新经济环境背景下，生产制造型企业面临诸多困境，首当其冲的便是高成本问题，阻碍企业可持续发展。制造型企业涉及生产流程多，且每个环节复杂，如何将各环节及逆行成本控制与监督，是提升企业经济效益的核心途径。责任成本主要将发生成本和费用的业务及生产部门，划分为多个责任中心，依照其自身职责范围，实现统一责任预算，并进行逐层管理方式，有效实现各生产环节的成本控制，降低费用支出。责任成本是生产成本的核心构成，企业管理层需给予高度重视，责任成本有效管理，是降低业务成本支出，实现企业经济效益最大化有效路径，所以保证产品基础上，全面贯彻责任成本管理，是现代制造企业应考量核心问题。本文阐述制造型企业特征及成本管理现状基础上，分析成本对销售市场价值链影响，提出制造企业责任成本管理实施策略。
一、制造型企业特征及成本管理现状
我国作为制造业生产大国之一，在新经济体制改革背景下，管理环境、信息环境发生变化，对我国制造企业原有管理模式造成较大冲击，特别是成本管理面临新的挑战。此种状况下，企业若仅以减少财务支出，削减员工福利等方式，降低成本支出，不利于企业核心竞争力凸显，制造企业成本管理现状如下：（1）成本管理模式滞后。与常规企业相较，制造型企业具有一定特殊型，由于生产产品种类多，工序具有一定的复杂型，成本管理依靠于粗放式管理，难以全方位展示各生产环节成本支出，造成预算与实际支出差异型较大，成本管理数据真实度有待提升。（2）成本管理体系不完善。我国制造型企业应用成本管理具有一定成效，其管理方式较单一，关联性不强，无法形成完善的成本管理体系。同时，成本管理信息更倾向于产品财务，销售、客户等信息未提供，无法对生产经营进行深层次管控，影响企业决策者做出正确决策。上述现状均显示，有必要实施责任成本管理，将相关责任予以划分，并明确权责范围，根据企业实际状况，设定相应生产经营任务，并逐层将企业责任成本目标划分，严格责任目标落实。绩效考评是责任成本管理制度落实核心保障，充分肯定责任部门成绩，并及时发现存在问题，针对性制定应对措施，不断强化成本控制，促进责任主体单位落实责任管理。
二、成本对销售市场的价值链影响
一方面，对成本控制目标影响。现在经济技术背景下，成本控制并非是企业内部特定部门或人员的职责，是企业全员参加工作，而企业中部分业务与成本单一控制格格不入，为解决该瓶颈，需不断优化成本控制目标，保证其与企业发展环境吻合。立足价值链分析，现代成本控制系统不仅需加强生产车间对产品成本控制，而且应将其贯穿于设计初期；应立足企业战略发展方向层面，对成本进行合理控制，如优化生产流程等；注重企业良好协作对成本控制促进作用，应积极加强外部供应链扩展，实现成本可控化目标；另一方面，对成本控制对象影响。立足价值链层面，可将成本控制对象划分为两种类型，即成本层次、成本动因层次。根据成本形成主体，将其划分为两种类型，一是实际生产过程中，形成的成本费用支出；二是产品正常使用过程中支出及损耗，主要是客户使用成本，反映客户对产品使用满意度，直接或间接影响企业持续性收益。利用价值链分析方式，明确企业微观价值活动类型，包含战略成本、设计动因以及作业成本，战略成本主要是根据企业宏观发展层面，产品及作业背后所有因素造成的成本支出；设计成本是与产品相关所有因素形成成本；作业成本强调各项具体作业，是作业成本的涉及因素成本支出。
三、制造企业责任成本管理实施策略
1抓住责任与成本核心矛盾
构建责任成本模式，并实现成本核算精细化，在不断实践中总结经验，积极进行改革创新，制定与制造型企业发展相匹配的成本操作流程。应遵循总量控制原则，将成本控制责任逐层拆分，并全面落于实处，执行层及作业层应承担管理和技术责任，构建健全的责任成本管理体系。责任成本拆分，应结合企业实际生产及管理特点，有效实现各项资源合理配置，遵循横纵向分解原则，实现联动成本指标体系。明确成本责任主体，贯彻成本责任，譬如产品开发阶段，应积极重视成本支出，由于产品开发设计作为核心环节之一，直接决定后期产品结构、技术性能等方式。因此，企业在产品设计开发阶段，应做好三方面工作：其一，责任成本确定。依照上述原则，科学合理编制成本预算，通过倒退方式确定责任主体；其二，责任成本分解。依照责任部门权责，结合成本费用支出进行控制及确定，综合性成本费用管理，建议使用零基础预算管理模式，逐项实现成本效益分析。此外，应根据隶属关系，做好逐层责任成本分析，将实际责任落实于部门及个人，各部门对自身支出费用进行分析。
2成本实施过程控制管理
净化采购渠道，降低材料采购成本。材料成本支出在产品制造成本中占比较大，控制材料成本支出，应将设计和采购为核心着力点，若有效控制材料成本管理，降低采购成本支出。首先，应再造订货流程及方式，减少中间环节，材料消耗管理层面，将材料定额转变为控制定额，提升材料利用率，减少材料不必要浪费。其次，根据制造型企业实际特征，适当将自给率提升，以此消化工厂固定费用，促进多种经营、集约经营奠定基础。最后，严抓库存结构。应针对具备采购条件的物资实施零库存，减少企业资金占用率，及时清除积压物资。设计人员完成产品定价之后，应保证原材料性能匹配度，材料一旦进场禁止随意变更，物资部门应严格依照相关要求，做好采购，以及进货质量把关，财务部门实时关注库存状况，避免周期较长物资付款。控制各类物资消耗，实施成本否决，降低费用支出。制造型企业各类物资消耗量持续性增长，成本管理难以发挥价值，要求其应将责任明确，并逐层将其指标执行，将其与绩效进行联动，实行成本否决，降低费用支出。从以下几方面分析：（1）掌握责任成本精髓、细化成本核算，实行成本否决。现阶段，为促进人员工作积极性，将人员薪酬与企业利润关联，为人员树立创造更多利润，便可获取更多薪酬，形成工效联动目标。因此，企业应逐层将成本费用指标落实，将其划分至每个人员身上，充分发挥“一把筷子难折断”价值；（2）责任成本管理与质量管理认证指标结合。形成事事有人负责、事事合程序，实现效益最大化；（3）扩宽融资路径，优化资金结构，减少企业资金占用，保证企业正常生产运营基础上，保证资金成本降低，强化融资功能，对单一核算单位资金进行统一管控，降低资金筹集成本，提升资金运营效率。逐步建立成本模拟市场。在条件允许状况下，各责任单位或部门应建立成本模拟市场，有助于实现横向清算，进一步加强单位或部门控制成本的责任。成本模拟市场可从三方面开展：其一，从供销上模拟市场，使企业供销工作与市场完美接轨，保证企业经营同市场契合；其二，生产上模拟市场，促使成本同收入挂钩，有助于形成人人有目标，全员管成本局面，并将责任划分至个人；其三，技术改良上模拟市场，充分展示“第一生产力”在降低成本中的作用。科学是第一生产力，企业积极在技术改良上模拟市场，不断强化产品质量、工期等，增强人员成本经济意识。持续性推行责任成本管理。通过有效措施准确及时将经济利益兑现，可从三方面阐述：首先，利益所兑现方式应具备较强的可行性，将制造企业、个人利益有效协调，立足企业战略目标发展，可选用多种方式，如奖金与效益挂钩；其次，保证兑现方式具有科学性，完成责任成本指标后，可将其纳入部门、员工的绩效考核兑现奖惩。做出特别重大贡献的员工可通过股票期权方式处理。不仅可增加企业实力资本，而且保证企业内人才稳定，以及落实多劳多得的原则。最后，责任部门自身权责明确时，其完成责任范围内各项指标，根据其完成度，根据相关准则要求，及时将相关奖励兑现。针对不合理因素，应在下一轮责任成本目标中予以优化，给予员工足够的信任，为员工树立多劳多得的思想，激发员工工作积极性。
3成本差异分析与考核
制造型企业绩效考评，明确奖惩标准，实施双向考核。责任成本绩效评价是检测责任成本管理的核心方式，缺乏合理的绩效考核，责任传导环节不受约束，责任成本难以有序推进。应积极将企业责任目标成本与实际执行成本间的差值明确，并确定其数额，客观评价成本差异度。根据发生差异成本项目、性质金额等，深究为形成因素，并在此基础上，明确各部门承担的责任，确保其落实。责任成本考核要求应明晰，根据企业生产实际状况，奖惩应保持对称原则；管理人员应对各部门责任人落实监督制度，出现问题的部门，需根据实际状况给予处罚，及时归纳问题原因，减少相同原因的问题再次出现；责任成本实施双向考核，不仅需车间、部门及职工考核，员工也有权力及义务考核管理部门、管理者，增强员工主人翁意识。
四、结束语
制造型企业积极执行责任成本管理，从本质降低成本支出，提升企业经济效益，是未来社会发展主趋，此项任务任重而道远。企业应真抓实干，用科学手段，逐层将责任成本落实，并做好考核及总结，实现责任成本管理目标。
作者:范兴兰 单位:成都市新筑路桥机械股份有限公司