制造型企业责任成本管理浅探

2022-09-21 16:46:51 来源:写作指导

新经济环境背景下,生产制造型企业面临诸多困境,首当其冲的便是高成本问题,阻碍企业可持续发展。制造型企业涉及生产流程多,且每个环节复杂,如何将各环节及逆行成本控制与监督,是提升企业经济效益的核心途径。责任成本主要将发生成本和费用的业务及生产部门,划分为多个责任中心,依照其自身职责范围,实现统一责任预算,并进行逐层管理方式,有效实现各生产环节的成本控制,降低费用支出。责任成本是生产成本的核心构成,企业管理层需给予高度重视,责任成本有效管理,是降低业务成本支出,实现企业经济效益最大化有效路径,所以保证产品基础上,全面贯彻责任成本管理,是现代制造企业应考量核心问题。本文阐述制造型企业特征及成本管理现状基础上,分析成本对销售市场价值链影响,提出制造企业责任成本管理实施策略。

一、制造型企业特征及成本管理现状

我国作为制造业生产大国之一,在新经济体制改革背景下,管理环境、信息环境发生变化,对我国制造企业原有管理模式造成较大冲击,特别是成本管理面临新的挑战。此种状况下,企业若仅以减少财务支出,削减员工福利等方式,降低成本支出,不利于企业核心竞争力凸显,制造企业成本管理现状如下:(1)成本管理模式滞后。与常规企业相较,制造型企业具有一定特殊型,由于生产产品种类多,工序具有一定的复杂型,成本管理依靠于粗放式管理,难以全方位展示各生产环节成本支出,造成预算与实际支出差异型较大,成本管理数据真实度有待提升。(2)成本管理体系不完善。我国制造型企业应用成本管理具有一定成效,其管理方式较单一,关联性不强,无法形成完善的成本管理体系。同时,成本管理信息更倾向于产品财务,销售、客户等信息未提供,无法对生产经营进行深层次管控,影响企业决策者做出正确决策。上述现状均显示,有必要实施责任成本管理,将相关责任予以划分,并明确权责范围,根据企业实际状况,设定相应生产经营任务,并逐层将企业责任成本目标划分,严格责任目标落实。绩效考评是责任成本管理制度落实核心保障,充分肯定责任部门成绩,并及时发现存在问题,针对性制定应对措施,不断强化成本控制,促进责任主体单位落实责任管理。

二、成本对销售市场的价值链影响

一方面,对成本控制目标影响。现在经济技术背景下,成本控制并非是企业内部特定部门或人员的职责,是企业全员参加工作,而企业中部分业务与成本单一控制格格不入,为解决该瓶颈,需不断优化成本控制目标,保证其与企业发展环境吻合。立足价值链分析,现代成本控制系统不仅需加强生产车间对产品成本控制,而且应将其贯穿于设计初期;应立足企业战略发展方向层面,对成本进行合理控制,如优化生产流程等;注重企业良好协作对成本控制促进作用,应积极加强外部供应链扩展,实现成本可控化目标;另一方面,对成本控制对象影响。立足价值链层面,可将成本控制对象划分为两种类型,即成本层次、成本动因层次。根据成本形成主体,将其划分为两种类型,一是实际生产过程中,形成的成本费用支出;二是产品正常使用过程中支出及损耗,主要是客户使用成本,反映客户对产品使用满意度,直接或间接影响企业持续性收益。利用价值链分析方式,明确企业微观价值活动类型,包含战略成本、设计动因以及作业成本,战略成本主要是根据企业宏观发展层面,产品及作业背后所有因素造成的成本支出;设计成本是与产品相关所有因素形成成本;作业成本强调各项具体作业,是作业成本的涉及因素成本支出。

三、制造企业责任成本管理实施策略

1抓住责任与成本核心矛盾

构建责任成本模式,并实现成本核算精细化,在不断实践中总结经验,积极进行改革创新,制定与制造型企业发展相匹配的成本操作流程。应遵循总量控制原则,将成本控制责任逐层拆分,并全面落于实处,执行层及作业层应承担管理和技术责任,构建健全的责任成本管理体系。责任成本拆分,应结合企业实际生产及管理特点,有效实现各项资源合理配置,遵循横纵向分解原则,实现联动成本指标体系。明确成本责任主体,贯彻成本责任,譬如产品开发阶段,应积极重视成本支出,由于产品开发设计作为核心环节之一,直接决定后期产品结构、技术性能等方式。因此,企业在产品设计开发阶段,应做好三方面工作:其一,责任成本确定。依照上述原则,科学合理编制成本预算,通过倒退方式确定责任主体;其二,责任成本分解。依照责任部门权责,结合成本费用支出进行控制及确定,综合性成本费用管理,建议使用零基础预算管理模式,逐项实现成本效益分析。此外,应根据隶属关系,做好逐层责任成本分析,将实际责任落实于部门及个人,各部门对自身支出费用进行分析。

2成本实施过程控制管理

净化采购渠道,降低材料采购成本。材料成本支出在产品制造成本中占比较大,控制材料成本支出,应将设计和采购为核心着力点,若有效控制材料成本管理,降低采购成本支出。首先,应再造订货流程及方式,减少中间环节,材料消耗管理层面,将材料定额转变为控制定额,提升材料利用率,减少材料不必要浪费。其次,根据制造型企业实际特征,适当将自给率提升,以此消化工厂固定费用,促进多种经营、集约经营奠定基础。最后,严抓库存结构。应针对具备采购条件的物资实施零库存,减少企业资金占用率,及时清除积压物资。设计人员完成产品定价之后,应保证原材料性能匹配度,材料一旦进场禁止随意变更,物资部门应严格依照相关要求,做好采购,以及进货质量把关,财务部门实时关注库存状况,避免周期较长物资付款。控制各类物资消耗,实施成本否决,降低费用支出。制造型企业各类物资消耗量持续性增长,成本管理难以发挥价值,要求其应将责任明确,并逐层将其指标执行,将其与绩效进行联动,实行成本否决,降低费用支出。从以下几方面分析:(1)掌握责任成本精髓、细化成本核算,实行成本否决。现阶段,为促进人员工作积极性,将人员薪酬与企业利润关联,为人员树立创造更多利润,便可获取更多薪酬,形成工效联动目标。因此,企业应逐层将成本费用指标落实,将其划分至每个人员身上,充分发挥“一把筷子难折断”价值;(2)责任成本管理与质量管理认证指标结合。形成事事有人负责、事事合程序,实现效益最大化;(3)扩宽融资路径,优化资金结构,减少企业资金占用,保证企业正常生产运营基础上,保证资金成本降低,强化融资功能,对单一核算单位资金进行统一管控,降低资金筹集成本,提升资金运营效率。逐步建立成本模拟市场。在条件允许状况下,各责任单位或部门应建立成本模拟市场,有助于实现横向清算,进一步加强单位或部门控制成本的责任。成本模拟市场可从三方面开展:其一,从供销上模拟市场,使企业供销工作与市场完美接轨,保证企业经营同市场契合;其二,生产上模拟市场,促使成本同收入挂钩,有助于形成人人有目标,全员管成本局面,并将责任划分至个人;其三,技术改良上模拟市场,充分展示“第一生产力”在降低成本中的作用。科学是第一生产力,企业积极在技术改良上模拟市场,不断强化产品质量、工期等,增强人员成本经济意识。持续性推行责任成本管理。通过有效措施准确及时将经济利益兑现,可从三方面阐述:首先,利益所兑现方式应具备较强的可行性,将制造企业、个人利益有效协调,立足企业战略目标发展,可选用多种方式,如奖金与效益挂钩;其次,保证兑现方式具有科学性,完成责任成本指标后,可将其纳入部门、员工的绩效考核兑现奖惩。做出特别重大贡献的员工可通过股票期权方式处理。不仅可增加企业实力资本,而且保证企业内人才稳定,以及落实多劳多得的原则。最后,责任部门自身权责明确时,其完成责任范围内各项指标,根据其完成度,根据相关准则要求,及时将相关奖励兑现。针对不合理因素,应在下一轮责任成本目标中予以优化,给予员工足够的信任,为员工树立多劳多得的思想,激发员工工作积极性。

3成本差异分析与考核

制造型企业绩效考评,明确奖惩标准,实施双向考核。责任成本绩效评价是检测责任成本管理的核心方式,缺乏合理的绩效考核,责任传导环节不受约束,责任成本难以有序推进。应积极将企业责任目标成本与实际执行成本间的差值明确,并确定其数额,客观评价成本差异度。根据发生差异成本项目、性质金额等,深究为形成因素,并在此基础上,明确各部门承担的责任,确保其落实。责任成本考核要求应明晰,根据企业生产实际状况,奖惩应保持对称原则;管理人员应对各部门责任人落实监督制度,出现问题的部门,需根据实际状况给予处罚,及时归纳问题原因,减少相同原因的问题再次出现;责任成本实施双向考核,不仅需车间、部门及职工考核,员工也有权力及义务考核管理部门、管理者,增强员工主人翁意识。

四、结束语

制造型企业积极执行责任成本管理,从本质降低成本支出,提升企业经济效益,是未来社会发展主趋,此项任务任重而道远。企业应真抓实干,用科学手段,逐层将责任成本落实,并做好考核及总结,实现责任成本管理目标。

作者:范兴兰 单位:成都市新筑路桥机械股份有限公司