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孙子兵法与经营战略范文1
关键词：经营机制 竞争战略 孙子兵法
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后，听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明，“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律，片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策，过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植，允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结 语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考文献
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孙子兵法与经营战略范文2
市场的全球化带来了竞争的全球化。对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、没有一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。如何在激烈的市场竞争中取胜，成为企业要考虑的一个大问题。
《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，内容包罗万象、博大精深，涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容，它所包含的思想广博精深、观点严谨，可供企业管理借鉴的管理原则和管理思想十分丰富的。企业在竞争中应该运用兵法阐释的各条战略战术，脱离恶性竞争，发挥本企业优势，赢得全面胜利。
关键词：孙子兵法企业竞争
市场竞争是无情的，国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤进来。
随着改革的深入，我国社会主义市场经济制度正在逐步完善，企业经营的内外环境已发生了巨大而深刻的变化。进入21世纪，又成为WTO的正式成员，促使我们必须加快与国际经济接轨的步伐。从国际上来说，高新技术的发展突飞猛进，经济全球化进程，正在冲击着我国传统的经营理念与经营方式。市场的全球化带来了竞争的全球化——对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。
竞争可以促进产业的优化与重组，使社会资源得以合理的配置；竞争也可能给企业带来有利的市场位置，是企业获利的手段。
“在市场经济的条件下，企业间的竞争是不可避免的，只要企业存在，竞争就不会消失。”优胜劣汰是不以人们意志为转移的市场经济客观规律。企业要在变幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋激烈的市场竞争中取得主动权，就不能仅赁以往的经验和直觉判断行事，而需要站在更高的角度去思考，并领会和运用一些竞争规则，借助与参考一些克敌制胜的经营之道。
而《孙子兵法》是享有“世界古代第一兵书”、“兵学圣典”之美誉，是我国璀璨文化遗产中的瑰宝！
《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，它所包含的思想广博精深、观点严谨，是智慧的结晶，其社会功能早已突破了兵法的限制，在当今被广泛地应用在许多领域，备受青睐。尤其是在企业的市场竞争中，孙子的思想为众多的企业家所认识和运用，被誉为“现代商战中的指南”。
在市场经济条件下，许多竞争的规律是与战争规律相通的。人们通常把市场竞争称之为“商战”，兵战的进行是战场，而商战的进行则在市场。最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。虽然两者性质不同，进行的场地不同，但其用兵之道与经营之道都是为了决定胜负这一目标则是相同的，其求胜的要求与途径也有极多类似之处。因此作为企业，深入领会与运用兵战的克敌制胜艺术，对商战而言有许多可资借鉴与得益之处。我们要在市场竞争中运用《孙子兵法》中提出的规律和哲理，这对面临新的挑战与机遇的企业与企业家来说，当会有许多新的体会与新的感悟。
一、知己知彼，百战不殆。
当今世界科学技术飞速发展和市场竞争日趋激烈，因此，企业在参与市场竞争时，首先是要知已知彼，不仅清楚企业的现状，还必须注重分析客观条件；尊重客观规律。
1、认真理解并切实贯彻有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。
从中看到它为企业发展提供了哪些新的机遇，又存在哪些制约。特别是现在和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融，诸如保护知识产权、反倾销、环保的规定等等；即约束自己遵纪守法又要善于利用法律武器来保护自己；从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，研究“进退”、“可为不可为”，这样才能使企业的战略符合经济发展的大方向。
2、深入了解用户的潜在需求。
随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求在不断变化，企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思想来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。
3、客观地了解企业自己。
任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势，劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。
4、认真分析竞争对手。
必须分清谁是对企业威胁最大的主要竞争对手，深刻了解和分析你的竞争对手，才能“以已之长，攻人之短”，取得竞争的主动权。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，并与自己企业进行对比，看清双方优势劣势，善于针对竞争对手的实际状况，制定相应的策略。
随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化，现在企业的竞争对手已不局限于国内而是对着全世界，要了解和分析竞争对手的范围也扩大到了全世界。企业要把所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的标准，要看到自己的现状与已达到的最高标准差距在哪里，有多大，并把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。
5、及时全面地了解掌握大环境的重大变化
国内国际市场是永远处于不断变化之中的，实际上是由政治、经济、技术、金融、管理等所导致的，最终体现在市场上。两者变化之间有一段时间差。所以，重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，分析宏观经济形势，估计经济大气候对企业的影响，并考虑对策。企业才能先人一步争取到时间和商机。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。
二、知可以战与不可以战者胜
孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。“
在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机，因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多元化经营的方向发展。市场竞争激烈，开展多元化经营可以分散风险，经营得当，可为企业提供创利和发展的机会。但也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至走向破落。
对企业来说，扩展经营范围首先必须考虑企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域盲目扩展。如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握它的实力，就贸然把它作为自己扩展经营的新领域，这本身就包含了巨大的风险。
珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚；接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。
这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果以为资金雄厚便可以进击任何产业，却不问自己到底对此新产业的业务与发展前景有多少把握，那么决策本身就已埋下了失败的种子。
企业要在有限资源的基础上考虑多元化经营，不能不首先研究如何使所拥有的资源最大限度地发挥作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，决不能把战线拉得太长，结果顾此失彼，样样落空。
三、区分竞争对手，避免恶性竞争
孙子在两千多年前就总结出了胜负取决于客观实现条件，矛盾的双方可以互相影响、互相转化在辩证的胜负观，至今仍有着十分重要的指导意义。
《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。
竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。
企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。
另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。
“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。
现在，越来越多的企业意识到这一点，许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。
四、出奇制胜，防不胜防
《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”
经过十多年优胜劣汰的激烈竞争，我国洗衣机市场早就饱和，许多企业都已被淘汰出局。因为洗衣机市场卖的都是大容量、耗电量高的产品，春秋和冬季好销，而夏季却相对成了淡季。海尔先人一步抓住了这个商机，开发了容量只有1.5公斤又省电的小型洗衣机“小神童”，推出后立即在市场畅销，在推出后的20个月内，销售了100万台，并且经过了六次改进。
当然各企业的产业性质、产品、所处内外环境均有不同，所以照搬别人的成功模式并非都行，重要的是企业的经营思路不能墨守成规，固步自封，要有新的思路，发现新的机遇，这就是“出奇”。
现在企业要提高竞争力必须大力提倡实行体制创新、管理创新，要根本的就是思维方式的创新，思想观念的创新。挑战固然严峻，但机遇同样无限，一叶障目是看不到这些新的机遇的，企业要先改变思想方式，真正“独立”进行思考，按市场经济的要求去考虑问题、处理问题，才会豁然开朗，发现原来机遇就在眼前。否则思想观念不转变，机遇站到人面前，也只会是视而不见，坐失良机。
要想达到“出奇制胜”的效果，就要注意三个实话要点：
1、现代企业为了取得竞争的胜利，应该做到“兵不厌诈”，才能面对凶猛的强敌，避开其锋芒，采用分导引流的方法各个击破。
日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于20世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。
2、商场如战场。为了做到出奇制胜，企业要极力隐藏自己的实力，让竞争对手看不清真实情况，企业应采取各种手段迷惑和“愚弄”竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时企业趁机出击，那么取得竞争胜利的概率非常大。
3、当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。
五、争取主动，“致人而不至于人”
市场是由顾客组成的，随着经济的发展与人民生活水平的不断提高，顾客的需求也越来越多样化，也就存在了顾客的潜在需求。如果你只看到现实市场，那么竞争对手已先你一步“先处战地”，你即使挤了进去也已成为“后处战地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市场竞争的主动权。
企业必须事先仔细调查分析，认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。集中注意力到这种潜在需求上，“以顾客之心为心”，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致，更超前。把顾客的潜在需求变成了现实需求，潜在的顾客成为现实的顾客，而潜在的市场也就成为你开拓的现实市场了。企业都要以市场为依托，走到顾客中间去，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，加以仔细琢磨，认真分析，打到新的经营思路，而这正是企业开发新产品，开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。只有这样才能“致人”，而不“至于人”。
但企业在制定发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？
六、造势与“势者，因利而制权也”
流水、圆石本身没有什么了不起，但是当它们从高山流下、滚下时，“形势”就不得了。在现实的市场经济中，一些大企业凭借其雄厚的奖金、充足的人力与领先的技术等资源，在市场上声势浩大，别的企业害怕与之正面冲突，或知难而退或避让再三，因而大企业可以“不战而屈人之兵”。这就是“形势”所造成就的“不战而胜”，它对竞争的进程与结果有很大的影响。
企业在竞争之前可以扬长避短地大力宣传自己的优势，或人才济济或技术超群或管理先进，从气垫上压倒竞争对手。这样，就有可能使竞争对手“不战而退”，从而牢牢把握住市场竞争的主动权。
如果企业还成不了气候，没有任何有竞争力的产品或服务，就无势可造。企业有了一定的基础和实力后，需要扩大影响，提高知名度，才能广开销路。提高其知名度就是“造势”。企业在市场的舞台上，通过各种营销宣传方式在市场上宣传自己，以引起人们的注意，激发人们的潜在需求以达到促销的目的。
杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出儿童营养液而在江南一带打开市场后，销路很快扩大，企业也随之不断发展壮大。但产品却还没有打进中原市场。如果能开拓这个新市场？企业采取了一项“以迂为直”的战略。他们在郑州送给每位小学生一顶黄色帽子。黄帽子我们早期就用以提醒来往机动车司机与骑自行车人群注意来往行人安全，但当时郑州小学生还没有采用这个办法来保护孩子闪的行路安全。娃哈哈在免费赠送的全市小学生的帽子上印上自己企业名字。这样一个早晨全市一下子出现了孩子们都戴上了同样的黄色帽子。这引起了广大市民的关注和乐于接受的效应。这就是在一个城市中“造势”的一次意味深长的案例。
七、匡时事来贵知人
刘邦一统天下之后对朝臣们道他成功的原因：“夫运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用这，此吾所以取天下也。”还不忘嘲笑项羽，“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”看来睿智的领导者并非本身十项全能，而是确知如何整合众人的智能以为已用。一个人再会跑也跑不过一匹千里马，但是只要懂得驾御千里马，千里马就会成他效力。
时至今日，企业与企业之间“策略联盟”皆着眼于“资源共享”，人力资源是其中最最重要的一个方面。
孙子说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”善于指挥的将帅，其主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。
对今天企业的领导者和企业家言，一个人往往在某一方面有突出的才干，最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残，也是对事业的摧残。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者。在实际用人中，常常因为在思维上存在盲点而不能量才使用、择人任势。人的才能愈大，特长愈突出，显露的缺点也往往越多，越明显，殊不如，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。
参考文献：
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许晓明《企业市场竞争的“势”》《经济管理》（2001年第16期）
宁养琰、陈鸣《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》
程美秀《〈孙子兵法〉中的企业领导艺术和方法》
马全勇《解说〈孙子兵法〉与企业经营战略》
孙子兵法与经营战略范文3
[关键词] 现代管理理论 中国传统文化 未来管理模式
§1 问题的提出
美国著名管理学家哈罗德.孔茨认为，“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”⑴具体而言，管理目标和计划的实施，组织结构的设计与运作，人力、物力资源的调配和安置，以及对管理全过程的控制和调整，都离不开人的参与。现代管理既然以人为中心，在其理论与实践的研究过程中就不可避免地要涉及到对人类传统文化的反思。
最早研究企业价值观和社会文化传统等对企业管理的影响的，是美国著名管理学家切斯特.巴纳德（C.L.Barnard）和菲尼普.塞尔茨尼克（P.Selznik）。1970年，美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯（S.M.Davis）在《比较管理—组织文化的展望》中，明确而系统地从民族文化、社会文化、组织文化等角度研究管理理论。1971年，德鲁克把管理与文化直接联系起来，他认为，“管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中，管理是——而且应该是——受文化制约……管理也是’文化’。它不是无价值观的科学。”⑵遗憾的是，当时这一论断未能引起美国企业界和管理学界应有的重视。直至70年代后期，由于日本企业在国际市场竞争中表现出惊人的应变能力和强大的竞争力，才迫使美国管理学界认真研究和分析日本的企业管理，发现两国企业在制度、结构、战略等“硬件”方面并无不同，差别只在人员、技能、作风和最高目标等文化的“软件”方面，从而证实了文化和价值观比管理理论方法具有更重要的作用。此后，有关管理差异的文化背景和根源问题，日益成为现代管理理论研究的新课题。
随着全球化进程的加快，中国企业要在日趋激烈的国际竞争中取胜，就必须有立足本民族的思维及行动模式的特点、面向全球性文化空间的中国管理理论作指导。本文通过审视我国优秀的传统文化，探究现代管理与传统文化的契合之处，以期把握有中国特色的管理模式的基本特点。
§2 现代管理理论与中国传统文化的比较
现代管理源于西方，根植于西方文化，然而，其中许多基本哲理都与中国传统文化有着至深的渊源和高度的融合。在中国传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观念来了解万事万物运行的法则，以及对于奥秘的宇宙万物本原所体悟出极高明、精微和深广的古老智慧结晶。⑶在这一方面，夏威夷大学哲学教授、国际中国管理研究学院院长成中英先生把中国古代无行说同西方管理理论相结合，通过整合，提出了极具独创性的理论——C理论，在国际上引起了极大的反响⑷。
以下，我们就以现代管理理论的主要框架为基本线索，对其中所契合的中国传统管理理念作概要性的分析和探讨。
2.1 战略管理与中国古代战略设计理念
有效的管理从制定战略开始。在战略制定的过程中，全面系统地对企业的内外环境进行分析是至关重要的一步。
我国先秦诸子的治国思想和以《孙子兵法》为主的治军理论，就包含了许多可用于研究企业战略性决策分析的一般原理方法。道家个人管理的目标是“内圣外王”；儒家主张通过“修己”、“安人”实现“大同”，其中，“修己”与“安人”体现了个人管理目标与组织管理目标相统一的辩证关系。个人管理逐步实现从自律到自觉的飞跃，通过推己及人实现组织的目标。
对现代企业而言，就是要注重营造一个协调个人、群体乃至社会三者利益的目标链，使前一目标的完成成为后一目标实现的前提和基础，后者的达成又是前者的印证和升华，由此循环往复而形成一个合理的目标流程网络，促成企业最高战略目标的实现。
《孙子兵法》明确提出“五事”、“七计”是决定战略决策成败的基本因素(5)。 “五事”乃“道、天、地、将、法”。按现代意义来理解，“道”是一种宏观的、全面的、客观的政治、经济环境；“天”，即天时，指机遇，或一种客观的情势；“地”，是地利，即企业的微观环境，包括企业所初的地理位置、所拥有的资金、技术设备、信息、生产能力、产品销路及交通运输情况等；将，指的是管理者的素质，包括才智、诚信、仁慈、勇敢和威严等方面；法，就是法制、组织的结构、层级关系及相应的规范、准则等。以上“五事”，可作为企业制定经营战略，进行企业环境分析的总纲。“七计”为“主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，赏罚孰明。”对现代企业而言，在激烈的市场竞争中，要将自己与竞争对手在这七个方面进行分析和比较，只有知己知彼，才能百战不殆。总之，五事主要分析外部环境存在的威胁与机会、企业自身所具有的能力与不足，“七计”更注重与竞争对手的比较。
当然，企业在决策时，不仅要了解“五事”、“七技”，更重要的是研究它们作为战略要素的主次关系及其相互联系、作用的时间、方式和程度，从整体上观察各种因素相互作用的机制，以便作出综合评价。
2.2 现代组织工作的基本原则与传统“分”、“合”说
任何管理目标的实现，都要靠一定的组织来完成。组织工作的任务就是设计一决策和沟通网络，使组织内成员明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并消除由于分工含混不清造成的执行中的障碍。有效的组织应遵循目标一致、跨度合理、指挥统一、权责分明、职能明确等基本原则(6)。这是现代管理理论关于组织工作的基本观点。
在我国，《荀子》一书集中了对组织问题的探讨。荀子认为合群是人类的本性之一，而“分”又是人类结成社会群体的必要前提，没有等级划分的限制，群体内部就会发生争夺。按现代意义来解释，“分”实际上包含两层含义(1)：
1. 明确为完成管理目标、政策和计划所必需的活动并加以分门别类。
2. 根据现有的人力和物力，并根据环境来使用人力和物力的最佳方法，把上述活动分成各个组。
“群分”是由社会分工和职业差别所导致的，也是解决各类组织矛盾的必要手段，是组织良性运转的前提。所以，荀子认为“群而无分则争，穷者，患也，争也，祸也。救患除祸，则莫若明分使群矣。”而“有分义，则容天下而治”(5)。
在分的基础上，组织工作的核心应是培养组织成员的团结和协作精神，以提高整个组织实现其目标的效率。相应地，《周易》中有“天地交而万物通也，上下交而其志同也。”的论断，意指实现组织目标要通过管理者和组织成员的上下沟通。《孙子兵法》进一步阐述了这一思想，“故善战者，求之于势，不责之于人，故能择人而任势。”“故善战人之势，入转圆石于千仞之山者，势也。”(6)即对组织的要求，更在于其功用，特别是要求组织本身能产生出战斗力，这就是“势”，一旦形成这种组织，又能“择人而任势”，按组织的功能需要用人之长，组织就会具有一种“不动则已，动必雷霆万钧，一击成功，无可阻挡之势。”(6)
2.3 领导理论与中国传统激励方法
在现代管理理论中，领导工作是指“影响人们为组织和集体目标作出贡献的过程。”(1)领导的实质是通过建立一种追随关系来实现组织的目标。由于人们往往追随那些他们认为可提供实现其愿望、要求和需要手段的人，因此领导和激励密切相关，只有理解了人们的真实需要和行为动因，才能更好地理解激励问题，从而实现有效的领导。
多年来，西方学者从不同侧面提出了关于人性的各种看法，其中以沙因、波特、道格拉斯.麦格雷戈登的人性假设最具有经典意义。他们大致都认为人经历了从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”到“复杂人”的演变。(1)我国古代有代表性的人性理论有儒家的“人性可塑说”（其中包括荀子的性恶论和孟子的性善论）、道家的“人性自然说”以及法家的“人性好利说”。
人性假说是管理者采取管理措施的必要前提。西方行为科学都假定人性不是一个“变数”，管理者只有设法去适应人性。这与我国道家、法家的看法不谋而合。只有儒家认为人性是可变的，如荀子主张“导人去伪”，孟子主张“领悟善端”。他们更强调后天的塑造与引导，这比起单纯被动地适应人性会取得更好的管理效果。
基于不同的人性假设，西方的激励理论也大体经历了以下四个发展阶段。（见表1）
表一 西方激励理论经历的四个发展阶段
阶段 激励理论 基本主张
第一阶段 “葫萝卜加大棒” 主张实行刺激性的工资报酬制度和处罚违纪者
第二阶段 满足“社会人”的需求 满足人在友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要，往往比经济报酬更能调动人的积极性
第三阶段 “寻找人的自我实现” 通过自我激励和自我控制来调动人的积极性，满足人的自尊需要和自我实现的需要，这样人就会获得长足和持久的工作动力
第四阶段 多种激励方法并用 没有一种适合于任何时代、任何人的万能激励方法，不能只采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采用适宜的激励方法
“士为知己者死”反映出了领导者与被领导者的追随关系。《孙子兵法》中分析道：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。” 儒家孔子提出“施仁政”，强调国家的统治者要象爱护亲属一样对待臣民，“民可载舟，亦可覆舟”。 爱民必须体现在满足臣民的需要上，决策时必须顺应民心，从而形成凝聚力。
“赏不可不平，罚不可不均。”不分人的贵贱，赏罚要严明，这样才能通过正强化和负强化的激励作用，来鼓励先进，鞭策后进，提高组织绩效。曹操违纪，自罚“割发代首”；街亭失守，诸葛亮“挥泪斩马谡”。这些历史典故都是执法严明的例证。只有做到恩威并施，才得以“犯三军之众，若使一人”，得心应手地运筹帷幄，使之无敌于天下。
“任贤律己”，“身先士卒”。这是告诫领导者要知人善任，严于律己，身先士卒，以自己的言行来感染和激励下属。在这方面，《周易》、《孙子兵法》都从不同侧面提出了对领导者的期望，认为领导者应反身修行，团结和厚待下属，以达到“上下同欲”的最佳协调状态。
2.4 控制与“礼治”、“无为”
在管理的控制职能方面，相对而言，西方管理学注重对物化结果或阶段性成果的控制，强调控制的实效性；中国传统文化则偏重于对人的控制，因而控制的标准模糊、不精确但更具柔性。
儒家强调礼治，道家主张“无为”而治，法家则力推“法治”。“礼”，其实是一种用来规范以等级为中心的社会秩序、社会结构，即建立贵贱、君臣、父子等级从属关系为核心的名分等次。儒家认为对社会进行控制，必须“两手并用，先德后刑”。用孟子的话说即：“以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者，中心悦而诚服也。”
最有效的控制，应是“无为而治”，这一思想被彼得.圣吉(Peter.M.Senge)称为“无为而治的有机管理”，他认为应尽最大可能地让下属面对所有的课题，包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境。换句话说，就是给他们充分的行动自由去实现某构想，并对所产生的结果负全责。不再通过传统的复杂的控制系统，而是“通过学习来控制”，致力于改善思考品质，加强反思与团队学习能力，从而达到“无为而治”的最高管理境界。
“无为而治”正是道家思想中的核心命题，老子讲的“无为”是达到“无不为”、“无为治”这一目的的手段。确切地说，无为管理的实质是把人的社会性减到最低限度，通过恢复人的自然属性的方式来达到理想的管理效果。在历史上，唐太宗的“贞观之治”、唐玄宗的“开元之治”均为“无为而治”的典范。
§3 结论
中国传统文化与现代管理的契合绝不是一种偶然，它有着深刻的时代背景，日本企业的成功有力地证明了一个事实：以儒家等为代表的中国传统文化与现代西方物质文明是可以共生的。可以预言，在二十一世纪管理理论的发展过程中，东西方管理文化的交融将会上升到一个新的高度。站在现实的角度，我们可以对现代管理的未来发展的基本趋势作出基本预测：
3.1 决策方面
中国古代系统思维与现代决策的结合将日趋紧密。美国通用汽车公司董事会主席罗杰.史密斯就从《孙子兵法》中学到了许多东西，“孙子13篇《兵法》可与历史名著相媲美。今天没有一个对战略的相互关系，应考虑的问题和所受的限制比他有更深刻的认识，它的大部分观点，在我们当前环境中仍然具有和当时同样的重大意义。”(7)
由此可见，《孙子兵法》作为我国文化遗产中的瑰宝，在形成中国未来管理模式的战略运筹理论过程中，将会起到更大的推动作用。《孙子兵法》对组织的内外部因素和与这些因素相关联的内外部条件进行系统、动态考察的思维方法，对企业决策者仍有重要的借鉴作用。
3.2 组织方面
西方管理惯用“二分法”把完整的组织划分为“管理者”和“被管理者”两大对立阵营。中国文化推崇圆满和谐，认为只有组织内处处融通一致，才能形成一广大和谐的系统。打破这一系统，组织便不得安宁。所以管理者不可将自己与下属决然分离，而应始终把自己视为组织中的一员。
相应地，组织划分不能拘泥与技术的专业化、组合的便利性、成本的降低、效率的提高等因素，而应以“和”为管理的终极目标，分工、合作乃是达到“和”所需的手段，这样，不论部门如何划分，整体和谐所激发的向心力，就会促成真正的分工合作。
3.3 领导方面
21世纪的管理是以人为本的管理，在人本管理从“以个性为本”、“以人性为本”到“以人文为本”的转化过程中，文化对管理的影响权重日益增加，绵延5000年的华夏文化充分说明了我国在对文化的整合与管理方面的巨大成功。
中国古代积累了丰富的选人、用人、观人的经验和方法，相对于现代管理，中国古代更注重对人的“德”的考察，更注重候选人在其所处情境下的行为，较强调发挥人才的弹性去配合工作的需要。在人性的看法上，中国古代的“人皆可以为尧舜”、“内养外化，皆可成善”等观点无疑为中国未来的管理模式的发展提供了新的思路。
3.4 控制方面
不得人心的控制，是不会长久的。科学的控制方法和技术，如果得不到下属的真心配合，将会变得毫无用处。这在预算编制、问卷调查中表现得尤为明显。我国古代先哲都非常重视对心理因素的把握，深知人心的向背，才是成败的关键。管理者应“道之以德”、“晓之以理”、“动之以情”，“正人先正己”，运用“德主刑辅”的手段，才能实现“心悦诚服”的控制，以趋向管理的最高境界——“无为而治”。
总而言之，在二十一世纪管理理论的发展过程中，中国未来的管理模式应该具有两个基本特征：一是一切有效的国际经验被融合并以民主化的形式出现；二是具有独特的管理创新。这种创新是由传统文化的优秀内核孕育的，是其他民族只能学习借鉴而无法创新的。(7)如何重组现代管理理论与传统文化，兼顾人性与理性、和谐与原则，形成适合中国国情的管理模式将是中国管理学者所面临的一项重大历史使命。
参考文献：
⑴ 哈罗德孔茨等著，郝国华等译，《管理学》，第十版，经济科学出版社，P9、P102、P333-335、P441
⑵ 宋光华、王文臣，《企业管理科学化、现代化与中华文化》，北京，首都经济贸易大学出版社，1998年版，P86；
⑶ 彼德.圣吉等著，郭进隆译，《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，上海三联书店出版；
⑷ 徐希燕，C理论:中国管理哲学研究，《哲学动态》，1999年第11期，P37;
⑸ 吴坚，中华古典管理思想初探，山东工业大学学报社会科学版，1999 年第3期（总第50期），P9;
孙子兵法与经营战略范文4
关键词：烘焙企业；品牌战略；内容设计
中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）17-0007-02
涵森食品公司是湖南省烘焙协会副会长单位，市个体私营企业协会副会长单位，是本地烘焙食品行业最早进入大型超市经营的企业之一。主要生产销售中秋月饼、端午粽子、中西式散装糕点和烘焙类特产礼盒糕点，多次获得“中秋市场放心月饼”称号和“质量信得过”单位，目前公司的销售渠道主要是省内沃尔玛、家乐福等大型卖场。
公司成立至今虽然已有十六年时间，但在自身的品牌发展中遇到了很大的问题与阻力，日积月累的品牌力仍然比较脆弱，终年在“红海”中拼杀，公司难以得到可持续性发展。如何解决经营发展的瓶颈问题是公司的当务之急。通过运用PEST分析、“五力”模型分析战略管理工具，对公司外部环境进行分析，可知涵森食品公司实施品牌战略的必要性、迫切性和可行性。通过SWOT分析可以判定公司的内部环境在企业发展中所具有的优势和劣势，以及外部环境给企业发展带来的机遇和挑战。在此基础上，即可对该公司进行品牌战略的内容设计。
品牌战略的内容设计实际上是基于差异化战略理论观点而选择的一种经营战略。建立品牌的目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。
公司的品牌战略包括三大内容，即：品牌核心战略、品牌辅助战略与品牌维护战略。
1 树立正确的品牌战略观念
每一个企业都应该能感受到品牌的力量，虽然我们一遍又一遍的赞叹着古人的智慧结晶《易经》、《论语》和《孙子兵法》中竟然蕴藏着许多朴素的管理学理论，然而，几千年的跨度，古今的交流仍难实现融合，中国品牌已经输在意识上了。因此，中国企业必须冲破那些思想上的禁锢，树立正确的品牌战略观念。
品牌战略, 顾名思义, 是企业以品牌的营造、使用和维护为核心, 在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌战略是增强企业产品市场竞争力的重要手段之一, 选择正确的品牌战略是做好市场营销, 提高企业经济效益的一项重要决策。
首先，要认识到，战略关系到企业的发展方向。对于企业来说，战略是最重要的，其重要性必然超过执行，因为好的战略加上一般的执行可能仍然等于良好的绩效，但是不好的战略加上即使是最优秀的执行同样不能产生好的绩效，因为它从一开始就错了。其次，正所谓“兵无常势，水无常形”，品牌战略并没有“放之四海而皆准”的模式。战略的本意就是选择，企业根据自己的资源来选择配置的方式，选择自己做事情的方式和风格。最后，企业品牌战略的落脚点还是在本企业的内涵建设上。品牌的基础是质量,保证高度的市场质量信誉,是创建品牌的关键，因此，涵森食品公司必须树立创品牌的观念，把主要精力放在依靠自己的实力积累上。
2 品牌的核心战略内容设计
品牌核心战略是涵森食品公司品牌战略设计的主要内容，是整个品牌战略的基础，核心战略的成果要得到市场的承认，绝不能忽视辅助战略；企业的品牌要想持久永恒，又必须依靠维护战略作为支撑。因此，涵森食品有限公司在实施品牌战略时应正确理解和处理好三者之间的关系，有计划有步骤地分清轻重缓急有序推进。涵森食品有限公司创品牌的核心战略可以从以下几个方面入手。
2.1 选择目标市场
每一个企业的资源都是有限的。企业在对整体市场进行细分后，首先对各细分市场进行评估，然后综合考虑本企业的资源条件和细分市场的竞争情况以及未来潜力等多种因素，最终选择适合于自己并有利于自身发展的目标市场。目标市场选择策略中最重要的一个环节就是市场定位。正因为有了“怕上火，喝王老吉”的品牌定位，使这个有着175年历史的岭南特色产品创造了巨大的经济效益。
具体而言，涵森食品公司应立足于大型商超，以此作为样板，最终将目标锁定流通市场，在各地寻找经销商，秉承“利大量小，利还是小；利小量大，利还是大”的市场法则，向不断开拓的市场寻求利润。
2.2 战略规划
涵森食品公司通过对内外部环境的分析，制定品牌战略的可行性方案，作为品牌的战略规划，具体内容包括以下几个方面：
孙子兵法与经营战略范文5
为了深入了解变革时期我国企业领导的素质与培训状况，中国企业领导素质调查与国
家经贸委、中国经济效益纵深行组委会管理培训工程办公室共同组成了“中国企业领导成长与发展专题调查”办公室，调查依照我国行业分类及各行业企业数量等比例抽样，其中国有大中型企业占64.4%，调查结果对于反映我国企业特别是国有大中型企业领导的素质与培训情况具有一定的代表性。
调查表明：我国企业领导大专以上文化程度占84.1%，其中73.9%为本科学历，58.7%
的企业领导拥有高级职称，整体素质呈上升趋势。96.4%的企业领导对自己的领导能力有信心，83.9%的人认为自己经营管理企业比较成功。
调查显示：尽管调查样本中企业领导文化程度较高，但只有24.6%受过正规学历教育；57.9%的企业领导获得现代经营管理知识的途径是通过短期培训；49.4%的企业领导认为自己对现代经营管理知识的掌握程度一般。
二、 知识型领导的概念、形成与特征
1、 知识型领导的概念
从以上调查分析中可以看出，我国企业迫切需要知识型领导来对企业进行有效的管理。
所谓知识型领导即是指那些既能以其卓越的胆略、魄力，成功的指导企业进行运作，善于从经营实践中探索、提炼出具有指导意义的关于企业经营的理论观点和策略方法，并凭此成为实业界具有非凡感召力和理论影响力的出色人才。他们是将普通企业领导的优秀素质与科学研究者的优秀素养集于一身，兼有企业领导和学者风采的卓越人才。
2、 知识型领导的形成与特征
首先，要培育知识型企业领导，应当要求他们增强自身的身体素质和心理素质，具体来说包括：
（1）、健康体魄。展望未来中国的知识型企业家，一是要合理安排工作与休息，二是要加强对自身的体能锻炼，三是要在日常生活和工作中注意饮食结构的合理平衡与节制等。
（2）、自知而自信。中国企业领导者中存在的过于谦卑、消极无为、不敢为开拓创新之举等现象，就是与他们的心理上缺乏自知和自信相关的。为此，企业领导者要以客观清醒的态度来剖析自身，既能正视自己的优点，又能正视自己的缺点，并扬长避短，始终对自己保持足够的信心，保持旺盛的勇气。
（3）、情绪和情感。情绪和情感的状态良好与否，直接影响企业领导经营活动及其他一切活动的实施及最后效果。企业领导者只有具备积极高尚的情操和愉快乐观的情绪，具备适宜的理智情感和道德情感，才能对企业及其员工抱有强烈责任心。这不仅有利于企业内部凝聚力的形成和巩固，还有利于树立良好的企业形象，构建健康的企业文化，从而为企业领导成功业绩的取得创造前提条件。
（4）、意志和胆识。为培养坚定意志和不凡胆识，应当克服“知难而进”的怯懦心理，树立起坚定果断、顽强独立的精神，要在关键时刻，克服优柔寡断心理，树立果断决策的胆识气魄。此外，还应敢于面对困难和权威的挑战，敢于承受外界的舆论压力等等。
其次，要塑造成为知识型企业领导，应要求他们加强对下列三项品格德行的培养：
（1）、严于律己。企业领导只有在严于律己，遵章守则，依法经营等方面做出表率，才能率领职工朝既定目标努力奋进。
（2）、好学。在现代经济发展进入到信息时代和知识经济时代的大背景下，对于知识型领导来说，及时了解未来科技发展动向，快速把握社会观念变革，并以此作为产品更新、组织更新等的决策。
（3）、热情乐观。对于企业领导来说，热情的善待职工是普遍的优良品格传统。知识型企业领导应从以下四个方面入手，使自己具备知识型企业领导所必须的热情乐观之品质：一是要发自内心真诚的理解、尊重和帮助职工，同时要以热情坦诚的态度来处理和协调企业与顾客及政府部门等外部力量的关系；二是要善于发现他人长处，并尊重之、学习之；三是要勇于面对困难，注重自我心理协调，保持一张一弛的工作生活之态度；四是要在忧愁时把心思集中到工作上来，以忘却和消解紧张忧虑的情绪等。
再次，结合知识经济时代特征以及一般领导的必备素养，知识型企业领导应具备以下四方面的特征：
（1）、务实经营与专注科研的高度结合性。知识型企业领导不仅应具备丰富的企业经营管理之道，而且善于把系统的管理知识与经营实践结合起来，并在不断的学术研究中，概括出新观点，总结出新思路。
（2）、经营战略和科技意识的非凡开创性。知识型企业领导应以脚踏实地引导企业于竞争中壮大为根本，以积极吸纳和主动把握经济发展的科技信息为出发点，因而，应把研究市场，把握知识经济时代的科技发展趋势，作为自己的首要工作，并以市场动向和科技知识的更新作为指导企业一切工作的基点。
（3）、西方科学文明与优秀民族文化的高度融合性。知识型企业领导，不仅关注世界经济与信息产业的发展趋势，汲取西方发达国家优秀企业领导的经营管理方面的经验和教训，而且，在此基础上，立足本土文化，并发扬光大，将二者高度融合于企业经营战略中。
（4）、担当民族大任，勇于挑战国际市场。作为知识型领导，在清醒认识到中国经济发展、企业经营与国际巨大差距的基础上，深刻认识到中国经济的腾飞与竞争力的再增强，需要造就出一批在重要产业领域，尤其是与民族经济发展紧密联系的新兴知识型、信息型产业中勇于参与国际竞争的企业领导。
三、 新市场环境下知识型领导历练的几点建议
（一）、不断更新观念，与世界经济发展同步
观念必须随时间的变化而变化。领导的经营观念与思维也是如此。所以对于知识型企业领导来说，革除旧体制下的陈腐观念，树立新观念，尤为重要，观念更新主要包括以下几点：
（1）、抛弃“平均”观念，树立竞争意识。
（2）、抛弃“计划至上”观念，树立市场意识。首先要把研究和开发新产品、新技术作为企业生存的首要条件；其次，应根据“以顾客为中心”、“根据市场需求生产”原则组织企业经营管理。此外，获取市场信息，寻求企业长远发展战略等都是市场观念下知识型领导必须关注的。
（3）、抛弃“生产资料硬件至上”观念，树立“知识技术为先”观念。现代经济发展已进入一个以知识和科学技术，尤其是高新信息技术决定产业发展导向与民族经济实力的时代，原先那种把生产资料硬件（资金、设备和原材料）视为企业发展生命根本的观念必须转变。
（4）、抛弃漠视人力资源开发的观念，树立“人才乃首要资本”的观念。要改变以往企业经营中存在的人才部门所有制、限制人才流动、闲置人才、隐性浪费人力资源等弊端。对于知识型领导来说，应当在人才观念上兼取东西之长，不仅要重视人才，而且要善于识才、选才。摩托罗拉公司把人才看作是最宝贵的财富和胜利源泉，以“尊重个人、肯定个人尊严”构建企业文化，每年召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
此外，知识型领导还应当在观念更新上消除片面追求效率的陈腐观念，树立全面的效益观念，抛弃“不求有功，但求无过”的求稳观念，树立风险意识。
（二）、强化管理能力，进行有效管理
知识型领导经营业绩的取得，除了必须具备全新的与市场竞争和经济发展趋势相符的观念外，更主要的是要有高超技能。在强化和提高经营管理能力方面，应努力培养以下技能：
（1）、决策技能。著名管理学家西蒙说过：“管理就是决策。”决策失误往往会使企业陷入困境，同时也会使领导者英明扫地。美国派克公司总经理彼特森的决策失误便加速了“钢笔大王”的衰落。知识型领导者必须汲取中外历史上决策失误的教训，提高自身决策技能：首先要在“知识爆炸”时代中注重加强各门学科的学习，以增强自身决策技能；其次，要发扬民主决策的优点；再次，还应当重视当代有关部门风险决策、追踪决策等决策知识与技能的学习掌握。
（2）、开拓创新、应变预见。这是知识型领导者有效领导的精华所在。对于企业经营者来说，首先应当树立创新精神；其次，切忌死守陈规旧俗，要善于捕捉市场信息，不断在变化的市场环境中开发新产品、开拓新市场。
（3）、改善和增强协调公关能力。首先，要继续积极发扬中国民族文化中的“人治”管理的有益做法和合理继承与发扬思想政治工作在调动职工积极性方面的重要功能；其次，要注重协调企业内部各部门之间的关系以及企业与外部环境之间矛盾的适当处理；再次，要在企业公关中运用广告攻势、筹办展览会、赞助公益活动等技巧来协调企业与外部环境力量的关系，以达到树立企业良好形象的目的。
孙子兵法与经营战略范文6
关键词：水利工程 水利经济 “1+1+1= INFINITY”模式
1 水利工程管理单位体制改革背景
随着我国社会主义市场经济体制的建立和水利改革的不断深化，水利工程管理中长期积淀的体制不顺、机制不活、经费短缺、人员臃肿、管理粗放和社会保障程度低等弊端日益显露，已经影响了水利工程的安全运行和效益的充分发挥。对此，国务院办公厅于2002年9月17日转发了国务院体改办关于《水利工程管理体制改革实施意见》，明确提出3―5年时间建立起适应我国国情、水情和社会主义市场经济要求的水利工程管理体制和运行机制。水管体改后，中小型水利工程单位由事业单位转为企业，或管养分流后成立下属企业，要占较大比例，这部分企业不仅国有资产庞大，进入企业的人也多。如何盘活这笔庞大国有资产，让进入企业的人有合适工作，有合适待遇；让企业经济效益在数量和质量上有实质性的突破和飞跃，能与时俱进，是摆在我们面前需认真研究解决的重要课题。
2 “1+1+1= INFINITY” 模式
2.1“1+1+1= INFINITY”模式简析
首先，从“1+1+1= INFINITY”模式的代号理解它的内涵。“1+1+1= INFINITY”模式是一个不合常理的数学计算式。在数学计算中应该等于“3”，但运用于企业重大战略决策，其意义至少有五个方面的不同：第一个不同，它并不是数学上简单的相加，而是表示3个或3个以上的“1”进行科学的结合；第二个不同，3个“1”的前、中、后位置不是固定的，因为都是相同的“1”，它应该表示因时因地的确定哪一个“1”于前、于中和于后的位置，即在企业战略决策上，先整合哪一个企业，后兼并哪一个企业，是相当重要的，时机把握不好，反而自陷囹圄，就像下围棋一样，哪一子儿的先后把握不对，就会满盘皆输；第三个不同，“1”表示独立的一个不大的没有实力的企业，为什么这个企业是用“1”作为它的代号，而不用其它的来表示呢？因为这个“1”是孤独地立着，随时就有被一场市场竞争的大风吹倒；第四个不同，“1”与“1”之间，只能是“+”，不能是其它的符号。“+”表示企业与企业结合在一起，必须是左右上下的全面结合，即一个整体的结合，不能留有尾巴，否则，后患无穷；第五个不同，3个“1”手拉手地走在一起，它应该等于“INFINITY”，“INFINITY”的汉语意思是“无穷、无限、大量”，即3个“1”的联合，暴发出的力量可能是“3”的数倍、数十倍、数百倍，也就是量变引起质变的自然规律原理。
其次，我们从另一个角度理解这个模式的内涵。常人说，一个人是龙也搅不了几江水，三个臭皮匠还能顶个诸葛亮。独脚难行，两脚能走，四脚奔跑，再加上一对翅膀，则可腾空而起翱翔天空。英国民谣说：少了一颗铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；丢了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失去一个国家。说明了事物不再微小，关键是相互配合所带来的重大作用。即企业重组的核心，就是能优势互相补充，劣势互相化解。
通过对“1+1+1= INFINITY”模式内涵的理解，对水管体改后的中小型水利工程企业，我们还需对有些问题有一个清晰的头脑：第一，认识搞好中小型水利工程企业工作的重要性。它是水利工作的重要组成部分，贯穿于水资源开发利用、治理和配套、节约、保护的全过程。国家财力有限，财政资金不可能一两年之内就能满足水管单位的正常经费支出，因此，在改革进程中搞好水利工程企业经营管理工作非常重要；第二，搞好中小水利工程企业的标志是什么呢？就是“一块钱的成本，做五块钱的生意，赚十块钱的利润”，职工富裕了，企业雄厚了，水利工程的经济价值充分表现出来了，也就是盘活了国家投资的固定资产；第三，必须排除滞后的思想和思想的障碍。我们从长远的眼光来看，水利工程企业走向市场化，是必然。如果中小水利工程企业仍处于墨守成规的状态，不免就像温床中的孩子是没有免疫力的；我们不能粉饰企业的短处，皮球踢得再高也会落地的，皮球身上再挂多少个电灯泡，也还是皮球，不会是星星或太阳；《孙子兵法》讲道：“陷之亡地而后存，置之死地而后生。”要彻底改变企业人员的依附性、自满性、得过且过和望着天吃掉下来的陷饼思想；利用网络信息和走出去看一看学学先进企业经验，打开我们的眼界，开阔我们的思路，真正摸准水利工程企业走向的脉；抓住水管体改后的良好基础，大胆实施“以大拉小”战略，力行区域水利经济整合发展的理念；力行产权制度改革，通过资产重组、股份制改造，组建具有实力的企业，逐步走向规模化、集约化经营，进而走向资本市场，从资本市场上募集发展资金，以此来盘活大量存量资产，使水利工程企业重新获得生机和活力。机不可失，失不再来。否则，五年十年后，中小型水利工程企业又会陷入困境，形成周期循环效应。以水利工程管理单位为例，单位刚成立时，人员少，工资低，自由资金能基本保障，日子能过得去；后由于人员增加，工资上长，工程维护等多种因素，就造成资不抵债了，日子难过了。只有插上改革的翅膀，跳出一潭死水的怪圈，才有希望展翅蓝天。
2.2 推行“1+1+1= INFINITY”模式的政策依据
一是国家水利产业政策明确提出，水利产业发展方向重点要实现“四个转变”，即努力促进水利产业由计划经济向市经济转变，由粗放经营向集约经营转变，由单纯为农业服务向为经济和社会发展全面服务转变，由传统水利向现代水利转变，形成新的发展机制；
二是国家相关政策对生态环境的保护和建设十分重视，而水资源的合理开发、利用、配置和保护，是生态环境保护和建设的重要组成部分。实施区域水利工程企业整合，更有效地是对水资源的合理开发、利用、配置和保护。如垫江为了保证城乡供水，为了保证水源利用的协调配合，实行三库联网调度，就是一个好的明证；
三是《实施意见》明确指出，水管体改的目的之一是水利工程发挥好的效益。为实现中小型水利工程企业经济新的增长点，采取政策引导、经营管理权有效转移、放开水土资源开发权，实现节水、创收、增效，加快水资源商业进程，已呈潮流。区域水利工程企业整合经营，无不是适应潮流、顺势而生的最佳选择；
四是推行“1+1+1= INFINITY”模式，与中央早就提出的“两个转变”，即经济体制从传统的计划经济向社会主义市场经济转变，经济增长方式从粗放型向集约型转变，是合拍的。
2.3 推行“1+1+1= INFINITY”模式实施的有效条件
第一，必须引起政府高度重视，水行政主管部门加强领导。积极协调和沟通，争取各方面有利政策，创造有利的经营环境。落实水利资产使用、土地使用、水域面积的产权边界等方面的工作，积极争取有效的价格政策，大胆争取优惠的税收政策等。
第二，必须吃透《公司法》、国有资产管理法规、现代企业管理制度；严格执行政企分开；必须深入开展调查研究，摸清每一个水利工程企业的实情；结合区域实际，认真分析区域经济特点，制定切实可行的实施方案。
第三，要彻底改革企业内部制度，实现管理创新。推行全员公平、公正、公开竞争上岗制度；改革内部分配制度，推行绩效工资制和全员浮动工资制，职工收入与企业经济效益和职工的实际贡献挂钩。定好具体的经营目标，对上层经营者实行年薪制，根据经营目标完成效果，其工资可加可减；切实抓好制定总经理经营管理权责利、董事会（或监视会）权责利的有效制度；制定企业经营战略，认真分析市场，确定企业适宜的经营方向，避免短期行为；以人为本，有效配置人力资源，创造各种条件鼓励职工在岗位上实现自我价值，建立激励人才脱颖而出的平台。
第四，有情操作，保持稳定，但与做好好先生，事事牵就，没有原则，没有纪律，是有本质区别的，没有规矩不成方圆。对于员工，既要有饭吃，又要有希望；既要有压力，又要有动力。因此，运作方案既要科学实际，又能推动新型企业经济发展，实现“保证改革、行业稳定、快速增效”的“三赢一体”目标。
第五，必须拼弃僵化思维，运用放射性思维、“钻井”似思维、创造性思维，冲破一系列的旧框框。
区域中小型水利工程企业当处于独立的小个体时，是小蛋蛋，一捏即破。不能再以独立的小个体多种经营企业为招牌，应转变为公司制企业和股份合作制企业；建立出资者所有权与企业法人财产权相分离的企业产权制度，实行所有权、经营权彻底分离，从实际出发抓大放小。完善企业法人治理结构，创新企业领导制度，构建所有者与经营者之间既相互制衡又相互促进的机制。
水利工程企业自身优势又是其它行业不可比拟的，如在水价政策、水利旅游、特种水产、特色种植、水利文化等方面，有诸多特点，可做的文章多。因此，明确重点，调整结构，建立水利工程企业的比较优势。一是因时因地的进一步推行科学的水价制度，以水价杠杆调节水资源供需平衡量，实现节约用水，实现水资源可持续利用；二是研究自身区域环境特点，采取链条型而不是“1”对“1”的单一方式，让每一立方米的水发挥高价值效应；三是理清水利工程旅游开发与水环境保护的相互统一，实现互促互进；四是利用水利工程具有丰富的水面水域和土地、山地资源，发展特种水产、别具一格的种植业和沙石矿的开发利用，以及因时因地因市场条件相应地开发其他项目，如游泳业、水上娱乐业、花木业、养殖业，等等，形成链条，发展循环经济；五是以水利行业文化为元素，形成自身水利工程企业丰富的文化底蕴，与提高人的素质相辅相成。凡事都是人去做的，人的这一重要载体的自身素质不合格，那么，事情就很难办好。
