人寿保险团队管理范文1
同业拓展模式
独立法人
瑞泰人寿和国寿集团是践行财富管理业务独立法人模式的典型代表，瑞泰人寿聚焦财富管理业务，向客户提供的主要产品服务有与财富管理相关的调研报告、财富视界手册内刊和财富健康计划产品与服务等。国寿集团发展财富管理业务的路径清晰可鉴。
2006年，中国人寿在大众富裕人群比较集中的北京和上海两地建立大学生销售团队，以上海分公司为例，销售团队的主要组成人员以一批本科及以上学历的“高学历、高素质、高绩效”（简称“三高型”）人才组成，平均年龄不到25周岁，鉴于“三高型”人才的良好素质和集团的良好培训体系，目前这支队伍的高价值业务能达到2500万元/年，年度的续期贡献已过亿元，不仅业务品质优异且基本实现零投诉。
以上是国寿集团践行财富管理的“组织队伍建设”模式，为落实保险业“新国十条”、拓展第三方资产管理市场服务范围，国寿集团成立财富管理独立法人实体。2014年11月，国寿集团下辖的中国人寿资产有限公司、国寿安保基金管理有限公司合资成立国寿财富管理有限公司，主要从事特定客户的资产管理业务及中国证监会许可的其他业务。独立法人国寿财富管理将着力提升专业能力和核心竞争力，置客户利益于首位，建成专业优良、诚信合规、运作稳健的现代财富管理机构，也是中国人寿实现转型升级、建设现代综合性金融保险集团的战略需要，更是中国人寿参与社会财富管理、为广大客户和投资者提供更全面金融服务的重要窗口。
银保合作
在国内以银行为主导的金融体系中，商业银行的渠道优势和客户优势是发展财富管理的两大优势，所以具有商业银行背景的寿险公司/集团都大力发展财富管理的“银行整合”模式。作为银保整合模式的典型代表，汇丰集团在进入中国的第一年（2010年），年化保费即达到近亿元，银行整合业务共享度超多80%，品牌优势、产品优势和营销优势是汇丰集团银保整合模式的三大法宝。
中资机构方面，平安寿险的综合金融服务、交银康联的“3601+1银保合作”和农银人寿的客户分层对应以及建信人寿的“建信人寿龙卡”联名卡等银保整合业务当属行业典范。在此，我们以交银康联和农银人寿为例简要介绍如下。
交银康联与交通银行的“1+1”合作模式旨在将银保融合的理念分解细化成多个可操作方案，积极融入交行财富管理体系，化解客户财富风险，发挥保险保障在财富管理中的积极作用，即将上述理念贯彻到交通银行的前中后台各个模块，在不断地联动协作中逐步将保险理念、产品、销售和服务“润物细无声”地融入目行财富管理体系，主要表现有五：
其一，“干部1+1”，充分发挥银行干部的协同能力和保险干部的营销能力。进一步，自2014年起，澳方股东与交银康联建立为期三年的领导力培训合作计划，首批已有25人赴澳总部完成培训。
其二，“培训1+1”，将“交行理财经理+交银康联客户经理”组成1+1训练小组联动培训，提升公司协作服务和综合金融服务能力，2012年末至今，参训人数已超过3000人次。
其三，“产品1+1”，交银康联人寿根据交银客户生命周期设计了全周期的产品线，全面融入目行零售产品体系。
其四，“营销1+1”，合作举办高峰论坛、社区行、线上线下渠道融合等活动，构建多层次多维度的营销服务联动机制。
此外，交银康联经营版图已从上海逐步辐射至全国，建立了银保、电销、顾问行销渠道，形成了完成的“交银保障”产品线，并在2014年构建了“交银康联人寿――您的健康管家”增值服务体系。未来，交银康联还将积极打造以财富管理为特点的新直销渠道，即通过“跨界”，在大金融的格局下，依托交通银行集团化优势，不仅销售保险产品，还在合规的前提下销售资管类产品，并在一定程度上为客户进行资产配置方案的设计。
农银人寿的财富管理业务依托农行私人银行、财富中心和理财中心的中高端客户资源，为客户提供保险保障、疾病医疗、养老规划、子女教育和财富管理等中长期的保险产品，并提供个性、专业、定制的保险服务。产品开发设计方面，财富管理业务紧跟市场、贴近客户，满足中高端客户在家庭保障、子女教育、养老规划以及财富管理等方面的需求。通过在产品形态、保险责任、免责条款上的创新，在产品定价、投保规则、增值服务上做文章，做到市场同类产品中“人无我有、人有我新、人新我优、人优我全”。借助公司的产品开发实力，以及与再保公司、第三方服务机构的深度合作，实现对不同层次客户在保障额度、投保流程、服务品质上的差异。
服务体系方面，财富管理业务紧紧围绕“保险业务”核心，通过“服务需求差异化管理、服务体验全程化管理、服务内容多样化管理、服务团队精英化管理以及行司联动资源深度整合”，使得客户拥有保险即拥有服务，买保险就是买服务，并将农行成熟的客户服务资源与农银人寿的保险客户服务资源深度整合，使客户享受到农行“一体化”综合金融服务体验。
机构设置
68家寿险公司中有3家设立资产管理部（中心），5家设置财富管理部门（中心），表面上并无实质区别，本质而言，新华保险财富管理部和生命人寿的凤凰理财中心是以人才培养为导向的，兼顾机构设置功能；而阳光保险财富管理中心和太平人寿的财富管理部则是以机构设置为导向，兼顾人才培养功能。
新华保险财富管理部旨在与银行、证券以及非金融机构合作，为中高端客户量身打造全方位的家庭理财与安全规划，将其独立于已有的个、团、银三大销售渠道，成为一个独立的业务部门，独立运作，目标是打造一支保险公司当中 “高忠诚度”、“高素质”、“高绩效”的三高精英销售团队。自2010年以来，新华人寿财富管理部的销售业绩呈逐年上升趋势，且与保险营销员渠道联手“做掉”银保渠道的销售份额。
凤凰理财中心是生命人寿在中国保监会“以创新谋发展”的规划指引下成立的国内第一家寿险营销创新机构，采用员工制的营销体制，以精英制标准（理财规划师持证率）搭建营销管理区的架构；通过公司客户资源名单获取及特定关系人协助促成的销售模式创新，建立持续稳定的高绩效业务平台；通过百元标保获取成本的费用包干制，降低成本提高资金使用效率；依据中心支公司架构设置以财富管理中心的形式探索中心城市营销未来发展之路的营销创新项目。
中心以“体制更顺、管控更严、素质更高、队伍更稳”为宗旨，成立寿险营销创新机构――凤凰理财中心。中心拥有一支高学历、持双证的综合金融服务团队，创新市场开拓模式，融合关系营销、交叉营销和渠道整合营销等多种国内外一流技术占领市场。用兼具“保值、保赚、保障”的新型保额分红产品为广大客户提供量身定制的金融理财规划服务。此外，中心坚持“以创新谋发展，向改革要效益”，努力成为国内寿险市场与国际接轨的领跑者，引领国内寿险变革。建立综合金融服务团队，打造一体化销售平台，为每一位客户提供贴身的一站式金融理财服务。
太平洋保险的金玉兰财富管理计划是以人才建设为导向的财富管理业务又一案例。以和而不同追求卓越的核心理念，培养专属服务于中高端客户的理财规划师。目前正在建立一支高学历、年轻化、扁平化的精英团队，通过基础财务规划、投资策划、保险及退休策划、税务及遗产策划、高级财务策划、社会保障等培训课程，着重培训客户生命周期管理中各个阶段客户特征识别标准、目标客户群体需求分析和解决方案、如何与客户建立信任关系，积极为公司创造价值
太平人寿财富管理部则定向开发中高端人群，深度发掘并满足中高端客户风险保障管理及理财规划需求，提供高端人身、医疗、健康、教育、养老、理财、家财险等全方位综合金融理财服务，进行大额保单的深度开发和销售及保单的售后服务。成立于2012年的阳光财富管理中心，隶属于阳光保险集团旗下，专注于为研究金融市场发展趋势与高净值客户服务需求，为集团的高净值客户提供全方位财富管理规划与高端个性化定制服务的咨询中心。借助集团强有力地支持，我们为客户提供资产配置建议、高端的保险规划、养生医疗、海外移民等一系列咨询与推荐的增值服务，让客户在成功之余尽情的享受幸福美好生活。
品牌产品
全样本的68家寿险机构中有6家在其产品分类中明确表明有与财富传承或家庭收入保障相关的保险产品，如复兴国际的家庭保障/财富规划与传承系列产品、中国光大集团的3G家庭保单和友邦保险的传世经典系列产品等。对于高端人士而言，保险虽然在短时间内不能使其拥有更多的财富，但是由于保险产品稳健的保值属性、灵活的融资功能以及与生命周期相契合的健康保障，使得保险对未知的不确定性把握更加容易，因此，许多保险公司设计了专门针对高净值人士的保险产品，这些产品是专门以高净值个人为目标的复杂的寿险产品以及长期护理险，对于传统保险公司而言，还包括一些大额的保单和创新型产品，如与养老社区挂钩的产品等。
就品牌建设而言，光明财富秉承“诚信理财、客户为先”的经营思路，以满足客户多方面金融需求为愿景，借助便捷的互联网渠道，帮助客户实现财富光明。同时，作为以客户为中心的两家企业，光大永明人寿此次与光大银行共同携手，竭力将“光明财富”打造成优质产品和服务品牌。借助多元化的金融集团平台，光大永明人寿将与集团下属企业光大银行、光大证券等公司开展更多的业务联动，也将联合为光大客户提供更加丰富的“一站式”金融理财服务。
异业联盟
寿险公司在开展财富管理业务的过程中，除以公司/集团为中心同业拓展财富管理业务的发展模式外，中英人寿则依靠股东背景资源，于2014年9月成立异业联盟事业部，致力于与各企业建立深层次合作，通过创新型合作方式联合各行业企业对目标客户提供多样化的产品与服务，打造包含“饮食健康”、“身体健康”、“生活健康”、“财务健康”四个版块的综合性健康服务平台，开创寿险财富管理异业联盟的先河。各异业联盟将根据各自产品与服务分别从属于四个健康板块，中英人寿与异业联盟合作伙伴将以健康平台为重要载体，实现中英人寿客户与异业联盟企业客户之间的交互，双方客户通过注册健康平台享受异业联盟合作伙伴提供的个性化的产品与服务，实现客户满意度、企业品牌知名度的双重提升。
作为异业联盟的其他两个案例分别是复星保德信的星盟计划和太平人寿江西分公司的“太平树”，前者目标在于打造保险系的电商平台，含服饰美容、教育培训、美食、金融、日常生活、咨询资讯和其他等七大业务板块，通过“联手你我 共赢未来”方式实现平台共同体的“利润提升、互惠互利和全线营销”。2015年2月14日，太平人寿江西分公司与腾讯江西分公司在南昌举行“太平树”资源互惠平台上线会，旨在打造“最具特色和潜力的精品保险公司”，以不断提升卓越客户体验为理念，以双方联合开发的移动客户端APP手机应用软件为载体，通过O2O模式整合太平人寿客户资源并搭建资源共享平台，为有优质产品的客户提供高品质的销售渠道，更为客户提供具有卓越性价比的产品和服务，真正实现一对一服务和随时随地的人工智能服务。
结束语
广义而言，财富管理的本质是资本―负债管理，其中资本管理含货币资本管理、非货币资本管理、人力资本管理和社会资本管理。事实上，作为寿险公司财富管理业务“一体两翼”的“产品翼”，传统型寿险产品基本涵盖人力资本管理的范畴，而非传统寿险型产品如分红险、万能险或高现金价值产品等满足财富管理中货币资本管理的需要，内含养老保障功能的养老社区挂钩产品或财产保险产品等具有非货币资本管理功能。“服务翼”之增值服务蕴含社会资本管理之实。
人寿保险团队管理范文2
平安保险投资管理中心50人的团队由深圳北上，在上海静安广场落户；中国人寿的投资管理中心9月份挂牌成立，办公地点从公司总部迁至北京金融街；因为看好上海将成为亚洲金融中心，华泰财险的投资部即将从北京南下上海，从形式上开始独立运作；人保设立的投资管理部，从一开始就在财务上单独核算，人员上单独招聘，体制上已经是“一司两制”；新华人寿、泰康人寿等公司对投资部门的改组也已列入议事日程，有消息称，保监会有意支持保险公司根据自己的情况成立专业的投资管理公司，经营保险公司的金融资产。
《金周刊》记者分析：国内几家主要的财产险、人寿险保险公司对投资部门的外挂、改制或搬迁，不是普通的机构调整，而是反映了保险业对提高保险资金运用专业化程度的空前重视，预示着我国保险业面临一次结构变革，保险公司延伸出来的资产管理公司也许很快就会浮出水面。一位业内人士说：“（新的投资机构）将参照投资银行、基金管理公司等专业投资机构的管理运作模式进行构建。”
管理着7133亿欧元资产的德国安联集团下一步是在中国拿到资产管理业务的许可证
中国保险业与国际接轨的进程可能超过很多市场人士预料。保险（集团）公司的资产管理公司在我国尚未“出世”，但在国际保险业，却几乎已是“标准模式”了。
记者在多次采访德国安联、英国商联、美国信诺、美国信安、林肯金融集团、瑞士丰泰、加拿大宏利、瑞典斯堪的亚保险集团等国际保险大鳄的过程中了解到，国外保险公司的保险业务部门往往比银行和基金公司更具有融资能力，巨大的融资能力造就了管理财富、消化资金、专业投资理财的资产管理公司，而资产管理公司对巨额资产的管理经验随着保险公司的百年历史日臻成熟，这样的资产管理公司又会吸纳更多的社会资金，不断“放大”融资水平。
德国安联保险集团包括三大块业务：寿险、非寿险和资产管理。令安联引以骄傲的是，安联还是世界10大机构投资者之一，最近的数字中，安联集团管理的资产7133亿欧元。目前，安联已获准在中国开展寿险业务和非寿险业务，据说，安联的下一步是在中国拿到资产管理业务的许可证。
另一家主要的国际性的机构投资者茂利资产管理公司属于英国商联保险CGUplc的控股公司。商联是一家国际性保险集团，它的业务包括四大块：寿险、非寿险、国际业务和资产管理。作为机构投资者，它还是欧洲最大的基金管理人之一。至1998年12月31日，商联保险管理下的资产超过2000亿美元。这相当于中国最大的人寿保险公司近20倍的资产。
瑞士苏黎士保险集团的业务也分为四大块：寿险、非寿险、再保险和资产管理公司，其资产管理公司属于独立性质的公司，除负责母公司的资产管理和投资外，还代客理财及负责第三方基金管理。
这些国际保险集团内部的资产管理公司都具有完全独立的董事会、管理团队和组织结构，有着各自不同的投资理念和鲜明的业务特色，拥有投资领域内最出色的专业队伍。
中国人保投资管理部的组织架构已能看出基金公司的“身形”
保险投资部门上演“独立运动”
国内保险业的业务规模的迅速扩大，催生出专业化的资产管理公司的诞生。
今年年初，新华人寿董事长在他的年度工作报告中，明确提出“深入改革投资管理体制，推行投资银行运作模式……将金融投资部比照投资银行管理模式，模拟独立法人实体运作，财务上单独核算……”
中国人民保险公司投资管理部总经理张鸿翼接受采访时亦认为：“保险与证券两个行业确实是有隔膜。这两个行当在运作机制、决策机制、工作效率、人事制度、薪金制度很难对接。从保险公司资金运作的安全性方面考虑，也应该在保险公司内部对保险业务和保险资金实行分业管理。”
来自保险人士的共识是：由于投资部门的工作性质、专业方向、管理手段都与保险业务部门和行政管理部门大相径庭，因此，按照现资银行或基金管理公司的组织模式成立相对独立的投资公司或单设投资机构，有利于从组织上避免不同性质的业务工作间互相掣肘、提升保险投资业务的专业化程度，使保险投资能真正按照专业化投资业务的要求去做。
记者了解到，几家欲成立独立资产管理机构的方案都是比照基金管理公司的组织形式。如下辖投资研究部门、基金管理部门和业务操作部门。
于2000年底筹建，今年年初建立的中国人保投资管理部的组织架构已能看出基金公司的“身形”，人保投资管理部分为四个部门，即研究部、运营部、核算部、投资管理部。
记者在采访中了解到，各家保险公司的上上下下都为保险资金投资渠道狭窄而着急，但果真渠道打开，如保险资金入市，面对成千只股票，成千家上市公司，保险公司假如不在组织和人才方面做好准备，保险资金入市的风险将难以控制。从这方面考虑，与保险资金投资渠道拓宽相配套的政策应该是让保险公司的投资部门形成专业化、独立运作的机构。
“保险公司狭窄的投资渠道也是保险公司长期以来没有大力发展投资专业队伍的重要原因。”新华的沈志卫说。那么，保险公司的投资部门与基金管理公司和证券公司相比，存在哪些专业方面的不足呢？“主要体现在投资专业队伍的单薄，特别是市场研究力量普遍存在比较大的欠缺，但现有的保险公司的管理模式和薪酬水平又很难吸引到高水平的专业人才。因此，成立独立运作的投资管理公司，可以从根上理顺管理体制，以专业化公司的结构组成专业化的投资团队。”
从这个意义上说，保险投资部门的“独立运动”也正反映和顺应了保险公司投资渠道的逐渐放宽。
对于何时成立资产管理公司，各公司似乎并不着急。张鸿翼认为，“这件事，政策一放开，就会水到渠成的。”
人寿保险团队管理范文3
随着我国经济不断发展，人民生活水平不断提升，根据马斯洛需求理论，我国人民在满足了日常生活需求后，也同时对生活质量有了更高层次的需求，尤其是对安全以及健康等问题。人寿保险行业伴随着人们的需求而诞生。但是我国较为严重的城乡区别以及较为明显的地区性收入差异，导致了人寿保险在全国范围内的销售模式很难能够满足我国众多地区的各自不同种类的多样化需求。如何整合我国人寿保险公司的现有资源，对销售模式进行合理化调整与转变，成为关乎我国人寿保险公司未来发展的重要问题。
一、我国人寿保险公司现状
与营销模式目前，从我国保费规模来衡量，我国涌现了众多优秀的保险公司。如平安人寿等，凭借优秀的经营理念、先进的体制、专业化内外勤队伍和富有魅力的企业文化培养。我国人寿保险公司的营销产品覆盖面比较广泛，近年来已主要拥有电销、银保以及个险三大销售渠道――包括保障型、储蓄型以及创新投资型、分红型等产品[1]。我国人寿保险公司不仅取得了很好的营销业绩，也为我国人民的健康生活增加了保障。截至2012年年末，中国保险从业人员合计3659万人，其中营销员27563万人。在数量上，保险公司员工已经远远少于保险从业人员，长期以来，我国广大城乡已经形成由保险服务员、人、保险处构成的保险体系。自1992年起，个人寿险人营销制度已经在国内各保险公司逐渐推广开来。寿险市场的开拓和保险观念的普及受益于个人营销制度，近年来飞速发展。目前，我国寿险人队伍大约拥有300万名从业人员。
另一方面，衡量我国保险业发展水平的两项重要经济指标是保险深度和保险密度。保险深度是指保费收入占本国或本地区当年GDP的比例，保险密度是指国家或地区人均保费收入。表12012年部分城市寿险保险密度、保险深度分析
与此同时，从表2可以看出，一线城市无论在财产保险还是人身保险上的投入均远远高于二线、三线城市。这是因为保险业的发展是建立在经济发展的基础之上的，各地区经济发展及经济地位可以作为我国保险业地区的层次划分结构的依据。保险商品不属于日常生活必需品的范畴，居民可支配收入对居民购买保险的能力与保险需求水平起着决定性作用。
（一）精英团队营销模式
人寿保险行业是一个技术性、专业性的行业，寿险产品相比传统金融产品更具复杂性。并且在保险销售过程中还会涉及债券、基金、税务、房产等专业的理财知识，因此，从事人寿保险销售人员必须具有良好的文化修养和综合素质。我国的人寿保险市场经过十几年快速发展，保险低端客户市场基本已经接近饱和，而高端客户的开发需要与之相匹配的营销人员。所以，提高人寿保险营销员准入标准，打造精英团队势在必行 [3]。
（二）银行保险营销模式
银行保险能够为保险公司、银行、客户三方都创造较大价值，实现保险公司、银行、客户的“三赢”：对人寿保险公司来说，银行保险销售潜力巨大，银行顾客流量大，顾客多为中产阶层，而且银行保险相对于其他保险销售方式而言成本较低；对银行来说，银行保险既可以通过与保险公司的合作巩固并扩大银行的客户群，同时银行网点销售保险可以为客户提供多元化全方位的综合金融服务；对客户来说，银行网点的普及、高信誉度，加上简单实惠的银行保险产品，非常方便客户购买，客户可在单一销售网点同时购买保险和银行产品，并且购买压力也不大[4]。
目前，我国银行保险的销售主要作为银行主产品的附带产品销售，包括信函销售、电话销售、银行理财顾问直销、柜台销售等。拓宽银行保险合作领域，从过去单一的银行柜面销售保险模式，未来的银行保险将逐渐向保单质押、银保通电脑系统开发、信用卡保险、大客户资源的共享与开发、培训资源共享等方向转变。基于上述银行保险的良好发展前景、竞争优势及其自身的银行，人寿保险未来将重点扶持发展银行寿险业务；建立完善的后台运作体系，建立起电脑系统、市场营销、产品开发等方面的核心竞争力。
（三）大规模集团化人力投入模式
国际上，很多保险公司都是从纯经营性的保险公司逐渐发展壮大而来的，比如美国国际集团（AIG）以及荷兰安泰（ING）等世界500强中的保险集团公司。这些大公司几乎都采取集团化发展策略，不断扩大经营领域和业务规模，并有效地实现了保险信息共享、资源整合与产品的合理组合。通过这种形势不断地强大了起来。近年来，我国的保险公司的发展历程可分为三个阶段：最初的国有独资保险公司、后来的股份制保险公司、目前的保险集团业务。其中，中华联合财产保险股份有限公司、中国再保险集团股份有限公司、中国保险（控股）有限公司、中国人寿保险（集团）公司、中国人民保险集团股份有限公司等5家的前身无一例外都是由国有独资保险公司逐渐改制而成为控股集团公司。
二、我国人寿保险营销模式问题分析
（一）人寿保险公司诚信问题
目前，我国人寿保险营销模式实施的第一大问题是“诚信危机”问题。保险市场环境不太尽如人意，我国大多数人寿保险营销人员比较急功近利。随着我国市场经济的不断深化，金融也在不断地快速发展，人寿保险公司也属于金融行业中比较重要的内容之一。然而，目前，由于有部分的人寿保险营销员为了自己利益，为了达到获取保单的目标而进行不正当的推销行为，甚至采用了不诚实的营销方式等营销方法。这些方式导致了我国社会对保险公司的诚信度的担心，同时也造成了人寿保险公司的诚信危机。在一定程度上破坏了保险市场环境以及保险行业的信誉，制约了保险公司的长远可持续发展。
（二）我国人寿保险营销管理制度不够完善
我国人寿保险的营销管理制度不健全，问题主要体现在组织制度以及佣金制度等方面。首先，组织制度的内在缺陷：营销服务部是我国人寿保险营销的组织的称呼，员工实际上与公司是委托关系，组织定位方面的偏差，使得营销员在管理、待遇等方面均有别于内部员工，公司归属感弱化了，不利于融入公司的企业文化中；其次，我国人寿保险组织发展的内在缺陷：内在缺陷主要体现在增员过程中，已经偏离初衷，变成了单纯为业务而增员，待新增人员身边的人脉关系利用完后，不再对其进行后期培训，任凭其自生自灭，直至流失，然后继续增员，周而复始，在社会公众中造成了极其恶劣的影响。
（三）人寿保险营销模式比较单一，效果不佳
首先，我国人寿保险的营销渠道单一。我国人寿公司更多的营销方式采取的是通过个人销售来完成，这种方式可以实现的保费收入约占很多人寿保险公司保费收入的80%。这个数据就说明我国人寿保险营销模式比较单一，缺乏多样化发展。
其次，我国人寿保险营销培训效果不佳，急功近利。寿险营销的培训工作至关重要，它关系到寿险业的技巧性和寿险产品设计、投保、核保、理赔等的专业性。[16]但实际上公司所谓的培训只是进行简单的洗脑式灌输，让营销人员坚信拒绝是成功的开始，学会以满腔的热情面对客户拒绝。营销人员不专业，缺乏营销技能和知识，得不到消费者的认可。
最后，轻经营效益，重规模扩张。为扩张经营，靠人员的销售发展业务就必须在广大的区域上增设网点，抢占市场，全力增员，经营成本持续上升。各级机构在粗放型的经营政策推动下，普遍不重视对“投入―产出”比的分析，经营费用与成本负担日益加重。
人寿保险团队管理范文4
团结拼搏乘胜而进
打造钢铁团队创建精品公司
不断开创×太保寿险的新局面
--在太平洋人寿保险股份有限公司×中心支公司2005年工作会议上的工作报告
2004年，太保寿险×中心支公司在济南分公司党委、总经理室的正确领导下，经过全体员工的团结拼搏，开拓进取，在业务拓展、内部管理，树立形象等方面取得了较大的成绩。今年是全面实施总公司提出的“新一轮改革与发展战略”的第一年，为此，我们在年初就明确了今年的经营指导思想——围绕总公司提出来的“三个转变”，以“诚信天下，稳健一生”的文化核心价值观为指导，继续坚持“稳健经营，以效益为中心”，全面实施预算管理；进一步调整业务结构，加大业务推动力度；切实抓好两核体系建设，不断加强基础管理；继续深化各项改革，狠抓队伍建设，努力实践“三个转变”，全面提升管理水平，全力做强做大个险纯传统险、意外险两项业务，提高经营效益，扩大市场占比。内强素质，外塑形象，通过公司上下的团结一致，奋力拼搏，真正把东营建成一家精品公司。
正是由于遵循了这一指导思想，截至12月26日，×中心支公司共实现保费收入16431万元，完成全年任务计划的122%，到今年11月份的市场占有率为25%。其中，个险新保保费收入（含意外险）1610万元，完成年度计划的80.5%，同比增长20%,全省达成率第八名；意外险完成474万元，完成年度计划的103%，同比增长60%,提前一个月完成全年任务。团寿险完成2546万，完成计划的195%，提前半年超额完成任务；中介保费实现保费收入6778.6万元，完成年度计划的101.1%；个险续收保费2928.5元，完成年度计划的100%。
与去年同期相比，业务结构更加合理，经济效益大幅度提高。同时，公司在当地保险市场的占比和社会影响都有了非常大的提高，全年新保总量居市场的第二位。
回顾今年的工作，可以概括为以下几个方面：
一、抓业务、抢市场，实现各项业务的快速发展。
业务发展是公司的生存之本。我们一直把如何提高业务平台，扩大市场占比作为工作中的重点。全面贯彻落实“稳健经营、以效益为中心”的指导思想，积极推进业务结构的战略性调整。按照省公司的统一部署，中支公司总经理室带领广大员工迅速转变观念，提高强烈的市场竞争和危机意识。严抓基础管理，拓宽业务渠道，以纯传统险和意外险作为两大业务发展重点。牢固树立“诚信天下、稳健一生”的经营理念，不断优化业务机构，提升业务质量，在业务结构、质量、规模、效益等方面都实现了新的突破，得到了全面的发展。
1、在个险业务方面。按照年初制订的总体战略，以标团建设为重点，突出培训，强化增员，稳扎稳打，健康发展，管理一步一个脚印，成绩一步一个台阶。顺利实现“首季开门红”后，又积极配合参与省公司开展的“四五”联动对抗赛活动，我公司全体员工和广大营销员，以忘我的工作热情，高度的荣誉感、责任感和必胜的信心，积极投入到了这场为荣誉而战的战斗中去，取得良好的竞赛成绩。在省公司“八九”联动业务竞赛中，我们也获得小组胜出奖，战胜×。全年个险保费和增员率在文秘写作秘书网各家保险公司下滑的情况下，继续保持稳步增长。
2、在团险业务方面。在市场非常艰难的情况下，抓住有力时机，大力开拓渠道业务，“绿色救助”、“小额信贷”“建工险”等都已经走上了良性发展的轨道。在今年12月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响，为公司的有续发展奠定了坚实的基础。意外险业务规模迅速扩大，赔付率不断下降。在东营各个保险公司的业务都没有增长或有所下滑的情况下，我们的意外险业务对比03年度实现了较大幅度增长，市场占比不断扩大。
3、银行保险方面。今年，面对竞争异常激烈的市场，在强化对银行客户经理综合素质培训的基础上，进一步加大了对渠道的管理和维护，对银行渠道进行了梳理，对其架构做了调整，使渠道管理更具有专业化、规范化，使红利来和小额信贷险业务都得到了健康发展。在费用下调的情况下，我们的红利来趸交业务仍然完成了6755万元，顺利完成省公司下达的任务。
4、续收业务方面。在加大客户服务专员技能技巧培训的基础上，强化区域管理，加大银行代收知识的培训，当期达成率不断提高。按照省公司和市公司的考核，各项指标全部达标。尤其在省公司组织的“争先创优”活动中，一直战果辉煌。
二、抓重点、带全盘，实现了规模和效益的同步发展。
按照“三个转变”的要求，我们注重全面提升管理水平，全力做强做大个险纯传统险、意外险两项业务，不断扩大市场占比，提高经营效益。在今年的工作中，公司上下团结一致，奋力拼搏，较好地完成年初预定工作目标，工作中有以下几个亮点：
1、县区框架基本搭建完成，县区班子建设初具规模。东营原来没有县区架构，为使×太保寿险有一个长足可持续地发展，必须将机构延伸至各县区。今年上半年，在这种思想指导下，根据省公司有关要求，我们开始搭建县区架构。通过本地培养、同业引进等措施，让一批优秀的人才走上了县区领导的岗位，到目前对县区的管理框架搭建已基本完成，并按照省公司《县区机构管理办法》进行了实质性运作，为05年的业务发展做好了机构和干部的准备。
2、内部管理工作进一步加强，管理工作不断改善。管理的专业化、集约化、规范化水平进一步提升。今年，从总公司到分公司都高度重视管理工作，有关管理的文件一个接一个，我公司对这些文件都及时进行了转发，并结合实际认真进行了贯彻和落实。可以说，今年的管理力度、深度和广度，是近几年都没有过的。在工作中，我们按照上级公司的要求，始终坚持“一手抓业务，一手抓管理，两手抓，两手都要硬”的原则，结合自己的实际情况，顺应业务发展的要求，全面加强和改善各项内部管理工作。通过各项规章制度的贯彻和落实，我公司的内部管理工作进一步加强，管理水平进一步提升。向管理要效益，通过管理促发展。通过一系列的措施，促进了团队的稳定和管理工作的加强，内控机制得到了强化，风险得到了有效的控制，减少了浪费，降低了成本，实现了增收节支。在财务管控方面，坚决做到费用不超支，今年中支公司在费用方面的压力非常大，在面临费用紧张的情况下，公司一方面抓业务发展，一方面抓费用管控，实现了年底的费用节余。由于我们管理到位，省公司还将我们作为调查基地，并在×举办了全省两核调查员培训班。
3、系统业务和集团业务取得了大的发展。今年以来，我们通过积极努力，不断开拓各种销售渠道，先后打通了“小额信贷”、“建工险”、“绿色救助”等意外险销售渠道，到目前这些渠道业务都已经走上了良性发展的轨道。而且这些系统业务运作，赔付率很低，仅有11％，为公司提供了费用来源，为公司的生存和发展作了贡献。在今年12月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响。我们创造了一个健康险运作的全国性典范，为公司的有序发展奠定了坚实的基础。
4、思想政治工作和企业文化建设都得到了加强。企业文化建设摆上了公司发展的重要议事日程，企业文化建设不断加强，使得公司的凝聚力进一步增强。一年以来，我们高度重视企业文化建设，通过举办庆祝“三八节”晚会、诚信教育签名、机关晨操比赛、歌咏比赛以及各种政治业务学习等活动，一方面活跃、丰富了职工的文化生活；另一方面进一步增强了团队的凝聚力、向心力。通过开展读书学习活动，先后学习了《自动自发的工作》、《没有任何借口》等书籍，提高了员工的理念和工作的自觉性。利用每周周一下午的时间，在中支公司会议室进行中心小组学习，公司所有中层领导干部参加，集中学习讨论上级公司下发的有关文件和政策。在学习的同时，制定本周的工作计划，使工作有方向、目标和计划性。同时，我们还积极引导广大员工向党组织靠拢，今年共有13名同志向党组织递交了入党申请书，并有3名同志光荣地加入了中国共产党。从党内到党外，从领导干部到一般员工都坚持思想政治学习和业务学习。形成了上下一心、团结一致、齐心协力共谋公司大发展的良好氛围。
在今年的12月18日，在公司党组的领导和广大职工的支持下，经过职代会筹备工作小组的紧张准备，中国太平洋人寿保险公司×中心支公司第一届职工代表大会胜利地召开。这次大会进一步贯彻“三个代表”的重要思想，认真总结近年来公司在业务发展与经营、管理工作中的经验与教训，把职工民主管理、参政议政纳入职代会职权范围，提高了员工参政议政的能力，进一步调动了全司员工的积极性。会上，提出合理化建议17条，我们将在今后的工作中对合理的建议逐一解决。职代会的召开，为全面提高公司经营、管理水平，向创建一流寿险公司的目标扎实推进打下了坚实的群众基础。
大会表决通过了《中国太平洋人寿保险公司×中心支公司关于二000年分业以来经营情况工作报告》等11个制度、办法和规定。
这次会议是×中心支公司企业发展过程中的一件大事，也是公司员工政治生活中的一件大事，它对充分保证广大员工正确行使民主管理监督权利，调动和发挥广大职工参政议政的积极性，真正形成“依靠职工抓管理、抓好管理求发展”的良好局面，对不断完善公司经营管理机制，进一步提高经营管理水平和经济效益，必将产生深远的影响。
三、存在的不足。
在肯定成绩和进步的同时，我们还清醒地看到我们工作中仍然存在的一些不足和一些薄弱环节。
一是县区和部门及业务渠道之间发展还不平衡，有些单位和部门的领导对市场的研究还不深入、不主动、不准确，把握市场、应对市场的能力还有欠缺，对市场的敏感度、对全局的掌控能力、综合素质还有待提高。二是部分单位还存在执行不到位的问题，个别领导同志的危机意识、忧患意识、责任意识还不够强。三是进一步提高全员敬业精神，要在明年作为一项系统工程来认真对待。四是县区机构建设还很薄弱，必须得到全面加强等等。这些问题，都应引起我们的高度重视，并在今后的工作中认真加以对待、解决。
2005年的工作打算
（一）总体指导思想是：深入贯彻落实“十六”大会议精神，继续坚持“稳健经营，以效益为中心”的经营指导思想，加快业务发展，提高经济效益，保持公司长期、稳定、可持续性发展。
05年工作的总体思路为：抓管理、树形象、创品牌、占市场。以县区机构建设为主线，以干部队伍建设为根本，以员工队伍建设为基础，强化个险的主导地位，继续抓好系统业务和集团业务的运作。实现05年业务规模和经营效益的快速同步增长。在此基础上，加强企业文化建设，提高员工福利待遇，把太平洋寿险×市中心支公司向一流的寿险公司、精品公司的方向推进一大步。
具体到各个业务渠道的要求是：
1、个险方面。2005年是“标准化团队建设年”，以《基本法》为发展内在动力，以标团建设为外在发展标准，全力推动业务发展。加大市直营业部队伍建设，建好县区个险管理架构，建好讲师队伍，全力发展个险业务。
2、团险方面。以公司县区架构建设为依托，建立、健全团险队伍，以优质服务为宗旨，全力打造×太保团险新形象，以意外险为基础创建保费新平台。
3、中介业务。理顺市直与县区中介业务管理架构，进一步加强队伍建设，最大限度的提高业务产出能力和业务管理水平。进一步加强银行保险渠道建设，维护现有渠道，开拓新的业务，开源节流，实现规模产品与效益产品双丰收。加强团队建设，增强凝聚力，努力开创‘团结、奉献、拼搏、进取’的中介部精神。
4、客服续收。强化续期业务管理，从抓管理入手，加强对客服工作的管理力度，加强县区内勤管理体现服务品质。客户服务工作要全面宣导“以客户为中心”的理念，扎扎实实抓基础，全力以赴抓服务，从我做起，从小事做起，从本部门做起，用诚信、主动、求实、创新的精神打造太平洋寿险优质服务的品牌。
（二）2005年的经营目标
个险标保任务2000万元。意外险要力争600万元。团寿险要保证3300万。中介业务8100万元。续收业务4500万。
明年，要做好以下几项工作：
一、认真搞好县区机构建设，强化县区机构职能，使工作重心下移。通过县区机构建设，提高县区业务产能，让县区机构在各个业务方面得到全面发展。并结合分公司下发的《县区机构管理办法》，理顺、规范县区框架，使各县区实现个、团、中介的全面发展。
二、大力加强干部队伍建设，不断强化各级班子建设。市场的竞争，归根结底是人才的竞争。企业要想让自己立于不败之地，必须坚持以人为本，实施人才战略。我们要通过内部培养、外部引进、社会招聘等各种渠道，选拔人才，真正做到人才兴司、人才强司。今年的工作重点主要是抓好县区班子建设，使县区班子发挥出应有的作用。同时搞好人才储备，也就是搞好后备干部的建设。
三、切实抓好员工队伍建设。经过近四年的发展，我们逐渐在员工队伍建设方面取得了一定成效。中介业务、团险业务、续期业务都走在了全省前面。今年，要加强四支队伍的建设：个险队伍建设、团险队伍建设、中介队伍建设、收展员队伍建设。要在队伍规模不断壮大的基础上，走精兵之路，大力培养高产能业务员。并对四支队伍的各级、各类业务员实行分类指导，锤炼好能打硬仗的四个方面的队伍。
四、继续加强系统和集团业务运作。根据东营的特点，系统业务和集团业务是我们公司发展的优势。要在原来抓系统业务的基础上，维护和巩固好各个业务渠道。同时对油田的重点单位实施重点公关，继续扩大集团业务，为公司的发展造影响、树形象。
五、抓好各方面的管理。通过管理，更好的促进业务发展，使公司向精品公司的方向不断迈进。
人寿保险团队管理范文5
2017年，韶关市分公司规模人力1,102人，同比增长72.72%；有效人力688人。首年人均产能1,061.76元/人，人均件数111件。队伍发展呈现出个险队伍增长快、机构发展意愿强、基层乡镇占比大三个特点。
在总本人任职期间， 2012年首年经营实现规模保费5246万元，其中新单期缴保费收入164万元；2013年实现规模保费7130万元，其中新单期缴保费收入515万元 ；2014年实现规模保费13781万元，其中新单期缴保费收入742万元 ；2015年实现规模保费7785万元，其中新单期缴保费收入601万元；2016年实现规模保费9387万元，其中新单期缴保费收入2327万元。韶关市分公司在期缴保费收入上得到了稳步增长，在2016年紧跟省公司转型发展成果显著，也获得了韶关有史以来最丰厚的奖励，保费收入占比在当地同业中排名已经跃居第七位。此成就既得益于省分总经理室战略的正确领导，也离不开全体干部员工的创新求变和辛勤付出。昨天的辉煌已成为历史，留给韶关市分公司的是强大的精神动力、高昂的斗志和更高的发展起点。韶关市分公司将努力实现“一个愿景、两个对标、三个保障”的发展目标，以实际行动开创更加激情辉煌的未来！
一、2017年度工作情况
（一） 全力拓展业务
韶关市分公司始终把业务作为公司生存的第一生命线，根据省公司发展的思路和规划，于年初针对省公司下达的各项任务指标做了详细的调研、分析、分解及落实，分别制定了《2017年韶关市分公司月度绩效奖金及相关奖励分配试行办法》及补充规定，将期缴目标按序时进度进行高、中、低价值细分至每个月；同时为了推动中支短险业务的发展，制定了《2017年度韶关市分公司四级机构及渠道负责人费用使用办法》及补充规定，鼓动渠道负责人在冲刺期缴目标的同时不忘短险业务发展。
（二）、强化四级机构建设
2016年韶关市分公司先后开业南雄、始兴、新丰、乐昌四家支公司，2017年根据《中国人民人寿保险股份有限公司广东省分公司四级弱体机构管理实施方案》，上报南雄、始兴、乐昌三家支公司作为重点脱弱机构，同时力争在2017年内超额达成脱弱机构数量，力争将曲江、乳源、新丰实施脱弱。截止到目前，始兴、乐昌、南雄支公司已经成功脱弱。
（三）、加强基础管理，提升管理水平
根据省分《关于开展广东省分公司2017“抓管理”大讨论活动的通知》，韶关市分公司就省公司提出的掀起“抓管理”大讨论活动，即：抓好销售队伍管理、抓好干部队伍管理、抓好专业培训管理、抓好客户服务管理、抓好四级机构管理、抓好综合基础管理“六个抓好”积极展开探讨与发表，形成了人人从自己的岗位出发对公司六个抓好管理有自己思考与感悟，也能站在公司部门甚至整体运营的角度整理出一些心得。
（四）、加强培训工作，提高全员素质
韶关市分公司就新人入司进行严格规范管理，按省分“不培训不上岗”要求，先后举办了新人岗前培训班十余次，培训新人约310人次。并联合广东省第一片区主办了片区主管培训班，培训效果显著。
（五）党建工作有效落实
一是落实交叉互动机制。寿险互动销售人员已使用集团统一工号546人次，占比51.22%，产代寿做到每月一结，交叉销售纳入基本法考核。二是参与联合培训。韶关分公司2016年末聘用外勤员工制互动组训十余人，遍布各支公司及互动部，有效的开展产寿联合产品培训工作。三是后援服务支持的提升，客服中心设立寿代产业务出单系统，便于销售人员实时报价、出单。四是联合产说会推进。2017年，韶关分公司寿代产保费110.88万元，比去年同期增长517.37%。
（六）积极参与社会活动
2017年，通过组织员工参加 “韶关半马欢乐跑” 、“徒步南华”、“非正常给付与退保应急演练”等一些列的社会关系活动，得到了当地保协及机关单位的一致好评，为韶关树立人保品牌形象奠定良好基础。
（七）积极落实合规工作
合规经营方面，组织员工参加行业协会举办的保险会议4次；人民银行召开的工作会议2次；反洗钱合规宣传1次，公司定期每月召开管理干部合规会议一次，全年开展反洗钱知识培训1次。
二、存在主要困难及问题：
1.各项保费收入市场占比较低，2017年行业协会《韶关市人身险保险公司保费收入累计表》显示，人保寿险韶关分公司全市保费收入占比3.88%，排名全市第7位。
2.管理干部特别是各渠道干部的管理能力还有待进一步提高，内勤员工技能得不到有效提高，基础管理薄弱，员工薪资待遇较当地同业水平低，造成员工信心难以提升。
3.增员选择及训练方面做得还不够，留存率低，缺乏骨干及精英，有效人力提升率不高。
4.银保业务渠道发展不平衡，缺乏有效的应对政策。
5.培训力量薄弱，现有业务人员技能有待提升，对产品缺乏更深的研究,对市场的分析能力低，展业技能不够，急需加强培训并引进较为专业的拔尖人力。
6.业务渠道基础管理工作薄弱，对业务人员展业管理缺乏监督机制，考核制度须进一步完善。
三、下一步工作打算
(一)总体指导思想是：坚持“强队伍、抓管理、稳规模、推期缴、上短险”的经营指导思想，贯彻落实省分要求，加快业务发展，提高经济效益，保持公司长期、稳定、可持续性发展。
下阶段工作的总体思路为：全力冲刺2018开门红。以四级机构建设为主线，以干部队伍建设为根本，以员工队伍建设为基础，强化个险的主导地位，继续抓好系统业务的运作。实现业务规模和经营效益的快速同步增长，持续有效的提高人保寿险韶关分公司在韶关市场上的保费占比份额。在此基础上，加强企业文化建设，提高员工福利待遇，把人保寿险韶关市分公司向一流的寿险公司、精品公司的方向推进一大步。
具体到各个业务渠道的要求是：
1、个险方面。借助城建项目及育树成林项目的常态化开展，以《基本法》为发展内在动力，以标团建设为外在发展标准，全力推动业务发展。加大市直营业部队伍建设，建好县区个险管理架构，建好组训队伍，全力发展个险业务。
2、银保方面。利用城建项目，理顺客户经理与综合理财管理架构，进一步加强队伍建设，最大限度的提高业务产出能力和业务管理水平。利用省公司各项目的推进，进一步加强银行网点建设，维护现有渠道，开拓新的业务，开源节流，实现规模产品与期缴产品双丰收。
3、团险方面。以四级机构架构建设为依托，利用省分团险精英引才政策，建立、健全团险队伍，以优质服务为宗旨，全力打造韶关人保寿险团险新形象，借助学平险、团意险创建短险保费新平台。
4、互动方面。利用党建政策，加大互动财险客户的联合开发，定期举办实点产说会，利用现有中支车险出单设备，强化政策宣导，加强寿代产业务培训，提高业务人员寿代产展业专业技能。
5、收展方面。强化续期业务管理，从抓管理入手，加强四级机构续收管理体现服务品质。要全面 “以客户为中心”的理念，扎扎实实抓基础，全力以赴抓服务，借助城建方案及客户资源优势做好二开工作。
(二)主要举措：
一、 强化分公司班子架构，明确分工。2017年末经省公司考察任命黄志梅、简松柏为分公司总经理助理，同时由财险调任袁卫红同志任命分公司党委委员。大大增强了分公司班子管理结构，明确班子成员各自所承担的职责，重大问题都坚持集体讨论、集体决定。在工作上互相通气、互相补台、互相协作，正确处理好集体领导和分工负责的关系，在班子内部形成了想大局、谋大事的良好工作氛围。
二、 认真抓好四级机构建设，强化四级机构机构职能，使工作重心下移。通过育树成林项目的常态化开展及脱弱激励政策的实施，提高县区业务产能，在规模、中高价值期缴及个险月均有效人力上得到质的飞跃，为2018年开门红冲刺做好充分准备。同时理顺、规范四级机构框架，使各机构实现个、银、团、互、收的全面发展。
三、 大力加强干部队伍建设。根据人力资源改革方案的实施，通过内部培养、外部引进、社会招聘等各种渠道，选拔人才，真正做到能者上、平者让。庸者下，做到人才兴司、人才强司。今年的工作重点主要是抓好四级机构管理干部建设，使四级机构管理干部发挥出应有的作用。
四、 切实抓好业务队伍建设。经过育树成林项目开展，我们逐渐在业务队伍建设方面取得了一定成效。下阶段，育树成林项目持续的常态化的开展，要加强个、银、团、互、收五驾马车的建设，要在队伍规模不断壮大的基础上，走精兵之路，大力培养高产能业务员，实现个险、收展月均有效人力稳步增长。并对业务队伍的各级、各类业务员实行分类指导，锤炼好能打硬仗的队伍。
五、 继续加强移动出单平台运作。韶关市分公司倡导务必每个内勤熟悉具体操作，手把手带动外勤团队利用移动展业平台，实现快速、准确的出单。
六、 抓好各方面的管理。通过管理，更好的促进业务发展，使公司向精品公司的方向不断迈进。
七、 加强思想政治工作和企业文化建设。全方位提升企业文化层次，真正做到创品牌、树形象、占市场，把人保寿险韶关市分公司做大做强。
八、继续做好公司合规方面、反洗钱的工作。把合规经营落到实处。多组织管理干部和员工学习合规经营的要求。
人寿保险团队管理范文6
现任太平人寿北京分公司银行保险营业部经理。2009年，入围太平人寿=季度、三季度精英论坛，曾先后获得太平人寿第六届业务精英高峰会“优秀业务部经理”、“展业能手”，太平人寿北京分公司2009年“年度十大风云人物”，太平人寿第七届业务精英高峰会银保会长等荣誉。
2006年，她初入银行保险行列，短短四年时间，在2009年便创造了期缴标保651.6万元的佳绩，她所在的营业部也实现了期缴标保1307.8万元、趸缴规模保费8433.3万元的好成绩，成为了个人业绩和团队业绩的双冠王。
她，迅速的成长步伐，显赫的工作业绩，让她成为行业内颗熠熠生辉的明星。她，就是太平人寿第七届业务精英高峰会银保会长王洋。
在如此骄人的业绩背后，隐藏了那些不为人知的故事，又是什么在激励她不断突破?她又是怎么样赢得客户的信任?带着这些疑问，我们采访了王洋女士。
一路坚持在困难中寻找机会
2006年5月，王洋背井离乡，只身来到北京打拼，第一份工作便加盟了太平人寿北京分公司，成为银保系列名普通的客户经理。万事开头难。初到北京，没有保险从业经历的她，不仅要面对崭新的生活环境，工作也要一切从头开始。由于不熟悉业务，不熟悉银行网点，在这个陌生的城市，王洋遇到了前所未有的困难。
当时，大批保险公司进入银保市场，在与银行网点进行合作方面，保险公司之间竞争异常激烈。此时的王洋，像很多新人一样，屡遭拒绝，经营惨淡，大概有三个月没有保费进账。
面对困难，她并没有退缩，“进来我就下定决心，我一定要成，别人行的我一定要行，别人能干好的我一定能干好。”就是凭着这种决心和韧劲，王洋坚持留了下来。
为了尽快缩小差距，进入工作角色，她充分利用公司提供的培训机会，学习产品知识，熟悉行业运营模式，还向其他同事请教工作方法。她坚持每天加班加点，无论工作日还是节假日，走访银行网点。
她在网点经营中点滴地积累经验，在每一次与银行、与客户的交流中锻炼沟通技巧，在接待客户咨询中提升业务技能，在危机处理、投诉处理中快速成长。
2009年，她成功地创造了期缴标保651.6万元的神话，也让她获得了太平人寿北京分公司“年度十大风云人物”和第七届总公司高峰会银保会长等荣誉。
“我觉得从最初进来到现在最大的受益就是源于坚持，一个人要坚持，一切皆有可能。”她还开玩笑般地说，“比如历届高峰会的银保会长，大多数都是女性，我觉得女性比男性更有耐性、耐心，能忍耐才能坚持下来。在遇到困难时能忍下来，能在困难当中寻找机会，这是很重要的。”
以身作则在台作中实现突破
凭着自己出色的业绩，以及银行方面给予的高度评价，2009年12月，王洋调到了拥有实力的工行东城支行，同时，也带领了6个人的团队。
王洋讲到，一边自己做业务，一边带团队，绝对是扛着枪一起往前冲的感觉。
对于团队的带头人来说，要想有特别好的说服力，定是自己业务做得特别好；如果自己都做不好的话，团队肯定带不好，更没有资格去管理别人。基于这种考虑，王洋在团队中以身作则，通过自己的努力去感染队友，通过自己的业绩去激励队友。2009年，她的个人业绩迅速攀升，也让自己成功入围当年太平人寿二季度、三季度的精英论坛。
“自己业务做好了，在这期间学到的知识、经验，在带领团队的时候把自己的成功经验复制下来，分享出来，队友就会豁然开朗，‘嘿，原来是这样，很简单’。通过这种复制，成功的人就会越来越成功。”
丑羊在带团队时，在以“高素质、高品质、高绩效”来要求队友的同时，还非常讲究团队感情。她介绍说，因为做保险业务压力很大的，而且做银行保险很有一种孤单感，撒开了以后你就自己去闯了，没有人管你，不像坐在一个职场里天天能见面，大家能互相沟通交流。所以，我们出去的话周都见不着面，有时开会回来会特别亲。
在这样的团队里，人人亲如家，在工作中遇到不如意的事情，可以和同事进行倾诉，得到些理解和安抚。团队关系融洽了，大家做起来也都非常开心，心往一处想，劲往处使，做起事情来也会越采越顺利。
经过共同的努力，2009年，她所在的营业部实现了期缴标保1307.8万元、趸缴规模保费8433.3万元，成为太平人寿铝保系统团队业绩冠军。
一片真在服务中感动客户
从不懂业务、惨淡经营的客户经理，到期缴标保数百万的“双冠王”，王洋付出的不仅仅是超乎常人的辛勤和汗水，也不仅仅是一份不同寻常的坚持和执着，更重要的是她所坚持的客户至上的服务理念和时刻站在客户立场思考问题、处理问题的无限真诚。
有次，王洋正在银行向位客户讲解产品。突然，过来一个人把那位客户拉走了，还动走边说：“不要相信她的话，银行保险都是骗人的，别看她现在说的这么好，其实只是想赚保险费。”
王洋听着他的话，心里有种说不出的委屈。那句“银行保险都是骗人的”对她产生了很深的影响，很长一段时间，她者陆想为什么别人会产生这种误解々后来，她发现有些激进的公司业务员确实存在着误导的问题，
“有些人认为，反正了这一年两年就不干了，为了追求个人的业绩，从不考虑客户的需求，无形中为整个行业埋了雷，造成了很恶劣的影响。”
意识到这个问题以后，王洋对自己的要求更加严格，时时处处都要站在客户的立场思考问题、处理问题，根据客户的需求去考虑问题。在她带领团队后，她也这样要求自己的队员，“在客户购买银行保险时，要告诉客户，应该注意哪些事项，比如要让客户考虑自己的经济状况和缴费能力，是否适合买银行保险，买了银行保险享有哪些保障等。”
在银行网点，周到、热情的服务为王洋赢得了客户和银行方面的高度认可。
“买保险不能盲目，是有顺序的。”在谈起家庭保障观念时，王洋侃侃而谈，“虽然我是银行保险的业务员，但是我建议客户先拥有充足的个人寿险产品，只有家庭和个人得到保障，才没有后顾之忧。”
