摘 要:运营管理作为现代企业管理体系中的重要组成部分，其“科学管理思想”正逐渐为我国公立医院所接受。本文在探讨运营管理理论的基础上，阐述了实施运营管理创新管理模式的必要性，并分析其在我院医院管理中的价值体现。
关键词:公立医院；运营管理；医院管理
医院运营管理在医疗资源配置、成本控制以及运行效率等方面起着重要的作用。特别是在“药品零差价”、“分级诊疗转诊制”、“DRG 收付费改革试点”等一系列医改措施逐步推进和落实的过程中，公立医院的发展面临着确保内部有效运转和提升外部竞争力双重压力。在坚持公立医院“公益性”的前提下，借鉴现代企业管理理论与方法对公立医院实施运营管理，以提高效率与效益，实现医院整体战略目标是每位医院经营管理者需要思考的课题。设置专门针对全院运营分析及管理的部门，是目前医疗界管理者们普遍认为行之有效的管理方法，其价值在长庚医院、华西医院等医疗机构已得到体现。但目前在我省公立医院运行过程中，开设运营部并发挥其重要作用还处于探索阶段。2018 年开始，我院正式成立关注运营的专职部门——运营部，并对医院实施运营管理，取得了一定的成效。
一、运营管理的理论探讨
(一)运营管理起源
企业运营管理是企业管理体系中的重要组成部分。运营是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理又被定义为是对生产(提供)企业主要产品(服务)的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为“produc⁃tion”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均统称为“运营”。企业运营管理最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动就是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。运营管理的对象包含运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象。运营系统就是上述转换过程得以实现的手段。现代运营管理涵盖的范围越来越大，已经从传统的制造业扩大到非制造业。20 世纪 80 年代，这一企业管理模式通过台湾长庚医院实践并得以快速推行，成为提升医院运营效率的有效办法。2005 年，华西医院学习台湾长庚做法，并将其“华西化”——组建运营管理部实施运营管理，并获得巨大成效。
(二)医院实施运营管理的必要性
1、公立医院运行低效，亟需改变管理模式
在我国，公立医院运行效率低下的问题一直困扰着医院的发展。究其原因，主要是管理粗放，缺乏科学的精细化管理。医院普遍存在高投入、低效率、医疗资源浪费现象。同时员工成本意识差，成本责任难落实，更缺乏主动降低成本的积极性。为此，新医改明确提出“改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制……大力改进公立医院内部管理，优化服务流程……”。比如各交叉学科、部门之间，不管是为了科室发展着想还是便捷的诊疗活动，竞相开展相同检验、检查业务，重复购买设备等。这对于医院来讲，都是人力、场地、设备等资源的重复浪费。为了保障医院的永续发展，创新管理模式，进行医院内部管理体制、运行机制的改革，实施运营管理，提高效率效能是当下最为有效、最具价值的管理举措。
2、医院进入集团化发展的规模扩张期
随着各大医院新院区的开张、医联体建设的推进等，医院对组织结构提出了新的要求。大部分公立医院都是采用传统的纵向管理，根据职能科室把医院分为若干个管理单元，医院的运行过程中每个员工逐级对上负责，同时高层逐级向下传达任务和指令。虽然这样的结构职责分明，易于管理，但久而久之容易导致员工只熟悉本部门的业务内容，职能部门之间严重缺乏横向协同，各个部门之间独来独往，互不沟通，导致很多“跨界”的院内事务无人理睬。比如，随着新院区的开放，各分院的成立，医院的“摊子”越来越大，但是患者的有效分流却并不明显，老院区依然人满为患、新院区地广人稀。针对医院运营中的类似问题，凭借某个职能部门一己之力解决新院区运营中遇到的问题是不太可能的。为了整合医疗资源，提高集团化医院的效率效能，迫切需要一个专职部门横向联合，进行全面监管和分析。
二、运营管理实践探索
(一)组建运营部
运营部是隶属于医院、服务于科室的横向、枢纽式运营管理团队。通过对人力资源、设备器械、院内空间、开放床位等进行专项管理，提升医院服务效率。纵观国内各大医院的组织结构图，较少的医院设立了运营部或运营管理部。华西作为国内率先学习长庚医院做法的医院，于 2004 年成立运营管理部，由院长直管。借鉴国内外优秀的管理经验，我院率先在省内成立运营部，组织架构包含经营管理、绩效考核、发展规划三大块。运营管理的核心是专科经营助理。通过招聘遴选出合适的人选，对于遴选标准，主要有以下几点：一是综合素质要高，必须德才兼备；二是要有管理潜能和热爱管理，三是具备发现问题并提出建议的能力。我院的重症医学科、呼吸与危重症医学科、心胸外科科等试点科室均配备了专科经营助理。专科经营助理们的主要职责包含以下几点：把医院宏观发展与科室发展有机结合起来，强化科室之间的协调、交流；协助临床科室负责人进行科室日常管理，将科主任从繁琐的行政业务中脱离出来，提高效率效益；按时完成运营管理的常态化分析，如大型设备的动用率分析、各科室诊疗组的效率效能分析、科室的运营指标分析等；按时完成院内相关科室的资源配置评估及论证；全面熟悉科室运营状况，及时发现、整理并汇报科室运行中存在的问题，分析原因，并提交报告。经过近一年多的摸索，我院已逐步形成了一套具有自身特色的专科经营管理体系。作为经营管理抓手的“绩效考核”，薪酬分配机制并不是一成不变的，而是随着医院的发展不断动态调整。坚持公益性导向，实行“按劳分配、多劳多得”的原则，体现向临床医生倾斜、向疑难复杂疾病的诊疗和治疗倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，实现医院社会效益和经济效益、当前业绩和长久运营、保持平稳和持续创新相结合。此外，成立绩效管理领导小组，领导小组定期召开例会，对院内绩效分配方案中存在的问题进行讨论，并提出解决方案，确保医院薪酬分配方案不断优化。发展规划作为医院的顶层设计部门，主要负责编制医院事业发展规划与总体建设规划。从资源利用最大效益出发，统筹开展医疗业务空间规划和调整。发展规划的核心是项目管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
(二)运营管理价值分析
随着医疗市场竞争日趋激烈，向精细化管理要效益是目前所有医院管理者的目标。现代医院管理模式的不断更新，逐渐颠覆了既往以分配为导向的医院运营管理模式，更重视以数据为导向，关注过程管理。
1、协同与分享
运营部作为横向联合医院各科室的纽带，成立初期的主要职能是增强科室协同。通过主动开展科室之间的协调、交流和互动活动，将医院宏观发展与科室发展有机结合起来。及时发现医院、科室日常运营中存在的问题并予以改进，持续优化流程，切实解决群众“看病难”问题。通过在医院、运营部、科室三个层面建立良好的信息交流、沟通与反馈机制，消除科室之间的壁垒。医院实施运营管理后，纵向部门之间的协同性越来越强。小到一个数据的获取与分析，大到医院运营目标的实现都离不开各部门步调一致的配合。与过程协同对应的是结果分享，至于结果分享，无论目标是否达成，都需要持续关注，不断改进。不同医院其运营管理模式各不同，医院的不同发展阶段其关注焦点也不同，因此，运营管理方法及内容需要不断调整，以便医院之间能够横向交流，相互借鉴，共同提高。所以，无论是内部协同还是外部分享对医院的管理发展都起着积极的推进作用。
2、决策与反馈
医院运营管理部好比“参谋部”，需要将政策汇集起来，讨论经营业绩，目标是提高效率。运用战略管理理论和方法，充分分析医疗市场特点、宏观经济政策、医院经济运行环境，经济增长趋势、资源投入及产能等因素。运营部作为院、科成本核算与控制、经营分析、绩效分配的实施者，全面熟悉医院、科室运营状况，及时收集、整理并汇报科室运行中的各种信息。通过后效评价，及时、客观、真实地反映医院、科室经营的成果与问题，为医院管理者提供资料、数据和决策建议。实现管理学上的从上至下有传达、从下至上有反馈的闭环管理。例如，某院要托管本市某区医院，首先是小组立项，拿来这家医院所有的财务报表、人力资源、经营绩效、服务量等，通过测算后向院办公会提交报告并给出建议。院领导做最后决定，最终的实施阶又回归到运营部。
三、结束语
秉承“以人为本”的管理理念，我院高层管理者们“以服务医者达到服务患者目的”，率先在省内引进企业运营管理模式。经过一段时间的实践取得良好的成效，一是部门与部门之间的协同配合大有改观，每个员工不再是“独行侠”，而是密切配合开展评估、测算等各项工作。二是运营部担纲自下而上的反馈者，形成管理闭环。三是及时发现问题并组织各部门协同改革，而不是长期放任。
参考文献
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[4]陈贻善 . 台北长庚医院的成功管理模式—医院管理与绩效评估[J].国际医药卫生导报,2001,11:6-8.
作者：邱媛媛 陶巧珍 吴佳乐 李力 单位：南昌大学第一附属医院 南昌大学