2017年，延边公司通过智能交费推广与宣传，全面实现了全州电力客户“全覆盖、全采集、全智能交费、全预警”的目标，为推动营销业务转型升级奠定了坚实基础。借此契机，2018年公司以“四全”为基础，以“四个集中”为指导思想，针对如何进一步提质增效、深人推进营销管理集约化发展、精益化管理等方面进行积极探索，逐步确定了“核心业务集中上划、末端业务集约融合、提升内部运营能力、提高服务响应速度”的目标，在基于“智能交费”全覆盖的基础上开展了供电营销业务模式全面推广与深化，建立了营销集约管控中心。
一、项目内涵
国网延边公司坚决贯彻国网公司关于突出效率和效益、全面挖掘营销数据价值、深化“互联网＋服务”等决策部署，开展了以“自动抄表、实时算费、预购电费、线上催费、远程停复电”为主要内容的智能交费工作，以适应发展新形势，变革传统的营销管理方式为目标，突出业务过程管控、服务实时响应的理念，按照客户、市场和专业的需要细分整合资源、设置机构，适应售电市场开放、客户服务需求不断升级、新兴业务快速发展的新要求，实现业务分层向上集约，构建“营销集约管控”管理模式。
二、主要做法
1．调整营销组织架构。按照上下协同、指挥通畅、集约高效的原则，将业务管理与业务执行分开，营销部（农电工作部）负责营销业务归口管理，包括关键指标、核心业务、重要环节指导、监督、分析、评价和考核。将集中执行业务与属地执行业务分开，构建营销集约管控中心、市（县）供电服务中心，营销集约管控中心为业务支撑和实施机构及集约业务的执行单位，市（区）、县级供电服务中心、县级供电有限公司为属地业务执行单位。营销运营中心与供电服务中心不是隶属关系。
2．核心业务集约化管理。针对营销资源分散、管理效率偏低等现状，根据不同业务的特点和功能定位，对业务重新分层，适当上移和下放业务重心，对核心业务，如采集监测、智能核算、电费账务、质量管控、市场拓展和计量检测六个专业集约至营销集约管控中心，统一管理标准，发挥规模化优质，强化对基层单位核心业务的支撑功能。将现场维护、窗口服务等业务重心下移，加大属地单位管理和执行力度，更好地贴近客户和市场，持续提升供电服务能力、市场拓展能力和运营服务效率。
3．建立高效协同运作机制。通过纵向“三级管理”的总体架构，压缩营销人员层级、管理层级，横向减并非核心业务，缩短管理链条和业务流程。对业务环节和工作流程上。，在可承受的程度内，对不必要的环节进行全面裁减。对抄、核、收、账务、稽查等核心业务，优化完善跨班组、跨专业业务流程，通过系统打通业务流程的关键节点，减少低效重复环节，消除流程断电和梗阻点，实现营销集约管控中心和基层单位等部门信息共享、分工协作。同时，构建“集中发起、即改即调、全程督办”的供电服务综合管控流程，改变基层营销服务“各自为战”、营销服务监控不到位的情况，努力促进客户服务质量水平快速提升。
4．开展城区低压网格化综合服务。为进一步加强营销队伍建设，提升客户经理岗位技能和综合素养，充分调动客户经理工作积极性、创新性，激发客户经理工作热情，打造“一专多能”复合型客户经理团队，构建“强前端、大后台”的供电服务新体系，延边公司以“智能交费”为基础，以营销集约化变革为核心，开展城区网格化综合服务，构建营配业务末端融合的网格化综合服务模式，实现“人员一专多能、服务一次到位”，继续巩固智能交费成果。（1）确定城区低压网格化综合服务职责。营销部负责城区低压网格化综合服务各项规章制度、服务流程的制定、考核及各部门职责划分；负责对城区低压网格化综合服务工作及“两个平台”运行情况进行统计分析，不断优化流程，确保网格化服务工作高效开展。负责城区低压网格化综合服务工作的整体推进实施；负责对各单位城区低压网格化综合服务推广和实施工作进行标准化规范和指导。对客户经理、网格协助员的日常工作进行监督评价，通过明察和暗访相结合的方式对客户经理、网格协助员的服务行为进行抽查，负责客户经理、网格协助员的年度评优评先及考核工作。营销集约管控中心负责发挥“两个平台”功能，开展数据分析，实现对客户经理营销全业务数据支撑。负责根据主动报修平台内容，为客户经理提供停电区域客户基础信息。协助营销部对客户经理采集运维、远程停复电等基础业务的质量管控。各县市客户经理负责承担台区电费催收、线损、客户满意度、售电单价等指标；负责园区和重要客户除集抄、核算外的全业务，承担市场占有率、电能替代等指标；负责新技术、新设备、新业务推广。（2）建立城区低压网格化客户经理星级评定办法。客户经理分级采取按各级人数比例与达标相结合方式进行，即：客户经理按照全年评价的总分从高到低进行排名，按照各级人员比例，确定各级客户经理范围，同时满足达标分数，才可以确定相应的等级。对于未达到达标分数的客户经理，自动列为下一级。（3）明确城区低压网格化综合服务流程。网格化客户经理通过移动作业终端、智能手机，实现与客户的“零距离”互动，与“两个平台”等线上服务渠道的实时交互，实现线上、线下的高效协同、闭环管理。客户经理受理客户诉求，根据客户反映情况，判断业务类型，担任可以完成的工作，需立即处理，并将处理结果及时反馈客户。客户经理无法完成的工作，如故障抢修等，客户经理立即联系配网设备运维责任人，由配网设备运维责任人下派工作任务至抢修人员，抢修人员到达现场的时间一般不超过城区范围45分钟；农村地区90分钟；特殊边远地区2小时。到达现场及时将现场故障情况、处理结果或预计恢复供电时间汇报配网设备运维责任人，由配网设备运维责任人将现场情况反馈至客户经理，客户经理将现场情况反馈至客户。现场计划停电、临时停电时，配网设备运维责任人应在第一时间将停送电时间、停送电涉及区域告知客户经理，客户经理在第一时间将此信息至客户群，答复客户咨询，在恢复送电时立即告知客户。
三、实施效果
（一）提高了经济效益和管理效率。1．电费效益方面。通过远程停复电集约化管理，规范流程，明确职责，远程停复电成功率分别达到87．14％、96．63％，延边公司日电费回收率完成93％，日欠费户数占比以压降到7％，基本实现“不停电收费”，日均电费余额达到2．49亿元，预收余额占比完成105．06％。2．线损管理方面。核心业务集约化管理存进了线损日统计分析治理更为精准，台区线损率由4．72％降到4．10％。3．协同运转方面。营销集约化变革建立了以市场和客户需求为导向，适应新型自动化抄核收等核心业务模式的流程和班组融合机制，完善了业务应用管理制度、规范，明确新时代新营销的业务时序和业务界面，促进了各专业业务紧密衔接、高效运转。4．劳动效率方面。营销抄核收等核心业务集约后，全自动的作业模式压缩了管理层级、缩短了管理链条，极大提升了劳动效率。员工劳动效率平均提高2．5倍，传统抄核催停工作人员中有60％向全能型、复合型转变，20％转至非营销岗位，每年减少社会用工成本7％，减少催费停电成本60余万元。
（二）提升营销综合运营服务能力。1．客户体验方面。以“智能交费”为基础的数据资源有效支撑了服务前段的功能拓展，使客户可以实时查询用电情况、自助办理用电申请，丰富了用电感知。2．差异化服务方面。通过后台集约化团队对海量的客户用电数据资源分析，为客户量身制定用电方案和节能方案，提供了个性化增值服务。3．综合服务方面营销集约化管控是以“互联网＋营销”业务应用为着力点，通过业务集约对营销全过程质量和业务进行管控，借鉴“OTO”（onlinetooffline）模式，构建了“小前端、大后台”“互联网＋营销服务”模式，实现业扩报装、计量收费、客户报修、增值服务、电能替代全流程移动服务，塑造全新客户体验。
（三）促进了营销集约化的进一步变革。以实施智能交费为基础，改变了营销传统的工作方式和流程，引发了营销集约深刻变革，建立了“一平台、一中心、一全能”新模式。建立了营销集约管控平台，将四大类30余项业务集约和线上办理，实现了营销业务线上可控、能控、在控，探索了营销集约管理新模式。同时，推动了业务流程优化，推进了营销末端业务集约融合，将以往“市－县－所－人”的工单流程，变为市公司直接到人的点对点，通过网格客户经理，实现了末端台区（片区）专业融合、网格化管理，快速响应客户服务需求，有效提升现场服务效率，实现前段触角敏锐、后端支撑有力。
（四）促进营销大数据深化应用。支撑新时代新营销建设客户服务体系的核心就是挖掘数据价值。营销业务集约化管控，相当于打通了各专业的数据链，形成了完整的营销数据库。而这些丰富的客户数据资源，有利于我们围绕管理痛点，深度挖掘数据价值，如从电杆电线、抄核收业务的传统售电商，向用能设计、电能替代方案的提供商拓展，抓住了客户大数据应用的关键。延边公司通过精准的数据分析，准确定位各专业方面问题，形成诉求精准定位、风险提前预警、处理全流程实时管控、处理成效评估的全新营销管理格局，进一步释放“智能交费”的数据价值，有效支撑公司经营管理和效益效率的提升。
作者:文琳杰 赵欣文 王岳珩 陈新玲 何亚旗 单位:国网吉林省电力有限公司延边供电公司
