领导力培训范文1
【关键词】 领导力培训 误区 开发 5E模型
【作者简介】 于洪生，中国浦东干部学院教授。
怎样才能快速地提升领导力？很多领导者在思考和寻找这一问题的答案。最直接、最简单的方法是接受必要的领导力培训。领导者只有不断学习，才能不断提高领导境界。但是，领导力培训与领导力提升并非是完全对应的关系，很少有人通过一两次培训，便使自己的领导力得到迅速提高的。
只有保持良好的心态，才能正确地认识领导力开发。培训和教育的意义在于启发思维、开拓思路。笔者认为，领导力开发的宗旨在于进行思维训练，在短时间内达到思维和理念的创新与转换，以实现所谓的“质变型学习”（Transformational Learning）的效果。
一、领导力问题上存在的认识误区
1. 把领导力等同于领导能力。一般情况下我们不去区分两者的界限，把两者等同起来。领导能力包括用人能力、决策能力、协调能力、激励能力、处事能力、处理危机能力、预见能力、创造能力等，而领导力则很难作如此的分解。还有人把领导力等同于领导才能、领导智慧。
2. 把领导力等同于领导素质，认为有领导力的领导者一定是领导素质高的人。问题是，为什么有许多有德有才的人不能成为大家共认的领导者？如果没有领导职位，有才能的人是无法施展其领导力的。可见，具备良好的领导素质未必就是产生领导力的充分条件。
3. 把领导力等同于影响力，或把领导力看作是一种合力。领导力与影响力的关系比较复杂，从领导力与影响力的包含关系上看，领导力中包括有影响力，从领导力与影响力的因果关系上看，领导力是影响力的动因，影响力是领导力的结果，问题是：领导力是一种影响力，但影响力不一定是领导力。至于合力说，支持者很多，但什么叫“总和”，怎么理解“总和”？作为一个严格的学术术语，应该对领导力给出相对比较确切的界定。
笔者赞成，领导力概念不同于领导、领导能力、领导才智等概念。目前，领导这一概念本身就存在着争议（有人统计，领导有350种定义），而领导力是为了突破对领导概念的理解而提出来的一个动态概念。领导力概念的闪光点在“力”字上，它使我们跳出了领导=领导者的思维范式，把领导看作一个过程，作为一个动词来使用。力是两种物体相互作用的结果，领导力也应当是两方面相互作用而生成的，一个人无法形成领导力，只有在领导者与追随者的相互作用中才能产生出领导力。因此，研究领导力不能只着眼于领导者一方面，还应当考虑到追随者，如果忘记了追随者，领导力只能成为“空谈”。
再者，“力”需要在一定的“场”内进行，领导力也需要借助一定的“场”，其中最主要的就是组织，只有在组织框架内，领导力才会产生。因此，领导者、追随者、组织及其目标是领导力产生的重要因素，我们研究领导力如果脱离开这些基本要素，只能把领导力开发研究越理越乱。
二、理解领导力本质的关键
1.从领导者的角度看，领导力是一种促使组织领导目标实现的能力。它既是领导者素质、能力及其影响力的体现，也是领导者充分发挥能动性，认真分析组织环境，并借助一定的领导工具与追随者发生有效互动而产生的力量。这种力可以包括通常人们所说的决断力、驾驭力、沟通力、凝聚力等，既有权力影响力，又有非权力影响力。
2.从追随者的角度看，领导力不是单方面作用的结果，它是领导者与追随者有效互动，从而产生出共同实现领导目标的力量。表面看来，领导力是领导者发挥作用的结果，但无论如何，领导者不能单独形成一种力量，如果没有追随者的配合，组织目标就无法实现，领导力也无从谈起。
3.从组织目标的角度看，领导力是领导者与追随者基于共同的认识，在为了一个共同的目标而努力奋斗的过程中形成的一种力量。没有领导目标，领导活动就不可能产生，领导目标既是领导力产生的基本条件，也是提升领导力的动力源。具有崇高目标的领导活动，容易产生强劲的领导力。当然，如同领导力可以在个体层面上使用，也可以在群体层面上使用一样，领导力既可以发生在领导者个体层面上，也可以发生在组织层面上。
在西方，领导者发展与领导力发展是两个不同的概念，两者的本质区别在于，领导者发展是以发展个人能力为宗旨的，而领导力发展是以发展组织能力为宗旨的。领导力发展是以领导者个人的发展为基础的，但它不仅仅包括个体的领导者发展，还包括发展个体之间的联系，发展集体的能力，发展一个组织内部各个小集体之间的联系，以及发展个体与集体扎根其中的组织文化与制度。在实践过程中，通过开展领导力培训项目，促使个人、团队和组织发生变化，更好地平衡个人、团队和组织三者之间的关系，把领导力发展看作是促进组织学习和组织变革的有力手段。
领导力是多种因素共同作用的结果。领导要素是领导学的重要概念，它包括许多因素，但各因素在领导活动中所起的作用并不等同，有的因素起主导作用，有的因素只起辅助作用。目前，围绕着领导的基本要素问题，学界还存在着不同的观点。有学者主张“两要素”说，即领导者、被领导者；有学者主张三要素说，即领导者、被领导者、作用对象（或客观环境，或群体目标）；有学者主张四要素说，即领导者、被领导者、领导目标、领导手段；还有人主张五要素说，即领导者、被领导者、领导目标、领导手段、领导环境。其实，这些观点并无本质的差异，领导活动是人类社会群体活动中不可分割的组成部分，在具有明确领导目标的活动过程中，形成和发生领导的各主要因素，自然就成为领导要素，无论是领导主体、领导客体，还是领导目标、领导环境、领导建制和领导过程等，都是其因素，只是哪些因素更重要，可以成为领导的基本要素，学者们因此才产生了不同的见解。
领导力具有现实性、实践性的特点，因而我们不能仅仅停留在理论层面，领导力理论需要从领导实践中获得提炼、总结和升华。领导力所涉及的许多方面是很难用语言来表达的，比如领导艺术方面，包含了许多只可意会不可言传的成分。即使那些看似比较成熟的理论，如果不被领导者运用于实践，也不会变成现实中的领导力。
无论理论上的领导力还是实践中的领导力，都必须重视对领导实践资源的整合运用。领导实践资源包括三方面：一是历史性的经验和教训，二是比较鲜活的当下的经验和教训，三是当前面临的领导工作的新情况、新问题。开发历史经验、总结提炼当下的新鲜经验以及研究新情况、解决新问题，都是领导力提升取之不尽的实践源泉。
作为学者，我只能从理论层面上展开提升领导力问题，当然，为了突出实践性、应用性的特点，尽量注意使观点建立在案例分析的基础上。古今中外的领导者、政治家、军事家、企业家等，在实施领导的过程中，曾有许多经验的反思及后人的评说，尤其是那些文人先哲，对前人的成败得失进行了分析和研究，提出了许多宝贵的领导思想。可以说，以往的领导力成果，是领导力研究的根基和文化土壤，这不容忽视。从研究层次上讲，我主张，领导力研究从“道、学、技”三个层次上展开，“技”即领导技能，是领导力的应用层面；“学”即领导力的基础理论，是领导力的理论层面；“道”即领导观和领导认识论层面，包括领导价值观、领导伦理等，即上升到哲学层面的领导力理论。
近年来，西方领导理论不断传入中国，给我国领导力研究带来了新鲜的营养，但是，中国毕竟有着自己独特的历史传统，在政治、经济、文化等各个方面都与西方有较大的差异，照抄照搬西方的领导理论，很容易产生“水土不服”的现象。必须解决好东西方领导理论的结合问题，要挖掘东西方文明中蕴藏着的宝贵而深厚的领导思想资源和领导经验积淀，充分发挥东西文明的“两种”优势。人类文明的进步需要各种文化间的融合，要注意中国与外国经验的结合，着眼于当代实际问题的解决，吸收和借鉴外国相关的优秀成果，使之为我所用，并在理论分析中加以发展和创新。
三、领导力开发的5E模型
现实中有这样的现象，有领导力的人未必是领导，而领导未必一定有领导力。所有的组织领导者都迫切希望自己的领导力不断提升，但问题是如何有效地提升领导力？对此问题，可以说是仁者见仁，智者见智。这里，为大家提供一个5E框架（见下图）作为参考，即着力培养和提高相应的五个E（前瞻力、感召力、决断力、控制力、约束力），作为提升领导力的努力方向。
1.第一个E——前瞻力（Envision眼界）
这是针对领导者自身而言的。眼界能增强一个领导者的能力。然而眼界与正确思维方式一样，不是天生的。眼界是一种可以培养出来的本领。这种本领也可能被限制。眼界受到限制必然制约领导力的发挥。眼界受到限制的原因主要是：知识匮乏，不重视学习，不善于思考，接触社会面窄，环境影响。
如何改变眼界受限？答案很简单：加强学习，善于学习。领导者不但自己要学习，而且要带领团队进行学习，否则，难以造就持续的领导力。从某种意义上说，领导力的核心就是学习力。领导者的学习力是指领导者带领组织学习，并不断寻求解决问题、进行变革创新的能力。
领导者要创造浓厚的学习氛围，保持组织内旺盛的学习热情；要不断提高自身的文化知识层次，不断调整知识结构，学习科技知识，学习人文知识；要善于在实际工作中实践、总结、提高，形成组织的特色文化；要使学习速度快于变化速度，学会有效“学习”。联合国教科文组织报告中提出终身学习的四大支柱：学会学习、学会做事、学会共处、学会生存。
学习促使领导者更加明确职责、发展方向和未来目标，知道该怎样带好队伍，明白把队伍带向何方，即通常所说的领导要把握大方向，明确战略定位。当战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了所有组织成员，领导力提升就用在了刀刃上，就会形成组织合力，吸引大批的追随者和崇拜者，使组织进入良性状态。
2.第二个E——感召力（Energize魅力）
这是针对被领导者而言的。感召力是判断一个领导者水平高低的最重要尺度，在领导力培训中，培养识人用力能力占据重要位置。一个具有感召力的领导者，是一个团队的核心，是团队中每个人效仿的对象；一个具有感召力的领导者，可鼓舞团队中每个人的士气，充分调动个人所长，发挥每个人的主观能动性；一个具有感召力的领导者，可有效影响整个团队的发展。
感召力包含如下内容：一是要有远大的理想或愿景、坚定的信念、对未来的梦想等，并让这些梦想成为组织目标，形成对员工的吸引力；二是要有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径，愿景并非是空中楼阁，而是可以在未来实现的；三是要有人格魅力，具备外倾、可靠、随和、情绪稳定、自信等人格特质；四是智商高，能力卓著，经历非凡；五是充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领员工实现高远的目标。
3.第三个E——决断力（Edge胆识）
这是针对组织目标而言的。决策是领导者的主要工作。那么，怎样才能提高领导者的决断力，如何才能作出正确的决策？在越来越复杂的社会背景下，领导做决断不能凭感觉，而需要一系列的修炼。领导者的决断力不仅像有些教课书所说，在于策略决断、人事决断、危机决断三个方面，其实，决断力贯穿于领导的整个过程中，变革决断、授权决断、冲突决断、撤退决断等，都包括在其中。
领导者具有果敢决断的素养，是长期积累下来的结果，看似并非经过深思熟虑，却做出最合理的选择，有时甚至是凭多年经验产生的直觉来进行决断。果敢决断，说明了领导的思想高度集中，是他敏锐反应力的体现。他对信息的吸收和消化，对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，很快地形成明确的指令。要达到这一点，作为领导必须有对事情迅速做出判断的能力和选择的能力；有敢于对事情的过程和后果负责的精神和魄力。
4.第四个E——控制力（Execute执行）
这是针对组织文化而言的。控制的实施对领导者来说是一项重要工作，是提升与开发领导力的着力点。领导者若想使工作卓有成效，就必须注重有效地控制全局，必须把形成的决策严格地执行下去。控制力并不意味着操控他人，而是对事件或过程的驾驭力。
一个组织犹如一个有机体，组织的执行力也是一种系统的执行力。执行力是组织管理成败的关键，只要组织好的管理模式、管理制度，以及好的带头人，充分调动全体员工的积极性，执行力就一定会得到最大的发挥，组织就一定能创造佳绩。有人把执行分解为三个层面的解释：第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行动，简单讲就是有做事章法；第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划实现。执行的第一层面比较简单，对组织来说是最基本的一种执行，只有如此才能让组织的行为协调一致。对一个组织来说，停留在第一个层面是远远不够的，第二个层面的执行是按照计划来做事情，在这里，要做的事情成为连续的、整体的，一个计划需要多个步骤做好才行，因而连续性执行才能更有效率。但这样还不够，还需要第三个层次的执行，即创新规划并落实执行，组织成员参与了规划目标的确定，明确各自的职责定位，并创造性执行。
在控制力和执行力中包含的理念和理论，并非想象的那样简单，它有一个系统的架构，需通过各种途径让组织成员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。要强化组织成员的执行动机，充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力，想尽一切办法把工作做好。要使组织成员端正执行态度，按照“严、实、快、新”的要求，把工作做好。还要进行有效的控制，包括事前、事中和事后，使组织成员的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，把工作落实好。
5.第五个E——约束力（Ethics道德）
这处于核心位置。领导者的从政道德对组织文化和整个社会风气起着示范和导向作用，所谓“官德正则民风淳，官德毁则民风降”。道德操守，即作为个体的人被社会认同，并得以自由生存和共处的行为、品德，是一个人安身立命的基石。中华民族历来重视道德操守，认为君子必须重仁德，而官员更需注重道德修养。《礼记·大学》中说：“欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身。”
领导力培训范文2
关键词：案例教学法；干部培训；领导力
中图分类号：G511
文献标志码：A
文章编号：1002-0845(2007)02-0123-02
“大规模培训干部，大幅度提高干部素质”是《干部教育培训工作条例(试行)》的总体部署。为实现干部培训规模与质量目标，《条例》，明确提出，“开展干部教育培训应当根据干部的特点，综合运用讲授式、研究式、案例式、模拟式、体验式等教学方法，提高培训质量”[1]。以美国为代表的西方案例教学法兼备研究式、案例式、模拟式、体验式等特征。
一
严格地说，至今在国内课堂上，借鉴西方案例教学法的“案例式”教学存在概念性偏差。在功能发挥上，国内课堂所采用的“案例式”教学也逊色于其借鉴对象。就干部培训而论，现行“案例式”教学只能称为“举例教学”或者是“经验教学”，多数情况下，它们不过是“学习取经”活动的课堂化。根据华西村或者宝山钢铁公司所获得的成功，总结和推介它们的经验，不属于案例教学法范畴。因为，绝大多数情况下，西方案例教学基本特征之一就是拒绝给予事物发展单一的正确路径与促进方法。西方教育机构运用案例教学法，要达到的根本目的是对学习者进行思维方法训练，培养他们解决实际问题的能力。什么是案例教学?按照哈佛大学商学院的界定，“案例教学法既包括了一种特殊的教学材料，同时也包括了运用这些材料的特殊技巧”[2]。获得案例教学完整概念，需要从材料和教法两个方面加以理解。
实施案例教学的“特殊的教学材料”即案例。案例是以记叙文方式呈现出的真实发生的包含问题或疑难情境的典型性事件。在案例记叙的实践活动的细节或情境中，总是蕴含着一个或多个疑难问题。案例注定是复杂而充满问题的，即使最简洁的案例(例如只用两、三句话描述疑难困境)也需要处理多个变量，或存在多种关照角度[3]。用作案例的材料的典型性不在于它所记叙对象与其他事物的外在可类比性，更不在于它能贡献解决问题的“共同经验”，而在于它所蕴涵的疑难情景带有普遍性。
就教法而言，以一个“例子”来生动地说明某种理论知识的正确性，或者用其显示某一原理在具体情境中的运用不能称为案例教学。从最一般意义上讲，案例教学是一种师生共同参与案例讨论的教学方法：教师根据一定的教学目标选择适当案例，学生就教师提供的案例在课前自行阅读、研究，在课堂上教师结合教学目标、案例内容和学生情况等约束条件，按一定程序引导学生逐步展开围绕案例的分析和讨论[4]。案例教学是讨论导向式的。案例讨论以学习者为中心，强调学生与学生、教师与学生积极互动。[5]
实践中，案例教学广泛运用于西方的专业教育与培训，收到了有效训练学习者像专业人士一样思考的效果。而不同专业领域对核心能力要求不同，运用案例教学的目标安排也各有侧重。在现代案例教学发源地哈佛大学，其法学院、商学院和医学院运用该方法的目标就不同：法学院训练学生像律师那样思考，重在培养一种独特的批判性和创新性法律思维方式；商学院根据现在商业环境的复杂性，重在培养学生的决策习惯和面对不确定性采取行动的勇气；而医学院则鉴于真实医疗情境总是发展变化、逐步清晰的，着力培养学生的学习能力和探求精神[6]。这一依据学习者所需核心能力确定案例教学侧重点的做法，对思考如何把案例教学运用于国内干部领导力培训，颇具启发。
结合领导理论阐释和中国社会现实需要，以及案例教学的特点与功能，笔者认为，应把对领导干部进行系统思维训练和培养作为借鉴运用西方案例教学的侧重点。
二
借鉴案例教学帮助领导干部形成系统思维，理论上具有以下作用：
(一)案例的记叙性、非结构性、综合性决定受训干部学习、研究案例过程是形成系统思维过程
领导本质上是一种综合性实践活动。现实领导情境中，众多来自不同维度、不同环节、不同层次的信息、诉求和冲突总是以千变万化方式混杂在一起，隐含于一个个细节之中。这些细节有的看似毫无关联，有的看似联系紧密，而且处于持续动态变化之中。“堆积”在一起的细节构成领导者进行决策所依据的信息源。对于复杂多变的领导情境，以系统思维方式进行多视角系统分析后，做出的决策才有可能是科学的。合格的案例能表现现实的复杂与紧张。就解决一个棘手问题时所需信息而言，案例常常提供部分而不是全部，甚至包括一些可能引起相反行为的信息[7]。案例的真实性保证了其所呈现领导困境的现实针对性。案例的核心要素――疑难情境准确反映了现实领导活动的常态。案例编制者写作时所采用的记叙手法得以最大限度地保留现实领导情境中细节的整体性和具体性。案例内容组织的非结构性有助于实现对混沌无序的现实领导情境的逼真模拟。
受训干部研究案例的任务是找到领导困境的症结所在，制定相应解决方案。案例呈现的领导疑难情境中或相关、或不相关细节是受训干部分析的对象、决策的信息来源。在对这些具体细节进行分析、鉴别的基础上，才可能找到领导困境中隐含的一个或多个问题。分析以整体形态存在的具体细节意味着对整体的分解：找出这个具体细节所蕴含的来自领导系统不同层次、不同维度、不同环节的信息，确认这些信息的相互关系及作用机制。在对具体细节信息进行解码的过程中，各种细节间的关系以及它们与作为整体的领导困境间的关系有可能逐渐清晰。受训干部同时对这些信息、相互关系及其发展趋势进行综合判断，并不断修正着自己的判断。种种判断是对各种信息进行筛选的依据。经筛选后的信息将重组成新的有机系统，在这一重构过程中，领导疑难情境中的问题得以确认。受训干部对信息的解码和重组过程就是运用系统思维的过程。问题确认之后制定应对解决方案、预测实施效果时，同样需要处理领导系统中多个变量，关注它们的相互作用及整个系统发展趋势。在此意义上，案例学习是整体的、建构主义的[3]。
(二)案例教学中的互动讨论有利于受训干部系统思维的拓展、深化与完善
哈佛大学肯尼迪政府学院案例规划主任Husock曾指出：一个好的案例教师追求的是形成一种包含着高质量分析的讨论，而不是一个正确答案[8]。好的案例具有足够的模糊度，需学习者自己去界定疑难情境中的问题，寻找解决之道。每个案例学习者都是带着源于自身经历和背景的过滤镜去解读案例的[9]。在同一个案例中，不同的人关注的是不同的问题[10]。
受训领导干部可能来自不同地区、不同部门乃至不同层级岗位，对于同一个案例，他们往往突出不同的问题。即使发现的问题相似，也有可能提出不同的分析方式和解决方案。围绕案例进行讨论无可避免地会出现的观点交锋，将刺激新观点、新思路和新方法的产生。学习案例在准备阶段是个体的学习，而到小组讨论及课堂讨论阶段则扩展为群体的学习。通过这种群体学习和相互激发，一方面受训领导干部能在反思其界定问题、分析问题和解决问题路径时，发现思维方式的不足与局限，从而逐步完善多维度、多层面、关注整体、互动与发展的系统思维方式。另一方面，他们将认识到界定问题及解决方法的多样性有可能在更高层次上相互关联，形成一有机整体。这样训练出来的系统思维将是开放的，是不断拓展和深化的。
三
观照国内干部培训现状，借鉴西方案例教学法的基础无疑较为薄弱，那么借鉴案例教学的突破口在哪里?从务实角度出发，笔者认为，集中于课堂要素的构建，有望建立起有效起点。
(一)开发一批高质量案例
国内运用案例教学法的商学院起步时采用引进案例的办法，以后一些商学院建立案例编写部门，积极开发本土案例。工商管理决策情境存在相似之处，但中国与西方公共领导决策面临的疑难困境却因政治制度与治理结构不同，差异显著。这一事实决定用于国内干部培训的案例基本上只能自行开发。但是，国内开发案例不能忽视在西方教育中获得成功的规律性要求，如：编写案例必须采用记叙手法，描述蕴含疑难情境的具体细节。这一要求看似易于做到，但对习惯于经验介绍、抽象总结的思维方式的人来讲实在是不小的挑战。
建议干部培训领导部门主持开发或设置课题项目招标开发案例。此外，教育机构也可主动开发。《条例》明确提出了“干部教育培训市场”概念，鼓励各类教育机构“竞争有序”。教育机构形成干部培训特色与核心竞争力，不妨在教学方法创新上有所作为：案例拥有知识产权，系核心竞争力载体，所以投入资源加以开发，即使单纯考量经济效益，也有望收获不菲回报。
(二)聚集一批合格案例教师
案例教学以学习者为中心，但做到这一点本身系对教师素质的高要求。按照西方大学及专业培训机构的惯例，案例教师高比例地由具专业领域经历的资深人士担任。由资深专业人士担任案例教师符合案例教学内在要求――最起码，资深专业人士熟悉本领域疑难情境。在国内干部培训中借鉴案例教学，面临的教师瓶颈更甚于教学材料的瓶颈。严格地说，在教育机构内部培训出合格的进行领导力案例教学的教师困难较大。譬如，讨论一个城市公共卫生危机处理案例，教师没有相关实践经历，是很难胜任的。
突破干部培训案例教学师资瓶颈应以“聚集”社会资源为主，在“聚集”基础上再“培训”。“聚集”指聘任熟悉领导情境的人士担任教师，“培训”则是对他们进行从教学技能技巧提升到思维模式转变的全面训练。国内可“聚集”的资深专业人士资源较为丰富，不过，只有完成对他们的“培训”，才能真正实现“聚集”的目的。有效借鉴西方案例教学法具有改变传统思维方式的作用，正因为如此，其启动时面临带有悖论性质的困难。但思维方式是可以改变的，国内一些商学院对案例教学法的成功运用显示，学习者在教师引导下，逐步改变了单一、直线的思维习惯。
参考文献：
[1]中共中央关于印发《干部教育培训工作条例(试行)》的通知[Z].中发(2006)3号.2006-01-21.
[2]转引自郑金洲：案例教学指南[M].上海：华东师范大学出版社，2000：8.
[3]Gideonse，H.D.(1999).What Is a Case?What Distinguishes Case Instruction?In Sudzina，M.R.(Ed.)，Case Study Applications for Teacher Education.Needham Heights，MA：Allyn and Bacon.pp.2-7.
[4]Boehrer，J.and Linsky，M.(1990).Teaching with Cases：Learning to Question.In Svinicki，M.D.(Ed.)，The Changing Face of College Teaching，New Directions for Teaching and Learning，no.42.San Francisco：Jossey-Bass.
[5]Foran，J.(2001).The Case Method and the Interactive Classroom.Thought and Action(the journal of the National Education Association)，pp.41-51.
[6]Garvin，D.A.(2003).Making the Case：Profeeional Education for the World of Practice. Harvard Magazine，September-October，pp.56-65，107.
[7]Gibbons，F.(2006).The Case Method of Instruction.http：//stanford.edu/class/e145/materials/case_gibbons.htm
[8]Husock，H.(2000).Using a Teaching Case.http：/ksgcase.harvard.edu/uploadpdf/teaching_case.pdf
领导力培训范文3
一、明确培训的意义
随着市场经济形势的不断深入发展和信息化技术的广泛运用，随着银行经营范围的扩大、经营种类的增多和经营产品的不断丰富，随着金融同业竞争日趋激烈、服务手段技能的升级改善和社会公众对银行越来越高的期望，都对银行基层支行行长的素质能力提出了更高的要求。银行基层支行行长只有具备较高的素质能力，才能增强基层支行的市场核心竞争力，才能在日趋激烈的金融同业竞争中站稳脚跟，获得生存与发展。银行基层支行行长要牢记“生于忧患，死于安乐”的古代名言，具有忧患意识，正确认识自身业务知识匮乏、业务技能不足、营销手段落后等的不足，已制约银行经营业务的发展。要提高认识、统一思想，下深功夫、化大力气，努力学习业务知识，做到向书本学习、向实践学习，向先进银行学习，强化理论联系实际，在学习中进步，不断更新知识、增长才智，使业务知识充足、业务技能增强、营销手段先进，具有发展经营业务所必备的知识与技能，适应不断发展的金融形势需要，促进经营业务发展，取得良好经济效益。
二、培训学习的收获
1、打造绩效营销团队，增强团队战斗力。通过培训，我进一步加深了对团队作用的理解，团队是由支行全体员工组成的，具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，为实现共同目标而作出各自的努力。打造绩效营销团队，银行基层支行行长要组织员工认真学习，加强思想教育，提高员工的思想觉悟与道德情操，使员工忠诚于支行，热爱自己的岗位，尽心尽职工作；要组织员工学习业务知识，增强员工的业务技能，能够适应不断发展的金融形势需要，做好本职工作，提高工作效率和工作质量；要组织员工学习银行制定的各项规章制度，树立“制度至上、执行完美”的理念，提高员工的制度执行力，高效完美地完成工作任务。总之，打造绩效营销团队的目的是增强团队战斗力，促进经营业务发展，创造更好经济效益。
2、加强网点运营与管理，促进网点业务发展。网点是支行发展业务的根基，只有把网点运营与管理好，才有好的经营效益。在加强网点运营与管理中，作为支行行长除了抓好网点的全方位工作外，要着重抓好三方面工作：一是继续巩固、挖掘支行现有机构和企业客户、个人高端客户的综合贡献度；二是加快培育优质对公、对私和小企业客户，不断丰富支行优质客户群体；三是发挥网点转型作用，提高服务质量和服务效率，最大程度地引导大众客户使用自助、电子银行等服务渠道，降低大众客户服务成本，提高大众客户利润贡献度。
3、加强自身建设，争当优秀银行基层支行行长。火车跑得快不快，全靠车头带。服务优良、业绩显著的支行，必定有一位优秀的行长。争当一名优秀的银行基层支行行长，一要定好角色位：支行行长首先是一名银行员工，而且是一名优秀的员工，做到说话得体、做事沉稳、态度认真、懂得合作。二要当好职业经理人，具备一定职业素质和职业能力，管理经验丰富，能够遵守职业操守。三要做好服务工作，服务上级行，服务支行员工，服务客户，当好员工的表率，讲责任、讲奉献，形象好，声誉高。
三、今后努力的方向
1、加强学习，争做学习型行长。我要努力学习，做到学习有目的、有方向，进行系统思考、系统安排，增强学习的危机感、紧迫感，把学习当作一种工作和追求，牢固树立终身学习的观念，争当学习型行长，切实提高自己的素质能力。
2、勤政勤业，致力业务发展。我要把工作精力着重放到市场营销上，坚持以专业的人才团队为支撑，以创新的经营管理为动力，以领先的科技、优质的服务为引领，以缜密的风险管理为保障，全面提升支行的市场竞争力，确保支行业务发展，效益良好，成为优秀支行。
领导力培训范文4
老师由"领导力是什么"来引入，并将领导力比情：
领导力像爱情，每个人都渴望它，却很难给它下定义；
领导力像爱情，现实中很难找到，许多人也不再相信；
领导力像爱情，每个人都有机会，是要培养的能力，是要经营的关系；
领导力像爱情，浪漫与危险并存。爱情的危险有很多来源，最重要的是第三者，领导力中也有第三者，即误导者。
接着，老师明确提出了对领导力的三大误解，即将领导力与领导者品质、领导职位、管理相混淆。老师形象生动、深入浅出地向我们娓娓道来，领导力不是看领导者有什么品质，而是看有什么绩效；如果说领导力像爱情，那么领导职位像婚姻，爱情不等于婚姻，有爱情不一定有婚姻，有婚姻也不一定有爱情，因而有领导力的人不一定有领导职位，有领导职位的人也不一定有领导力；领导力的准确说法是"领袖力",领导只是指担任领导职位的人，领袖则是采取领导行动的人；管理解决的是技术性问题，运用已有知识即可解决，而领导力的核心则是动员群众解决难题。
在明白了领导力的核心是什么以后，那么应该怎么来修炼自己的领导力呢？老师指出，修炼是长期的实践；修炼要从一点一滴做起；修炼要求改变本性；修炼的过程是痛苦的；修炼主要靠自己。而领导力的核心修炼就是承担动员群众解决难题的责任。具体来说，可以从"我来"（"让我来","跟我来","我来负责","我来改变"）；"我不知道";"你觉得呢" ;"我讲个故事";"我教你"这五句话开始。领导力的修炼主要包括以下八项：密切联系群众，讲故事，当老师，从失败中学习，反思，深思，认识自己，成为自己。
老师的讲授让自己受益匪浅，在讲授的过程中深受触动，他讲授的很多内容是可以应用到自己的工作中去的，由此促使自己对如何做好自己的工作有了更多的思考。
一、讲好新东方企业文化的故事
老师对讲故事与讲道理做了比较，指出故事更加直观、生动、形象、内涵丰富，具有更大的力量，并提出了四种重要领导力故事，即"我是谁的故事、我们是谁的故事、我们向何处去的故事、我们为什么要变革的故事。"
企业文化更多的是抽象性的概括性的表达，如何让大家印象中不太接地气的企业文化落到实处呢？讲述代表新东方精神的故事不就是很好的一种表达形式嘛！通过收集那些打动人心、彰显新东方精神的精彩故事，以讲述"我们是谁"的故事的方式来让我们的核心价值观落地，进而去推动产生越来越多的"我们是谁"的故事。
另外，我们的故事要怎么来讲才更生动呢？就像老师强调的，善于利用道具讲故事。因此，我们还要去收集新东方历史上有代表意义的照片、素材，建立我们的线上历史档案馆，让大家对新东方的历史有更直观的认识与了解。
二、领导力的核心是动员群众解决难题，企业文化工作的建设要坚持从"员工中来到员工去"
每个人都有自己的价值观或世界观，进入到同一家企业后，企业文化就是把一群原本各不相同的人凝聚在一起朝着同一个愿景共同努力的"黏合剂".每一位员工既是企业文化作用的客体，也是企业文化的主体。他们是企业宣讲企业文化的受众，也是展现和传播企业文化的主体。要坚持"从员工中来到员工去"的工作路线，充分意识到文化建设靠大家，调动起每一位员工对践行新东方企业文化的积极性。
领导力培训范文5
1，学习高品位思考
校长要有广阔的视野
我的导师是牛志奎博士，他在小学、中学工作过，又曾留学日本10年，对于国内外的基础教育都很了解，对许多教育问题都有自己独到的见解。他曾几次下校对我进行指导，还曾带两位日本专家到我校考察学校文化建设及开展研究性学习的情况。我校地处偏远山区，办学条件相对落后，但牛老师告诉我，不要妄自菲薄。他将我校与城区学校以及日本的学校进行比较，帮我们找到了自己独特的优势，建立了自信。牛老师观察思考问题、审视学校发展的宏阔视野令我叹服。
校长要思考“大事”
褚宏启院长在一次讲座中说：“校长要明确职业定位，应‘跳出来’做领导者，又应‘扎下去’做教育者。校长应思考全局性、战略性、前瞻性的问题。价值性问题是方向性的问题，涉及教育观、发展观、人才观、学生观、教师观、质量观。”这些观点对我触动很大，我开始有意识地“跳出来”审视自己，从领导者的高度思考全局性、战略性问题，重新规划自己的工作。
校长要科学规划学校的发展
我到新城子中心小学工作已8年有余，也曾作过学校发展规划。但是，听了专家的讲座后，我发现自己做得还远远不够。楚江亭博士在讲座中说：“‘规划管理’是指以未来为基点，为寻求或维持自身竞争优势而作出的有关全局的筹划或谋略。”他认为，校长要“分析校情出思路，集体研讨定规划，多种途径塑师资，加大宣传引资源。”这些观点带给我很大的启发，使我重新审视和规划学校的发展。
2，学会低重心操作
校长要走进自己的学校去领导学校
走进自己的学校是指校长要深入了解本地区和本校特有的历史、文化、资源，了解本校师生的现状与需求。我校地处山区，干部教师长期工作于此，不免产生一定的山区意识。我们总是羡慕优质学校的办学条件，却很少看到自身的发展优势。牛志奎博士到校指导后，对我校的办学资源和办学成绩给予了充分肯定。在他眼里，大山中丰富的自然资源，本地悠久的历史文化都是滋养学生成长的重要元素，这是城区学校无法比拟的。他鼓励干部教师要充分认识这一点，不能“抱着金碗去讨饭”。他的话使我备受鼓舞，同时也促我反思：作为校长，我了解自己的学校吗?如果答案是否定的，那么我又怎么能带领全校师生“立足大山又跳出大山”、探索出一条特色发展之路呢?
校长要走进师生进而促进师生的发展
牛志奎博士特别关注教师的工作状态，他对我校教师饱满的工作热情给予了充分肯定，这使我深受感动。我感到，自己需要进一步走进教师、读懂教师；不仅要与教师同甘苦，更要关注教师的发展需求，为他们创造更多的发展机会。
牛志奎博士也很关心农村学生的发展状况，这启发我进一步走进学生和他们的家庭，了解、研究学生。此外，洪成文博士有关“中小学教育的挑战：来自后喻时代”的论述对我的启发也很大。2008年初，我校实施了一项行动计划：干部教师克服困难，走进18个行政村82个自然村的沟沟叉叉，对学生进行全面家访。第一天家访后我深有感触地写道：“这次刚刚开始的家访使我感到，我们这些本来就出身于农村的教师，很可能已经把自己置于农村之外了。果真如此，将是让人不齿之事。我们的教育应该植根于这片土地，植根于学生的生活空间和他们的未来发展。否则将是农村教育的悲哀，农村教师的悲哀，更是农村学生的悲哀!”
领导力培训范文6
一、学会认识自我与自我管理
生而为人，总会有自己的个性特征，有些潜意识的特质甚至连自己都难以发现，即使偶尔感觉到也会下意识的否认。但毫无疑问这些个性特征对人的行为有很大影响。这周培训通过CPI测评，我真正全面的认识了自己的个性，包括许多以前下意识否认的东西，比如说主动性不足、缺乏抱负性等，这些内在特征影响了我的行为表现，一方面使我对未来和自我成长缺少一个系统性的规划，另一方面也实际影响了自身职业生涯的规划和发展，对于事业和生活总是被动的接受，向上和向前的动力不足。通过分析，这种个人特征的形成一是受自幼成长的家庭影响（一个和谐幸福的小康之家），造成了我与世无争的内心性格；另一方面也与工作之初所处的环境有关。外部环境可以扭曲人的性格特征，特别是当你长期处于一个缺乏活力、相对封闭的工作环境时，自我突破成为了一件极为考验意志的事情。内外因结合形成了这种不良的个性特质，非常不利于自身的成长及职业发展。幸运的是，老师告诉我们，成年人的个性特质虽然难以改变，但却可以有效管理，为此我制定了一个详细的个人改进计划，努力的克服自身的性格缺陷，勇于担当，积极而主动的投入到工作、生活及学习中去，实现自我救赎。
二、个人与团队的关系应是和而不同
本周培训重点在团队建设方面，U5团队理论将高效团队建立在五个要素上，分别是：愿景目标、角色信任、承诺担当、协作执行和复盘创新。我结合近年来的工作进行了一些思考：
首先，对于我们供电企业而言，因为公司业务的特殊性，虽然在大体框架上是践行了这套理论，但是在具体执行上差异却很大，比如我们企业愿景目标清晰（源于大型央企的特性），站位高，足以发挥引导作用，但是在角色信任上却难以到位，具体表现就是人力资源难以盘活、用人机制僵化，越是超编单位越是人员匮乏，甚至尸位素餐、勾心斗角，个人愿景难以同企业愿景统一；又如在持续的严抓严管下，企业员工的执行力较高，但在承诺担当方面却难尽人意，主要表现在不合理的激励机制下，打击了那些勇于担当的员工积极性，特别是在一线班组及供电所问题尤为突出，出现“能者多劳、劳多必失”的现象，管理人员即使发现了问题症结，由于上层机制的固化，也没有很好的办法进行解决和疏导。
其次，省公司一直以来推广的人岗匹配度目前还没能真正落地。一直以来，公司对青年员工的培养虽然很重视，但更多的是从客观条件上下手，以工作锻炼代替了针对性培养，这种方式忽略了员工的个性特征，形象的说是要求人员适应岗位，而非岗位合适人员。诚然，青年员工可塑性较强，大部分能够适应岗位的需要，但是要认识到，工作并非只需要完成即可，卓越而全身心投入的去工作才是企业高质量发展真正需要的效果。特别是在当前人民日益增长的美好生活需求面前，供电企业要真心践行人民电业为人民的企业宗旨，那么就要尽可能的为每个工作岗位指定适合的员工，使其能爱岗敬业，挖掘工作潜力，提升工作质量，达到是客户满意的程度。
三、个人建议
综合近期的学习内容，结合工作中的实际情况，我认为供电企业对于人才培养和内部团队建设方面也应当与时俱进，与新时代接轨，多关注人的发展，具体有以下几点设想：
