地勘事业单位战略性人事管理论文

2022-09-21 15:30:30 来源:写作指导

地勘事业单位战略性人事管理论文

一、现阶段地勘事业单位人事管理的现状及其特点

目前,国家将事业单位人事制度改革的重点和切入点放在了要求各事业单位施行聘用制、定岗定级并施行公开招聘之上,即实现固定用人到合同用人,身份管理到岗位管理的转变。而社会上也普遍认为完成了从终身制到聘用制,由因人设岗到定岗定级,由内部招聘到公开招聘的改革和转变之后,便已基本完成了事业单位人事制度的初步改革。而通过湖南省地矿系统来看,在湖南省地矿厅和人事厅的指导和要求下,湖南省各地勘事业单位早在几年前便已开始实行聘用制和公开招聘等制度,也于2012年上半年基本完成了定岗定级的改革,故从满足国家改革要求这一角度来看,湖南省地勘单位已基本达标,并平稳而有效地完成了新制度与旧制度之间的过渡,逐步走向制度化、规范化和标准化,在操作和实践中积累了一定的新制度下的人事管理经验。聘用制、定岗定级和公开招聘的实施,在一定程度上有效激励了地勘事业单位的职工,提升了地勘事业单位的效率,促进了地勘事业单位的进步和发展。但若从现代人力资源管理的发展要求来看,聘用制、定岗定级和公开招聘的改革内容在很大程度上仅是对人力资源管理在执行其行政事务性职能过程中流程和方法上的一些改进和规范,在诸如怎样获取和开发组织发展所需的人力资源,如何激励和发挥人力资本效能并进一步积累人力资本,从而获得组织能力和核心竞争力等关乎企业切实发展的问题上却少有涉及,也鲜有相关的要求和指导来进一步解决地勘事业单位特有的人事问题。而地勘事业单位的市场经营性又要求其人事管理能够更好地为组织提供竞争优势,从而使单位能够在市场竞争中以较低的成本提供质量较高的产品和服务。同时,地勘行业中各种业务资质是衡量其单位业务水平和实力的重要指标之一,也是单位的业务范围和经营范围的限制条件之一。而各种业务资质的获得又在很大程度上依赖于专业技术人员为主的知识型员工所拥有的人力资本存量,故地勘事业单位人事管理进一步地进行深化改革是十分必要的。只有进行更深层次的改革,才能使地勘单位人事管理进一步满足地勘事业单位进一步发展和市场化的要求,提升效率创造效益。战略管理的目标便是以一种能够为企业带来竞争优势的的方式来配置和使用资源,这与现阶段地勘事业单位改革和发展的迫切需求是高度契合的,故战略管理也就为地勘事业单位改革提供了战略性的视角和可借鉴的思维方式。而战略管理过程的成功与否在很大程度上取决于人力资源管理职能参与的程度,故战略性人力资源管理便为地勘事业单位人事管理更深层次的改革提供了改革思路和方向——地勘事业单位能够通过将传统人事管理转变为能够为其赢得更多竞争优势的战略性人力资源管理,来整合和协调资源,增强其市场活力和效率。

二、地勘事业单位人事管理存在的问题

(一)人事管理部门及人事管理职能定位不理想

大部分地勘事业单位的人事管理部门仅仅定位于执行层,,而非战略层,是单一的职能部门,而非战略决策职能与行政职能相结合的综合性职能部门。且地勘事业单位人事管理视“事”为管理重心,管理活动局限于给人找位置,为事而配人。人事管理职能的注意力集中在日常管理活动上,部门所从事的仅仅是与单位的核心经营需要联系较少的日常性行政管理工作,只为领导者提供具体信息和某些建议,不参与决策。其在管理内容上,相对简单,某些单位的人事管理部门甚至沦为招聘培训的后勤部门。

(二)地勘事业单位人事管理工作缺乏较高的自主性和创新性

由于事业单位的行政性质,地勘事业单位需要接受和遵守来自上级行政机构的更多政策法规性规定、要求和监督,这样的外部条件一方面促进了地勘事业单位人事管理程序的规范化和行政效率,但另一方面也在人事管理内容上有了一定的限制,从而对事业单位人事管理的自主性和创新性产生了一定的约束和抑制。但这只是地勘事业单位人事管理因事业单位的行政性需求而产生的合理且客观的外部环境和条件,这种由外部环境和条件带来的自主性和创新性一定程度的约束和抑制是十分有限的。地勘事业单位人事管理自主性和创新性的缺乏在很大程度上只是由于⑴事业单位人事管理的定位还仅仅停留在执行层;⑵人事部门自身的参与意识也十分淡薄。很多地勘事业单位的人事管理部门的工作理念依然是“按指示办事,按规章制度处理”,甚至有一部分地勘单位对上级行政机构给予的人事决策和任务产生较强的依赖性,若上级行政机构没有给出指示,则会无所适从。如此一来,人事管理便成为了只能被动接受各种决策和任务而没有自身规划,无法发挥自身自主性和创造性的部门。

(三)地勘事业单位管理理念不够先进

地勘事业单位人事管理的以人为本的管理理念并不十分突出和深入,人本管理这一现代人力资源管理的基本价值观和指导性思想并未完全贯穿和渗透于事业单位的各项人事管理活动中。故人事管理活动并未围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开,从而未能形成有效地激励机制来开发和激发员工的能动性和潜能。同时,战略性的管理思维方式也尚未得到很好的形成,部分人事管理人员尚未意识到对人力资源实行战略性管理的重要意义。

(四)职工对于人事管理的理解普遍存在偏差

职工普遍认为人事管理就等同于一般的行政性事物管理,从事基础性工作,且无法为单位创造利润和效益。故除了涉及到自身利益如薪酬、保险等活动外,其他人事管理活动皆被认为意义不大,并被认为是麻烦事,故职工普遍采取能免则免,能避则避的态度来对待人事管理,造成人事管理的很多工作无非法切实有效地开展和进行,部分人事管理职能流于形式化现象严重。

(五)地勘事业单位的人事管理信息化水平低,办公效率不高

地勘事业单位由于其专业技术人员需要长期在野外的职业特点,造成工作地点不确定,联系方式不确定,联络效果受外部环境干扰大且专业技术人员反馈不方便等困难。很多信息没有及时将其录入为规范、标准、格式统一的电子信息形式,人事管理各职能之间数据信息无法进行共享和交流,形成了信息孤岛,往往同一信息使用时需要重复多次输入,浪费了时间和精力。同时,由于还停留在执行层,人事管理局限于琐碎、具体的繁杂管理事务之中,使得大量人事管理部门管理职能的注意力集中在日常管理活动上,没有时间和精力来考虑战略性的人力资源管理问题。

(六)绩效管理流于形式,考核缺乏效力,缺乏切实有效的人员激励机制

绩效管理本应是组织进行激励的最有效、最长期的一种持续保持激励作用、不断优化组织绩效的管理方法。同时,通过绩效管理中所建立起的目标体系,绩效管理能够将组织的战略目标与员工的日常工作和使命紧密联系起来,从而保证组织战略在组织各个层级的执行和实现,是人力资源管理中必不可缺的一个核心环节。然而,地勘事业单位的绩效管理体系却一直没有形成具体框架。地勘事业单位在进行绩效考核时,参照公务员的评判标准,将包括专业技术人员和管理人员在内的所有员工进行十分笼统的四个等级分级,且考核指标没有进行定量化和定性化处理,甚至缺乏明确的考核指标,导致了绩效考核的评价过程并非基于事实而是仅仅基于个人印象和感觉,考核结果不客观且不具有说服力。同时,地勘事业单位的考核结果即绩效表现等级并不与薪酬体系、晋升机制挂钩,使得绩效管理几乎没有激励效果,无法激励员工尽职尽责,发挥自己的潜能。且考核结果也趋于平均化,无法使员工通过绩效考核了解自己真实的绩效表现,最终导致部门主管和员工对绩效管理并不重视,绩效考核落到了走过场的结果。另外,由于大量专业技术人员常年在野外工作,且工作形式以项目团队和临时团队居多,故构造出既在考核内容、考核形式和考核频率等方面符合地勘行业具体行业特点,又公平、有效的地勘行业特色的绩效管理体系,需要地勘事业单位人事管理人员创造性地进行思考和探索。

三、地勘事业单位人事管理的改革要求和基本构想

依据战略性人力资源管理的基本思路和价值观,提出地勘事业单位人事管理改革的改革体系和构想,具体需要实现以下几个转变:

(一)实现由传统的人事管理向战略性人力资源管理的转变

由传统的人事管理想战略人力资源管理的转变时人事管理这一管理活动的质的飞跃,它包含人事管理理念的转变,包括管理重心的转移,包括人事管理管理地位的提升、管理内容的丰富化、扩大化和劳动关系的改善。由传统人事管理向战略人力资源管理的转变在整个地勘事业单位人事管理改革体系的居于统领地位。这一转变是现阶段地勘事业单位管理改革的改革方向和改革要求。实现了由传统的人事管理向战略性人力资源管理的实质性转变,就意味着人力资源管理职能能够为组织带来价值的增殖,能为组织实现发展战略提供竞争优势。人力资源管理成为企业战略不可或缺的有机组成部分。

(二)实现传统管理思想向人本管理思想的转变

人事管理的改革,首先就应实现管理理念的改革。传统人事管理往往认为组织中的人是组织的成本负担,其管理也自然以降低成本支出为宗旨。而以人为本的管理理念视人为组织最重要的资产,是能动的第一资源,是组织最宝贵的稀缺资源。同时,管理理念的转变不应仅仅局限于人事管理理念的转变,人事管理部门也应通过人事部门的影响力,努力积极地影响组织的管理层和决策层,将人本管理的思想和意识传达到组织的管理层和决策层,使得人本管理思想不仅是人事管理的价值观和指导思想,也是整个单位管理活动的基本价值观之一。争取将人力资源管理和开发不是成本负担,而是收益颇丰的投资的价值观贯穿于人事管理甚至整个管理过程,深入到单位各层级之中,这样原有价值体系中收益和人力资源管理和开发之间的矛盾也就得以消解,传统管理所认为的组织利润最大化目的与员工自身需求之间的对立也就不复存在,单位的劳动关系也能得到极大的改善。

(三)实现人事管理的管理地位由不受重视的单一职能型辅助部门向战略部门的转变

由于人事管理改革以战略性人力资源管理为改革方向,且以人为本管理理念贯穿于管理活动的全过程,故人事管理的地位必然会得到提升。人力资源管理部门由执行层进入到决策层,由单一的职能部门转变为战略决策与行政职能相结合的综合职能部门。人事管理管理地位的提升是人力资源对组织发展决定性意义的体现。

(四)实现职能履行方面由单一的行政事务性职能向战略参谋型职能与行政事务性职能相结合的综合性更高层次职能的转变

人事管理改革中,人事管理职能的改革是其核心内容之一,也是判断人事管理改革是否是实现由传统人事管理向战略性人力资源管理转变的关键性指标,同时也是人事管理进一步整合资源、为组织提供持续竞争优势的根本性途径。要实现人事管理职能以“按指示办事,按规章制度处理”的机械的行政事务性职能向以适当约束、管理自主且以人为本的人力资源开发和激励职能为主的战略性参谋型职能的转变。美国密歇根大学乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型,并明确地将人力资源管理职能角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者和变革推动者四大角色[3],人事管理改革应努力使人事管理扮演以上四种职能角色,实现人事管理从“行政—权力”驱动向“客户—价值”驱动的转换。

(五)实现人事管理专业化、职业化和信息化

人事管理的专业化、职业化和信息化具有两层涵义:①人事管理制度和流程的专业化②人事管理人员的专业化、职业化和信息化。人事管理的专业化和职业化是整个人事管理改革体系的基础和前提,同时也贯穿于整个人事管理改革的全部内容,服务于人事管理改革的各个环节。人事管理专业职能化队伍的职业化直接决定了人力资源管理的有效性。人事管理的专业化使得人事部门能够向单位提供具有高度技术含量和差异化的人力资源管理产品服务;人事管理的信息化与精益化能够提高人力资本利用效率与人力资源开发的有效性。

(六)实现向全员参与、共担人力资源管理责任的实践机制的转变

高层管理者应成为人力资源战略的倡导者,是领导团队的建设者和企业文化的引领者,是人力资源政策的把握者;而在现有直线职能管理体制下,各部门主管等直线管理人员是人力资源管理和企业文化最直接的体现者,他们也要参与到所在部门的部门用人计划的制定中去,参与到部门岗位的职责设计与职务分析中去,是人力资源政策和制度的执行者;人力资源部门则要用专业化的视角成为专业化秘书、资讯机构,是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者;而员工也需要承担起自己自我开发与管理的责任。同时,全员参与也要求组织的全体成员理解人力资源管理各环节的重要性,拥有人力资源管理意识,进一步实现员工工作的纵向扩展与延伸,使员工参与管理。全员参与,工单人力资源管理责任的时间机制是人事管理改革顺利进行的重要保障,是人力资源管理的各项战略意识在组织内部得以全面切实执行的润滑剂和助推器。

作者:黄杰 单位:湘潭大学商学院