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高层管理人员考核方案范文1
关键词：创新型企业管理人员 多级模糊方法 绩效考核
一、引言
创新型企业是科技创新的力量源泉，而核心员工是具备创新知识和技能的载体，创新型企业管理人员作为企业的核心员工，承担着企业生存和发展的使命。随着社会和经济的发展，企业对管理人员的要求越来越高，管理人员逐渐从过去的事务性工作中摆脱出来，参与到组织战略规划的管理工作中，他们的工作特点可以概括为：不能直接为企业创造价值和利润，只能通过为其他员工提供支持和服务来间接的创造利润，使得其绩效很难被准确的考核。
由于管理人员的工作特点，使用传统的绩效考核方法很难对创新型企业管理人员的绩效进行较全面、客观考核，而多级模糊方法是从多角度、全面地，客观对问题进行评价，利用模糊数学知识对模糊不确定的指标进行量化并将员工绩效考核结果定义为一个模糊集合后，对其模糊处理得到一个较为合理的考核主体的考核，再综合其他考核主体的考核，可以得出较为科学、合理的考核结果。
二、基于多级模糊方法的创新型企业管理人员绩效考核体系的构建
1、考核主体的选择
本文阐述的管理人员指的是创新型企业的中高层管理者，对他们的绩效考核打破传统单一考核主体主观性强的局限，采用多个考核主体的考核模式，针对其工作的特点，选择的考核主体是上级，同事和下属，并针对不同的考核主体对考核对象的重要性不同赋予不同的考核权重。具体的考核主体及其权重分配如表1
（1）考核指标的选取
管理人员的绩效[2]具有多因性、多维性、动态性的特点，考核的内容丰富、广泛，为了全面准确的考核其绩效，本文从能力、业绩、态度三个方面对管理人员进行考核。通过对管理人员进行详细的工作分析并依据指标选取的原则，同时在参考了国内外学者和企业界对管理人员考核指标的基础上，确定创新型企业管理人员绩效考核指标，见表2。
（2）考核指标权重的确定
本文选择AHP法来计算各考核指标的权重，该方法是一种定性与定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。
a建立层次分析结构模型
分析指标体系，建立递阶层次结构，将考核因素自上而下分层（目标层—准则层—方案层），考核对象为目标层，一级指标为准则层，二级指标为方案层，上层受下层影响，而层内各因素基本上相对独立。
b构造判断矩阵及确定权重
建立递阶层次结构之后，以上层某元素（Ck）为准则构造该层元素（ ， ，… ）间的两两比较判断矩阵，
矩阵A中 表示元素 相对于元素 的重要程度，采用九级标度法给判断矩阵的元素赋值（其中 =1）。
根据几何平均法求指标权重： 得到 =(.... )T 即为所求权重向量，其中 ，i=1，2， …n 。
3、基于多级模糊方法考核的步骤
多级模糊考核是在模糊考核基础上，有需要的多层次的进行考核，本文主要应用二级模糊综合考核对创新型企业管理人员绩效进行考核。
（1） 定义评语集V={ }， 表示评语集中第 中评语，本文定义V={优，良好，一般，差}，对应的加权分数为C=（95，85，75，60）。
定义因素集U={ }，根据指标体系的结构可将因素集U分成s个子因素集 ，
={ }，i=1，2，…s。
（2）采用问卷调查法获取某一考核主体对因素集 中各因素 （ 为方案层指标）做出的评判 ，构成单因素评价矩阵为 ， 即为评语集V上的模糊评判矩阵。 中各因素相对于V的权重为：（ ），得到不同考核主体对 的一级评判向量 == ，i=1，2，…S；j=1，2，…m。由此得到 的评价集 =M （M为各考核主体所占比重），并将E做归一化处理 =
（3）记K={ }，被看做是因素集K中的因素（ 为准则层指标），构造K的单因素评价矩阵R=（ ）T，得到二级评判向量
E=WR， ，即为目标层评价集F= WR，对应评语集的加权分数C，可计算出被考核者的最后得分S= FCT。
三、应用实例
1、确定指标权重
根据AHP法的原理，以目标层为准则构造准则层指标两两比较判断矩阵，并计算指标权重。准则层中各元素两两比较判断矩阵如下：
=（3.1072，0.9283，0.3467）T，权重 =（0.7091，0.2118，0.0901）T；i=1，2，3。
同理可求得方案层各指标的权重，见表2。
2、构造模糊评判矩阵
考核某一创新型企业某位管理人员的绩效，向其领导、同事和下属各发放20份调查问卷，经过数据统计分析，可获取不同考核主体对管理人员的模糊评价矩阵。
领导、同事和下属对该管理人员工作业绩的模糊评价矩阵为：
领导、同事和下属对该管理人员工作业绩的评价集分别为：
D11=W1R11=[0.1870，0.4388，0.2942， 0.0800 ]
D12=W1R12=[0.2175，0.4134，0.2724，0.0967 ]
D13=W1R13=[0.2810，0.3774，0.2585，0.0831 ]
考虑各考核主体的权重，得到该管理人员工作业绩的综合评价集：
D1j =( D11 ，D12 ，D13) T；M=[0.60，0.35，0.05]；
E1=MD1j =M(D11 ，D12 ，D13)T=[0.20240.42680.28480.0860]
同理可计算各考核主体对管理人员工作能力和工作态度的综合评价集：
E2=MD2j =M(D21 ，D22 ，D23)T=[0.20190.40250.30160.0940]
E3= MD3j =M(D31 ，D32 ，D33) T =[0.14870.39110.34000.1203]
根据多级模糊考核的最后一步，计算出这位管理人员的综合绩效为：
F= WE=
=[0.19970.42310.29650.0917]
最后计算出这位管理人员的最后绩效得分为:S=FCT =[0.1997 0.4231 0.2965 0.0917][95 85 75 60] T=82.6747
该管理人员绩效考核的综合得分是82.6747，此考核结果介于良好和一般之间，较接近良好。
四、结论
本文针对创新型企业管理人员的特征构建了适合创新型企业管理人员的绩效评价体系，但针对不同工作岗位的管理人员需要做适当的调整。运用AHP确定考核指标的权重并采用多级模糊综合考核法考核管理人员绩效，该方法将定性分析与定量分析相结合，使得无法准确量化的定性评价转化为模糊定量评价；同时选择不同的考核主体对管理人员进行考核并综合其考核结果，使得考核结果较全面、客观、准确，易于被接受。该方法可以为创新型企业管理人员的绩效评价提供科学依据，能有效的提升企业的人力资源管理水平。
参考文献：
[1]曹谢东.模糊信息处理及应用[M].北京:科学出版社，2003
[2]胡晓林.企业知识型员工绩效考核指标体系设计及应用研究[D].武汉科技大学硕士论文，2009
[3]刘长江.基于模糊综合评价法的人力资源绩效评价指标体系[J].统计与决策，2010（10）:186-188
高层管理人员考核方案范文2
1当前企业人力资源绩效管理存在的困境
1.1企业人力资源绩效管理的观念较为落后在我国很多企业中，绩效管理就等同于绩效考核的思想盛行，这种思想认识实际上是错误的。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，并且与其他环节是环环相扣密不可分的。若仅仅将绩效管理等同于绩效考核，就会使员工产生烦躁、焦虑和恐惧的负面情绪，使绩效管理的结果不佳。1.2缺乏有效的激励机制企业缺乏有效的激励机制，最直接的后果就是不能充分调动员工的积极性。其中最突出的表现就是领导的绝对权威和经济利益分配上的“平均主义”。在这样的考核体系中，往往导致一些有突出贡献或者从事创造性工作的员工不能得到合理的报酬。长此以往，员工的工作积极性会大幅下降，企业甚至会流失大量的专业技术人才。1.3绩效管理的方法指标运用不当一般情况下，绩效管理的指标是不容易量化的，过细的量化又不能准确反映出部门和岗位的工作实际。也因为此，极易发生因绩效管理指标选择不当造成的绩效管理的结果出现偏差的问题。另外，在我国很多企业中，普遍缺乏成熟的管理模式，绩效管理人员的工作经验也相对缺乏，信息反馈的路径也不顺畅。
2企业人力资源绩效管理的对策
2.1建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系2.1.1制定切实有效的绩效管理方案建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系，首先应该有一套切实有效的绩效管理方案。该方案的制定要结合企业的总体战略规划，根据不同的发展周期分别制定出长期、中期和短期规划。绩效管理方案都包括绩效管理政策方针、绩效管理实施阶段以及实施方法、绩效管理人员职责、绩效管理实施流程等基本内容。2.1.2加强绩效管理目标的落实和监督在制定出完善的绩效管理方案后，就要对方案中的绩效管理目标进行落实，严格控制绩效管理的过程。要做到定期对企业各部门的完成情况进行总结，及时发现问题尽快修整。另外，在绩效考核的过程中也要发挥员工的主体作用，加强其自我考核和评价的力度，使其真正参与到绩效管理中，通过双向的作用取得人力资源绩效管理的成功。2.2建立现代化的人力资源绩效管理信息系统电子计算机和信息网络在现代人力资源绩效管理中发挥很大的作用，先进的信息管理系统有利于对信息处理的全过程进行高效的控制，从而有力的辅助企业人力资源的绩效管理工作。分级授权的信息披露体系是绩效管理信息系统建设的关键，该系统有利于实现信息的公正和透明，减少人为干预的几率。并且该系统有利于绩效考核流程的简化，从而提高绩效管理的效率。除此之外，绩效管理信息系统还可以使信息达到标准化和具体化的效果，这大大有利于对绩效管理进行分析和反馈，并且对保证信息的客观性有重要作用。2.3及时反馈绩效评价的结果企业要对绩效管理的结果进行及时公示，以保证企业上下沟通渠道的畅通。管理者要充分重视员工反馈出的问题，对工作中出现的失误及漏洞要及时进行改正和弥补，从而增强绩效管理的正确导向作用，提高员工的工作积极性。2.4保持良好的双向绩效沟通要做好绩效管理工作，必须做好管理者与员工之间的绩效沟通，可以说，连续有效的绩效沟通是绩效管理成败的关键因素。由于企业的市场环境一直在发生变化，那么其经营策略也要做出相应的调整，员工绩效目标的调整即是经营策略调整的一部分。而在绩效调整的过程中，企业管理者要努力做好与员工的沟通，倾听他们的需求和想法，积极为员工提供帮助，指导他们更好的完成业绩，提高其技能和专业知识水平。这样就能够使得绩效目标朝着更积极的方向发展，取得绩效管理的成功。2.5强化全过程的绩效管理培训全过程的绩效管理培训需要做好以下几方面工作：2.5.1新进人员的培训由于新进人员的专业技能和综合素质是参差不齐的，因此十分有必要加强对新进人员的培训力度，使他们能够尽快熟悉本职工作和公司环境。2.5.2中层管理人员的培训许多企业忽视对中层管理人员的培训，事实上，这是不容忽视的一环。中层管理人员作为企业高层和底层之间联系的纽带，在企业的发展中发挥重要的作用，因此企业应该针对中层管理人员，提供有针对性的绩效管理培训，使其熟练掌握绩效工作中的方法和技巧。25.3基层绩效管理人员的培训对于基层绩效管理人员的培训，是应当注重针对性和专业性的，更突出关注实际应用的效果。这样可以使绩效管理工作从理论走向实践，使绩效管理发挥出更加实际的效果。
作者：黎明 单位：新疆新油房地产开发有限责任公司
高层管理人员考核方案范文3
关键词：高校管理人员；层次分析法；绩效评价指标
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）27-0151-02
引言
高校管理人员是以法定方式或程序任用，在大学高校行政管理事务岗位上工作，依法行使学校行政管理权，完成所担负的行政管理事务的工作人员，是高校行政管理活动的承担者[1]。高校管理人员的工作内容复杂，成果难以量化，更缺乏科学的评估手段，如何对其绩效进行科学地评价成为高校管理的难题之一，而科学、合理的绩效评价指标是绩效考核得以顺利开展的基础和关键。因此，必须结合高校管理人员的职业特点，建立一套科学合理的绩效评价指标体系，对其绩效进行合理评价，激励其努力工作。针对大学管理人员绩效评价中存在的问题。
一、高校管理人员职业特点分析
高校管理人员具有较高的素质，并且具有独特的人格特征。高校管理人员中的中高层领导多为硕士以上学历，基层管理人员也多为优秀的毕业生，综合素质较高，并且在工作期间仍会继续深造。高校管理人员作为一个特殊的群体，具有独特的人格模式，具体表现为“七高五低”：高情绪稳定性，高有恒负责性，高冒险敢为性，高敏感而感情用事性，高幻想性，高忧虑性，高自律严谨性；低兴奋性，低怀疑性，低世故性，低独立性和低紧张性。根据美国心理学家卡特尔的人格特质理论，上述特征基本符合管理事务可靠者的人格模式，即低紧张性、高有恒负责性和高自律严谨性。但其明显的高忧虑性和低独立性，反映了高校管理人员心理健康隐患及创造性和在工作中取得成就的欲望偏低 [2]。
管理、服务对象为“高知人群”。高校管理人员的管理、服务对象为高校教学科研人员和在校大学生等具备高知识、高文化、高技能的“高知人群”。他们不仅具有非常高的科学文化素质，并且思维活跃，掌握着前沿的科技知识和先进的管理理念，因此他们对于管理者有着更高的要求，管理者不仅要掌握基本的管理方法，还应具备较强的综合素质，无论是思想品质、工作作风、服务意识、决策能力、表达能力等方面都要过硬，从而对高知人群进行有效的管理。
工作内容更强调保障和服务，管理效率较低。与党政部门和其他事业单位在管理中上下级观念、领导与被领导观念、组织纪律观念十分明确不同，高校有自身独特的文化氛围。高校作为人才培养和科技创新的摇篮，具有很强的学术性；作为一个准公共组织，具有产业性和行政性；行政、学术的二元特性削弱了高校内部的行政等级观念，形成了平等、民主的氛围。由于历史原因及工作需要，相当部分高校管理干部工作“双肩挑”，行政工作专一性差，领导与服从意识淡泊。
二、层次分析法及其实施步骤
层次分析法（简称AHP），是美国运筹学家T.L.Satty教授在20世纪70年代提出的一种评价方法，它将与决策有关的系统内的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性和定量分析的决策方法。层次分析法分析问题主要经过以下五个步骤：（1）建立层次结构模型；（2）构造判断矩阵；（3）层次单排序；（4）层次总排序；（5）一致性检验 [3]。
三、运用层次分析法构建高校管理人员绩效评价体系
（一）确立高校管理人员绩效评价指标
AHP的第一步是构建评价指标体系，评价指标体系的设计应遵循“目的性、科学性、适用性、可操作性、导向性和可信性”的基本原则。同时，考核指标设计应全面，要尽量涵盖高校管理人员工作的各方面；指标设计应简洁明了，易于理解；考核内容必须具有可考核度，能够进行测量。按照目前各高校通行的考核内容，结合上文对高校管理人员职业特点的分析，本文将绩效考核指标体系分为德、能、勤、绩、廉五个维度，其中，“德”（B1）下设三个二级指标：思想道德及工作作风（C1），政治品质（C2)，职业道德（C3）；“能”（B2）下设五个二级指标：决策能力（C4），组织协调及沟通能力（C5），用人授权能力（C6），学识与专业能力（C7），综合事务处理能力（C8）,创新能力（C9）；“勤”（B3）下设三个二级指标：出勤情况（C10），工作态度（C11），服务意识（C12）；“绩”（B4）下设四个二级指标：工作任务量（C13），工作质量（C14），工作效益（C15），工作满意度（C16）；“勤”（B3）下设三个二级指标：廉洁自律（C17），遵纪守法（C18）。
（二）确立高校管理人员绩效指标权重
高层管理人员考核方案范文4
关键词：国有企业；高管人员；薪酬体系
国有企业人员薪酬上，高层管理人员与一般员工相比，不仅在薪酬水平上的差别是十分巨大的，而且在薪酬结构上区别点也很显著。总体上来讲，高层管理人员对激励更加重视，具有的风险性也更大。
一、国有企业薪酬体系设计的原则
对于国有企业高层管理人员薪酬的体系的设计应按照以下原则：
1.相对绩效原则
在现实社会中，经理人市场中相互比较的经营者不少。因此，在对高管的薪酬进行设计的时候，不仅要考虑前段时间的经营绩效，也要参照其他经营者的绩效。由于经营者的价值发挥不仅仅只是体现在薪酬与绩效之间的相关性，好的经营绩效可以使其市场声誉上进行提高，这对将来收入的提升具有推动作用。这种声誉被称为隐性激励。
另外，由于我国具有特殊的体制，我国国有企业在划分上有垄断型与竞争型之分。因此，考虑企业的市场条件与自身的资源状况并结合相对绩效来进行设计，在对我国国有企业高管薪酬设计中是不可或缺的。这样可以使国有企业高管薪酬不受所处环境的影响，使高管人员的贡献更能通过薪酬体现出来。例如，对于垄断型国有来讲，在制定经营者薪酬契约上不应该引入横向相对业绩，以防出现天价薪酬等不符合实际的情况。
2.风险的原则
企业经营必然具备风险性，一个正确的决策可使企业实现扩大规模、创新技术等多方面的发展，而失败的决策可使企业陷入泥潭。所以对于国有企业的高层管理人员的风险决策要鼓励与约束并顾，从而以防高层管理人员用国有资产进行投机行为。由于对经营者的决策风险系数判定是很困难的，目前控制风险、降低投机的方法主要有以下两种：一是把行业的风险性作为考虑因素。在风险较大的行业所采取的薪酬制度应该是：固定薪酬所占比重较大，而激励薪酬所占比重较小。在风险相对较小的行业所采取的薪酬制度应该是：固定薪酬所占比重较小，而激励薪酬所占比重较大。要说明的是，这里所指的风险是企业自身不能控制的外部风险。比如农业中的气候因素，而在高科技、金融等行业，市场的运作是否通畅、产品研发是否成功等风险，都属于企业可控制的并且高层管理人员能进行操控的。所以，在高科技与金融行业，高层管理人员的激励薪酬所占比重较大。二是通过监督决策，来降低在管理人员决策过程中的风险。这个方面的方法主要靠改良企业治理结构与制定企业里有关于高管人员的决策制度。
3.短期激励与长期激励相结合的原则
经营者的经营决策与经营结果在国有企业中的表现往往需要经过很长的时间。如果对于国有企业高层管理人员的奖励只是根据当年企业利润的多少来决定，那么会造成高管人员对短期目标的追求，而忽视了长期投资，从而对企业的长期发展造成影响。所以，不仅需要对国有企业高管的短期绩效进行激励，更要对长期绩效进行薪酬激励，这样才能促使国有企业高管为企业长期发展而努力。
二、国有企业高管薪酬制度设计
1.合理薪酬的基本构成
年薪制是高层管理人员薪酬激励制度的基础，并且是国际上惯用的并且效用明显的高管薪酬制度。年薪制将高管人员的薪酬分为了基本收入、激励性薪酬、福利津贴等方面。基本年薪设置的基础一般依据是企业规模、年度难度系数、经营者的市场价格等因素。激励性报酬是由短期的激励报酬（年度分红、绩效年薪、风险年薪）与长期的激励报酬（主要是股权方面的激励）两者组合而成。企业长期绩效或市场绩效决定了长期激励报酬。从2004年起，我国全面实行了国有企业年薪制，不同行业、不同企业在年薪制的数量和结构的做法上差异很明显。
国有企业年薪制的构成符合高管薪酬制度的基本要求，可以把激励和风险的统一与短、中、长期激励紧密地结合起来。以高层管理人员需求的特点为依据，高管的薪酬结构中要涵括以下要素：（1）维持其基本生活内容、对其人力资本投资补偿与其一般性劳动体现的基本薪酬；（2）能够满足高层管理人员自身发展与自我价值实现的需求的激励性薪酬。
激励性薪酬的落脚点在于将来，它通过把高层管理人员的薪酬与其未来的业绩结合起来，引导高管的行为。在时间上，激励性薪酬可分为短、中、长三个维度。在时间方面，由于企业经营业绩延后性这一特点，所以往往在一个时间段之后，高层管理人员的经营业绩才得以表现。以激励的时效性为依据，绩效薪酬指的是短期与中期激励性薪酬。在现代企业中，有一种重要的产权激励方法叫做剩余索取权，而产权激励具体的表现恰恰就是薪酬。所以，要在激励性薪酬与企业未来的发展情况之间建立一种关联性，也就是企业创造出的利润由高层管理人员与股东共同分享。
除了上述基本薪酬与激励性薪酬之外，福利等其他类型的物质收益应该包含于高层管理人员薪酬结构中。高管福利包含保险性收益，如住房、人身意外、养老等；也应该包含在职消费内容，如差旅费、办公交通费等，这些福利具有的激励效果是十分巨大的。所以福利也应是高管薪酬结构中的一种。因此，我国国有企业高层管理人员的薪酬应该由以下三方面构成：基本薪酬、激励性薪酬和福利。公式为：
高管薪酬=基本薪酬+激励性薪酬+福利
=基本薪酬+绩效薪酬（短期激励薪酬+中期激励薪酬+长期激励薪酬）+福利
2.确定合理的国有企业高管薪酬水平
（1）基本薪酬水平的确定
基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入，是对其基本生活需要进行维持的基础条件。其决定因素应与一般员工的薪酬决定因素相一致。但由于高层管理人员角色的特殊性，其付出的劳动是一种更加复杂和级别更高的脑力劳动，所以，高层管理人员的基本薪酬，不仅仅要能表现其对经营责任与经营风险的担当程度，还要以达到其劳动力再生产为基本目标，反应出高管人员的人力资本价值。除了这两点，我国高管的基本薪酬制定还应根据实际国情来确定。由前面的研究可得出，我国国有企业高管薪酬主要受企业董事会规模、高管持股比例、国有企业的垄断性等因素的影响。根据这些要素，按照薪酬设计的原则，基本年薪计算公式确定为：
（2.1）
K1：企业董事会规模调节系数，可以按大、中、小型将董事会规模进行等级划分，并且可对各个等级设定相应的系数。
K2：行业调节系数：也就是行业的风险系数，由国家有关部门进行确定，确定的标准是以不同的行业特点和政策待遇为依据的。根据分类设计原则，调节系数竞争型行业应该高于垄断行业，这样利润率才能达到平衡。
P：综合平均工资。其计算公式为： ■ 。其中， ■代表本行业内员工平均工资，■ 代表本企业内员工年平均工资。权数是■ ，■，■一般在0.2-0.4范围内取值， ■一般在0.6-0.8的范围内取值，且 ■。
■：管理者系数。主要体现管理者人力资本价值，是用来补偿高管所受高等教育、实践能力等方面。在企业中，人力资源测评可以得出管理者系数， 一般是大于1的。
由于基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入，也是使其日常基本生活能顺利进行下去的基本条件，主要体现其人力资本价值，故式2.1计算的指标必须是不能人为控制的客观指标，是为了避免有不科学的自定薪酬的现象。
（2）绩效薪酬水平的确定
以高管人员经营业绩以年度考核浮动为标准来发放高层管理人员的绩效薪酬，体现的是高管人员薪酬与业绩相挂钩的原则。因为竞争性的国有企业是以追求经营利润最大化为企业发展目的，所以竞争性国有企业高层管理人员的绩效薪酬可以通过企业的年度绩效评价进行确定。
通过绩效评价来对薪酬水平进行确定需要经过两个步骤，第一步是要确保全面、公平、合理地对高层管理者进行考核，第二步是要将评价结果进行量化与风险收入直接相关联。以相对绩效为原则，构建我国国有企业高层管理人员薪酬模型为：
（2.2）
其中：X ：年度企业实际净利润
■：高管应该达到的利润目标
■：利润分享系数
K3：协助考核指标系数
指标说明如下：
①年度企业剩余利润 ■。高管应该达到的利润目标 ■数值是影响高管薪酬的重要因素，直接影响对高管绩效的评价。如果数值设定偏低，则高管不用通过很大程度上的努力便可以达到，这使薪酬激励效果不显著；如果数值设定过高，使得高管望而却步，这样薪酬激励失效。当制定高管人员利润目标的时候，应当以相对绩效原则为参照，采取横向与纵向相结合的方法来设定 ■。也就是说，利润目标■ 应参照全国同行业平均水平，公式表达为：
其中， I表示的是全国相同行业平均利润率， A表示的是年初企业所有者权益。
②利润分享系数 ■，■ 表示的是高层管理者对企业利润的取得权，其可以直接对企业激励强度与成本关系进行表达。如果■的值太小，激励效果不明显；如果 ■的值太大，那么会对高管产生强烈的激励作用，但是会在企业组织内部造成负面影响并且也会使企业所有者利益得到损害。因此，■ 的值的确定是薪酬设计的难点所在。
在国有企业中，对 值的设置应该从以下两方面出发：一是国有企业利润的绝对值，为了防止在收入上高层管理人员与一般员工差距过于悬殊， ■应该具有分段递减的特点，使得绩效薪酬具有边际递减的特点；二是国有企业的竞争性，竞争性程度大的企业，其相对应的 ■值越大，反之，其对应的■ 值越小。
③协助考核指标系数K3 。K3表示的是企业通过一套协助考核体系经过综合测评后得出来的结果，是量化的指标。可以排除企业利润后，反映企业其他方面的业绩。其数值可以通过加权进行计算，也就是按照重要度进行设置指标权数。
3.福利设计
薪酬体系中一个必不可少的构成部分是福利，是一种企业或其他组织以福利的形式为员工提供的报酬。是建立在工资和奖金之外，企业以其他形式提供给员工的报酬，是间接的劳动报酬。根据Frederick Herzberg的双因素理论，福利属于保健因素。员工对福利待遇感到满意并不能激励其努力工作；但是对福利政策不满意会使员工对工作的满意程度降低。
（1）福利计划的构成
①基本福利。我国国有企业高层管理人员作为企业的职工，享受企业普通职工所拥有的基本福利是很合理与正常的。
②职位福利。对于高层管理人员来说，工作是渗透在生活中的，工资水平主要与目前的生活水平相联系，而福利却与未来的生活品质密切相关。所以，高层管理人员的职位特殊，还必须进行另外三种福利计划的设计：
a额外补助。作为高层管理人员薪酬的一个不可缺少的组成部分，额外补助范围很广泛，例如代表企业出席某项会议或者出差交通工具可使用飞机头等舱等等。其目的在于：这些额外补助可成为高层管理人员身份的象征，并有助于高管改善个人生活。
b退休金计划。除了很多国家的政府都设立的退休金计划之外，企业也依据自身特点设立了退休金计划以补充其福利制度，政府也通过种种措施来鼓励其加入职业退休金计划。
c金色降落伞计划。"金色降落伞"计划可以在一定程度上避免高层管理人员在退休后的利益方面与任职期间的差距过大。使高层管理人员老有所养，消除了心态上的不平衡，从制度设计的角度控制"59现象"。高水平的退休金、医疗保障、股票收入等，可以一方面激励高层管理人员的经营行为，另一方面解除高层管理人员对于退休后的后顾之忧。
（2）分类设计福利计划
由于我国国有企业高层管理人员具有不同的年龄、喜好、性格，单一内容的福利计划并不能达到所有人的要求。要实现最大程度满足高管的需求，就必须在设计福利计划的时候要根据不同高管人员需求的不同进行设计。福利计划可进行如下三种分类：
①对于高管人员年龄层次不同设计不同的福利计划。②对于风险偏好者与风险厌恶者设计不同的福利计划。③对于不同时间地点高管人员需求的不同设计不同的福利计划。我国国有企业可以结合不同高管人员的特点进行福利计划设计创新，使有更多的福利计划类型可以被选择。
需要表明的是，在对国有企业高层管理人员薪酬体系进行设计的时候，要以发挥不同监督作用机制为基础，在对于企业发展不相适应的人事制度、内部约束机制进行改革的同时，也应当考虑相关的福利政策的完善设计，以避免和弥补高层管理人员退休后在物质与心理上的巨大反差。这也在某种意义上对高管人员进行了激励。
参考文献：
[1]贺爱忠.2l世纪的企业人力资源管理.中国软科学[J].2010（2）.37.
[2]北京市国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法.
高层管理人员考核方案范文5
1.1绩效管理在人力资源管理中的作用
人力资源管理是从对员工的激励以及开发的角度，提高人力资源的使用效率为目的的决策管理的实践活动。人力资源绩效管理在企业的管理过程中发挥重要作用，主要包括以下几方面：
1.1.1为人才的选拔提供有效的参考价值人才选拔是企业人力资源绩效管理的重要工作内容，人才选拔与人力资源绩效管理密切相关。因为人才选拔的依据很大一部分是是由绩效管理提供的，个人的水平素质很大程度上能够体现在企业的绩效管理结果上。
1.1.2有效的绩效管理是激励企业的人才的有效手段对员工进行奖惩是企业绩效管理的重要工作内容，企业可以通过制定一系列的薪酬管理体制来激发企业员工的工作热情，提高他们工作的积极性。另外企业还可以通过完善的培训制度提高企业员工个人的专业技能，更加有力的促进个人目标和企业目标的实现。
1.1.3科学有效的绩效管理有利于企业人力资源的优化配置企业进行绩效管理的过程也是企业对员工进行个人评价的过程，包括针对员工所在岗位对其进行胜任能力的评价。科学有效的绩效管理能够帮助管理者发现每个员工的自身优势，从而实现对这些人力资源的优化配置。
2当前企业人力资源绩效管理存在的困境
2.1企业人力资源绩效管理的观念较为落后
在我国很多企业中，绩效管理就等同于绩效考核的思想盛行，这种思想认识实际上是错误的。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，并且与其他环节是环环相扣密不可分的。若仅仅将绩效管理等同于绩效考核，就会使员工产生烦躁、焦虑和恐惧的负面情绪，使绩效管理的结果不佳。
2.2缺乏有效的激励机制
企业缺乏有效的激励机制，最直接的后果就是不能充分调动员工的积极性。其中最突出的表现就是领导的绝对权威和经济利益分配上的“平均主义”。在这样的考核体系中，往往导致一些有突出贡献或者从事创造性工作的员工不能得到合理的报酬。长此以往，员工的工作积极性会大幅下降，企业甚至会流失大量的专业技术人才。
2.3绩效管理的方法指标运用不当
一般情况下，绩效管理的指标是不容易量化的，过细的量化又不能准确反映出部门和岗位的工作实际。也因为此，极易发生因绩效管理指标选择不当造成的绩效管理的结果出现偏差的问题。另外，在我国很多企业中，普遍缺乏成熟的管理模式，绩效管理人员的工作经验也相对缺乏，信息反馈的路径也不顺畅。
3企业人力资源绩效管理的对策
3.1建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系
3.1.1制定切实有效的绩效管理方案建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系，首先应该有一套切实有效的绩效管理方案。该方案的制定要结合企业的总体战略规划，根据不同的发展周期分别制定出长期、中期和短期规划。绩效管理方案都包括绩效管理政策方针、绩效管理实施阶段以及实施方法、绩效管理人员职责、绩效管理实施流程等基本内容。
3.1.2加强绩效管理目标的落实和监督在制定出完善的绩效管理方案后，就要对方案中的绩效管理目标进行落实，严格控制绩效管理的过程。要做到定期对企业各部门的完成情况进行总结，及时发现问题尽快修整。另外，在绩效考核的过程中也要发挥员工的主体作用，加强其自我考核和评价的力度，使其真正参与到绩效管理中，通过双向的作用取得人力资源绩效管理的成功。
3.2建立现代化的人力资源绩效管理信息系统
电子计算机和信息网络在现代人力资源绩效管理中发挥很大的作用，先进的信息管理系统有利于对信息处理的全过程进行高效的控制，从而有力的辅助企业人力资源的绩效管理工作。分级授权的信息披露体系是绩效管理信息系统建设的关键，该系统有利于实现信息的公正和透明，减少人为干预的几率。并且该系统有利于绩效考核流程的简化，从而提高绩效管理的效率。除此之外，绩效管理信息系统还可以使信息达到标准化和具体化的效果，这大大有利于对绩效管理进行分析和反馈，并且对保证信息的客观性有重要作用。
3.3及时反馈绩效评价的结果
企业要对绩效管理的结果进行及时公示，以保证企业上下沟通渠道的畅通。管理者要充分重视员工反馈出的问题，对工作中出现的失误及漏洞要及时进行改正和弥补，从而增强绩效管理的正确导向作用，提高员工的工作积极性。
3.4保持良好的双向绩效沟通
要做好绩效管理工作，必须做好管理者与员工之间的绩效沟通，可以说，连续有效的绩效沟通是绩效管理成败的关键因素。由于企业的市场环境一直在发生变化，那么其经营策略也要做出相应的调整，员工绩效目标的调整即是经营策略调整的一部分。而在绩效调整的过程中，企业管理者要努力做好与员工的沟通，倾听他们的需求和想法，积极为员工提供帮助，指导他们更好的完成业绩，提高其技能和专业知识水平。这样就能够使得绩效目标朝着更积极的方向发展，取得绩效管理的成功。
3.5强化全过程的绩效管理培训
全过程的绩效管理培训需要做好以下几方面工作：
3.5.1新进人员的培训
由于新进人员的专业技能和综合素质是参差不齐的，因此十分有必要加强对新进人员的培训力度，使他们能够尽快熟悉本职工作和公司环境。
3.5.2中层管理人员的培训
许多企业忽视对中层管理人员的培训，事实上，这是不容忽视的一环。中层管理人员作为企业高层和底层之间联系的纽带，在企业的发展中发挥重要的作用，因此企业应该针对中层管理人员，提供有针对性的绩效管理培训，使其熟练掌握绩效工作中的方法和技巧。
3.5.3基层绩效管理人员的培训
高层管理人员考核方案范文6
关键词：绩效评价；体系结构；管理方案；层级分责
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）12-0153-02
1 公司绩效评价体系的构建
为了充分体现公司的年度经营目标和企业管理团队之间的密切关系，给管理团队以足够的经营管理压力，江铃控股有限公司将KPI绩效评价结果和管理团队成员的个人绩效工资和个人的职务进行挂钩，KPI绩效评价结果好的，相对应人员的绩效工资就高，反之，则绩效工资被扣除，同时其职务也可能因此受到影响。经过几年的实施和完善，江铃控股有限公司绩效评价对企业发展的巨大促进作用正逐渐显现出来。
1.1 绩效评价制度
绩效评价制度是评价工作应遵守的规范，是开展绩效评价工作的方法依据。为使工作有理有序，江铃控股有限公司了《公司KPI评价管理办法》和《考核管理规定》，明确了绩效评价工作的目的、任务、组织机构、职能划分、评价方法和评价流程等以及如何运用评价方法和评价标准产生评价结果。在这些评价制度建立后，公司的绩效评价工作得以顺利的开展和实施。
1.2 绩效评价组织体系
1.2.1 绩效评价领导小组。绩效评价领导小组组长由公司总裁担任，公司副总裁及总裁助理任领导小组成员。绩效评价领导小组主要负责：（1）审核和批准绩效评价工作小组提交的公司年度绩效评价方案；（2）对绩效评价工作小组的评价工作进行指导和监管；（3）对公司绩效评价工作小组的评价报告进行审核和批准。
1.2.2 绩效评价工作小组。绩效评价工作小组组长由人事企管部部长担任，工作组成员由其他部门部长以及绩效评价作业人员组成。绩效评价工作小组主要负责：（1）编制公司年度绩效评价方案；（2）按公司年度绩效评价方案对相关部门的绩效进行评价；（3）编制公司绩效评价报告；（4）对绩效评价后的偏差跟踪落实纠正措施
1.3 绩效评价步骤
1.3.1 发放评价表。人事企管部按照公司年度绩效评价方案，根据KPI评价表关联情况，在每季度末将各部门自查资料和“XX关键绩效指标（KPI）评价表”向管理层、各部门发放。并要求管理层、各部门在五个工作日内完成自查、评价等工作，将相关结果反馈人事企管部。
1.3.2 相关方进行评价。相关方接到评价资料后在五个工作日内进行评价，反馈评价结果，并附评价说明：人事企管部回收相关方评价结果后，在一周之内进行统计、汇总，对有差异或有疑问的部分数据进行核实，确保数据的真实可靠。
1.3.3 编制公司季度评价报告。人事企管部在确认数据无误后，按照公司年度绩效评价方案，对公司级KPI和管理层级KPI进行评价，形成评价报告，报公司总裁办公会审核。
1.3.4 报告批准。公司总裁办公会对公司绩效评价报告进行审批。
1.3.5 考核结果。人事企管部正式评价结果。绩效评价结果与各部门管理团队绩效工资挂钩。
1.3.6 跟踪问题纠正。被评价部门及时制定并实施问题纠正措施，并将纠正措施实施计划经公司主管领导审批后实施，并报人事企管部备案。企管内审部跟踪纠正措施实施计划落实效果，并在下一次绩效评价结果中汇报跟踪情况。
2 绩效评价管理方案
绩效评价体系是以平衡记分卡为构建基础，从财务、客户、内部流程、学习和成长4个方面，建立以市场为导向的KPI指标体系，将公司的年度经营目标逐层级进行分解，传递给企业的研发、生产、销售、财务、企业管理等各个方面，并通过评价这些方面的经营绩效，来考核相应的人员的工作业绩。
3 绩效评价的框架结构
以平衡记分卡为构建理论基础，从财务方面、客户方面、内部流程方面、学习和成长方面4个方面，围绕“增加股东价值”核心目标，自上而下分解出公司级关键绩效指标（KPI），进而按照公司高层管理人员的职责分工，分解出更详细的管理层级KPI、部门层级KPI和个人层级KPI，形成公司管理架构上的四个层级的KPI，这四个层级的KPI从上至下逐层细化，从下至上逐层支撑。一个上一级指标可能由多个下级指标从不同的角度进行支撑，从而形成“金字塔”型的指标体系。
4 员工绩效评价设置
部门级以上层级的绩效评价由公司人事企管部组织实施，包括指标的设置，目标的分解、评价过程的组织、评价结果的落实等一系列工作；个人层级的绩效评价由各部门组织实施，评价结果的落实报公司人力资源部备案。
4.1 总裁个人绩效设置
鉴于总裁的个人绩效对公司的整体经营状况的巨大影响，在江铃控股有限公司绩效评价中，总裁的个人绩效不单独设置个人KPI，直接和公司级KPI进行挂钩，公司级KPI评价结果的好与坏，就等同于总裁个人绩效的好与坏。
4.2 高层管理人员、部门长级个人绩效设置
鉴于他们的个人绩效对公司的整体经营状况的巨大影响，高层管理人员、部门长层级（序号3、4）人员也不单独设置个人KPI，他们的个人绩效由所管理的业务板块或部门的绩效以及公司级绩效两部分组成，两部分各占50%。
4.3 核心岗位和骨干员工个人绩效设置
核心岗位和骨干员工属于业务执行层面，是具体工作的组织者和执行者，因此，他们的个人绩效设置紧密结合其具体的工作内容，将其主要工作内容设置可评估的绩效指标即可。
核心岗位和骨干员工的KPI指标由其所在部门组织编制、报人力资源部批准后实施。
4.4 一般员工个人绩效设置
一般员工作为具体作业人员，只需要提高工作效率，把工作执行到位即可，因此，个人不设置具体的绩效评价方案和指标，其个人绩效服从于部门绩效。
5 绩效评价的周期
将公司年度目标按季度进行分解，形成四个阶段性目标，鉴于经营的季节性和市场的不可预测性，四个季度的阶段性目标不要求平均分解，且评价结果也按目标的“累进制”进行核算，即第一季度评价目标按第一季度分解目标核算，第二季度评价目标按第一、二季度分解目标之和进行核算，第三季度评价目标按前三季度分解目标之和进行核算，第四季度评价目标按全年目标进行核算。
6 绩效评价层级分责制
为了保证绩效评价的公正性和有效性，江铃控股有限公司绩效评价按照“层级分责制、客户评估”原则进行评价。
公司级指标由董事会进行评价，管理层级指标由总裁进行评价，部门层级指标由关联部门、主管领导和部门的内部“客户”进行评价，员工层级指标由所在部门进行评价。评价结果的运用如下：
6.1 绩效评价结果与各层级人员绩效工资挂钩
6.1.1 高层管理人员及总裁。他们的薪酬由公司董事会决定，因此相对应的绩效评价结果作为他们经营管理绩效的情况，报公司董事会参考。
部门级人员。部门级人员有部门长和部门副职，鉴于部门副职所承担的工作责任略小于部门长，因此，根据部门级管理团队的绩效得分。
6.1.2 核心岗位和骨干员工。核心岗位和骨干员工的绩效评价指标由所在部门设置，评价工作也由其所在部门完成。公司将每个部门的所有员工（除部长级）的绩效工资总额锁定，不和部门级绩效评价结果挂钩，因此一个部门的绩效工资总额就不随绩效波动。但部门内部人员具体的绩效工资可根据他的绩效来调整。部门长设定部门人员的绩效评价方案后，进行评价，评价完后和绩效工资挂钩，季度发放。绩效工资发放方案报人力资源部备案。这样，干得好的员工，绩效工资高一些，干得不好的，绩效工资就会少一些。
6.2 绩效评价结果与管理干部职务挂钩
6.2.1 高层管理人员及总裁。公司高层管理人员及总裁的职务任免由公司董事会决定，因此其相对应的绩效评价结果作为他们经营管理绩效的情况，报公司董事会作人事任免参考。
6.2.2 部门级人员。鉴于部门级管理干部的绩效评价得分受公司整体经营效果的影响很大，很有可能当某干部把自己的团队管理得很好时，受其他部门影响的公司整体绩效不理想，在这种情况下，他的绩效评价得分可能就受到了影响，因此，在将绩效评价结果与管理干部职务挂钩时，仅和该部门级KPI得分进行挂钩。与职务挂钩时分为两种情况：第一种，与绩效期望有一些差距（目标达成得分75～84分），惩罚力度以警告为目的。第二种，与绩效期望有明显差距（目标达成得分小于75分），则惩罚力度以处罚为目的。
其他人员绩效评价结果不与职务挂钩。
