摘要：全面绩效管理是现代企业管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源、生产运营管理系统有效性的重要依据。绝大多数企业很难实现从传统的绩效考核到绩效管理质的跨跃。本文通过分析A装备制造企业在绩效管理方面如何从“绩效考核试行”到“绩效考核全面推广”至“全面绩效管理”模式不断摸索、改进完善的经验借鉴。
一、A公司背景介绍
A公司为国内大型装备制造企业，狠抓市场机遇，飞速发展，产品销往全世界100个国家，各类从业人员约为12000余人，在人力资源管理方面积累诸多宝贵经验，尤其在绩效管理如何从“绩效考核试行”到“绩效考核全面推广”再至“全面绩效管理”模式不断摸索研究、持续改进完善及全面启动，从而达到绩效管理为公司发展战略落地保驾护航真正意义的经验借鉴。
二、推行绩效管理起初存在的问题分析
（一）各单位、部门重视程度还不够；（二）考核方法仍处于初级摸索阶段；（三）考核指标设立科学性、合理性不够。（四）各类数据缺乏科学、合理的支撑；（五）考核的导向性，部分不明确；（六）工作开展水平技术较为落后,缺乏先进的技术支持；（七）专业人才缺乏；（八）考核带来的负责影响：相互之间的推萎扯皮现象出现。
三、现行做法
建立全面绩效管理体系。
1.明确绩效管理原则
（1）坚持科学发展。倡导所属单位均衡、健康、可持续发展以及全过程控制的管理理念。（2）坚持战略引领。经营业绩考核导向与公司发展战略保持高度一致，充分发挥业绩考核对公司战略目标实现的保障作用。（3）坚持对标先进。突出问题导向，动态跟踪和诊断所属单位的绩效短板，为合理确定考核指标和目标值提供科学依据，引导所属单位持续改善绩效。（4）坚持分类管理。根据振华重工的发展规划，结合所属单位的经营模式和业务特点，分类确定考核指标及目标值，提高考核的针对性和有效性。（5）坚持压力传递。保持与中交集团考核目标相衔接，与中交集团考核导向相统一，引导所属子集团建立健全全员业绩考核体系。（6）遵循公开、公平、公正的原则。即评价目标、标准和方法公开，评价过程公开，评价结果公开。（7）坚持定量与定性相结合的方法。编制考核评价体系，尽可能量化考核内容，减少主观影响；关键指标的考核重点围绕《四级责任目标分解表》等的工作记录、工作成果为直接考核依据。
2.明细绩效管理导向
（1）突出发展质量，引导考核对象牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，主动适应和引领经济发展新常态，不断改善经营管理，实现高质量、可持续的发展。（2）突出价值创造。重点考核所属单位的价值创造能力，促进所属单位由规模效益型向价值创造型转变。
3.构建“1+1+3”绩效管理组织保障
（1）“1”是成立集团层面的绩效管理领导小组为确保绩效考核公开、公平、公正，公司成立绩效管理领导小组，组长由公司最高领导担任，成员由其他公司领导班子成员组成，主要负责审批绩效考核实施方案、绩效考核结果。（2）“1”是成立绩效考核工作小组，组长由总经理担任，副组长由分管人力资源部，分管战略发展部以及分管运营管理部、财务资金部公司领导担任。组员由战略发展部、人力资源部门、运营管理部负责人组成，主要负责组织实施各单位、各部门绩效考核，负责各单位或部门负责人年绩效考核，负责将年绩效考核结果上报绩效管理领导小组审批及反馈绩效考核结果和组织绩效面谈等工作。（3）“3”是由运营管理部、人力资源部和战略发展部分别牵头负责全公司单位或部门的绩效管理工作。公司运营管理部负责各单位、业务部门的绩效管理，即年初制订全面预算考核管理目标，每月、每季、每年对各单位、部门的实际运营情况进行管控、纠偏、考核；战略发展部负责牵头各单位部门四级目标管理工作，即为全面落实公司战略及每年度公司工作会布置的重点任务，公司建立了四级责任目标管理机制，围绕下列要求制定每一年度四级责任目标，并予以监控管理。人力资源部牵头负责各职能部门的绩效考核管理和公司中层管理人员的绩效考核实施，指标各单位、各部门组织所属员工的绩效考核工作。
4.营造良好绩效管理文化
（1）各级领导和员工真正重视;（2）强有力推动;（3）坚持、对事不对人、用数据说话;（4）系统工程，各单位、部门积极配合;（5）形成公司特有的绩效管理特色，真抓实干，不流于形式，不断创新，提高意识。
5.管理制度保障
通过多年不断摸索，形成了公司全面绩效管理系列针结不同性质的单位或部门的管理制度，同时建立了各层次人员的绩效考核管理办法。如单位部门层面的《目标管理办法》、《各单位绩效考核管理办法》、《各业务部门绩效考核管理办法》和《各职能部门绩效考订管理办法》；各类从业人员层面的《公司领导班子成员绩效考核办法》、《公司中层管理人员绩效考核管理办法》、《公司员工绩效考核指导原则》等。各部门根据自行的特点，在公司员工绩效考核管理指导原则的前提下，分别制定适合本部门员工的绩效考核实施细则，做到全员全覆盖。
四、借鉴经验
（一）全面绩效考核管理是将各责任主体的经济利益和各项考核指标密切挂钩，是客观、有效评价各责任主体价值和贡献的最有效的手段。必须将公司预算管理与企业的综合绩效考核有机结合。
（二）为确保公司各项指标能够有效落实，必须全面建立起对各单位、业务部门、项目部的绩效考核管理办法。坚持绩效考核激励导向与公司发展战略、年度工作目标、公司总体效益及工作量、创造效益、关键管理指标等密切挂钩，充分体现“多、快、好、省”考核分配原则。
（三）建立健全绩效管理体系，提高管理效率。根据市场变化和企业自身发展需要，建立符合实际的经营管理指标体系；完善目标考核制度，及时对各项指标完成情况进行跟踪考核；建立有效的激励机制，根据指标体系和考核结果进行奖罚激励。制定经营管理者绩效考核和薪酬管理制度，全面调动全员工作积极性。
（四）全面绩效管理文化培育。在绩效评价体系建立初步，一定程度上会出现考虑不周的地方，在各单位、部门理解和宽容的前提下不断完善，在各单位、部门之间建立起一种相互协作、相互理解、相互帮助的氛围，促使公司各项管理工作正常高效的运转，一切工作的开展以创造公司利益的最大化第一，部门利益最大化第二。
（五）指标合理确定是前提。。指标是否合理是绩效工作的基本前提，过多会太滥，无所适从。过高让人可望不可及，难以实现。过低过易,会使人轻而易举失去努力争取的动力。对各单位或业务部门，指标确定为经济指标和管理指标，主要涉及经营生产目标、成本利润目标、质量目标、职业健康和安全目标、环境保护目标、人力资源培训目标等方面。对职能部门，指标确定为关键管理指标及重要管理指标。通过分解各项指标，将具体绩效实施落实到单位、部门及每位员工，分解的内容既是工作目标又是考核指标，层层保证目标的实现。
（六）绩效的管理是重点。绩效考核的是结果，管理是绩效实施的过程，只有注重绩效的过程管理，才能保证考核的结果达到要求。一是1.对各单位、各部门绩效管理，运营管理部门每月对各项指标进行实时监控、每季度进行分析，预警、通报，每年进行综合考核，考核结果与各单位、部门的年绩效奖密切挂钩。二是对各组员工的绩效管理，要求一级对一级、由上至下地负责对绩效目标实施过程的控制，部门负责人对各专业主管具有工作指导、培训、辅导的职能，此职能的履行情况，将作为考核中层以上干部工作能力的主要依据，也是员工对干部考评的主要内容，促使干部参与绩效目标的实施，帮助员工开展工作，提高工作效率。在绩效管理的过程中每位员工明白自己该干什么，该怎么干。同时又要做到“写我要做的，做我们写的，记我们做的”，工作留下痕迹。
（七）考核方法可操作是关键。各类绩效考核管理办法均定了考核范围和责任、原则、时间和周期、内容、形式和方法、管理和流程、结果和效力。针对不同类别的绩效考核分为月度、季度、年度或以项目周期约定的考核。
（八）考核结果与收入挂钩是持续推进绩效管理工作的保证。公司年绩效考核小组负责对经领导审批的各部门（单位）年绩效考核结果反馈至各单位、各部门负责人，对各单位、各部门的绩效考核结果进行分析，未来有待改进的方面等进行面对面的沟通，确保新的一年各部门的绩效与公司的战略、公司的经营目标保持高度一致。同时下发各部门当年年绩效考核清算兑现总额。
（九）绩效管理是动态的，是永远止境的。绩效管理是坚持、坚持再坚持，完善、完善再完善的过程。推行绩效管理困难诸多，贵在坚持，取决于公司最高层领导的决心。
作者:王卫红 单位:上海振华重工(集团)股份有限公司
