设立公司流程范文1
自2012年中国兵器工业集团公司启动内部控制体系建设以来,山西新华化工有限责任公司作为其下属中国北方化学工业集团有限公司(以下简称北化集团)的子公司,积极参与了北化集团组织的内部控制体系建设,成立了以董事长为组长、总会计师为副组长的内部控制领导组,财务金融部为常设办公室。2013年下发了《公司内部控制实施方案》,编制了《公司内部控制手册》及系列管理制度。
公司内控建设的基本目标是:让每一个有风险的地方都有内控制度,让每一个内控制度都有规范的流程,让每一个流程都能有效运行。
公司内控制度的设计规划是:以公司内控制度为设计中心,在此基础上,建立和完善一套组织结构、岗位责任制、规章制度、具体业务处理程序与控制方法、管理报告制度、会计控制制度、内部审计制度等内控体系,从而打造规范化、高效化、信息化的特色精益公司。
具体设计包括三个相对独立的控制层次:第一层次,在公司的供、产、销全过程中全部融入相互牵制、相互制约的制度,建立以“防”为主的全价值链精益管理事前控制体系;第二层次,在常规的会计核算基础上,对公司的各个岗位、各项业务进行周期性的核查,建立以“堵”为主的全价值链精益管理事中控制体系;第三层次,以已有的稽核、内部审计、纪律检查部门为基础,成立内部控制监督评价委员会,对内控制度的执行进行日常和定期专项监督检查,建立以“控”为主的全价值链精益管理内部控制评价体系。
《内控手册》下发后,由于内容较多共计500页,涉及6个章节,130个流程图,且《内控制度汇编手册》为另外一本书,查阅时非常不便。面对这种情况,公司内控办公室于2014年4月至9月,组织相关人员应用信息化系统,创新性地开展内部控制体系建设,将《内控手册》进行信息化处理,并投入了公司OA网运行。在2014年兵器集团公司内部控制体系验收时获得较好评价。经过一年多的运行,公司内控工作取得了一定的进展,现与大家共同探讨与分享工作经验。
二、内部控制体系建设信息化应用的做法
(1)以“第四章――控制活动”为引领,将《内控手册》中22个业务模块及其所属130个流程图排列为一张图表,流程图详见图表。
第一,首先按照内控环境类、财务相关类、业务类对22个业务模块进行流程梳理,形成以组织架构为起点的三条主干流程链,标注流程运行主线,形成主干模块闭环流程链。
第二,将22个业务模块下的130个流程图名称,按照主次流程依次排序,形成22个业务内部流程次干线,形成主要模块内部流程链。
第三,将《内控手册》“第四章――控制活动”中,流程图涉及的所有流程说明、流程图及风险矩阵链接入流程图名称下面。
第四,将《手册》其他五个章节的内容,全部链接入“山西新华化工有限责任公司内部控制流程图”名称下面。至此《内控手册》内容全部链接入内。
(2)将《内控手册》与《内控制度汇编手册》合二为一,实现了两者的协同管理(流程图内容略)。继续在130个内部控制流程图名称下面链接入《内控制度汇编手册》中的相关制度,保证了流程与制度的一致性。
(3)为明确执行责任人,以组织架构为起点,制定了内部责任人网络图(流程图内容略)。公司以组织架构为起点,将公司组织架构图链接入内,并在每个单位名称下链接了从分公司到分厂、到工段、再到班组的内控责任人名单,以落实人员力量,明确员工内控管理职责,有序组织开展各项内控具体工作。
(4)信息化建设完成后,2014年9月投入公司OA网中,输入网址,即可查阅。
三、成效
(1)查阅非常便捷。员工在执行制度时,可直接查阅制度及相关流程图,既方便,又提高了执行效果。
(2)直接暴露出内控制度存在的问题。好的制度不仅是内部控制体系建设的基础,也是内控流程设计的保障。对于流动性强的内控制度,如果只是从原则性、大致性、方向性方面体现出来,我们很难设计流程。同时在执行中,可以及时发现交叉、重叠及孤立部分,有待我们持续推进,系统规划,形成制度体系,提高内控建设水平。
(3)容易发现内控流程的设计缺陷。流程设计过于繁琐,或关键控制点设计的不在点儿上,造成制度执行管得太严太细或形同虚设,均需要我们对制度和流程进行进一步优化。
(4)便于《内控手册》内容的修订。可以根据制度及流程的修订和完善,不断链接入信息化建设中,而不需要再对《内控手册》进行修改和完善。否则,工作量太大。比如2014年内控评价整改中涉及到的四个流程设计缺陷,可以在整改完成后链接入内。再者2015年公司修订了招待费、公务用车、差旅费、报销管理、大额资金管理办法等16项制度,新制定了融资管理、外部交流干部等
12项制度。随着制度及相关流程的补充修订,公司将在信息系统中逐步完善,使内控体系信息化内容新颖,与时俱进。 四、流程执行案例
以前公司的废旧物资处置权在基层单位。2013年12月,公司下发了《废旧物资处置管理办法》,规定由物资中心统一处置,监察、审计、质量、技术和财务部门进行内控监督。
2014年2月,有一家分公司提出废旧物资处置申请,公司5家监督部门进行了现场检查、拍照,参加了价比三家会议,最后在联签表上签字,认真按照流程,完成了第一笔废旧物资处置。当时笔者所在公司的评价是,此项流程执行良好。随着流程的参与,我们发现,废旧物资处置制度中重点关注了“价格”控制,流程中缺少了“称重”环节。随即建议,增加了对“称重”及其记录的监督。此时我们的流程得到了进一步优化。后来,又对废旧物资现场提出了精益管理要求,对其收入,也明确规定须计入“其他业务收入”,不允许冲减“生产成本”。随后,这项流程逐渐固定下来。
2014年9月,山西中立拍卖有限公司来公司恰谈业务,为了价钱更合理、公正,公司决定由拍卖公司拍卖废旧物资。2015年4月10日我们来到了山西拍卖会场。令人惊喜的是,公司废不锈钢边角料底价6580元/吨,卖到了7920元/吨(网上询价7500元/吨);废铝边角料低价8500元/吨,卖到了9900元/吨(网上询价9500元),创造了比以往更高的价值。
针对以上业务,笔者所在公司对流程进行了两次修改、完善,将改进后的流程,重新设计链接入信息系统中,时刻保持了内控流程、制度与实际相吻合。
设立公司流程范文2
一、 以XX项目建设为中心，切实完成营销任务
XX项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸;我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：
(一) 确保一季度XX工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。
XX第一期工程占地面积为60亩，总投资1.6亿元，建筑面积12.6万平方米。建筑物为XX商业广场裙楼、XX大厦裙楼和一栋物流仓库。
1、土地征拆工作。
春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。
2、工程合同及开工。
元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同;确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
3、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计;二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。
4、工程质量。
XX项目是省、市重点工程，也是XX品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将XX项目建成为省优工程。
5、预决算工作。
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。
(二) 切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节
公司确定的二00*年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。
1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。
20**年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按XX所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。
为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年，公司在20**年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“XX”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，XX应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证XX项目建设资金的及时到位。
(三)全面启动招商程序，注重成效开展工作
招商工作是XX建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。
1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，XX应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。 为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。
2、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
3、明确招商任务，打好运营基础
XX项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。
4、做好物流营运准备，合理有效适时投入
医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定XX医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。
二、 以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立
“XX”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。
1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模
20**年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“XX集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：XX有限公司(已成立)XX有限责任公司(待更名)XX物业管理有限公司(已成立)XX房地产开发有限公司(已成立)XX大酒店管理有限公司(待成立)XX集团及所辖子公司筹建人员(均为兼职)和分设机构情况如下：
① XX集团：XX、XX、XX、X、财务总监(待定)、XX集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部
②XX医药有限公司：XX、XX、XX
③XX医药物流中心：XX、XX、XX
④XX房地产开发有限公司：XX、XX、XX
⑤XX物业管理有限公司：XX、XX、XX
⑥XX大酒店管理有限公司：XX、XX、其他人员待定
公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成XX特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
三、以XX发展为历史契机，加快内部“三个调整”
XX的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使XX集团傲立于医药之林。
1、人员调整
人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。
2、机构调整
机构调整目前主要指XX有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着XX项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。XX房地产、XX医药商业公司、XX物流中心、XX物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。
3、例会制调整
20**年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。在每星期六的上午进行。
二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。
三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。
四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础
XX的企业精神“三生万物，以人为本;和合求实，科学求真”决定了XX品牌的打造，XX集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
1、充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《XX工作动态》，每半个月一期。
2、充实各类人才，改善员工结构
企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。20**年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于XX的各类人才，并相应建立XX专业人才库，以满足XX集团公司各岗位的需要。
设立公司流程范文3
关键词：法国 罗讷河流域 治理 成功经验
一、罗讷河综合治理的概况
罗讷河位于法国东南部，是法国第二大河，全长812km，其中在法国境内长500km；流域面积9.9万km2，在法国境内为9万km2。其上游主要受高山冰川雪水的补给，中游受大西洋降水影响，下游受地中海气候的影响，罗讷河水量随季节变化大，从上段、中段到下段，呈融雪与降雨混合型变化，但总的来说，罗讷河水量丰富，河床坡陡，在法国境内的落差达330m，水力资源占全国的二分之一，对于缺煤的法国是十分重要的能源。由于罗讷河流域是法国重要的政治、经济、文化中心，水上交通、农业灌溉、工业发展对法国经济有着重大意义，所以法国国会于1921年通过立法确定了要从水电、航运、农业灌溉三个方面对罗讷河进行综合开发治理。1933年成立了资本为2400万法郎、由国营和私营机构组成的240万股的罗讷河公司。1934年6月5日，公司被授权对罗讷河进行综合治理和经营，在近一、二十年内，又增加了罗讷河的旅游、环境保护、污水处理工程。经过六十余年的开发治理工作，现在法国境内500多公里的梯级综合治理工程已基本完成，形成了从瑞士到地中海的渠化水道。
在罗讷河治理中，为减少对两岸土地的淹没，除上段第一级电站采取高坝方案外，其余全部采用低坝和人工引水渠方案开发，由于水库小，水位变化不大，在防洪削减洪峰方面存在严重缺陷，罗讷河公司采取了一系列措施加以改善，其中主要是采用修建小型水库、整修两岸河堤、修建大尺寸泄水闸和分流渠等措施。
罗讷河公司在干流上共修建了18座水电站，总装机306.3万kW，1994年统计发电量为177亿kWh，占法国水电总发电量的22.1%，向法国提供了大量干净、可靠的廉价电力。公司当年取得售电收入13.275亿法郎。
在罗讷河上，修建了18座拦河闸及13座大型船闸，闸体尺寸统一设计为长195m，宽12m，渠化后的河道，可以使4000—5000t的顶推船队克服里昂与地中海间161m的水位差，从地中海经过310km的航程直达里昂。1995年，法国国会又批准由罗讷河公司实施罗讷河支流索恩河通往莱茵河进而沟通北海的罗讷—莱茵229km长、包括24座船闸在内的人工运河综合工程，拟在1995—2010年建成。工程预算170亿法郎，主要由法国电力公司保证资金到位，罗讷河公司和欧洲基金会、政府和地方团体也投入部分资金，其中50%的投资来源于罗讷河公司向法国电力公司售电的收入。工程建成后，至少可使4000t的顶推船通过1600km长的大型现代化航道，从马塞直通荷兰的鹿特丹，比原来的通行里程缩短1800km。
罗讷河采用低坝开发，征用土地从980km2减少至92km2，减少了91%，且改造了罗讷河流域的农业经济，逐步引用175m3/s的流量，使流域内约35万ha的农田获得灌溉。与此同时，修建了320km开放式排水渠和80km地下排水渠，以保持地下水位，保证农业用水及对环境实施保护。从1968年开始，在罗讷河下游试行节水喷灌技术，效果很好，现已普遍采用。
罗讷河工程共修建115座分水渠，32座泵站，26座港口及工业开发区，占地1000ha，修筑公路200多公里，还兴建了一大批排污及污水处理工程，建设了40余处度假村、冲浪旅游景点，全部投资总计600亿法郎，固定资产相当于60亿美元，其中有法国政府对航运补助投资、有国内外赠款、有公司售电收费投人，但一大部分是由罗讷河公司直接向银行贷款，目前工程贷款已基本还清。
罗讷河公司具有工程规划、试验研究、设计、组织施工、运行维护、安装调试的能力。1982年，全部梯级电站实现了自动控制，不仅水电站设备，而且坝上设备和其它设备都由中央控制室进行遥控，全河电站中央控制室设在夏托纳夫电站，除此电站外，其它水电站都是无人值守。罗讷河各电站工程的监控系统与中央控制系统相连。通过中心计算机的监控系统对水电站进行防洪调度、水量调节和水电站经济运行的自动控制。水电站的梯级调度自动化不但改善了管理工作条件，而且还实现了安全生产，避免了洪水灾害，提高了水能利用率，增加了工程的发电效益。电站、水工、船闸的工作人员因此减少到原来人员的五分之一。 二、对“罗讷河整治模式”成功经验的探讨
罗讷河水力资源丰富，19世纪末兴建了第一座圣克来水电站，平均引用流量500m3/s，水头12.2m，装机容量10.7万kW。1899年投入运行，年发电量达4.2亿度。这个电站的综合效益启发了当时的决策者，他们提出用罗讷河水力发电的收入滚动开发罗讷河的集资方案，亦即通过售电或租借港口设施，将收入用于整治工程。这就是一种可行的“罗讷河整治模式”。罗讷河开发方式是集水电、航运、农业灌溉于一体的综合开发，在全河修建一系列低坝小库，与渠道引水相结合修建径流式水电站和船闸，并在库边修筑堤防。综合治理的基础是罗讷河的18个梯级电站的电力和港口设施的直接收入。但是能够实现今天的治理效果，成功的经验主要有以下几点：
(一)立法
1921年5月21日，法国国会通过一项法案，批准由罗讷河各公共团体从水电、航运和农业三个方面对罗讷河进行综合治理。从法律上规定了罗讷河治理必须遵从综合利用的方针，并赋予流域开发者全面开发沿河工程的权力。
(二)成立实体公司执法
1933年5月27日，法国电力公司、铁路公司(二个私营公司)、巴黎大区地方团体、罗讷河地区公共机构(二个国有机构)四方成立了资本为2400万法郎，合计240万股的罗讷河公司，每方各占公司股份的25%。1934年6月5日，公司根据国会法案，接受了对罗讷河的经营和治理权以及将来的工程开发权。1948年，电力公司、铁路公司的私人股份被国家购买，罗讷河公司成为罗讷河国家公司，现在有六个股东，他们是巴黎大区地方团体；罗讷河地区公共机构和团体；法国电力公司；法国铁路公司；莱茵、罗讷河有关地区；莱茵、罗讷河公共机构和团体，每方各占60万股，共计360万股。公司不但承担了罗讷河的电力、航运、灌溉治理工程，而且增加了环境保护、旅游开发工程，在法国工业部、交通部、环境部的领导下，与电力公司、航运部门、各地方政府共同管理已建的电站、航运渠道、船闸、码头、农业灌溉设施、补水渠等。罗讷河公司这一经济实体，是法律授权实施罗讷河综合治理与运行管理的实体。现在公司有职工800人，公司本部200人，各电站、工程管理部门600人。
(三)罗讷河公司修建工程主要由国家担保向银行贷款
据罗讷河公司统计，1989年以前治理罗讷河花费的工程投资共580亿法郎，89年至94年又投资16.18亿法郎，总投资额近600亿法郎，相当于现在的60亿美元。资金的主要部分是国家对航运的补助及向国内和国际金融机构贷款，由国家担保从售电收人中还贷。目前由于法国电力公司基本以成本加税金的计价原则收购水电电量，所以电价随债务减少成本降低而降低，电站刚投运时的还贷电价达80生丁/kWh，还贷后期的91年全部18座电站的平均电价为11.7生丁/kWh，94年的平均售电价为7.5生丁/kWh，低电价使得罗讷河公司几乎无利可图。罗讷河虽然有建设水电、航运工程等取得资本滚动发展的能力，但是在法国电力公司收购水电限价、电价特别低的特定条件下，罗讷河公司要不断寻找新的开发项目，以工程养公司。因为法律授权该公司经营罗讷河的期限是到2030年。在这期间有工程干，国家就担保向银行贷款，法国电力公司支付给罗讷河公司用于还贷的电费就多；没有工程做，罗讷河公司就没有盈利，所以在水电项目开发完毕之后，该公司还在不停地开发纯公益型的工程。在这种机制下，罗讷河的每一个局部的治理都被列入了开发计划。罗讷河流域已经被治理成为世界上少有的美丽、富饶的地区之一。
(四)法治是综合治理罗讷河的保证
法国是法治国家，罗讷河公司按照1921年国会通过的治理罗讷河的立法与授权妥善处理与协调了沿河20个省市行政区与当地人民群众的利害关系。罗讷河工程的管理也得益于执行法国现有的民事法典、公共水道和内陆航运法典、公共卫生法典、国家财产法典、刑事法典等法律法令。法国现行水法共15章，包括序言、现行的立法、水的所有制、管理和保护水利工程的立法、保护区和保护地的立法、政府对水的管理和制度、专门和自治的水资源开发机构、水资源财政和经济方面的立法和水法的执行与管理等等，这些法令条款通过大区长官和各省省长、市政委员会和市长的各种命令、法规和行政通报贯彻执行。对不遵守或违反水法条款者，给予惩罚，惩罚包括使受害的部分恢复原状、罚款、关押或上述各种措施并用。
(五)罗讷河公司与沿河地方政府和人民关系和谐
罗讷河公司把河流所经过的地方的官员吸收进入公司董事会，并根据法律与有关部门及各有关地方政府商量罗讷河的综合治理工程方案、移民、淹没、损坏设施的赔偿以及环境保护、生态平衡、修建补水渠以补充由于工程开挖加深而降低的地下水位等等。公司兴建工程使当地受到的损失都以造地、开辟旅游饭店、码头、冲浪设施、旅游景点等给予补偿，以增加地方的收入。为了管好电站与河流，罗讷河公司沿河种树、种草，修建污水处理工程，疏浚河道，整治港口，修建防洪排沙工程，带动和促进两岸经济的繁荣发展，使沿河群众富裕起来。据不完全统计，罗讷河治理过程中，公司做的类似“福利”工程达40处以上。
罗讷河公司在治理500km长的罗讷河的过程中，开发出来的电力基本上全部售给了法国电力公司及用于沿河市镇的股东，开通的航运设施，支持了交通公司的股东，各股东从工程中大大受益，事业发展了，股东的股份扩大了，公司由于妥善处理了与有关的20个省市地方政府、两岸群众的利益关系，与两岸地方政府和人民群众相处十分和谐。
(六)采用新技术加快建设速度，减少投资，提高效益
在罗讷河电站建设中，除早期开发的热尼西亚电站利用水头70多米、采用混流式机组外，其余均为低水头引水式电站。50-60年代初期开发的5座水电站全部采用卡普兰立轴转浆式水轮机组，随着技术进步，1960年在下罗讷河的贝尼特电站首次试用卧轴的灯泡贯流式水轮机组以后，后期的各电站建设也广泛采用。罗讷河采用贯流机组的突出优点是：
1.效率高，单位过流量大，单位出力较高。
2.比传统的立式轴流机组占地少，可减少土石方开挖和混凝土工程，节约设备投资15%，厂房土建投资节省20%，若采用不调节机组，机组效益降低不到2%，但投资会进一步降低。
3.工期短，收效快。罗讷河在1952-1980年共建13座电站(其中8座为灯泡式机组)，装机218.6万kW，平均不到3年可建成一座电站。 三、体会和建议
通过对法国罗讷河公司的访问及对罗讷河梯级工程的考察，我们深感罗讷河梯级工程开发治理非常成功，值得很好学习和借鉴。
1.依法治水依法治河
河流、流域的开发治理工作要由国家统一管理，具体由水利部门为主实施。由于工期长，涉及面广，各方面利益复杂，要促进大的流域河流在国家立法，中小流域河流在地方立法，把治理开发的原则、做法和具体要求以法律形式规定下来，并授予实施治理工程的实体(如公司)以河流治理工作的权利与义务。对于一条河流或一个流域的治理，最好以法定一个实体为主，从治理工程规划、设计、施工到建好后运行管理，全面负责，把法定责任实体的名誉、命运与治理工程的效果联系起来，以保证流域开发治理的质量。
2.总体规划、综合开发、循序渐进
对一个流域、一条河流的治理，应该具有全局性，从水利、农业、交通、环保和生态平衡等方面综合治理，研究、规划和设计都要兼顾眼前与长远利益，处理好公司与沿岸群众利益，不能搞短期行为，造成资源破坏和许多后遗症。各地、各河流情况不一样，有许多并不适用“低坝小库”而更适于高坝大库，这需要具体情况具体论证决策，不能照搬。目前中国在资金紧缺的情况下，水利部提出的由水利部门组建流域水电开发公司，对一些水力资源集中、效益好、见效快的中小河流实行“流域、梯级、综合、滚动”开发，是科学的、正确的决策。
3.在国家宏观引导下实行承包经营
法国为治理罗讷河，支持成立由私人与国家组成的罗讷河公司，赋予其对一条河流的经营开发权，根据工程需要提供借贷的优惠。实行公司借钱做工程，国家给予担保。在中国这种模式很难行得通。但是集资办公司，国家给予支持，争取国内、国外金融机构贷款、争取财团入股，争取合理的还贷电价，在工程获利后滚动发展是可行的。目前解决好成立河流流域开发公司(实体)、解决好电价偏低问题、争取给电站建设使用低息、长期贷款，是目前梯级电站滚动开发治理的关键。
设立公司流程范文4
一、 以xx项目建设为中心，切实完成营销任务
xx项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：
（一） 确保一季度xx工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。
xx第一期工程占地面积为60亩，总投资1.6亿元，建筑面积12.6万平方米。建筑物为xx商业广场裙楼、xx大厦裙楼和一栋物流仓库。
1、土地征拆工作。
春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。
2、工程合同及开工。
元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
3、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。
4、工程质量。
二、 以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立
“xx”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。
1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模
2006年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“xx集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：xx有限公司（已成立）xx有限责任公司（待更名）xx物业管理有限公司（已成立）xx房地产开发有限公司（已成立）xx大酒店管理有限公司（待成立）xx集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：
① xx集团：xx、xx、xx、x、财务总监（待定）、xx集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部
②xx医药有限公司：xx、xx、xx
③xx医药物流中心：xx、xx、xx
④xx房地产开发有限公司：xx、xx、xx
⑤xx物业管理有限公司：xx、xx、xx
⑥xx大酒店管理有限公司：xx、xx、其他人员待定
公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成xx特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
三、以xx发展为历史契机，加快内部“三个调整”
xx的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使xx集团傲立于医药之林。 l
1、人员调整
人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。
2、机构调整
机构调整目前主要指xx有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着xx项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。xx房地产、xx医药商业公司、xx物流中心、xx物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。找房地产资料 到中国地产商
3、例会制调整
2005年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。在每星期六的上午进行。
二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。
三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。
四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础
xx的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了xx品牌的打造，xx集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
1、充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《xx工作动态》，每半个月一期。
2、充实各类人才，改善员工结构
企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。2006年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于xx的各类人才，并相应建立xx专业人才库，以满足xx集团公司各岗位的需要。
3、充实企业文化，改善人文精神
企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，xx策划公司在进行营销策划的同时，对于xx文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是xx品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，xx文化的形成、升华、扬弃应围绕xx企业精神做文章，形成内涵丰富的xx企业文化。
4、充实综合素质，提高业务技能
xx集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。
xx项目是省、市重点工程，也是xx品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将xx项目建成为省优工程。
5、预决算工作。
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。
（二） 切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节
公司确定的二00六年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。
1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。
2006年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按xx所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年，公司在2005年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“xx”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，xx应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证xx项目建设资金的及时到位。
（三）全面启动招商程序，注重成效开展工作
招商工作是xx建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。
1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，xx应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。 为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。
2、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
3、明确招商任务，打好运营基础
xx项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。
4、做好物流营运准备，合理有效适时投入
医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定xx医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。
1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容
绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。 l
2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心
责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制（包括奖励赔罚制度等）。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论、“钦定”责任，使员工树立荣誉感，增强责任心。
3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力
企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。
4、推行绩效工资制，充分保障员工权益
对绩优效高的员工给予增资励，对绩劣效低的员工给予降级，这是绩效工资制的核心要素。公司在新的年度将制定绩效工资标准，实行绩效工资制。通过绩效考评考核，对表现优良、工作成绩优异的员工进行增资；对表现平平、工作效能低下的员工给予降资甚至淘汰，以使企业永远充满活力。
5、推行各级责任制，有效实行分工合作
公司的战略目标之一是建立“xx集团”。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。
公司领导层分工：
董事长：xx。负责全面工作，主持融资、重大合作。分管xx房地产公司。
总经理：xx。主持公司日常工作，分管财务部、xx医药商业公司。
副总经理：xx。负责公司行政工作、物流策划，分管办公室、招商部、物业管理公司，负责策划公司的工作对接。
副总经理：xx。负责营销工作，分管营销部。负责营销广告，与策划公司、媒体单位的工作对接。
总工：xx。负责工程的实施全过程管理。分管工程部。负责与设计单位、施工单位、监理公司及相关部门的工作对接。
设立公司流程范文5
关键词：内控体系建设；内控评价；风险管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）24-0110-03
凡事以理论为基，尊重客观事实，科学实践创新，可以少走弯路，取得事半功倍效果，促进目标顺利实现。内部控制体系建设亦不例外。借鉴和吸收国际内部控制领域的理论知识、实务经验，可以为企业董事会、监事会、经理层及各层级全体员工提供可参照借鉴的内部控制体系建设中流程设计、文档管理、指标体系及其评估工具，减少企业自行探索研究花费大量的研发成本，节约时间少走弯路，有利于顺利推进内控体系建设工作。促进企业切实建立起既能提升管理水平、提高公司价值，又能满足外部监管要求的内控体系，实现为企业防范风险、保护资产安全、提高经营的效率和效果、增强财务报告及相关信息的真实可靠性，为企业合法、合规经营管理和实现发展战略提供合理保证的目标。
内控体系建设是一项系统性、长期性、涉及面广泛的复杂工程。它渗透了企业整个组织的一系列活动，包括公司治理和机构设置、发展战略管理、人力资源管理、资产和财务管理、采购和销售管理、预算合同管理和财务报告等诸多领域，涵盖知识面非常广泛。所以，只有在构建内控体系时以先进内控理论为指引，认真学习内部控制相关法规、指引，并深刻领会内部控制的精髓，掌握其核心内容和精神实质，从自身实际出发，坚持理论指导实践，才能避免体系僵化、教条，实现与日常生产经营管理的充分融合。
1 内部控制体系构建理论基础
过去，内部控制建设是企业的内部行为，企业是否建立内部控制制度、是否真正执行、是否有效，都无须接受外部监管机构和独立审计机构的检查监督。现在，从内部控制体系设计开发、运行维护、信息沟通及内部监控，到对外报送、披露报告均应遵从国家政策、法规、规范要求和公认的内部控制框架。目前，我国企业内控规范体系框架是政府相关部委、机构，本着立足我国实际、借鉴国际惯例而搭建，主要包括《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，包括《应用指引》、《评价指引》和《审计指引》。上述政策、法规、规范为企业内部控制体系建设提供了理论支持。
2 内部控制体系建设的基本内容
凡事欲速则不达，何况企业内控体系建设是一项系统工程，涉及面广，更需要周密计划、详细安排、扎实推进，需要在综合考虑自身资源水平后，选择恰当的建设方法。无论哪种方法，都是为实现管理制度化、制度流程化、流程规范化的目标和将风险控制在可承受范围内。都是在对企业管理现状分析的基础上，识别公司内部控制的薄弱环节和这些薄弱环节对公司影响的程度，并根据评估结果有针对性地开展内部控制建设。内控体系建设可分别从公司层面和流程层面两个层面展开，最终实现公司层面风险全流程管理目标。整个构建工作围绕“目标——风险——控制”对应关系，可以概括为搭建流程体系框架与梳理业务流程、建制度框架与制度流程化、流程层面风险评估与控制措施有效性评价、公司层面重大风险识别与风险要素评估、风险管理策略与整体解决方案、管理建议报告与内部控制手册六个步骤。
2.1 搭建流程体系框架与梳理业务流程
深入了解公司的业务内容、风险特征、管理战略等，收集风险管理初始信息，搭建适合的流程体系框架，该框架以管理职能、业务板块为纵轴，以重要性水平为横轴，形成三级流程体系，以流程体系框架为基础，梳理业务流程，编制流程体系文件，为全面识别和评估流程层面业务风险打下基础。本步骤具体工作包括：搭建全面、立体的流程体系框架；梳理业务流程，编制流程体系文件；通过流程体系文件，揭示经营管理工作的现状。
2.2 建立制度框架与制度流程化
按照《风险管理指引》、《基本规范》及《配套指引》的要求，全面清理和评审企业内控制度——企业规章制度。根据企业内部机构设置及职责权限界定和实际业务活动管理关系，理顺各项规章制度的逻辑关系，清除重复的、存在矛盾冲突的和已部分或全部失效的规章制度，找出管理制度空白，全面完善制度建设，实现管理制度化，为制度流程化奠定坚实的基础。
有了健全的制度基础，将业务事项用流程固化下来，即“制度流程化”。主要是用一种简明、易于理解的图形语言描绘流程中的所有活动及其角色分工，直观地表达业务活动间的相互关系及信息的流向，通过流程图直观地分析出流程中存在的关键问题及原因，并清晰地表述出流程化的方向及改进的关键点，促进企业有效地开展培训和指导每位员工按流程进行规范操作。流程图再配以详细的流程描述，对流程中每一步骤、每一控制及文档进行陈述，把流程的转入、流转、转出或结束说明清楚。该步骤的主要工作包括：基于公司管理需求、业务范围和内容，梳理并审阅体系建设过程中涉及的规章制度；梳理并搭建《公司制度体系框架》；识别制度体系中的结构型缺陷；实现制度流程一体化管理。
2.3 流程层面风险评估与控制措施有效性评价
围绕重要业务领域和关键职能部门，基于已搭建和梳理的流程体系，识别和评估流程层面业务风险，评估现有控制措施的有效性，针对控制缺陷提出切实可行的改进建议，进行管理和业务流程全面优化，并在优化的基础之上进行固化，从而加强规范性操作，提升工作效率和效果。具体工作包括：编制专业化的流程体系文件（专业部分）；从实际经营管理活动出发，根据对流程控制目标的影响程度和概率，识别流程层面的管理和业务风险（而不是依靠经验进行分解），建立流程层面风险数据库；进行流程层面风险评估，并建立流程层面业务风险的评估机制、标准和程序；评价现有风险控制措施的有效性，识别流程层面控制缺陷，针对已识别的剩余风险进行控制措施设计，提出改进建议，进行业务流程优化。
2.4 公司层面重大风险识别与风险要素评估
为有效确定公司层面各风险对公司整体目标所带来的影响，便于公司有针对性对各风险采取有效措施，合理、恰当配置公司资源，节约人、财、物等各项成本，在识别公司层面风险数据库的基础上，需要对公司层面风险进行进一步的评估，评估每个风险发生的可能性和对目标实现的影响程度。
公司层面风险评估过程中，公司要注意紧密结合自身的具体实际情况，采用适当评估技术，运用定性与定量相结合的方法，为公司层面风险应对提供依据。通过风险评估后，确定风险所处等级，选择恰当的风险应对策略。具体工作包括：开展问卷调查，结合行业特点收集企业战略、管理信息、业务数据、历史资料、外部环境等相关材料，识别公司层面风险，建立公司层面风险数据库；结合定量和定性分析，分别从发生可能性和影响重大性两个方面进行公司层面风险评估，对风险进行排序，评定重大、重要风险，绘制风险地图。
2.5 风险管理策略与整体解决方案
结合公司层面重大风险和流程层面业务风险的风险类型、风险分布和相互之间的关联，评估重大风险的现有管理策略，对不完善的部分进行调整和补充；针对公司层面重大风险，结合现有管理资源和管理需求，制定整体解决方案。具体工作包括：评估重大风险的现有管理策略；对现有风险管理策略进行合理的调整和补充；根据风险管理策略，并且关注重大风险的全流程化管理方针，制定重大风险整体解决方案；根据管理资源配置和管理需求，设计并制定解决方案的实施办法和程序；编制《公司XX年度全面风险管理报告》。
2.6 管理建议报告与内部控制手册
总结内控体系建设过程中发现的缺陷，提出建设性改进建议和意见，帮助进一步推进流程优化和管理提升。比如：针对现有内部控制制度内容不明细、操作性不强，制度缺失或已失效；关键或重要控制点匹配的既有控制措施不力，存在重大风险隐患；职能职责界定模糊，不相容职权分离等等情况，逐一提出改进建议，汇总编写《公司全面风险管理与内部控制管理建议报告》。
编制《内部控制手册》作为企业建立、执行、评价及维护内控与风险管理体系的指导和依据。主要以内部控制五要素为主线，对各要素关注要点进行分析，阐述企业采取的相应控制策略（措施）。对完善企业内部控制制度，进一步规范企业内部各个管理层次相关业务流程，分解和落实责任，控制企业风险，提高经营效益与效率，合理保证财务报告及相关信息真实完整、经营活动的合法合规，确保企业资产安全高效运行，促进发展战略实现具有较强的现实意义。
3 内部控制有效性评价
内部控制有效性评价，主要指公司在按照内部控制“五要素”构建了内部控制规范体系框架基础上，参照《基本规范》以及《内部控制应用指引》中18项指引对企业管理的要求，实施与标准的比对工作，从组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理等方面查找公司薄弱环节，完善公司内部控制体系。
内部评价工作不仅要体现全面性，突出重点同样重要，如何把握内控评价的重点呢？首先要对公司层面风险进行识别，识别主要基于与公司各职能部门的负责人和业务操作人员进行充分调研的结果，结合行业常见风险，并且考虑国务院国资委以及财政部等政府部门有关风险评估的相关要求，从战略、财务、市场、运营及法律五个领域来进行识别，形成公司风险数据库。然后对风险数据库中列示风险从发生的可能性和重要程度两个维度进行评估，识别出公司面临的重大风险。公司层面重大风险采取分解落实方法，将其与流程层面风险进行对应，通过流程层面风险应对策略来降低公司层面风险。与公司重大风险防控相关的业务流程，在内控评价中应予以重点关注，以某公司为例。
某公司识别出公司面临的十大重大风险。按照“风险发生的可能性”及“风险发生后对公司的影响程度”两个维度，将公司当前面临的重大重要风险绘制成风险坐标图，如下图所示。
那么与施工安全与质量管理、外部劳务使用管理、业务合作伙伴、价格波动、工程项目管理、投资管理、合同管理、应收账款管理、企业声誉及分子公司管理控相关的业务流程与控制要点应该是内控评价予以关注的重点。
4 内控体系建设中需关注的问题
现阶段，在我国企业绝大多数人对建立与实施内控体系认识不足，甚至存在错误的理解。主要表现有：对企业内控体系建设的实质和作用认识不清；集团各层级部分领导对内控体系建设的重视、参与程度不高；各相关业务单位和部门部分人员参与、配合程度不够等。认为内部控制只是应付外部监管的需要，而并非真正能防范风险和提升企业管理水平；认为内部控制是一项额外的负担，并非自己的本职工作；认为内部控制体系与公司既有管理体系是“两张皮”等等。因此，要将内部控制真正融入到企业日常经营管理，深入每个工作岗位，得到广大员工认可、理解并有效执行，必须从强化集团全员内控意识和思想认识方面着手，需要不断加强宣传培训，增强员工内控意识；需要从管理体制、机制以及落实各级权利责任方面入手，建立内部控制长效机制，使用内部控制真正为企业经营管理服务。
参考文献
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设立公司流程范文6
风险评估
本阶段主要工作是界定公司内部制约体系实施范围，了解公司内部环境，评估公司层面的重大风险，包括内外部因素造成的战略、经营、操作、财务报告、合规等方面的风险，并确定相应的风险对策；识别并评估现有的公司层面制约；针对与财务报表相关的内控工作，进行初步风险评估，确定并记录重要会计科目，参照《企业内部制约应用指引》的22个流程，识别关键流程，建立关键流程与重要会计科目之间的对应联系；确定主要计算机系统，并了解相关计算机制约环境和总体制约，建立关键计算机系统与重要会计科目之间的对应联系。
编写内控文档
本阶段主要工作是通过访谈和穿行测试的策略，评估现有制约缺陷和提供改善计划；结合内控工作文档资料，对照《企业内部制约基本规范》及其配套指引查不足、找差距，编制缺口浅析浅析表；完成内控文档的模版（流程图、风险制约文档）设计，包括业务流程层面制约和信息系统总体制约。
信息与沟通
信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内控相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与外部有关方面的沟通机制等。
一是内外信息的筛选、核对、整合；二是信息内外的沟通和反馈；三是信息技术在信息与沟通中的作用；四是建立有效的反舞弊机制。
建立内部监督机制
内部监督是内部制约设计、执行有效性的持续评估，是保证内部制约不足闭环的重要环节。公司加强了以内部审计部门为中心的内部制约监督机制，负责对公司内部制约的有效性进行监督检查，对监督检查中发现的内部制约缺陷，按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部制约重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。
管理层整改
公司及公司所属单位的内部制约体系初步建成后，需要公司及基层站段的管理层对内部制约建设过程中发现的不足进行持续整改，即针对内部制约建设阶段发现的设计缺陷不足进行整改，这些不足一般是指公司规章制度的缺漏等，不涉及或很少涉及人的具体制约活动方面即运行缺陷。
试点运行
大秦公司本部层面的内部制约文档建立后，公司内部制约体系建设进入试点推行阶段。具体做法如下：1．对基层站段相关人员进行内部制约培训。2．选取大西供电段作为试点单位，将大秦公司的内部制约建设成果稳步推广到基层单位。3．以大秦公司内部制约手册为基础，修订站段层面的内部制约流程。4．完成站段《内部制约手册》，汇总所有制度和流程。5．编制总体推广方案，将内部制约建设成果推广到所有站段和单位。6．建设基层单位的内部制约体系。
