【摘要】随着建筑行业EPC、PPP等承包发包模式的推行，BIM、大数据等新技术的运用，使得传统的工程造价作业程序链被破坏，作为传统造价咨询工作内容中占主要份额的工程计量将被逐步被人工智能所替代。建设单位所需求的工程造价咨询服务已不再是简单的计量、计价，造价咨询将逐渐参与前期的投资决策分析和投资规划、实施过程的投资管控和合约管控、运维阶段的成本前置管控等建设项目全生命周期造价管理中。因此，不论是造价咨询企业还是造价执业人员都必须找准突破和发展的方向，完成从“算造价”向“管造价”的转型。文章认为，以专业为基础、以管理为重心，综合运用管理学、经济学、工程技术、信息技术等方面的知识与技能，从项目决策阶段开始进行投资测算、投资规划、投资管理，实施贯穿建设全生命周期的造价咨询服务是其发展的必然趋势。
【关键词】工程造价管理;全过程;投资成本;动态管理;转型;趋势
一、引言
随着建筑行业EPC、PPP等承发包模式的推行，BIM、大数据、“互联网+”等新技术的运用，造价咨询行业不再是简单的工程计价（Construc⁃tionPricingorEstimating），而是逐步向工程造价管理（ProjectCostManagement）转型。相比传统专业模式，工程造价管理是以管理为重心，是综合运用管理学、经济学、工程技术、信息技术等方面的知识与技能，对工程造价进行的预测、计划、控制、核算、分析和评价等的工作过程[1]。文章将从工程造价行业重心的转移为出发点，结合笔者在个人工作中的心得体会，分析、阐述个人对工程造价全过程管理的重点和实施内容，思考作为造价咨询行业的企业和执业人员该如何适应行业转型。
二、向全过程造价管理转型是行业发展的必然趋势
1、新技术的运用对传统作业程序的冲击
众所周知，传统的工程造价业务范畴是从投资估算到概算、预算、结算的编审及施工过程的全过程审计。以成本核算准确性为服务目标，输出以数据为主（即量、价）的成果文件。自2010年及国家相继《2011—2015年建筑业信息化发展纲要》和《关于推进建筑信息模型应用的指导意见》后，传统的工程造价作业程序被破坏，作为造价工作内容占主要份额的工程计量（占60%）将被替代，工程造价服务的目标不再是简单的计量、计价，而是要开始运用新技术进行量、价的管理。
2、新的承发包模式破坏了建筑行业的产业链
（1）传统的DBB模式。如图1所示，传统的DBB模式，即业主、工程师和成本商之间是一个平衡的三角关系，业主需要通过专业服务机构（含造价咨询机构）来实施对工程师（设计、监理）、承包商的进度成本管理，承包商仅仅按合同约定对承包范围内的项目按已通过招标投标约定的合同价格或计价原则完成施工办理结算。这期间，造价咨询服务机构则按传统的模式在招标投标阶段完成清单和控制价编审、完成结算审计，根据业主需求实施施工阶段全过程审计，具有不可替代的地位。（2）EPC总承包模式和PPP的建设模式。如图2所示，新形势下推行的EPC设计施工总承包模式和PPP建设模式都是对建筑行业传统三角平衡作业链进行了破坏，造价咨询单位就完全有可能被设计单位、监理单位、工程管理单位甚至承包商本身所替代。两种形式相类似又略有差异。①EPC总承包模式。目前在国内EPC总承包发包常用的两种方式：一是方案评审后总投估算招标，二是初设评审后模拟清单招标。无论哪种方式，造价咨询单位不再是通过详细计量计价的方式来核算投资，而是更多地依赖大数据资料进行投资估算、模拟清单开项，运用风险评估和预测进行合理的风险分配、通过限额设计、合约规划来实现成本管理和控制体系，有效制约总承包单位所获取的建设项目设计、施工阶段的成本控制权，以消减总承包商替代造价咨询职能的风险。②PPP建设模式。在PPP建设模式下尤其是两招并一招的建设项目，更是有着SPV公司完善的管理职能行驶着从项目建设阶段到运营阶段的成本控制，即在项目实施阶段（设计—施工—竣工）的具体成本规划、控制和后期运营维护成本、收益管控均由可全部由SPV公司实施，造价咨询单位能参与的环节仅仅为前期可研分析阶段的投资估算，而此阶段投资估算一般是可行性研究单位实施。因此，造价咨询单位在PPP建设模式下完全有可能被设计单位、监理单位、SPV公司本身所替代。
三、工程造价全过程管理的重点分析
项目建设全过程包含从项目立项到设计、招标投标、施工、竣工结算、运营管理等全部内容，在建设项目不同的实施阶段，工程造价管理虽然都是以成本控制为核心，但侧重点却不尽相同，因而对造价管理的内容和目标要求也存在差异，如图3所示。笔者认为项目的造价管理前期应以策划、评审为主，中期应以实施、监督为主，后期则以评价、总结为主。
1、重视项目策划阶段的造价管理
项目策划从目的和内容上来说，可以分为项目决策策划、项目实施策划[3]。从统计资料显示，在项目决策及设计阶段，影响建设项目投资成本的可能性为30%~75%，而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%~25%，即决策、设计阶段需花费服务费用不多，但对项目投资费用所造成的影响却能占到70%[4]。真正实施对建设项目投资成本的全过程管理，则应从源头开始，重视项目策划阶段的造价管理，实施前置的造价规划和价值工程方案比选，达到估算控制概算、概算控制预算、预算控制结算的成本管理目标。（1）实施项目策划阶段目标成本的制订和配置。①可研阶段：全面分析评估项目可研报告中的投资估算包含的内容是否完整、估算价格体系是否与项目规划既定的目标相匹配；以项目所必须实现的核心目标为中心对项目资金进行合理分配，即对单位工程如地下室工程、主体建筑工程、外装饰工程、机电安装工程、设备购置等进行造价分配，调整不能带来实质性社会效应、品质提升的方案投资比重。②方案设计阶段：通过价值工程分析，进行多个方案设计的估算造价分析、比选，结合资金分配方案选定符合项目既定目标的最经济合理方案，同时最终确定项目投资控制的目标值（投资估算）；根据项目投资控制的目标值，按照业态、区域、功能等分解投资成本目标控制值确定分部分项工程限额设计指标，全面推行限额设计。③设计阶段：依据投资决策阶段确定的方案、限额设计指标对初步设计的概算进行评审：a.对初步设计方案进行评审，首先审查是否能满足并实现策划目标，然后审查是否存在过于超前或盲目提高标准增加成本的设计，是否存在不能有效增加功能或增加功能与付出成本不匹配的设计。b.对初设阶段的概算进行经济指标分析，审查是否在同类项目的经济指标合理范围内，同时对各单位工程概算造价与决策阶段的估算造价进行对比分析，审查是否均在投资估算控制范围内。c.对施工图预算与概算进行对比，分析总体及分部预算是否超概算，对分部预算超概算内容的必要性进行分析，同时依据各单位工程预算情况及时进行造价规划调整，必须使项目总预算金额控制在概算金额内。d.对施工图预算进行综合经济指标、单项经济指标、关键含量指标的计算和分析，查找指标偏离的原因及内容，在招标前期进行设计优化，确保在不影响安全、质量，不改变使用品质、功能的前提下，通过局部设计优化减少不必要的浪费和消耗。（2）参与项目前期合约与招标投标的规划管理。众所周知，工程建设项目实施阶段、结算阶段在承发包方之间的都会发生不同方面、不同程度的争议、索赔事项，而双方签订的合同是解决矛盾的重要依据，合同内容的完整性、条款的严谨性、风险分配的合理性成为核心因素。作为全过程成本管理不能再停留在“救火”的状态，应该提前介入到识别风险、防范风险中，在合约规划、标段划分、招标范围（工作界面）、招标方式、合同条款及计价模式提出专业的管理意见，笔者认为并应遵循如下两点。①标段的划分：不论是同专业标段划分还是不同专业标段划分，均应以设计完善、施工界面和工序清晰、利于项目管理、便于施工推进、不造成重复施工为前提。②关注合同中与成本控制、风险分担相关联的合同条款：例如合同范围内结算方式、合同范围外新增项目结算方式等；合同中应明确风险分担责任主体和计算方式，招标文件中应明确规定不限于政策原因（政策性费用调整）、市场原因（例如材料涨跌）、不可抗力（例如气候、重大活动等）原因导致的风险责任承担权责，规范综合单价可调整的内容及方法，规避和防范施工过程中的索赔。
2、实施项目全生命周期的投资动态管理
（1）建设项目投资成本动态变化的特性决定了动态管理的必要性。①项目建设过程存在许多不可预计的因素导致成本随着项目进度的推进而变化，例如地质情况影响、地下水位影响，周边环境影响、政策性调整影响、市场因素影响等，都会导致投资成本的调整。②目前国内建设项目大部分还是采用总包—分包、平行发包模式，在这种承发包模式下，存在投资分配调整问题，即根据已完成项目资金超预算情况调整后期拟实施项目方案，例如项目建设过程中主体工程设计变更大，经评估测算将导致结算超预算，则可以对独立发包的类似外墙装饰、内精装工程或室外配套工程进行适当的调整来控制项目总投资。及时掌握项目投资变化情况，分析变化趋势是进行成本管理的核心基础条件，因此在推行造价咨询全过程管理的理念下，实施建设项目投资动态管理是不可缺失的环节。（2）投资成本的动态管理的方法。①建立项目合同管理台账：从项目立项、招标投标、合同签订到合同执行阶段，区分合同主体建立台账，实施完整的全过程监管，确保项目推进规范、项目进度满足计划要求。②建立项目资金计划管理台账：建立包含项目估算、概算、预算、合同金额、变更金额的资金计划管理台账，及时填报项目财务报表，以分析项目实施动态成本是否在预算范围内，对出现成本偏离的部分及时进行纠偏和调整。③合同、资金台账管理的方法：一般情况下，常常利用Excel表格的计算功能，依据项目的特性和业主的需求，建立类似如图4所示的基础数据录入表格，定期将项目实施过程中的设计变更、签证、设备材料定价导致费用增加或减少、工程进度款支付等数据录入，通过表内、表外链接计算生成项目合同金额变化、资金支付的汇总统计表，用以动态的观察项目是否超存在超预算、超支付的风险，判断并决策后期的管理方式和目标成本的调整策略。
3、协助建设单位开展项目后评价自评工作
项目后评价是对建设项目的建设过程、投资控制、项目效益的全方位评估和评价，在传统的造价咨询服务中基本没有涉及此项咨询工作，从笔者做过的几个案例来总结，项目后评价能够有效地评估投资情况，分析概算超支或节约原因，梳理项目投资管理关键环节及重要影响因素，提出相关项目投资管理建议。因此笔者认为，无论项目是否实施后评价，全过程造价咨询服务可以开展建设项目后评价自评，并从以下几方面来分析评价。（1）总结分析结算造价成本结构与概算、中标价成本结构差异，找出存在主要结构性偏差（例如基础、土方、建筑、装饰、安装、室外附属等）。（2）总结分析结算造价成本结构与概算、中标价成本经济指标、主要工程量消耗量指标差异（例如钢筋、混凝土、砌体、门窗、内墙抹灰、外墙面砖或外墙漆、模板等），并与市场同类同档次建设项目成本经济指标与主要工程量消耗量指标，找出主要偏差因素。（3）分析概算超支或节约原因，以及结算价格超出或低于中标价格的原因（例如工程范围发生重大变化、重大地质情况变化、重大设计变更新增项目、主要材料设备变更及档次提高、暂列金额或暂定价结算定价时增加、施工期间人工材料价格上涨、重大返工、重大索赔等）。
四、适应全过程造价管理转型的思考
随着造价咨询行业从传统的预结算向全过程造价咨询转型，从对造价人员的专业要求上来说，是从传统的“做”造价转向了“管”造价，算量计价不再是主流，仅仅成为造价管理的依据和手段。不论是对造价咨询企业还是造价咨询人员都提出了更高的要求，需要造价咨询企业有更全面的服务于建设领域的专业组织架构、需要有强大的能力为工程咨询提供理论依据数据和经验积累、需要咨询服务人员本身有除专业以外的管理能力、沟通能力和文字功底。不论作为造价咨询企业或是执业人员，都必须接受并顺应这种转型，如何平稳地过渡、如何不被发展的潮流淘汰，笔者认为应从以下几方面去思考。
1、做大做强是企业发展之路
从当下建筑业的发展趋势来看，碎片化、单一化的业务企业已走向发展瓶颈，建设项目全生命周期的投资管理、投资策划以及运营成本的前置管理已成为体系化的建设成本管理需求，作为造价咨询企业必须以需求为根本，向综合性业务发展，将企业做大、做强。
2、大数据是实现造价管理强有力的支撑
新形势下的造价咨询业务必须向前集成，咨询服务更强调的是前期投资测算、目标评审，是项目决策阶段、方案阶段的重要支撑。而大数据将是快速、准确地实现和完成这一服务内容基础条件，对于企业来说开发数据平台形成海量数据库是适应新形势造价咨询转型的必要条件，对于造价执业人员来说积累和使用大数据是提升专业素养的基本要求。
3、造价执业人员应向复合型人才转型
工程计价的弱化、造价管理的强化，作为造价执业人员在具备专业性知识结构的基础上应广泛的学习管理、经济、法律等方面的学科知识，完善个人知识结构以适应新形势下对造价执业人员的专业要求，形成50%精通（专业知识）+30%熟悉（管理、财务、法律）+20%了解（其他相关知识）的分级知识结构体系的复合型人才，提升个人的专业管理能力、综合分析能力和风险识别能力；作为企业也更需要凝聚综合型人才，才具备强有力的竞争力。
五、结语
随着国民经济的不断发展，新型建筑业态、建筑技术的呈现，以管理为重心的全过程造价咨询服务是行业发展的必然趋势，造价咨询服务必须舍弃传统的工程计价观念，从项目决策阶段介入，协助建设单位进行方案的经济比选、制订成本控制目标，同时合理地将投资成本分配到单位工程、将风险分配至最有能力承担风险的一方，将投资成本控制理念贯穿到项目建设的全生命周期中，动态地管理投资成本、资金支付，使资金效益最大化。
作者:卓葵 单位:永信和瑞工程咨询有限公司
