水泥采购范文1
关键字：阶段、措施、分析、选择、确定
中图分类号：TQ172 文献标识码：A 文章编号：
在水泥生产线工程承发包中经常会采用总承包方式，总承包商在项目执行中处于中心地位,在约定范围内完成设计、采购和施工,价格包死,总承包商承担合同风险较大。水泥生产线总承包项目建设成本控制的好坏，不仅会影响到工程能够顺利投产，也会影响到业主以及其他工程参与方的经济效益，为此水泥生产线总承包企业相关部门就需要在物资采购方面下大力气，严格执行相关物资采购规定，按质、按时完成企业所交给的物资采购工作。
物资采购的策划阶段
对于总承包商来说，在与业主签订合同前就应该做出为整条水泥生产线而准备的物资采购计划，这个采购计划是一个初步的采购计划，虽然不能完整、细致的指导整个项目的采购过程，但是他在市场定位与考察、物资数量与型号等方面应该有所涉及。但是这个阶段往往被大多数项目执行人员所忽视，在水泥生产线策划阶段应该制定费用控制目标以及出现偏差时的控制手段，并在物资采购工作过程中严格加以执行，从而达到项目执行过程中费用可控的目标。
物资采购策划阶段首要工作就是确定物资采购的范围。通过对总承包所签订合同进行分析与研究，确定整条水泥生产线的供货范围以及物资的技术要求，这里所涉及的技术要求指的是物资的型号、标准、材质以及其他所需的技术指标，比如日产6000吨的干法水泥生产线与日产3000吨的干法水泥线所选用的水泥磨型号不同。不同的业主还会对水泥磨的性能有所要求，比如是国产的，还是进口的。所以在物资采购的策划阶段一定考虑全面。在总承包合同签订后，企业会拟定一个符合工程实际需要的物资采购概算指标，这个概算指标需要全面细致地进行评估。常见的评估方法包括类比同类工程法、参数参差法、经验估算法以及市场调研法。经过详细的评估过程，可以找出执行概算中费用不平衡的物资明细，估算每一项的费用偏差值，然后对这个偏差值进行求和，其结果趋近于零，那表明这个整体概算指标是比较合理的；如果这个数值小于零，那就还说明概算指标偏低，目标利润在后期实施过程中很难完成。
项目执行阶段物资采购费用控制
在项目实施阶段应该在两个方面对物资采购费用进行控制，首先是采买阶段的费用控制，其次就是安装调试阶段的紧急设备材料采购的费用方面控制。水泥生产线的物资采购费用占到整条生产线比例非常高，所以这个阶段需要通过多种手段来降低成本对整条生产线的费用影响。另外，由于水泥生产线工期一般都比较紧张，安装调试节点比较多，业主又会对设备安装质量又有着很高的技术与标准的要求，所以在安装调试阶段应该适当控制采购费用成本，应该更多地向工期倾斜，极端情况下可能不计采购成本，确保工程的顺利推进，以保证工期能够得以实现。
总承包商物资在采买阶段应该注意的问题：
采买阶段
此阶段要完成占项目总费用85%至95%的物资采购工作，成本控制对整条生产线的盈亏起着决定性的因素，所以物资采购部门应该在物资采购范围、物资采购合同、供应商选择等方面加以重视。
物资范围确定
总承包商的物资采购部门应该确定哪些是需要总承包商自己去采购的，这个采购范围已经在策划阶段予以明确和细化。物资采买阶段的物资确认工作就是要复核请购内容以及符合性。假设超出范围或者范围不能明确，那么应该采取相应措施。当发现总承包合同条款、金额存在异议时，物资采购部门应该及时搜集相关数据资料，包括法律法规、行业行规、合同文件、会议纪要等相关资料，据此与相关部门进行谈判，双方达成谅解，进而在不影响物资采购进度的情况下，维护企业自身利益。为此需要在采购过程中，采购人员要对发生的情况综合考虑，灵活处理异议问题，也要与相关合作单位保持好良好关系。
供货商选择
对于供应商的选择对水泥生产线物资采购工作有着非常重要的影响，优质的供货商可以为整个项目提供优质的产品和服务，并能在合同执行过程中减少许多人力投入以及费用方面的投入，保证项目的顺利进行，为项目工期的按时完成奠定了坚实的基础，间接的实现了采购费用控制的目标。为了减少采购中间环节费用的额外支出，总包商可以与物资供货商直接联系。对于进口的物资，应该选用那些品牌过硬、技术实力雄厚、售后服务周到、信誉良好的企业。比如日本小松产的推土机械不仅工作效率高，维护周期间隔时间长，相对于其较高的售价，也是很超值的，因为这样不仅避免工期的延误，还能节省一部分的维修费用。另外，多选择一些供货商作为参考，建立公司级的供货商数据库，与供货商建立更高层次的战略合作关系，供求双方有着共同的利用，产生双赢的效果。
1.3、物资采购招投标
招标方式不同对水泥生产线物资采购费用也有着很大的影响，常见的招标方式包含邀请招标、公开招标以及议标三种方式，他们对于从招标人的竞争性来说是递减的，但是采购工作的效率是递增的。对于大宗的机械设备、材料采购可以采用综合评审法，对于此种评比方法，对于各个评审因素进行量化，将量化指标建立在同一基础或者同一标准上，使各个投标文件具有较强的可比性。评标的结果是定标的依据，所以评标的公正性、正确性将会直接对定标产生影响。对于市场行情较难把握的设备材料，应该在保证质量的前提下，合理维护自身的经济利益，可以采取最高限额、限价的方式进行招标。对于那些设备或者材料为垄断产品的采购，采购部门应该尽量减少用量，尽可能寻找其他替代方案。所购产品为其他产品的配套产品时，采购部门可以以同类产品的价格为参考价同供货商进行谈判，达到降低成本的目标。
1.4、安装调试阶段的物资采购
此阶段关系到整个项目能否在合同约定的时间内完成工期目标，所以这个时间的物资采购要全盘考虑。为此，采购部门应该制定紧急采购程序。工期越紧张，前期漏买的物资可能就会比较多，所以要及时制定紧急采购程序。工程公司应该综合考虑，制定满足不同现场需要的紧急采购程序。
物资采购工作在水泥生产线建设过程中担负着非常重要的职责，他不仅关系到企业的利益，还关系着企业的声誉，为给工程建设提供双重保障，物资采购部门应该制定合理、详尽的物资采购程序与制度，通过周密的策划和严格的执行，使工程项目在大宗物资采购阶段的费用得到有效控制，实现项目的目标利润，在设备调试以及保驾护航阶段，又能够得到有力的物资保障，实现工期目标。
参考文献：
【1】李玉国，段凤贤 EPC项目进度计划的编制与进度控制【J】当代化工，2012,07
水泥采购范文2
关键词：海外项目 水泥生产 生产保障 设备 备品备件 管理
海外水泥生产保障服务项目，是一种新兴的技术服务项目，就是由海外投资商委托国内公司管理水泥生产线运行的一种合作项目。投资方只提供生产所需的原材料和负责销售水泥，其余的生产组织管理均由生产保障公司负责，包括备品备件的供应，合同造价一般按生产的水泥熟料多少来计算。每条生产线的高运转率就会有高收益率，因此，保产项目中的备品备件管理就显得尤为重要。设备出现故障后如果有备件能及时更换，则维修的时间就短，设备运转率就高，反之如果没有备件及时更换，就会影响生产，设备运转率就低。但是，这并不是意味着备件库存的越多越好，因为大量的库存会占用大量的资金。所以如何能在满足现场设备运行需要的情况下尽量减少备件的库存，是备件管理的核心内容。下面以我公司在伊拉克SCP项目实施的保产项目的备品备件管理来做些探讨。
1、海外水泥厂设备备品备件定义
机械设备中备品备件原是指为易损件准备的备用件,以防止因为易损件损坏、失效等原因使得生产停顿。海外项目中泛指为防止设备损坏造成生产停顿而采购的一切设备零部件，统称为备品备件，包括的范围广、数量多，大体可分为27个大项3000多品种。
2、水泥厂设备备品备件的分类
2.1 按专业分类
2.1.1 电气类
泛指全场电气设备中用到的电气元件和电气材料，如空开、接触器、变频器、抽屉柜、电路板、电缆、仪表、电机等。
2.1.2 机械类
泛指全场机械设备中用到的零部件和标准件，如输送胶带、皮带托辊、提升机链条、料斗、破碎机锤头、破碎机转子、风机转子、螺栓、轴承、油封、传动皮带等。
2.1.3 工艺类
泛指全场机械设备中用到的耐火材料和研磨体，如耐火砖、浇注料、研磨体、化验室设备配件、化验室用药品和材料等。
2.2按特性分类
2.2.1 战略性备件
指一般情况下不容易损坏，但损坏后无修复或很难修复，影响生产时间长，价格昂贵的设备和配件。如下：
A、破碎机：辅料破碎机转子、石灰石破碎机转子、熟料破碎机转子。
B、原料立磨：磨辊、减速机。
C、回转窑：筒体、轮带、托轮、大齿轮、小齿轮、液压挡轮。
D、水泥磨：回转筒体、减速机。
E、大型风机：窑头风机转子、窑尾风机转子、循环风机转子、高温风机转子。
F、高压电机：石灰石破碎机主电机、辅料破碎机主电机、原料磨主电机、循环风机主电机、高温风机主电机、窑头排风机主电机、水泥磨主电机、水泥磨排风机主电机。
这些备件如果损坏后设备制造厂也不会有库存，需要临时加工制造，制造周期少则1个月多则半年，再加上海外运输的时间3-4个月，这么长时间的停产会对业主造成严重性的打击，经济损失巨大。但这些备件价格昂贵，所以此部分备件一般由业主方出资采购，有些也会委托分包方采购。
2.2.2 一次性损耗备件
指在使用过后如果损坏，无法修复后再次使用的消耗性的零部件和材料，如耐火砖、浇注料、研磨体、收尘器滤袋等。此种消耗性备件具有一定的使用寿命，而且一次性更换数量大，备件的更换具有周期性。
2.2.3 普通性备件
除战略备件和一次性消耗备件外的所有生产过程中能够用到的配件和标准件。
3、海外水泥厂设备备品备件的采购
3.1设备备品备件采购计划的编制和采购进度跟踪
3.1.1 采购计划的审批制度
A、普通采购计划由现场技术人员每月提交，项目部进行审核、批准后交公司采购部采购或现场采购。
B、紧急采购计划可单独提交计划，经项目部审核、批准后，交国内采购部采购后，空运或快递到维修现场。
3.1.2 备件采购情况跟踪制度
项目部和公司采购部建立备件采购月报的联系机制，采购部每月定期将提交到采购部的备件计划采购进度情况反馈项目部，如双方对计划有疑问可随时联系沟通，确保备件采购准确、及时。
3.2 设备备品备件的来源
3.2.1 国内设备制造厂
A、设备的原生产厂家，大型特种设备的制造厂，没有其它设备厂家能够生产和替代，如回转窑备件、大型风机备件等。
B、通用设备配件厂家，一些设备备件在国内有多个厂家生产，可对其质量和价格对比，采购物美价廉的备件，可从采购源头上节约成本。如输送皮带、传动皮带、提升机链条、料斗等。
3.2.2 国外设备制造厂
拿伊拉克SCP保产项目来说，主要进口设备如立磨设备厂家非凡兄弟公司、篦冷机生产厂家IKN公司、减速机厂家弗兰德公司和CMD公司等。欧洲设备备件价格比较昂贵，但设备的故障率底。
3.2.3 项目所在地
根据项目所在地市场调研情况，决定一些通用备件的采购方案，如果当地的备件和材料价格与国内价格相比，相同或低于国内价格的采购价格，则可以考虑在当地采购如标准件螺栓、轴承、油封等。这样可以降低采购成本。
4、水泥厂设备备品备件的保管和发放
水泥采购范文3
关键词：泥鳅（Misgurnus anguillicaodatus）；稻田养鳅；原位秋季繁殖外购苗；效益分析
中图分类号：S966.4 文献标识码：A 文章编号：0439-8114（2016）22-5891-03
DOI：10.14088/ki.issn0439-8114.2016.22.041
The Economic Benefits Comparison of Two Kinds of
Paddy Field Aquaculture Loach Mode
ZHANG Cong-yi1，LEI Xiao-zhong1，LI Jin-zhong1，ZHU Yong-fu1，SHI Yi-yuan1，ZHU Dai-hong2，WANG Ying-xiong3，CHEN Liang-hao4，BIE Yun-ye4，GUAN Zhang-quan2，ZHOU Ming2，ZHENG Pei-chang5
（1.Hubei Frisherys Science Research Institute，Wuhan 430071，China；2.Jingmen Hubei of Frishery Science，Jingmen 448000，Hubei，China；
3.Hubei Honghushi Aquaculture Technology Extending Etations，Honghu 433200，Hubei，China；4.Fisheries Bureau，Jingmen City in Huei Province，Jingmen 448000，Hubei，China；5.Shayang County Peichang Rice Shrimp Aquaculture Professional Cooperatives in Hubei Province，Shayang 448257， Hubei，China）
Abstract： In the paddy fields area of 0.67 hm2，put in the Misgurnus anguillicaodatus frys weight 176 kg of outsourcing in April 2014，catch the marketable loach weight 547 kg to August in the same year， average profit is 22 618 yuan/hm2. Kept 18 kg marketable loach to propagation in situ paddy field method in the original paddy field in August 2014，harvested the frys are 29 000 fish and the weight 58 kg in total. To continue to breed until in August 2015 after wintering， catch the marketable loach weight 554 kg，average profit is 32 767 yuan/hm2. It′s simple operation that propagation in situ paddy field method in the original paddy field， in addition，that be reduced the purchase cost， only increased total cost of 860 yuan with in oxytocin expend and incubation equipment cost. Therefore，this method has obvious advantages economic benefits of aquaculture marketable loach.
Key words： Misgurnus anguillicaodatus； paddy field； aquaculture marketable loach； cost-benefit analysis
泥q（Misgurnus anguillicaodatus），隶属鳅科泥鳅属，中国开展泥鳅养殖的时间早、规模大。有关泥鳅养殖技术报道较多，胡廷尖等[1]、印杰等[2]、赵文翰[3]分别进行了泥鳅规模化育苗、健康养殖和人工催产与孵化技术的研究与试验；胡廷尖等[4]还利用水泥进行了泥鳅夏花培育的试验；2005年宋长太[5]报道了泥鳅苗种稻田繁殖；2014年张从义等[6]报道了大鳞副泥鳅稻田原位秋季繁殖。在泥鳅养殖模式中，稻田养鳅是一种主要养殖方式，其泥鳅苗多采取外购和原位繁殖两种方式获得，但有关泥鳅外购苗和原位繁殖苗两种养殖方式的对比研究未见报道。泥鳅苗是泥鳅养殖重要的物质基础，影响泥鳅养殖的产量、收入、成本以及经济效益。
1 材料与方法
1.1 试验时间与地点
试验时间为2014年4月至2015年8月，地点在湖北省荆门市沙洋县毛李镇高兴村沙洋县培昌稻虾养殖合作社，试验田块面积0.67 hm2。
1.2 田间工程
1.2.1 稻田环形沟与机耕通道 在试验稻田内侧四周开挖环形沟，环形沟宽2.0 m、深1.5 m，沟壁与沟底面呈60°倾斜，防止田埂、田面向环形沟中坍塌，所挖土方用以加高加固稻田田埂。在靠近主干道的环形沟一边预埋水泥函管，使环形沟相通，同时作为机耕通道，便于农业机械进出和操作。
1.2.2 进排水口与拦鱼栅 稻田进排水口设置为高灌低排，进水渠道位于稻田东面，渠道高于试验稻田约1.2 m，在渠首处安装直径30 cm的PC管，延长并架空于稻田环形沟之上，排水口设置于进水口斜对面田角。进、排水口设置有拦鱼栅，防止野杂鱼进入稻田及泥鳅外逃。
1.3 苗种与亲本来源
2014年4月投放的鳅苗为大鳞副泥鳅，由洪湖市购买，规格为7～10 g/尾，总重176 kg。2014年8月进行稻田原位繁殖的亲鳅全部从试验稻田中起捕挑选，规格20～30 g，总重量18 kg，总数量约800尾，雌雄比例近似1∶1。
1.4 苗种投放
1.4.1 外购鳅苗投放 2014年4月7日从洪湖市一次性购买大鳞副泥鳅苗176 kg，规格7～10 g/尾。运输方法为开放式容器带水运输，运输时间3.5 h。鳅苗投放时进行缓温处理[3、4、8]。
1.4.2 稻田原位秋繁鳅苗及投放 2014年8月11日从起捕的商品泥鳅中选留18 kg泥鳅进行稻田原位秋季繁殖，共获得规格5 cm左右的鳅苗2.9万尾，总重58 kg。计数后，将苗种直接放入原稻田进行育肥越冬和2015年度商品鳅养殖。
1.5 稻谷栽插
稻谷在种植之前，先缓缓降低稻田中的水位，使泥鳅进入环形沟后，再将田面与田间沟相连处垒起一道小埂，防止机械整田时泥浆进入田间沟。种植的稻谷品种为矮两优3113中稻，栽插的原则是宽行窄株、沟边密植，株行距为16.7 cm×26.7 cm，每穴插2粒谷苗；在靠近环形沟和田间沟的边界区，充分利用边界效应，要适当密植，株行距为16.7 cm×20.0 cm。
1.6 日常管理
1.6.1 田间管理 稻田在机耕插秧前要施足基肥，以农家肥为主。在秧苗正桩后及时人工铲去田块与田间沟之间的小埂，并适时加注田水，让泥鳅进入稻田活动和觅食。晒田时每天适当向田间沟中补充新水，施追肥时采用分片施肥的方法，稻谷喷施药物为康宽。在稻谷喷药时了加深稻田水位，喷药时间均为晴天上午进行，喷施时喷嘴向上，其他日常管理工作与普通中稻管理相同。
1.6.2 泥q养殖管理 泥鳅苗投放入稻田前，在稻田四角堆有机肥培肥水质，用量3 750 kg/hm2，并结合巡田时水质情况补充投喂人工饲料。外购鳅苗与稻田原位繁殖鳅苗在试验养殖期间，均进行了人工饲料投喂，其中在3～4月、9月下旬到越冬前投喂配合饲料，其他时间辅助投喂三等粉、饼粕等，每隔1～2 d投撒一次，投饲量为田中泥鳅体重的1%～3%。4～6月秧苗栽种之前，采取渐进式加深水位，加深到田面20～40 cm；在7月高温季节时定期注水和加深水位。坚持早中晚巡田，检查进排水口的拦鱼栅，雨期注意防逃；注意驱除敌害，2014年6月前采用鞭炮等方法进行驱赶；2015年养殖期结束，采用在养殖稻田的田埂上安插竹竿，在竹竿上系上废旧光盘，利用光盘随风摆动反射阳光（光色彩变幻），对水鸟形成惊吓，效果十分显著。
1.7 商品鳅捕捞
2014年7月上旬开始用地笼起捕商品泥鳅，起捕过程中因稻田混入有克氏原螯虾，将地笼中的商品泥鳅钳伤，影响商品泥鳅质量，用改进捕捞设备进行起捕，使进入地笼中的克氏原螯虾与泥鳅分离，从而提高了商品泥鳅的商品质量。后期捕捞及2015年度养殖的商品泥鳅捕捞均采用此捕捞设备。
2 结果与分析
2.1 稻谷产量
田块面积0.67 hm2，2014年收稻谷6 406 kg，平均单产9 561.2 kg/hm2；2015年收稻谷6 442 kg，平均单产9 614.9 kg/hm2，两个年度稻谷单产与普通中稻种植单产基本持平，因此稻谷的投产不计入核算。
2.2 泥鳅产量与销售情况
2014年外购苗种养殖的商品泥鳅从7月11日开始捕捞，至8月9日捕捞结束，共起捕商品泥鳅547 kg（未计被克氏原螯虾钳伤部分）；2014年进行稻田原位秋季繁殖的鳅苗，于2015年7月18日开始捕捞，至8月20日结束，共起捕商品泥鳅554 kg。具体起捕数量与销售情况见表1。
2.3 外购鳅苗与稻田原位繁殖鳅苗养殖成本核算
外购鳅苗与稻田原位繁殖鳅苗养殖成本主要有苗种费、运输费、饲料费、亲鳅、催产药品费和孵化用具等，两种投苗模式具体养殖成本见表2。
2.4 外购鳅苗与稻田原位繁殖鳅苗养殖经济效益
养殖纯利润为商品泥鳅销售收入减去苗种、饲料、运输、催产药品等，两种投苗养殖模式经济效益见表3。
3 小结与讨论
3.1 泥鳅稻田原位繁殖苗种养殖优势分析
3.1.1 养殖周期 稻田养鳅一般选择在3～4月投放上一年春季繁殖的越冬苗种，养殖至7～9月起捕销售，从出苗至养成商品泥鳅，历时约18个月[7-10]。采取秋季在稻田环形沟中进行原位繁殖，从出苗至第二年7～9月养殖成商品泥鳅，历时约12个月，养殖周期缩短5～6个月[6，7]。
3.1.2 养殖产量 采用两种不同投苗模式养殖商品泥鳅，均在同一田块进行，2014年起捕商品泥鳅547 kg，2015年起捕商品泥鳅554 kg，结果表明，两种模式对养殖产量无明显影响。
3.1.3 养殖成本 在稻田环形沟中架设简易的泥鳅产卵箱和孵化育苗箱，进行原位繁殖鳅苗，技术操作简单易行，成本低廉，在30 d内即可将鳅苗培育成规格在5 cm左右的苗种。然后撤去育苗箱，让鳅苗在稻田中进行觅食生长，在越冬前有1～2个月的育苗期，苗种规格可达到8～12 g，到第二年开春后即可生长育肥，8～9月即可达到上市规格[7，9，10]。省去了购买苗种的费用，而且还减少了苗种运输、放养消毒等操作对泥鳅苗的损伤，提高养殖成活率，提升泥鳅稻田养殖的经济效益。
3.2 两种养殖模式鳅苗投放规格的探讨
2014年外购鳅苗规格为7～10 g/尾，而2014年8月进行稻田原位秋季繁殖鳅苗下田规格为5 cm/尾左右，约1～3 g/尾。但由于稻田原位繁殖的鳅苗还有9月和10月上旬计一个半月左右的越冬前育肥期，到2015年进入养殖期时的规格大于3～6 g/尾。在2014年6月4日对外购鳅苗进行抽样测量34尾，总重500 g，平均规格14.7 g/尾；2015年5月29日对稻田原位繁殖的鳅苗进行抽样测量42尾，总重588 g，平均规格13.8 g/尾，两种投苗模式在进入商品泥鳅养殖期时，苗种规格无显著差异。
3.3 泥鳅稻田原位繁殖催产时间
泥鳅产卵期较长，在自然条件下，当水温达18 ℃以上时均产卵，持续至8月[1-3]。2012年8月22日，在洪湖市黄家口镇长河村稻-渔耦合养殖技术研究与示范洪湖示范基地，起捕的44尾泥鳅，雌鳅20尾，经解剖观察，雌鳅全部发育成熟，卵巢发育全部处于第Ⅳ和第Ⅴ期。2014年7月15日，在荆门市沙洋县毛李镇高兴村稻-渔耦合养殖技术研究与示范荆门示范基地解剖8尾雌鳅，有5尾卵巢发育处于第Ⅳ，3尾卵巢发育处于第Ⅴ期[3，11]。
目前国内泥鳅苗种人工催产繁殖时间多集中在4～6月（春季繁殖）[1-3，5]，x择秋季（8～9月）进行泥鳅稻田原位繁殖还鲜见报道。本研究在8月进行泥鳅稻田原位繁殖，所选择天气为连续的阴雨天，气温26～28 ℃，水温为24.2～27.0 ℃，整个催产和孵化过程中最高水温没有超过28 ℃。因此，在8月高温季节进行泥鳅稻田原位秋季繁殖时，要关注天气变化，同时注意做好防高温措施，如在产卵孵化箱上搭设遮阳网等。
参考文献：
[1] 胡廷尖，王雨辰，刘士力，等.泥鳅规模化人工繁殖与苗种培育技术[J].科学养鱼，2010（10）：6-7.
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[7] 李玉芳.泥鳅稻田养殖技术[J].农技服务，2011，28（5）：681.
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水泥采购范文4
领导们经过对大型水泥生产企业的考察，确定招进计算机人才，引进计算机信息管理技术，走企业实现信息化管理的科学发展的道路。于是，通过较为优厚的条件招聘来了杨广平等四位计算机应用专业的大学生，组建了由总工程师王晓军直接领导的信息化管理办公室，来规划水泥厂的信息化建设。可没过半年，由于水泥厂离城市较远，招聘来的大学生，有三个相继离开，杨广平及本厂四名员工组成信息化管理办公室，杨广平为主任。
由于王总主抓水泥生产技术，对计算机技术不甚了解，加上工厂远离大城市，技术交流不甚方便，导致了信息化管理办公室技术力量不足。所以，至今全厂的信息化建设进展缓慢，所形成的各类信息孤岛已无法再适应企业发展的要求。秦厂长责成主管生产的张副厂长协助王总抓全厂的信息化建设，要求年内有大的改观。
去年年底，杨主任他们经过一个多月的外出调研，结合本厂情况，写出了用户需求报告，在各个部门确认需求报告的基础上，通过需求分析，制定了加快水泥厂信息化建设的方案。这是一个软硬件项目同时实施的方案，即在硬件建设的同时，进行应用软件的开发工作，以确保年内实现秦厂长所规定的目标。方案已经过张副厂长及王总的批准，但在如何招聘承建方的问题上，两位领导有些分歧。
在厂级领导会上，王总主张此项目应该分两个标段，并找具有相当资质的公司来实施。系统集成公司负责中心机房建设，包括机房配套设备、计算机系统、网络线缆、网络设备等的采购、敷设、安装、调试，集中力量修建好水泥厂的信息高速公路；软件公司应再次对水泥厂的用户需求做一次详细调研，然后再按软件工程的要求，先进行急需应用软件的开发。
张副厂长认为，此项目的建设不需要分成两个标段，只需找一家公司来总包，出了问题，只要盯住一家公司即可，由承建方自身进行软件硬件之间的协调工作。我们只要结果，不要太注重过程，以解决信息化建设管理办公室技术力量不足及本厂信息化建设缓慢的问题。会上，张副厂长还批评王总做事太拖沓，给企业找麻烦，如按王总的做法，年内怎么能完成秦厂长所定的目标？
平心而论，杨广平觉得王总的看法似乎更稳妥一些，更专业一些。但确实会给信息办增加很多的工作量，面对两家公司的实施进度、技术接口、人员管理等方面的协调工作，比面对一家公司的协调要复杂得多。特别是软硬件技术接口方面的问题，技术含量高，信息管理办能否负责，他确实心中没底。但如果按照张副厂长的办法，也有顾虑，因为很难找到一家软硬件都能干好的公司，如让软件公司来总承包，分包单位将是硬件公司，而此项目的大部分投资是在硬件方面，因为这是水泥厂首次信息化的整合工程，是基础建设。如总包单位是硬件的继承公司，那分包单位将是软件公司，而本次软件的应用开发也非常重要，应该说软件的应用的好坏，更是这次工程的直接效益所在，秦厂长更会在乎此项结果。
杨广平主任不知道该如何向厂长建议，项目是总包还是分包？ （翁沧南）
用网络工具解决总包监控
硬件采购是在软件商总包之下的硬件集成商的采购，属于上游的采购，典型的的分包项目采购模式，在正常手段下难以监控。在项目采购中，价格往往不仅是价格问题，而是涉及到水泥厂总的使用成本问题。
案例中杨主任作为公司一员，首先要搞清楚自己的位置，以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果，又不危及自己的职业生涯。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准，我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。
总包、分包争论的根源
通常上系统，前期要做一个商务梳理，鉴于水泥厂规模不大，流程比较简单，一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面，似乎让软件公司总包比较好，因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位，给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司，可能出于自身利益给客户提出过高的配置，造成浪费。
无论总包还是分包，一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解，采购方和供应方存在信息不对称现象。
如果能轻松掌握供应市场信息，当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的的情况下，掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。另外，从采购类别划分上，软件商和硬件集成商是有明显区别的。一方面软件商技术含量高，在实施中有话语权；另一方面，此项目大部分投资是在硬件方面。
软件商总包掌控分包
对此案例，我的建议就是由软件商进行总包，以及硬件集成商在采购硬件时，所有的过程必须通过互联网共享平台。首先小杨要从供应商市场信息收集、评估入手，再利用供应商互相博弈搞清楚产品信息。
要选择总包软件供应商，监控软件商选择硬件集成商过程，并监控硬件集成商采购过程，重点在价格、质量及服务控制。
清除实施难点
水泥采购范文5
编者按：在全球经济一体化的今天，众多的企业都面临管理变革和创新的挑战，在信息化已经变为企业管理必不可少工具的时代，企业的信息化和日常管理的契合已经不再是一个选择题，而是如何加快如何优化的问题，有没有真正着眼企业管理现状又富有前瞻性发展的解决方案？技术如何才能切实有效地帮助广大企业管理者？这是作为以探讨前瞻性管理话题为核心的《新智囊》杂志一直思考的问题。
作为中国水泥制造业的前三强企业，三狮集团的信息化建设具有非常典型的意义，我们非常欣喜三狮集团将自己在信息化的征途中取得的收获和成功经验与广大的中国企业的管理者分享。
同时，我们很感谢亚太最大的管理软件公司――用友公司，感谢他们提供集合10年开发应用集团管理软件的经验，并会同《新智囊》与其客户一起进行细致调查、深入研究，归纳、总结出相关案例，期望为广大企业带来一些切实有效的经验分享。
在此次集团管控企业案例挖掘过程中，《新智囊》研究了大量的基础素材，并深入企业进行广泛的调研，取得了大量第一手资料。由企业经营管理者、厂商管理专家和智囊传媒共同成立的“中国集团管控案例研究小组”在此基础上进行挖掘、归纳、总结、提升，最终通过案例的方式形成“信息化推动管理变革和创新”系列报道。
本刊希望能与更多的企业一起探讨、挖掘优秀企业在管理创新领域的管理实践，通过理性、建设性的案例报道来帮助更多的中国企业在这飞速发展、变革创新的时代更好、更快地成长。
为了不做“笼子里的狮子”，三狮集团走出了一条结合国企与民企优势的混合经济之路。从1997年开始，“三狮”实施了一系列兼并收购――无论对方是国企、民企，只要看上了就“狮”吞虎咽，从不足100万吨水泥产量的规模，跨越式地发展达到2004年2000万吨的规模，一举成为全国水泥工业的大型水泥集团，2006年12月被发改委等三部委列为重点扶持60家水泥企业三强之列。
来自三狮集团2003年10月的报告称，三狮公司未来五年的发展目标是水泥产量3000万吨，水泥主业挺进世界行业十强。而到了2008年5月，三狮集团规模还是停留在2000万吨水泥产量。而在同时期，中国水泥行业出现了一系列大规模的并购重组，各大集团已经成功布局全国，包括国外企业和国际资本参与的新一轮并购已悄然兴起。
混合所有制经济模式成就了三狮集团的跨越式发展，三狮集团现有核心企业33家，三狮集团各下属企业布局分散、管理幅度大，传统的管理方式难以驾驭和实施大集团管理战略。
大不等于强，“强企之梦”将这个曾三次获得部级企业管理现代化创新成果一、二等奖的“狮子”在新形势下的管理创新定格在管理信息化，通过管理信息化来推动企业的管理创新，让“水泥加鼠标”赋予传统水泥产业新的生命力。
“狮子”如何被“困”
据了解，我国水泥企业整体规模小，行业集中度低，海螺、三狮等前四家水泥企业的产量只占全国产量的14%，而拉法基等国际三大水泥巨头的产量已占到全球产量的逾50%，未来水泥行业洗牌将加速，国家产业政策将向生产规模达到3000万吨以上的前10家企业倾斜。
浙江水泥市场竞争的残酷性是全国独有的，12家大型水泥企业浙江有两家，60家重点扶持的水泥企业浙江有7家，产能过剩、产业集中度低、全行业微利、原材料上涨，使水泥浙商陷入了冰火两重天的境地。据了解，位居浙江省内第2位、全国第5位、年产水泥1650万吨的红狮水泥，吨水泥投资在全国最低。在建德，“红狮”、“三狮”及海螺水泥都建设了日产5000吨的水泥生产线，但在2007年水泥价格十分低迷时，海螺水泥及“三狮”由于成本过高都没有实现盈利，只有“红狮”还能盈利。
成本之“重”重于泰山，如何通过管理创新掀翻这座大山成为三狮的当务之急。
对于三狮集团下属的各工厂，生产线大同小异，用的许多东西其实是相同的东西，但是各子公司的数据、数据编码叫法却都不一样。譬如，一个物件在这个厂编码可能001，那个厂编码可能是002，这个厂可能叫螺丝，那个厂叫铆钉，或者叫改锥。从财务科目角度看，各工厂由于历史或习惯的原因，这家工厂可能有500个科目，其中200个科目由于记帐方便就这么记帐，而到另一家公司可能又多加了100个科目。
由于集团层面缺少统一的、完善的财务报告体系和内控制度，各子公司的财务信息化，二级科目统一，三级科目未统一，核算标准不一，分摊随意，未形成有效的财务管理信息；集团公司缺少统一的制度和规则，没有统一的平台支持，无法进行成本归集，集团无法通过“成本否决”来对下属单位的生产、销售、采购进行有效指导、集中管理。
“小”集团“大”企业，三狮集团下属的各子公司呈“军阀割据”状态。集团公司通过对子公司关键人物的任免来实行集团管控，从生产计划的下达到区域市场的销售都由各子公司说了算，从管理模式到财务报表各子公司各成系统。各子公司在发展，集团也在发展，集团仅在杭州就有几个地方建厂，随着物流成本的降低，产品延伸市场的增长，各子公司在区域市场形成了直接的竞争。集团实行经营责任制，处理跨公司销售业务流程复杂、周期长，各分公司之间业务很难进行协作。
集团各下属公司、工厂各自制定生产计划，无法形成从集团到公司、工厂、车间的垂直计划体系，无法实现集团整体的生产计划调度管理，只是通过纸制报表静态调度。三狮集团缺少有效的手段对各下属单位业已形成的“诸侯”格局进行管控，集团优势得不到发挥。
一个平台，两级应用
如何“管”、怎么“控”，由管理信息化推动整个集团管理创新，信息化与业务融合，并成为集团的核心竞争力，是三狮集团实施信息化战略达到集团管控目标的关键。
制造业企业信息化主要表现出三个方面的问题：不集成、不全面、不深入，用友公司助理总裁李宏伟告诉记者。集团化信息化包括财务、生产、销售、采购、设备、计量、人力资源、办公自动化等各个领域，不集成意味着生产控制、计量、财务管理、供应链管理等各自分离，最后通过导出数据汇总；不全面意味着仅有几个领域的应用难以满足集团管理的整体目标；深入更需要在全面应用和集成的基础上，信息化扎根到生产、经营、管理的末端和细节。
三狮集团也正是基于以上的现实，提出了大集团下的“集中管理、统一管控”的信息化需求：通过集中管控达到集团资源协调和支持成本否决；利用集成制造由集团统一计划、连续安排生产；通过协同商务来协调各产业链条、区域属性的各公司利益和关系。
用友公司应用其统一架构的平台化应用集成、行业化解决方案、全球化集团管控的NC产品方案，以集成、优化、计划、控制为基础，面向网络化管理，为三狮集团提供了既基于现实又面向未来的集团企业经营管控平台。
三狮集团在形成了统一平台的基础上，实现两级应用，满足集团和下属单位两级管理需求。为此，用友为统一平台设置了三条通道：制度规范通道、业务协同通道、数据交互通道，来统一两级应用。集团在实现集中管理的基础上偏重于如何对下属各子公司的控制，各子公司通过对用友NC系统在生产、经营、财务、人力资源等领域全面应用，简化流程、提高效率、节约成本，带动整个企业管理水平的提升。
一端是水泥，一端是ERP
中共“十七大”报告重点强调要“大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力”，这标志着中国信息化全面进入融合时代。而在水泥行业，“集成制造在理论上研究比较早，但是还没有真正将管理信息化系统与自动化系统进行集成。”用友公司三狮项目经理耿兆强博士告诉记者。
从2007年5月份开始，桐庐三狮作为集团公司ERP实施的试点企业，与用友公司通力合作，对生产自动化系统DCS进行专项研究和软件开发，最终实现了DCS系统和ERP无缝对接，实现了生产自动化系统和管理信息化系统完全集成。同时，ERP深入到生产环节的各计量点进行集成，实现了动态投入产出数据采集的连续性、准确性和及时性。
同时，以“供应链管理”为核心，把采购、销售、物流整合和协同在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。现在，ERP系统中大宗采购和熟料销售的数据都是直接从计量系统中取出，计量系统成为了数据的唯一输出口，统一了各部门之间取数的一致性，保证了数据的统一性。
ERP系统的实施，桐庐三狮的销售、供应、生产、财务等各个部门得到了统一的管理，任何一种数据的变动都能及时地反映给各个部门，做到了数据共享。消除了人为因素的干扰，企业的管理做到了更加规范化和标准化。
同时，ERP把有关企业生产经营的所有信息资源整合在一起，使得企业适应市场与客户需求变化的能力大大增强，让企业管理人员能从忙碌的事务中解脱出来，及时调整决策。
桐庐三狮公司总经理尚卫新每天早上一上班，第一件事情是打开电脑，就能清楚地看到公司每日生产运行日报，大宗材料及主要产品产量和主机设备运行情况，真实有效的数据全部呈现在日报中。同时，原先在尚卫新办公桌上的各种资料、报表、票据等都不见了，各种文件夹也全部退休进了橱柜，所有的资料信息全都储存在网上。
三狮集团董事长、总经理姚季鑫每天无论是在自己的办公室还是在某下属企业，不再看那些被层层汇总出来的报表，取而代之的是通过用友NC系统，就可以知道集团下属各工厂每时每刻的产量、设备运行状况、采购和销售状况。也不再总是听取各厂长经理们那些总是站在自己的角度“有失偏颇”的汇报，而是通过ERP系统更全面了解整个集团的运行状况。姚季鑫曾经为了解各分厂情况一半的时间都奔波在各厂之间，他的专车也因此创造出如出租车年行三万公里的纪录。现在的姚季鑫依然忙碌，但让他忙碌的是关于三狮并购整合的战略活动，穿梭在国内外各城市间，与政府、企业、投资者们畅谈三狮的未来。
一端是水泥，一端是ERP，工业化和信息化的融合使三狮集团管控的能力大大加强，实现集团在生产领域的集中管理、统一计划、连续生产。
管控凸显“效应”
水泥行业有一个特点就是以现销为主，由于对方企业现金很少又要现销，所以很多直接是用票据提货。
在上用友NC系统之前，应收票据分散在各分公司，每个单位额度在一千万到三千万不等，累计有五六亿现金分散在各分公司手里，各单位何时收到票据，票据何时到期，集团财务部是一无所知，而有资金需求的分公司包括集团却需要向银行贷款，这对于集团来说，既无法容忍却又无可奈何。
通过面向网络化管理的集团管控平台，分公司做到票据收到后要及时登记、备书，而集团每天通过资金管理系统就可以监测到整个集团的资金状况，集团通过统一票据贴现，实现了资金的及时划拨，大大降低了财务成本，提高了资金的使用效率。粗略估算，每年仅票据中心一处节约的资金成本就达2000―3000万元。
实际上单纯从票据管理角度，用友NC实现集中管理并不复杂。由于以前整个集团的财务管理未形成统一的、完善的财务报告体系和内控制度，从而导致各分公司权力过大，各自为政，“占山为王”。
大宗物资的采购原先一直由分公司各自负责，分公司根据生产计划，由采购经理负责采购。对于大型水泥集团企业关键物资煤的采购“水分”比煤本身的水分还大。
构成采购成本要素的包括质量、产地、采购地点、运输工具，质量包括水分、大卡、煤矸石等成份含量。如何对物资采购进行管理和监督是集团采购部经理最为头疼的事情，“原来的采购体系是通过手工的报表进行汇总，一层一层汇总，数据越来越粗，到集团只能看到一个大概”。
在应用用友NC系统后，各分公司采购经理的任务不仅是采购，还需要将每次采购前煤的批次、水分、价格、大卡是多少，向谁买的，购买的理由，采购的决策过程如何，如何询价、比价等等所有这些信息完完整整输入到系统里面。
集团采购部根据汇总的信息进行内部的横向和纵向比对、外部信息的核查，通过成本控制系统的事前控制进行各项采购的“成本否决”，并且这些信息通过平台向各分公司公开。
一项采购完成后，集团采购部还需要根据公开信息请子公司的总经理对采购经理进行评价，通过这些评价给采购经理设定了一些绩效指标，绩效指标又跟他的“仕途”、经济利益挂钩，形成一个事前事后管控体系。“原来只能单个地、很粗地做这件事情，现在管得很细了，我们形成一套体系，这套体系里面手段和方法相对某一个区域是互相制约、相互促进的。”集团信息化项目经理凌晟这样评价用友NC系统。
任重道远的信息化
三狮集团中期目标是，以信息化推动管理的变革，让管理思维的科学化、规范化落地生根；进一步促进三狮的管理创新，形成比较优势，引领企业达到“十一五”末5000万吨规模，向世界水泥十强的目标迈进！
为此，三狮集团为自己设计了三个阶段的信息化目标：第一阶段，统一会计核算办法和系统平台，实现生产运营信息的准确传递；试点与全面铺开相结合实施ERP，尝试全面标准化、透明化经营管理。第二阶段，建立成本管理和盈利能力分析体系、预算和绩效管控体系、资金统一平台；在集团范围内全面推广业务流程优化和ERP实施成果，实现精细化管理。第三阶段，借助于ERP系统，健全集团信息价值管理体系，让信息系统为集团战略目标的实现提供全方位支持，为各级管理层提供高效、准确的经营决策信息，实现自我学习型组织。
中国企业信息化已经进入业务与信息化深度融合阶段，通过信息化强化内部业务流程整合、供应链流程整合、内外部应用整合，还需要提升IT服务管理，延续竞争力，包括应用的可持续发展、业务可持续发展、IT对业务的动态适应能力。
“管理创新是一个循序渐进的过程。”用友公司行业解决方案事业部总经理王健告诉记者，用友NC产品是基于SOA（面向服务的架构）理念设计，针对每一客户，建立全生命周期的客户经营和服务体系，帮助客户持续改进。同时，用友公司建立了与客户共同创新的机制，确保降低客户信息化持续改进的总体成本。
“管理是无中生有。虚拟经济，一定是无形的东西控制有形的东西，无形的资产要控制看得见的厂房、设备、资金、土地、矿产和人员。”三狮集团董事长姚季鑫这样诠释他的管理思想。
基于管理信息化的管理创新是否能够践行企业家的管理思想，能否为各级管理层提供高效、准确的经营决策信息，信息技术能否成为企业新的核心竞争力，成为考验三狮集团信息化项目成败的关键。
在已经顺利完成第一阶段目标以后，二、三阶段的目标对于三狮集团和用友公司还任重道远。
“数字三狮”信息化应用效果
集中管控
在项目实施过程中，本着“集中管控、协同集成”的总体原则，实现了集团对各子公司的基础数据、管理规范的集中统一；
通过建立一套账、执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集中监控；
通过对管理制度、业务流程的固化，实时采集各类业务信息，形成管理层所需的分析数据，从而消除了信息不对称，为领导层做出及时、准确的决策提供依据，实现了集团管控手段的延伸。
业务协同
通过用友NC，在其内部公司间存在关联业务实现便捷的业务协同；
两个水泥厂之间其中一个厂产能有限，销售订单可能需要另一厂承接；
资金、备件在集团内部达到了顺畅地调拨。
应用集成
用友NC系统与进出厂物资计量系统实现集成，保证了计量数据及时、准确地自动进入ERP系统；
用友NC系统与生产DCS系统实现集成 ，自动获取生产过程中原料的投料量及产品完工量；
BI（商业智能）与用友NC紧密集成，为各级领导提供及时、准确的决策依据。
三狮信息化项目实施后部分效益指标对比如下表：
序号 考核项目 考核指标
1 产品准时交货率（提高） 10%
2 库存资金占用率（降低） 5%
3 资金周转率（提高） 4%
4 采购成本（降低） 0.3%-0.8%
5 销售结算时间（原为1-2天） 10分钟
6 生产成本（降低） 0.5%-1.3%
7 管理成本（降低） 4%
8 物流、资金流、信息流集成率（达到） 90%
9 存货周转率（提高） 5%-6%
专家观点
ERP：赢在落到实处
企业主体意识不增强，且不能真正落到实处，再好的战略、理论、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事，深化应用ERP也将无从谈起
金达仁
目前，有的企业不重视ERP原理和应用培训、有的企业不制定ERP应用规划、有的企业没有引入BMR、有的企业不实行ERP项目监理评价制；此外还有软件厂商的经商意识和服务水平问题等。所有这些都与企业主体意识紧密关联，值得人们深思。
例如：某大企业想通过招投标方法把好信息化规划项目质量关，主观愿望是好的，但由于认识不足，方法不当，其结果也事与愿违。一是招标文件内容不完整、深度不够，又未让投标公司到现场调研，那投标方案的质量怎么保证？二是项目投标评审组缺少总体专家和业务专家，那项目总体质量和业务分析重组内容由谁把关？三是评审过程过多关注IT技术、底层应用，以及软件功能、选型和实施问题，那与之紧密相关的业务分析重组要不要谈，何时谈，谈多深？这些问题在规划阶段不谈深谈透，IT游离于企业战略和业务之外，那IT又因何而存在？信息化目标又是什么？规划又起什么作用？
为此，我认为深化应用ERP的策略与方法，概括起来主要有以下六个方面，核心依然是企业主体意识问题。
一是增强企业主体意识。20多年来，我始终认为企业是应用ERP的主体。在我看来“意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果。”因此，企业主体意识不增强，且不能真正落到实处，再好的战略、理论、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事，深化应用ERP也将无从谈起。
二是重在应用研究。由于我国目前尚无原创、集成的现代企业管理理论和方法，因此我们在学习和研究ERP原理和方法的同时，更多的是要研究和创建适合国情的ERP应用理念、应用方法和应用体系。毕竟理论要通过应用才能转化为现实生产力。
三是着力推动BMR。这是因为大量的研究与实践表明“流程从属模式，模式从属战略”，它们之间也是一种协同的供应链关系。此外，一些已经实行BPR的企业随着认识和应用的深化，也普遍感到BPR绩效不尽理想，尽管原因很多，但没有与BMR实行紧密融合则是问题的主要原因。
四是加快ERP应用集成。目前，我国大多数企业ERP应用仍停留在子系统应用或单项应用阶段，尚未集成，而应用集成又是深化应用ERP的基础和标志。
五是树立诚信经商意识。软件厂商及其商们不要炒作概念，夸大IT的作用和软件的功能，使客户眼花缭乱，不知所措；同时还要与客户密切配合，把目前业界经常看到听到的“ERP成功上线、ERP应用最佳实践”赋予具体内涵，有利于ERP应用绩效评价和持续改进。
六是赢在落到实处。应该说时至今日，在我国ERP应用领域已经有很多国内外先进、成熟的思想和方法，足可以让我们学习和应用。因此，我们更多的是要认真思考“赢在落到实处”这个基本理念，尽快地将这些思想和方法用来解决各种实际问题，使其迅速发挥应有的作用。
深化应用ERP是我国企业ERP应用和信息化进程中的转折点，也是每个企业都要面对和思考的实际问题。深化应用ERP，战略理念要先行，核心是全面推动企业管理创新和实现企业跨越式发展。因此，无论是什么类型的企业，现阶段ERP应用水平如何，深化应用ERP的目标与内涵都是一致的。
水泥采购范文6
【关键词】市政项目；施工；材料管理
一、材料管理的主要目的及中心任务
以价廉物美的（较好地性价比）材料满足施工和生产的需要，并在过程中检查，保证进场施工材料的质量和数量，且把工程和产品的材料成本控制在最低的范围，妥善保管进场的物资，严格合理地使用各种材料，降低消耗，保证实现管理目标。
二、材料流程管理
一是掌握市政工程所需材料方面的相关法规与规范。根据《建设工程质量管理条例》对钢材、水泥、商品混凝土、砂石、砌墙材料、木材等实行备案证明管理，工程项目部要对每天进场的主要物资按规范填写《工程材料采购验收使用综合台帐》，需要建立签章制度，交易数量必须满足实际使用量。
二是制定材料员的岗位职责，施工现场材料员是指采购员及保管员，采购员要服从工地负责人的安排，根据工程进度计划和材料采购单到采购到既合格又经济的材料，采购员在采购时要了解材料价格方面的信息，采购的材料要有出厂合格证，销售材料的单位要经过认证，有些材料要有“三证一标志”，运输时要根据材料的特点进行，以免受潮、损坏。材料保管员在组织材料进库时，要先验收合格后才允许入库，入库的材料要分门别类堆放、保管，要防雨雪、防潮、防锈、防水、防碰撞，并建立完善的材料出入库手续和材料的管理制度。
三是加强业务培训。由于建筑业快速发展，施工水平的不断提高，新工艺、新材料、新标准规范的推广执行，所有的管理人员的数量、水平已不能满足施工的需要，急需补充人员，提高专业水平，因而业务培训的力度必须加强，其业务水平和管理工作的好坏，已成为建设项目能否有序、高效、高质量完成的关键。
三、施工前的材料供应管理。
首先，了解工程进度要求，掌握各类材料的质量要求和提高施工估料的准确性。施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节，其估料方法推行单纯图、排版图，所谓单纯图就是以工程项目的工艺流程或系统图为基础，根据平面、侧面的布置及音容走向所勾画的单纯示意图，能直观准确地计算出所需的材料等，不单主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书，采取这种方法施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关，同时，施工技术管人员除了熟读施工图纸，进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单纯图、排版图的形式做好用料交底，防止长料短用，优料劣用，做到物尽其用，杜绝浪费，把材料消耗降到最低限度。
其次，市场考查，认准合格材料，通过对建筑业界的了解，获得的信息更准确，更细致，更全面，可以准确地了解材料生产厂家的企业信誉，产品质量、经营手续、经营规模、价格状况、售后服务等情况，从而择优合作。
再次，把好材料的进场检验费，做到“一要、二核、三看、四验”，“一要”即向供应商索要“试验报告单”和“到货通知书”和“防伪备案证明”；“二核”即核对品种、标号、质量；“三看”即通过目测看外观质量、点数；“四验”即重点工程、重要工程的主材应委托质量监督部门认可或授权的检测单位进行材质检验。
最后，把好材料价格管理关。采购材料要遵循“质优价廉”的原则，采购模式要做到“供货、保管、使用”一体化，其采购流程：掌握市场信息—制定采购方案—业主招标确定材料价格—合理安排运输—工程结算。
掌握市场信息就是在建筑材料市场，材料产地等进行价格信息的采集、调查过程。业主方主要以招投标的方式确定材料价格，也可以直接走进市场，货比三家，选择质优价廉的材料。确定采购地点，制定采购方案，材料尽量一次运输到位，减少二次倒运和装卸费用。工程结算时，材料价格以实购价（含运杂费）为基础，采取加权平均法的方式计算。
四、材料存放发放管理
材料的存放，一定要严格按照材料的性能要求，不能因各管不善而降低使用寿命，针对市政工程的主要材料，应注意：
其一，专门库房，妥善存放，如水泥的存放，贮存水泥的库房应注意防潮、防漏，存放袋装水泥时，地面垫板要离地30㎝，四周离墙30㎝，袋装水泥垛不宜太高，以免下部水泥受压结硬，一般以10袋为宜，如存放期短、库房紧张、高不宜超过15袋。
其二，水泥贮存应按照水泥到货先后，依次堆放，尽量做到先存先用，水泥贮存期不宜过长，一般为3个月，3个月以上为过期水泥，存放期愈长，强度降低值愈大。
其三，标识清楚，分类存放，如钢材有诸多规格，其设计标号是有差别的，绝不能错用，混用。
材料的发放，要遵循“先进先出，推陈出新”的原则，项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的结算，严格实行限额/定额领料制度，领料人员要认真填写领料单，材料员在发放时需作较详细的验交，并由领用双方凭证上签字认可。
五、材料使用过程中的管理
