摘要：本文根据个人在实际项目中对同步工程管理的经验与痛点，总结了公司同步工程标准化管理过程。结合各类软件的应用与再发防止的开展，确保团队同步工程能力稳步提升，达到最大限度缩短周期、提升质量、降低成本的目的。
关键词：同步工程；SE；标准化
同步工程可以大大缩短整车开发周期，提升工艺过程质量，降低生产线改造成本，降低后期设变风险。目前大多数整车开发时都采用了同步工程的开发模式，从制造技术专业角度上讲，主要分为冲压、焊装、涂装、树脂、总装五大工艺，以及尺寸链校核六大方面。但是在个人实际项目开发过程中，项目团队更习惯于建立专门的团队与流程管控实车各类问题，对同步工程所提出的问题关注度低，缺少统筹细致的管控。首先，领导层面关注度与支持度不高，没有项目组人员专门统筹SE问题管理；其次，制造技术提出的部分问题专业性不高，由于经验不足部分重大问题被遗漏而导致后期的高成本变更时有发生；然后，研发反馈不及时、不规范，制造工艺难以对研发的慢动作进行制约；此外，疑难课题推进困难，尤其是造型相关课题，工艺难以实现而造型也难以更改，让步问题比例过高，工艺不得不承担后期的各类潜在风险。为了解决同步工程过程问题，必须考虑制定同步工程工作的标准化管理方式。
1 SE问题管理过程中痛点
1.1 内外沟通不顺畅
内部沟通问题：部分问题提出时内部未达成一致，导致外部人员的抱怨。例如冲压、焊装针对一个状态提出了相反的两个意见，在内部未沟通的情况下提出了两个相反的需求，导致研发的不满。外部沟通问题：研发回复不及时，制造工艺也无反制措施，无法对研发形成制约。
1.2 同步工作不标准
无完善的展开标准与点检库，不同工程师动作不统一，无标准的输出物清单，同步工程实施质量核查困难。
1.3 工艺路线、硬点条件梳理不彻底
内制外制策略分析占用了前期大量时间，工厂限制条件与设备硬点梳理不及时，工艺方案变更频繁，甚至在工业化阶段仍出现设备通过性问题。
1.4 让步问题数量多
由于研发、造型上游压力，在设计更改难度较大时，往往导致工艺人员被动接受让步，部分专业让步问题比例甚至超过10%。而让步的问题让导致制造工艺承担大量工业化风险。
2 同步工程管理标准化实施
2.1 制定公司内部的《同步工程手册》
规定具体展开流程与工作要求，各专业内详细评审、会签，并作为公司流程进行。
2.2 同步工程目标设定
2.2.1 同步工程过程指标设定
过程指标设定的目的是为了更好的推进同步工程过程管理，不仅形成对工作人员的约束，更重要的是达到降低项目风险与成本的目的。（a）问题关闭率：首版3D发放时：80%；二版3D发放时：90%；最终版3D发放时：100%。设置该指标的目的不仅是约束制造工艺内部人员，及时推进关闭问题，同时也是对研发设计人员的制约因素，及时将指标状态输出到研发项目组以提高研发的反馈效率。（b）让步问题比率：5%。所有让步问题，制造工艺工程师必须提前向项目组提报风险，并制定预备措施，在工业化阶段逐个确认排查，直至所有问题关闭。
2.2.2 同步工程效果验证
指标确认效果确认指标是在同步工程结束之后，通过工艺过程中实际问题发生情况，反向回溯同步工程工作质量。（a）工艺依赖研发设变条数：≤20条工艺依赖研发的设变就是同步工程的工作失误导致的，因此该指标能直接反应同步工程工作质量。（b）工装设备变更数：≤20条。工装设备变更是工艺内部的变更，不与研发产品相关。但是这将导致工业化投资的增加，影响工业化日程，也是反应同步工程工艺方案上的失误。（c）困难作业数量（人机/节拍）：≤10条。工业化阶段的困难作业相当于同步工程工艺方案的遗漏点，也可以作为同步工程效果验证的指标。以上指标可以作为制造技术内部管控的方向。此外，冲压、焊装、涂装、树脂、总装、尺寸各专业根据内部特色，可以设置内部的专用控制指标进行管控。
2.3 各专业同步工程运作模式标准化（输出清单）
同步工程运作模式标准化，可以规避因人员因素导致的工作失误，提高同步工程工作效率与工作质量。
2.3.1 各专业同步工程实行方案标准化冲压、焊装、涂装、树脂、总装、尺寸各个专业根据专业特色，明确内部同步工程的实施形式，形成标准化实施规范，经领导批准后实行。同时为了确保制造技术对外输出一致，必须明确各专业间问题点的横向交互沟通机制。
2.3.2 点检清单标准化
各专业形成内部标准的点检清单，确保点检内容合理性。在后期同步工程过程中，根据实际情况对点检清单逐步完善。不同数据发放阶段点检内容会存在一定差异，点检清单也要对此进行明确。
2.3.3 输出物清单标准化
按数据发放阶段，明确各个阀的输出物与颗粒度。常见得输出物有：（a）过程点检记录；（b）SE问题清单；（c）通过性验证报告；（d）具体工艺方案；（e）各类模拟仿真结果；（f）投资预估。
2.3.4 输出物评审制度标准化
组织内部阀点会议评审各专业输出的交付物。
2.4 问题管理模式标准化
为了提高效率，同步工程问题处置流程设置应当尽量简单，确保快速高效。相比于实物问题，取消了各类原因分析、对策评估验证等多个环节，因为同步工程的问题点是依赖于具体工艺要求进行核查，不满足工艺要求即属于问题，不再需要做相关原因分析。但工艺人员也要确保工艺要求的合理性，以应对研发人员的挑战。为了实现问题的唯一性管理，公司内部上线了虚拟问题管理系统，用于管控SE问题。工艺人员与研发人员共同在该系统中维护，实现信息同步共享。该管理系统不仅可以分派任务到指定人员进行处理，同时也可以对延期问题及时预警，自动输出各类指标报告，可以大大提高管理效率。不过管理软件仅作为管理工具，具体问题的推进，尤其是困难问题的推进，必须形成标准的会议制度。内部横向沟通会议、工艺与研发的沟通会议、升级问题推进与决策会议、让步问题风险评估与决策会议等等。方便的管理工具，加上完善的问题沟通与升级机制，可以有效的推进问题进展，实现问题管理模式的标准化。
2.5 让步问题管理
让步问题是同步工程过程中被视为以关闭问题，工业化期间最容易将这些前期问题遗忘，因此必须制定制造技术内部的管理方案，并提醒各专业按时点检应对。
2.5.1 让步决议
所有研发不同意更改的让步问题，研发必须提供无法改善的可信证据。同时制造技术内部达成一致，组织相关会议决议并形成会议纪要存档。
2.5.2 项目组风险提报
按周向项目组汇报接收问题与风险点，所有风险提前告知相关方。最终版让步清单交项目组存档。
2.5.3 应对策略
所有让步问题都需要制定应对策略，以便于风险发生时快速响应。
2.5.4 工业化阶段跟踪
问题逐个现场确认，点检关闭，确保将风险将至最低。
3 结语
同步工程是整车设计阶段非常重要的环节，必须确保问题提出齐全、问题解决彻底、经验总结到位，并做好再发防止的运行。一方面需要制造技术创建完善的问题管理流程、制定标准化同步问题点检清单、明确各阶段输出物、制定内部跨专业评审机制，另一方面也需要打通制造技术与研发的沟通通道，确保信息同步，对策快速高效。同时，制造技术内部需要指定专人对问题总况进行管控，定期筛查延期课题、重大课题协助推进，及时上升，并对让步问题风险提前向项目组通报决策。此外，制造技术工艺团队必须制定完善的能力提升计划，可以借助供应商力量与外包专业人员的力量，提升工艺人员硬技能。企业也需要购买各类同步工程分析软件与管理软件，提团队升同步工程软能力。工艺人员硬核能力、辅助软件，各类管理规范、点检清单相结合，加上再发防止的有效运行，才可以确保企业同步工程运行越来越高效，越来越稳定，最终达到最大化缩短开发周期、降低开发与现场改造成本、提升产品过程稳定性的目的。
作者：施扬 陈艳 单位：岚图汽车科技有限公司 武汉东风鸿泰汽车资源循环利用有限公司