作者：孙煜晖 单位：安庆石化
1、引言
近年来,在国家“中部崛起”政策的拉动和安徽省东向发展战略的推动下,作为连接东、西部的重要纽带,安徽省已成为我国经济发展的重点地区之一。安庆石化作为中石化直属大型企业,也是安庆市最大的工业企业,自建厂以来,为安庆市乃至安徽省的经济社会发展做出了重要贡献。“十五”以来,在集团公司总部的正确领导和省市政府的大力支持下,安庆石化坚持以科学发展观为指导,进一步优化资源配置,加快技术改造步伐,积极调整产品结构,整体实力和综合竞争力得到明显提升,已成为中国石化在沿江中上游炼化企业当中唯一一家“油、化、纤、电”一体化的企业,炼油综合配套能力达到500万吨/年。本文结合安庆石化含硫原油加工适应性改造及油品质量升级工程,就建设单位在项目建设各阶段的控制管理进行分析,并举实例进行探讨。
2、建设单位在项目管理中的地位
项目建设过程中主要参与者包括建设单位、设计单位、勘察单位、监理单位、施工单位,称为“五个责任主体”,其中建设单位是项目生产过程的总集成者、总组织者,是项目管理的中枢,在这五方中处于核心地位。在项目管理过程中,建设单位的管理行为对目标的实现起着至关重要的作用,因此建设单位如何在项目建设的各个阶段中抓住主要节点进行有效的控制,才是项目建设目标实现的关键。
3、建设单位的项目管理
按照项目全寿命周期划分,项目建设主要分为4个阶段,分别是项目决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工验收阶段。建设单位在项目建设过程中应根据各个阶段不同的特点进行认真分析,抓住各环节的关键因素进行有效的管理。
3.1项目决策阶段管理
项目决策是对该项目投资开发进行的必要性和可行性分析。大量数据分析表明,项目决策阶段对投资影响的可能性达到95%。项目决策的正确与否对整个项目的经济效益起决定性作用。项目决策正确,意味着对项目建设做出科学的决断,优选出最佳行动方案,达到资源的合理配置。这样才能合理地估计和计算工程造价,并且在实施最优投资方案过程中,有效的控制工程造价。项目决策失误,主要体现在对不该建设的项目进行投资建设,或建设地点选择的错误,或投资方案确定不合理等。诸如此类的投资决策失误,会直接带来不必要的资金投入和人力、物力、财力的浪费,甚至造成不可弥补的损失。因此为了实现项目的经济效益,必须在项目决策阶段做好投资控制工作。在项目决策阶段建设单位应注重项目投资机会、投资估算和决策分析三方面的研究,在开发地区已定的情况下,应首先考虑开发地区整体规划方案并选择合理的投资计划,然后对投资计划进行深入而细致的投资估算和决策分析,从而对项目有一个客观的评价,保证决策的科学性。
3.2设计阶段管理
项目设计阶段又称为项目准备阶段。该阶段的的主要工作包括:项目的设计和施工图设计,它的核心内容是将项目决策具体化,并为下一步实施阶段提供依据和要求。这一阶段管理的好坏,对于整个工程项目目标的实现具有决定性作用。我国工程质量事故统计资料表明,40.1%的工程质量施工是由于设计原因引起的,这些施工不仅对施工质量产生影响,更影响了施工进度和项目的经济效益。这些事故大多数是由于设计考虑不周密、各专业图纸配合衔接等方面出现问题,因此在设计阶段的管理,建设单位应注重施工图的周密性和各专业的衔接处理。在设计阶段不应盲目追求出图速度,而对图纸设计的合理性进行论证,在实施前组织进行施工图审查和设计交底工作,以此减少施工图纸对实施阶段的影响。
3.3实施阶段管理
项目实施阶段的内容包括项目建设前准备工作和项目建设过程管理,保证工程质量和施工进度,实现项目的经济效益。项目实施阶段的管理是一个系统工程,由于项目建设过程中涉及单位多、管理周期长、质量标准高等因素增加了建设单位管理的难度,因此建设单位在项目管理过程中必须抓住要点实现资金、进度、质量三者目标的统一,才能达到项目管理的目的。项目实施阶段中对资金、进度、质量的管理称为“三控”。三者有一定的辩证关系:质量是项目管理的核心,要强调和把握各个环节,任何事故及隐患都会造成经济上的浪费及进度上的影响。工期是合同中一项很重要的条款,工期的按约履行及提前,对建设单位来说意味着投资开始受益,对施工单位来说,意味着成本的降低,所以,工期和经济效益有着密切关系,必须制定相应的奖罚措施保证工程质量,如约履行了工期就确保了投资的稳定。只有把握好三者的关系,使之有机结合起来才能达到项目管理的目的,在复杂的项目管理过程中实现最终目标。在建设前的准备工作中要注重招标阶段和合同签订过程的投资控制,严格审核和确认工程量清单,确保合同条例的完整性和周密性。在项目建设过程中,注重进度和质量的控制。进度管理方面建设单位应根据项目特点制定项目建设的整体计划,抓住主要节点进行有效的进度控制;质量管理方面形式上采用“小业主、大监理”的管理模式,发挥监理的技术优势,让监理在施工质量管理方面成为主角。建设单位做到分工明确,有效的发挥各自的特长,实现项目建设的全面控制管理。
3.4竣工验收阶段
建设项目的施工达到竣工条件进行竣工验收,是建设项目施工周期的最后一个程序,也是建设成果转入生产使用的标志。所有的建设项目都要及时进行组织验收和项目的结算、决算工作,合理控制这一阶段的项目投资,尤其的大型项目的项目投资,能够有效地提高项目的经济效益。
4、实例分析
4.1工程概况
安庆石化炼化一体化项目工程总占地面积98.93公顷(其中新征用地73.92公顷)。其中炼油新区占地面积60.62公顷;老厂区内新建及扩建工程占地面积38.31公顷。本项目新建炼油装置9套:包括200万吨/年重油加氢、200万吨/年催化裂化、100万吨/年连续重整、220万吨/年柴油加氢、50万吨/年气体分馏、4万吨/年硫磺回收、150吨/小时酸性水汽提、220吨/小时富液再生及140万吨/年双脱装置;Ⅱ套常减压异地改造为500万吨/年。同时,配套建设相关的热电、储运、公用工程及辅助生产系统。
4.2项目决策阶段
本项目采用“IPMT(联合项目管理组)+项目经理部+(E+P+C)或EPC+工程监理”的工程建设管理模式。IPMT下设的项目经理部具体负责工程项目的建设与管理。按照“充分依托,精干高效,职责明确,管理有序”的原则,以精炼的组织架构、高效的运作方式、有效的控制能力,统筹协调项目专业技术工作团队和管理部门、业务部门的作用,充分调动全公司力量全方位协调项目建设,确保进度、投资、质量、HSE、合同、廉洁等控制目标的顺利实现。本工程由石油化工工程质量监督总站负责进行质量监督。#p#分页标题#e#
4.3施工图设计阶段
在施工图设计阶段,严格设计审查管理,优选设计队伍,从根本上把住工程质量关。组织建设、设计、施工、监理、技术与生产准备以及相关专家组成员认真细致的进行设计交底和施工图审查,确保施工图满足国家有关的法律法规和强制性标准,并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性要求。
4.4项目实施阶段
本项目在联合项目管理组和项目经理部统一领导下,按照“小业主、大监理”模式进行管理,由业主、PMC代业主管理、工程监理、第三方检测、第三方测量、设备监造等单位组成项目管理主体。由设计承包商、施工承包商、设备及材料承包商以及EPC承包商组成工程承包主体。按照项目法人制、招标投标制、工程监理制和合同管理制的要求,建立健全工程建设管理体系,实施全过程实施管理与协调。根据项目性质、业主管理力量以及工程建设的总图布局和区域划分等情况,将项目管理分为EPC、业主自行管理E+P+C、PMC代业主管理E+P+C三种模式,通过采用加大管理力度,协调设计、采购和施工各方面的关系,对项目实施全过程的动态管理。为了达到资金、质量、进度三者统一的目标,在项目建设准备阶段,建设单位对招标文件严格控制,在合同条款的约定中注重考查工程配合、交接口及半成品保护等方面的责任的分配,尽量做到责任落实到位。在项目建设过程管理中,建设单位根据项目特点编制总体统筹控制计划,明确了桩基施工、基础施工、主体施工、配套施工等项目进度的控制主要节点,根据节点严格控制各标段施工进度计划,确保了工程进度目标的实现。还明确了监理在施工管理过程中的地位和作用,注重发挥监理技术和人数上的优势,注重质量控制,保证了质量目标的实现。两者相结合也确保了投资和经济效益目标的实现。
4.5竣工验收阶段
该阶段建设单位应注重考查施工单位竣工资料的完整性和合同的履约情况,本着不增加投资的原则,对项目竣工资料进行严格的审计,减少很多不必要的开支,从而直接减少了项目投资。
5、结论
建设单位作为项目管理的核心,其管理行为对项目目标的实现起着至关重要的作用。在项目管理过程中,建设单位应根据项目建设的生命周期抓住各阶段的重点进行有效的控制。在策划阶段应注重项目投资的控制;在设计阶段应注重设计图纸周密和各专业接口处理的控制;在实施阶段严格控制招投标和合同条款的周密性和完整性,同时应运用建设单位的优势地位在项目建设过程中注重质量和进度的控制,实现投资控制、质量控制、进度控制的“三控”;在竣工验收阶段应注重项目造价的控制。只有抓住各阶段项目控制的要点才能有效的达到资金、质量、进度三者目标的统一,最终获得项目的经济效益和社会效益。
