,矿对区队的双基考核和质量标准化考核结果作为对区队考核表的实际数。

②生产目标考核表中将月度计划作为计划数,实际验收数量作为考核表的计划数。③经营目标考核表的内部收入、单位完全成本和内部利润中将月度计划作为计划数,财务科出具的月度指标完成情况作为实际数。目标成本考核按照目标成本管控体系中要求执行。

6实施效果

①财务科充分发挥财务管理职能,依靠盈亏平衡点等方法对当年生产经营状况进行反复预测,采取科学、合理的方法进行成本目标分解和管控,形成以财务预算为终点的经营预测体系。

②财务科根据生产经营计划,通过经营测算编制多种备选方案,为领导生产经营决策提供重要依据。

③通过经营预测预算出影响企业经营指标的有利和不利因素,提出降低成本和提高经济效益。

全年经营计划范文3

春节过后,县委、县政府召开了环境治理、土地管理等一系列会议,这些会议都很重要,不同于部门会议。今天召开的人口和计划生育工作会议同样是一次十分重要的会议。抓好人口、土地、环境工作是贯彻和落实科学发展观的基本内容,实行计划生育是国家的一项基本国策,这项工作不能放松,如果一放松,后果不可挽回,我们将犯历史性错误。多年来,县委、县政府一直对这项工作十分重视,每年都要根据新的形势、新的任务和新的要求,召开专题会议进行安排部署。刚才,会议对2004年度新生育文化示范村、示范户进行了表彰,各乡镇、县直部门以及驻蓟单位向县政府递交了2005年度计划生育工作目标管理责任书,几个乡镇做了表态发言,庆利同志作了一个很好的工作报告,我完全同意,希望大家抓好贯彻落实。

下面,结合今年全县的人口和计划生育工作,我再强调四个问题。

一、关于提高认识问题

正确的理性认识是有效指导实践的重要前提。只有认识到位了,工作才能更主动,措施才能更有力。多年来,在县委、县政府的高度重视和正确领导下,在各乡镇、各有关部门特别是广大计划生育工作者的辛勤努力下,我县的人口和计划生育工作开展的卓有成效,每年都有新的进展。去年,我们实现了创建市级计划生育优质服务先进县的目标,全县人口出生率进一步下降,计划生育率、一孩率有了新的提高,圆满完成了市政府下达的各项工作,得到了市委、市政府和市有关部门的充分肯定。可以说,经过多年的不懈努力,在计划生育工作上我们有了一个良好的基础。正因为有了这个良好基础,再加上近年人们生育观念的逐步转变,目前,一些乡镇和部门的干部特别是个别领导干部,对计划生育工作产生了麻痹思想,在思想认识上出现了偏差。有的认为群众自觉了、不超生了,工作好开展了;有的认为计划生育抓的不必象过去那样紧了,可以松口气了,只要有计生干部抓就可以了。这些想法都是极端错误的。产生这些想法的主要原因,就是对现阶段人口和计划生育工作的形势认识不清,对新形势下计划生育工作的重点把握不准。

不论是从现实要求还是从长远发展来看,计划生育这根弦决不能放松。从全国来讲,经过30多年的努力,少生了3亿多人,将13亿人口日推迟了4年。但是,由于我国人口基数大,到本世纪30年代,全国人口总量将达到15亿之多,人口众多始终是我国长期面临的重大问题,稳定低生育水平不能动摇。从我县来讲,我们是半山区县,人多地少的矛盾相当突出,目前人均占有耕地比全国平均水平还低0.42亩,加之近几年将出现一个新的生育高峰,如果不严格控制人口增长,人地矛盾会更加突出,那些靠土地生存的农民生活就很难保障,就业压力就会越来越大,将直接影响我县和谐社会的构建和全面建设小康社会的步伐。从工作思路和方法上看,要求我们必须实现“两个转变”,也就是:“努力实现由仅就计划生育抓计划生育向与经济、社会发展紧密结合,采取综合措施解决人口问题转变;由以社会制约为主向逐步建立利益导向和社会制约相结合,宣传教育、综合服务、科学管理相统一的机制转变”。应该说,我们现在的计划生育工作,已经不仅限于过去的以追超生、要罚款为主了,而是工作面更宽了,服务范围更广了,目标要求也更高了。我们提出构建中等旅游城市、打造绿色都市、构建和谐社会,计划生育工作至关重要。因此,我们必须增强忧患意识,克服盲目乐观和麻痹松懈情绪,进一步增强对新时期人口和计划生育工作的长期性、艰巨性与复杂性的认识,从发展的全局出发,增强责任感、压力感和紧迫感,始终把这项工作摆上位置,坚持科学的发展观,加强基层基础工作,营造良好的社会氛围,推动整个社会文明进步。

二、关于责任落实问题

多年来,在计划生育工作上,市、县、乡形成了比较完善的目标管理责任制,各乡镇、各单位每年都要向县政府递交计划生育工作目标管理责任书,但责任目标究竟落实了没有,落实的效果怎么样,我们应该认真总结。当前,在计划生育工作上,确实存在领导弱化的问题。有相当一些乡镇和部门领导,认为计划生育工作是计划生育部门的事,对计划生育工作不研究、不部署、不过问,关注得太少,没有真正落实应尽的责任,以至于一些重点、难点工作在关键环节上不能到位,出现问题;有的基础工作不扎实,基础数据不实、不准;有的习惯于做表面文章,玩指标、数字游戏,等等。这些问题必须引起足够的重视,认真加以解决。今天,各乡镇和有关单位都递交了计划生育工作目标管理责任书,责任目标、考核内容、验收方式以及奖惩办法都写的很清楚,大家要认真对照工作目标,重新审视自己的工作,研究部署好本乡镇的任务。各乡镇一把手要亲自抓、负总责,要将责任层层分解下去,使人人有担子,个个有压力。今年,国家和市计生部门将随机深入基层,采取明查暗访的方式进行工作督查。需要强调的是,一旦查出问题,必须追究责任,该谁负责谁负责,该处罚的要处罚,决不姑息。对未完成年度目标要求的,有关部门要严格按照《责任书》要求,坚决实行“一票否决”,作出严肃处理。县计划生育领导小组成员单位和综合治理部门,都要按照自己的职责,在做好本部门计划生育工作的同时,发挥部门职能作用,继续稳定低生育水平,抓好性别比治理、流动人口管理以及社会抚养费征收等工作,确保各项工作顺利开展。

三、关于资金投入问题

一是要解决计生干部的工资问题。目前,一些经济条件好的乡镇,在资金管理上很不规范,没有实行收支两条线,有挤占、挪用计生经费现象,有的让其他部门人员到计生办领工资。一些经济条件不好的乡镇,干脆采取撒手不管的办法,计生干部的工资没有着落。客观地讲,乡镇财税体制改革以后,乡镇财政收入来源减少了,但不管困难有多大,只要我们开动脑筋,还是有办法解决的。比如,在解决教师工资拖欠问题上,礼明庄乡就做得很好,值得其他乡镇借鉴。因此,我们要千方百计开辟财源,想办法,多渠道、多方面筹措资金,保证计划生育人员的工资按时发放。

二是要加大人口和计划生育事业费投入。计划生育部门是基本国策的具体落实部门,经费必须保障。县乡财政对人口计生经费要逐年增加,不能减少,人均要达到11元,这是保障计划生育工作正常运转的基本投入,要切实予以兑现。要加大计划生育社会抚养费收取力度,按照全县统一标准,依法收取,不允许随意减免。同时,要加大资金的使用监管力度,保证用于计划生育事业,让有限的资金发挥最大效益。

三是要全面兑现计划生育奖励政策。完善利益导向政策,尽快建立起利益导向机制。在工作方法上,由过去的征收费用、惩罚为主向利益吸引、经济奖励方向转变。比如,农村独生子女父母奖励费,要按照每人每月5元的标准,抓紧研究办法,尽快兑现。这项费用要由乡村两级共同研究解决,乡镇有条件的由乡镇解决,村级有条件的由村里解决,今年力争有50%以上的村落实,以后逐步扩大到全县。同时,对计划生育贫困户、计划生育术后遗症户等,都要制定政策,研究具体落实办法,尽早兑现。

四、关于争创全国优质服务先进县问题

去年,我们达到了市级先进县要求,今年,要按照指标要求,落实各项措施,全力争创全国计划生育优质服务先进县。主要抓好四项工作:

一要加强乡镇生殖保健服务分中心建设,圆满完成8个乡镇的建设任务。这是一项硬指标,有关乡镇要按照上级要求,抓紧实施;没有场所的,要尽快想办法,加快建设,确保按时、按质完成任务。其他乡镇也要创造条件,提早进行准备,为明年完成奠定良好基础。

二要加强基础工作,严格规范执法。县乡计划生育服务站是计划生育工作的重要阵地,是直接面对群众,展示计划生育优质服务的窗口,我们要以农村、社区为重点,全面加强基层服务网络建设。要按照修改后的《计划生育技术服务管理条例》要求,不断加大投入,切实提高技术装备水平和服务能力。要认真执行“一法三规”(《人口与计划生育法》、《流动人口计划生育工作管理办法》、《计划生育技术服务管理条例》、《社会抚养费征收管理办法》)和《某市人口与计划生育条例》,按照国家人口计生委制定的33条优质服务创建活动标准,从法律法规、宣传教育、技术服务、利益导向、统计考核、村民自治、队伍建设等7个方面,踏踏实实地做好各项基础工作。

三要强化服务理念,提升服务能力。强化服务理念,就是强化“以人为本”的理念。各级、各部门要把创建优质服务作为落实科学发展观的具体实践,各项工作要以群众需求为导向,把经营、服务、效益有机结合起来,把群众满意不满意、赞成不赞成作为衡量计划生育工作的标准,彻底转变重管理、轻服务,片面追求完成责任目标,不关心群众利益的思维模式,转变工作作风,在优质服务中提高人民群众生殖健康水平和生活质量,在优质服务中提高计划生育部门的工作能力。

四要建立长效运行机制。巩固发展成果,必须研究创建活动的客观规律。要通过建立制度,建立一套各个工作环节有机统一、协调运作的长效机制,比如:如何实行计划生育奖励和养老保险制度?如何服务“三农”、扶持弱势群体?如何进行更有效、更深入的考核?等等,在诸多方面都要研究办法,建立机制,努力争创全国计划生育优质服务先进县。

同志们,2005年全县的人口和计划生育工作非常繁重。希望各级、各部门和广大计划生育工作者,始终坚持以“三个代表”重要思想为指导,坚定信心,扎实苦干,不断开创计划生育工作新局面,为努力构建和谐社会作出更大贡献。

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近年来,我们按照“主题是发展,主攻是工业,主体是民营”的经济发展思路,认真贯彻省委、省政府关于加快民营经济发展的决定精神,立足本地实际,建立完善相关的运作机制,加大了对民营企业的培育、扶持和壮大力度,有力地促进了民营经济大发展。到2004年底,全县拥有民营企业1.9万家,其中年产销额过亿元的民营企业4家,过5000万元的9家,过1000万元的33家,过500万元以上的42家。2004年,全县民营经济增加值达34.3亿元,增长32.8%,占全县gdp总值的64.6%;实现税收1.48亿元,对财政收入增长的贡献率达73.9%。今年一季度,全县民营经济增加值达10.6亿元,增长41.2%,实现税收3200万元,民营经济已经成为我县县域经济的主体。目前,全县还有生产能力达到规模企业的的16家民营企业正在加紧建设。我们的主要做法是:

一、建立保障机制,形成发展民营经济的强大合力。我们始终坚持并从各方面不断加强对民营经济工作的组织领导,在实践中逐步健全民营经济的保障体制。一是加强组织领导。县里成立了民营经济发展领导小组,由县委书记任政委,县长任组长,县委、县政府主管领导和相关部门为成员,明确了各级各部门党政一把手为本地、本部门发展民营经济的第一责任人,为促进民营经济的发展提供了组织保障。对75家规模以上工业企业,实行县级领导联系制度、重点企业挂牌保护制度、收费“绿卡”制度和县委派驻企业特派员制度,任何执法部门进入挂牌企业检查或抽查,必须经过书记、县长或分管领导的批准,企业经营以外的事情由特派员全权负责协调和处理。特别是对过亿元企业,实行由县委、县政府主要领导牵头,建立“一个项目、一套班子、一名领导、一抓到底”的工作机制。同时,加大对工业管理干部的选拔力度,从熟悉工业的专业人员中选拔一批干部,充实到各级领导班子,对全县6个工业重点镇,还增配了一名分管工业的副书记,设立了专抓民营企业的协调服务机构,从而形成了一级抓一级、层层抓落实,各级各部门齐抓共管的工作格局。二是建立保障体系。我们在全省率先建立了县级中小企业发展基金,组建了中小企业信用担保中心,县财政出资1800万元作为启动资金,且每年从工业税金中新增300万元,为企业担保融资提供担保和企业技术改造、贷款贴息等项目补贴。去年,全县共为29个企业融资3500万元,增长31.2%。同时,我们还成立了中小企业创业服务中心,为企业提供咨询、培训、组织参展、代办手续、代纳税费等服务,正在规划建立中小企业创业孵化基地。目前,我县已初步形成了中小企业服务体系。三是注重舆论引导。县委、县政府除每年召开一次千人规模的民营经济工作暨表彰大会外,全县年度经济工作会议、人大和政协会议都有民营经济代表参加。同时,ⅹⅹ电视台等新闻媒体均开辟了民营经济专栏,及时推介发展民营经济的先进经验,宣传民营经济的典型,让优秀的民营企业家报纸上有名,电视上有影,广播里有声,政治上有位,真正形成了从事民营经济光荣、全社会支持民营经济的大气候,从而将群众的思想统一到发展民营经济上来。如近两年城镇商贸物流企业如雨后春笋,仅在县城就开办了步步高超市、百惠超市、友谊商业广场3个投资超过3000万元的大型商场、1600多个各类商店和休闲娱乐场所、99个社区服务公司,城市商务交易额及服务业收入比2002年前增加了2.7倍,既丰富了居民的生活,又带来了第三产业的繁荣。

二、创新激励机制,营造发展民营经济的政策洼地。加大对民营经济的扶持力度,是促进民营经济发展的重要环节。我们按照“老板放心投资,干部放手干事,群众放胆致富”的指导思想,进一步强化扶持措施,努力营造良好的政策“洼地”。一是出台优惠政策。我们坚持做到凡是国家法律、法规没有明令禁止的,都允许民营经济生产经营;凡允许外资经营的,都应向民营经济开放;凡国有和集体资本退出的,都应支持和鼓励民营经济大胆进入,出台了《关于加快民营经济发展的决定》、《关于鼓励招商引资优惠政策的实施办法》、《关于加快工业发展若干问题的决定》等一系列政策措施,在资金、用地、用电等方面实行重点倾斜,改造提升一批、引资嫁接一批、扶持发展一批,大力发展民营经济。如我们将县属国有企业和市里交办的潇湘集团作为改革重点,筹集改革成本,拓宽资产处置渠道,积极鼓励外地老板、本地民营业主参与国有、集体企业改制,加快了国有、集体企业民营化进程。到2004年底,14家国有工业企业改革已全部完成,变现资产8130万元,财政垫资1600万元,滚动安置职工6479人。通过盘活这些国有资产,催生和引进了16家上规模的民营工业企业,年产值4.5亿元。由29个股东出资1000万元整体购买原县属集体企业黎海微电机公司,组建了科力机电有限公司,企业迅速发展壮大,去年完成产值1.7亿元,利税1800万元,是改制前的3倍。二是加大扶持力度。一方面,在提高各镇和部门利益分成方面进行了大胆尝试,鼓励各镇、县直各单位积极兴办、创办、引进民营工业企业,一定三年不变。新建达到规模企业的,从纳税之日起,企业税收地方所得部分先征后返,县占70%,单位(镇)占30%,扩改达到规模企业的,新增税收地方所得部分也按此比例先征后返。另一方面,加大企业税收返还力度。对年产值超过3000万元或税收达30万元以上的,企业所得税的地方收益部分,第一、第二年即征即返,后三年各返还50%;进入县级工业园区的新办企业,以有偿方式取得土地使用权的,在达到投资强度和容积率的前提下,土地出让金属县级部分的实行即征即返。如我们充分利用全县丰富农林产品资源,灵活运用税收返还政策,大力扶持发展农产品加工业,目前全县产值过100万元以上的企业85家,500万元以上的规模企业31家,过亿元的3家。其中,xx天龙米业有限公司成为国家级粮食加工龙头企业,金浩植物油公司、银利来米业公司成为省级农业产业化龙头企业。第三,鼓励干部大办工业。全额拨款的行政事业单位干部职工,自愿创办、领办工业企业的,本人提出申请,经组织批准同意后,可与原单位工作脱钩从事工业生产,采取多种形式创办、领办、协办工业企业,其工资、养老保险、医疗保险与其在岗时同等对待。去年全县各级各部门干部职工共引办、联办、创办工业企业63个,年销售产值达2.8亿元。如县经贸委机关干部陶宗胜发挥所学专长,利用与长丰集团多年合作形成的良好人际资源,积极参与配套,投资4500万元创办了丰达机电公司,为国内各厂家生产汽车配件,年产值达8000多万元,解决就业230多人。第四,用足用活存量土地。对属行政划拨的企业土地,由县政府收回,拍卖后作国有出让土地办理过户手续,处置土地出让收入95%用于安置职工,5%用作补充县中小企业担保中心资本金。去年国家土地政策紧缩后,我们严格控制用地增量,将60%的用地指标集中发展工业,保证民营企业用地。三是实行重点奖励。我们设立了民营企业突出贡献奖,对在发展民营企业、增加财政税收作出突出贡献的民营企业、优秀企业家和相关部门,由县财政拿出专项资金,大张旗鼓地予以重奖。去年县财政列支专项奖励资金达130万元。在激励机制的鼓励和扶持下,去年全县冶炼、机电、水泥建材、食品加工等支柱产业实现税金6200余万元,同比增长32.4%。今年一季度,全县规模以上工业增加值完成4.1亿元,增长65%,开创了工业经济近十年少有的好局面。

全年经营计划范文4

在复杂多变的市场条件下,加强企业生产经营的预测、决策和计划性,构建科学、完善、高效的计划管理体系是现代企业管理的重要内容,是实现企业科学管理目标的重要途径。企业如何适应市场变化,采取何种措施,实现有计划的管理和有管理的计划既是企业有效开展经营管理活动,实现目标控制的基础性管理工作,又是企业提高整体绩效,提高管理水平和提升企业价值的基本保证。本文从企业计划管理的基本职能入手,就如何建立企业计划管理体系,实施科学的计划管理谈些初浅的认识。

一、立足企业实际建立全面计划管理体系

一般而言,一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能,为了充分发挥这些职能作用,加强计划管理的综合功能,就应该认真分析企业所处的内外环境,从影响和制约计划管理的内外因素入手,科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度,以及管理规则,操作流程等诸多方面的要素。为此,在构建一个企业的计划管理体系时,我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手,全面地、系统地考虑计划管理体系建设,追求计划管理的最大功能和综合效用。

在实践中,一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划,而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络,把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理,以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验,我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。

一方面,从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理,通过制定企业中长期发展规划和短期计划,实现企业的有秩序、接替性和可持续发展;从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理,主要是根据企业的业务发展计划,做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理;从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营(销售)、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。

另一方面,我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理,通过对企业全部经济要素的规划计划,来实现全面计划管理的目标。一般而言,全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有:一是利润指标,包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等;二是成本费用指标,包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用;三是项目投资指标,包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等;四是劳动人事指标,包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等;五是财务指标,包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等;六是能耗指标,包括水、电、暖、燃料油气消耗指标,把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴,进行严格的控制与管理。

以上两个方面的内容,体现了企业计划管理的全面性、系统性,这是我们建立全面计划管理体系的基础,只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理,就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏,并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。

二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系

一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的,体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次,弄清各业务相互间联系,并以此为基础,建立分层次的计划管理结构体系。

一般来说,企业的经营管理活动按周期分为长期与短期,按层面分为策略层面与运作层面,相对应地,企业计划管理被分为规划、年度计划、季度(月度)计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动,它覆盖了企业生产经营活动的各个方面,强调对企业的总体发展水平,内部综合平衡,外部协调等方面的研究与预测,并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下,规定了较明确、具体和量化的目标,以及实现这些目标的具体措施,具备可操作性。季度(月度)计划是安排衔接全年生产经营活动,实现年度生产经营目标的重要环节,也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度(月度)计划目的是要保证年度计划的全面完成。

因此,立足企业业务细分,分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接,中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接,建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的;总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合,又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进;既要包括明确的战略指向,又要实现计划的具体化、数字化;并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划,从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。

三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系

任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响,这些因素之间遵循必然的逻辑联系,计划管理工作也不例外。为此,在工作中,我们必须按照计划管理的逻辑关系,建立起顺畅的计划管理流程体系,这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中,要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。

企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面,一是收集资料,科学预测,确定计划的基本前提条件;二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划;三是分解目标,形成合理的目标结构;四是综合平衡,全面考虑各种因素,做到各种计划之间的有效衔接;五是编制具体计划并下达执行。与此相联系,企业计划的制订与执行则是一个互动的过程,具体流程,一是初定各部门的目标计划体系;二是企业就各部门目标计划进行协商,达成一致意见后,形成企业总体计划;三是根据企业总体计划,分解目标,形成合理的部门计划,并签订部门目标计划责任书;四是部门据此分别确定岗位计划;五是计划实施及检查,企业依据月度、季度工作情况,评价其进度、效果和存在的问题,并按程序对年度计划做出适当的修改;六是计划落实情况的考核和奖惩,在年度终结后,对全年度完成计划情况进行总体考核评价,并决定对其奖励和处罚措施。

在操作上,企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上,上下结合编制,由企业确定经营战略、业务方向、增长目标,部门根据实际情况进行编制,并上下反复沟通,确保计划的可操作性;企业可以设立多级计划控制体系,将各部门的经营活动都纳入计划,以便详细地明确目标,落实责任;在每期经营活动实际完成后,还要将实际业绩与计划进行对比分析,检查生产经营是否按照计划在进行,是否有偏差,偏差有多大,原因在哪里;及时发现计划执行中的问题,采取切实措施纠正偏差,以保证计划科学和实施。

我们认为,对于一个完备的计划管理体系来说,秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的,它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时,计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现,其中规范性是第一位的,管理流程是否完整顺畅、有无漏洞,是否对计划的实施具有指导意义,是否可以提升计划管理效率,都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益,必须引起我们的高度重视。

四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系

随着现代科技的发展,管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用,大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此,结合计划管理的特点和需要,充分发挥现代管理技术的作用,建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理,信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性,计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响,而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此,编制计划的手段要求高度信息化,要求建立计划与生产经营有效对接的数据库,通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接,及时掌握市场供求信息,有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场,并根据其中的变化情况,及时精确地调整计划。同时,为了精确指导生产,适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求,我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图,并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段,充分利用信息网络、数字管道,创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应,支持数字控制的计划管理体系。

五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系

计划本身是一项重要的企业管理职能,但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划,往往不是欠科学,难以实现,就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此,企业需要确立全员计划管理理念,建立有管理的计划体系,实现计划的组织化实施。

首先,有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程,使各职能部门、业务部门,以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求,才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此,企业应设立专门的计划管理组织(职能)机构,并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位,明确各岗位的职责,从不同层面,不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度,配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。

其次,有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地,规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度,以及调整纠偏等工作制度,有效避免计划的主观性和随意性。一方面,计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则,一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现,抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能,损失应得的企业效益,计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解,因此,计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性,提高计划的质量,企业整体、中长期计划,局部、部门等专门计划的制定,应吸收员工参与讨论、接受员工的提议,特别是专家的意见,做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行,一旦制订立完成,就应当认真遵照执行,要注意防止随心所欲更改或推翻计划;如因客观条件发生变化,确需调整、修订计划也必须按照程序进行;对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准,即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。

另一方面,有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议,以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。

全年经营计划范文5

无论您的企业如何千变万化,有一件事您是一定要做的:制定每一年的年度营销计划。在过去的一年里,我接触了超过上千家中国企业,年度营销计划已经成为几乎所有企业

发展的技术瓶颈,以下是我看到的企业各种现状:

一、

N企业,某著名奶粉生产企业,当与他们的总经理谈到年度计划时,他说:“计划赶不上变化,我认为营销计划主要是下指标、写保证书,跟经销商利益捆绑。例如去年我们预定目标是4,5个亿,开始大家都觉得指标高,可是年底一看,我们做了6,2个亿。所以今年的营销计划很简单,目标增长50%。剩下的就是分解到各个区域。”

当我与另一位销售经理沟通时候,他却告诉我:“其实根本没有6,2个亿,其中至少有1,5个亿是年底压货压出来的,前年也压了几千万。至于为什么有增长,我们业不清楚,我们主要就是压经销商罢了。过去几年,年年目标都是增长50%,只有去年算是实现了……”

二、

F企业,某中型家具生产厂商,在一次谈话中,其市场经理说到:“去年我们的目标是增长30%,实际增长11%,这里当然还有一些水分。我们的年度计划基本是各地的销售人员自己制定的,我没见过。目标是老板根据各区域报上来的目标,最后汇总调整而成的。”

销售经理补充到:“其实我们主要的计划就是促销,尤其是渠道促销,其他的工作在实践中已证明根本没有什么太大的意义。没有实现目标,主要的原因是费用预算太少,另外我们产品的价位又太高,市场容量就变得小了……”

80%的企业在制定年度营销计划时,都具有以下几个特征:

1. 目标通常是估计的,增长比例往往是线形的;

2. 营销计划通常是一份销售计划,通常由各销售经理背负销售指标;

3. 目标是定死的,方法却没有,或不确定完成目标的方法;

4. 通常营销预算与年度完成目标成比例关系;

5. 没有固定的人员负责制定计划,计划内容格式不固定;

6. 计划实现不了,从不找具体原因,通常是找人的能力的原因。

在一个既不可靠,又缺乏方法的年度计划指导下,企业在营销中一系列连锁反应就开始了:

1. 由于原有领域无法找到可靠的提升方法,提高业绩的方法就不可避免地转向新产品和多元化,但是同样是缺乏计划与方法,多元化和新产品仍然是回到失败的老路上。浪费了大量本可以用来提升现有市场预算。继续发展下去,企业必然因资金缺乏而转向资本市场。最终将不可避免地走向被收购或倒闭的下场。

2. 由于缺乏量化、科学的计划执导,每年的目标成败,完全取决于老板的判断和全国各区域销售人员八仙过海的创意与热情。一旦失败,责任问题必然导致管理层与执行层之间巨大的冲突与矛盾。公司组织架构必然要经常动荡,公司的文化与智慧就无法建立。没有文化与体系的公司,必然是短命的。

3. 由于年度计划中的指标一味的压在销售身上,公司的其他部门都变成销售的附属,除了变成销售人员,基本上没有什么发展前途。这种思想状态导致除销售以外的部门,工作没有目标,没有发展优化的动力,最终使企业除了和经销商沟通以外,其他管理才能一无是处,而且公司成立时间越长,症状越明显。

不是危言耸听,也不是小题大做,目前国内如:太阳神、海王、科龙、海尔……内部都是如此,几乎90%以上的内资或合资企业都面临着以上所述的问题与矛盾,即使是外资企业,如联合利华、IBM、伊莱克斯……也不例外。

其实,科学的方法已经存在,而且在许多优秀的企业中已经取得了大量的成功。

年度营销计划:为实现企业战略所规划的经营目标而制定的资源分配、调整与使用的方法。

由此看来,从定义出发,营销计划将主要简化和解决两大问题:u目标与资源的量化关系;v如何保证正确的执行与使用资源。下面我们来具体介绍一种实践性较强的工作方法:

一、目标与资源的量化关系

营销的直接目的是促进客户达成交易并保持稳定,那么什么因素影响了交易的达成呢?根据行为学理论及可口可乐著名的3A理论,影响交易的主要三大因素:

从某种意义上来说,这三个因素是相对独立的,因此我们对之进行简化并建立以下的ADP模型:

S(市场占有率)=(A x D x P)Su

实践证明,ADP模型在大多数情况下具有良好的可靠性。它回答了营销的一个根本问题:市场增长的要素是什么,以及近似数的关系。根据以上公式建立的年度营销计划体系概括如下:

其中ADP三因素计算模型均以市场调研为基础,是清晰的数学模型。

虽然只是一个公式,但由于它是量化的,因此解决了年度营销计划的出发点问题。

二、资源的正确使用

年度营销计划的科学性的另一个体现,是它对于执行的保证。虽然进行了因素分解和目标的设定,但采取什么样的方式,才能保证各因素达到指标呢?

在此,我们引入项目管理的概念,年度营销计划中的第二项内容是立项,也就是将A、D、P三项指标转化成为具体的年度工作项目。通过项目管理的方式保证执行。下面让我们以一个真实的案例来说明一下:

三、

某国内大型制药企业,拥有一个年销售额近5个亿的OTC品牌,但是在2003-2004两个财年内销售总额一直没有增长,而且每年以5%的速度在下滑。引入ADP模型,制定2005年的营销计划,调研显示,进一步设立目标为:

因此通过分析立项为:

项目执行顺序为:D1---A1---A2---D2,依据Stratport模型,可进一步估计出预算企业第一季度完成D1项目,截止至3月底为止,回款近2.5亿,是2004年同期的1.7倍。

此案例中2004年D值测量有误差,因此导致增长大于预测。

由上总结量化年度营销计划的工作流程为:

1. 去年10月中旬进行《品牌跟踪研究》

2. 今年1月通过ADP分解,确定下年度目标

3. 由市场部起草年度计划

4. 计划结构为:

a. 前言

b. 过去一年ADP数据分析

c. 设定本年度ADP增长指数及总销售额

d. A、D、P增长分析

e. A、D、P立项

f. 项目预算及汇总

g. 分区A、D、P计划及目标

h. 全年月度销售额预测

i. 支持系统立项及预算

5. 由各项目负责起草项目计划

6. 汇总审批通过

全年经营计划范文6

虽然营销计划相对来说是短期,并不意味着随便制定或画一个大框框,执行的时候凭着感觉修改,因为年度营销计划方案直接影响到企业全年的营销业绩乃至连续几年的企业发展速度,所以不可掉以轻心,要认真调查、分析、研究、斟酌,才能制订一套比较符合实际的年度营销计划。【案例解析】

李经理是山东某一地级市场的白酒经销商,到今年为止,李经理已经经营白酒6年时间,自从从事白酒行业初期开始,李经理就把每年制定行之有效的年度营销计划作为公司发展的头等大事。在正确的目标指引下,李经理的公司每年制定的营销目标都能顺利完成,使得公司销售业绩发展迅速。从公司成立初期的销售人员5名、送货车辆3辆、库房300平米、单一品牌销售、年销售额300万左右,发展到今天的公司人员50人、送货车辆15辆、库房1500多平米、高中端、多价位、多品牌销售、年销售额8000多万的商贸公司。那么,李经理每年是怎么制定营销计划,并顺利完成每年的销售目标呢?

进行充分的市场调研

没有调查就没有发言权。每年,公司在制定年度营销计划时都会组成一个由李经理亲自“挂帅”的小组,抽出公司的精兵强将对市场信息和公司数据库进行调查和筛选。调查内容主要分为两部分:内部主要清楚自己的家底,如:现在的销售业绩、盈利水平、资金状况、人才结构、产品生命周期、市场网络(每个渠道有多少家终端在销售公司的产品、未开发的有多少)等,是否的到了最佳匹配,还有多少潜力可挖掘等;外部主要能清楚国家差产业政策、当地的经济状况、消费习惯等,以及主要竞争对手的竞品分析、推广方式分析、传播方式分析、销售模式分析、渠道特征分析等。把这些问题都搞清楚了,然后做SWOT分析,制定切合实际的年度营销计划,公司的竞争力就会提高,年度销售目标就会顺利完成。

要整合公司的所有资源

年度营销计划是关系到公司全局的行动蓝图,制定这个蓝图时,必须调动公司内部和外部的,过去和现在的,甚至包括潜在的所有资源,制定一套最高效的运转方案和计划,为实现营销目标服务,具体包括:资金资源、产品资源、配送资源、人力资源、网络资源、社区资源、媒介资源、政府资源等等。

要掌握公司一个发展的“度”

李经理公司的年度营销计划是建立在原有基础上的,在最大限度调动公司所有资源的前提下,制定年度营销计划还应掌握一个“度”的问题,因为把营销计划制定的过低无疑是在浪费公司资源,影响公司的发展速度。而把年度营销计划制定的过高,执行起来很困难,自上而下压力过大,就会造成为了销量不择手段的“短期行为”,从而导致市场上出现在砸价、窜货等影响公司发展的不良行为。

对产品界定,突出产品的作用

由于市场需求的多元化和个性化,很多经销商都在进行高中低端多价格带多品牌经营,因此,经销商在制定年度营销计划时要清点一下自己所经销的产品,对每个产品进行界定并突出它们在市场上的作用。因为市场如战场,产品是武器,武器落后是不能打胜仗的。

李经理每年在做年度营销计划时,结合自己所经销的产品和市场的实际以及产品在市场上的表现,把产品进行界定,确定哪些是“有量无利”的渠道型产品用来搭建销售网络稳定客户;哪些是“有量有利”的黄金型产品来确保公司的利润目标,哪些是“有利无量”的朝阳产品需要培养,哪些是为了阻止竞争手对手的“炮灰型产品”,哪些是“季节型产品”等突出每个产品的作用。这些产品分别能给公司带来的市场份额和利润如何?这些产品的生命周期如何?是否能维持现有的价位和销量?如果受市场竞争的影响这些产品的销量和利润下降怎么办?这些因素,李经理在制定年度营销计划时都会考虑。

分工明确、目标清晰

有的经销商制定年度营销计划过于华 夏 酒 报中国酒业风向标粗放,只有大框框和总数字。如:今年我公司销售额要增加多少多少,具体怎么增长?那个产品增长?有谁来完成增长等等。

没有具体的营销计划实施方案,各项营销目标也没有落实到具体的部门和具体的的责任人,如果组织结构相互扯皮,分工不明确,用人不得力或者关键岗位人员错位,都会造成营销计划无法顺利实施,如同打仗,有好帅还的要有良将,有良将还的有精兵,才能出师必胜,分工不明确或者目标不清晰都会造成人力资源的严重浪费并且影响销售目标的完成。

因此,李经理每年在制定营销计划时,让公司全体员工都清楚的知道今年的年度目,考虑到市场的不确定因素,将年度销售目标细化每季度、每月、每周、每日,再明确到每个部门、每个责任人,然后沉着应对,顺势而为,咬定每一日,一日扣一日,日日相扣,以日保周,以周保月,以月保年,抓细、抓实、抓精、抓到位来确保全年销售计划的完成。

确保各种营销制度要配套合理有效

营销管理制度如同军队纪律,是所有营销人员共同遵守的法则。在制定营销计划时要确保与营销制度协调一致。制度是公司长期管理经验的总结,一般具有长效性和权威性,随着公司内外部环境的变化,个别制度不完全符合公司发展的实际,就会会阻碍公司的发展,比如:分配制度、奖惩制度、用人制度等。要根据新的营销计划对制度做适当的调整。提高员工的工作效率,使得营销更加高效,最大限度调动全体销售人员和全体职工的积极性,以确保营销计划实现。

李经理在制定年度营销计划时,根据完成年度营销计划的需要建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度,明确岗位要求,工作内容和工作流程,加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性,尤其是建立一个客观有效的检查系统,实时、实地的跟踪执行情况,确保执行的到位,也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结,实现”以制度束人”的规范管理确保营销计划的完成。

例如,李经理针对每个销售人每天按照销售计划分解的目标要做到事前见标准,事中要掌控,事后要总结。

事前建标准:把业务员每天要工作目标建立标准,把所有该出现的问题全部用制度形式确立下来,如:

1工作时间标准:每天晨会时间,上下班时间,下午下班工作总结时间。

2拜访标准:每个业务员每天必须严格按照终端拜访八步骤拜访XX家终端店。

3生动化标准:每家终端店外广宣标准、店内广宣标准,店内产品陈列标准等。

4销售产品标准:具体细化到品项。

5客情标准:终端店主与业务员关系热络。

6奖惩标准:迟到早退罚款X元,完不成当天销量罚款X 元,超额完成当天销量奖励X 元。

事中掌控:以上所有标准的实现都要建立在监控、追踪的基础上,要确保整个过程在公司掌控之中。

事后总结:对于做得好的按照奖励机制奖励,并分享经验。做得不好的按照处罚标准处罚,并总结教训。

要充分考虑竞争对手的威胁

知己知彼,百战百胜。在制定营销计划时,不要忽视主要竞争对手的存在,有时单纯的考虑自己的计划而忽视了主要竞争对手的反击反扑乃至进攻计划,也可能导致营销计划目标因受阻无法实现,尤其是将营销目标分解到具体产品和具体市场后,就必须把竞争对手的牵制力和破坏力考虑进去。