吉林省高速公路建设起步于20世纪90年代,经过十余年的努力，初步形成了以省会长春为中心向周边辅射的高等级公路网络，大大促进了吉林省社会经济的发展。纵观我省高速公路的建设发展，高速公路建设管理是在国内尚无成熟模式借鉴的情况下,在实践中不断认知、探索，努力寻求切合吉林省高速公路建设特点和运行规律的管理模式中进行的。在当前吉林省高速公路建设发展的新时期,如何对高速公路建立起这一庞大的科学、高效的建设管理模式,充分发挥其经济效益和社会效益,成为迫切需要深入研究的课题。 1吉林省高速公路建设管理模式沿革 吉林省高速公路建设走过的是临时指挥部管理模式到常设职能部门管理模式的历程。建设第一条高速公路时，资金的缺乏可以通过亚行融资来解决，但人力资源的缺乏对工程建设管理的瓶颈制约更为严重。当时成立了高速公路建设指挥部，省长任指挥，各相关厅（局）主要领导作为成员，共同参与管理。指挥部下设办公室，并非常设机构，即指挥部是针对一个项目。在人员配备方面可以称得上是举全省交通系统之力，抽调精兵强将组建了吉林省高等级公路建设指挥部长平办公室，由省交通厅的一名副厅长任主任，到项目通车之前共有职工一百三十余人。1995年建设长吉高速公路时，又设立了一个指挥部，同样是非常设机构，也是由省交通厅的一名副厅长担任主任，共有职工一百一十余人。指挥部设立之初尚未考虑两个项目建成后机构及人员的去向问题。随着长营高速公路、营白二级公路、长余高速公路、吉江高速公路、延图高速公路等几条高等级公路的陆续建成通车，两个指挥部的人员已经历了多次分流，但机构依然分设，其中的弊端逐渐显现。一是由于项目储备的原因，无法保证两个指挥部都同时兼有项目，富余的人力资源既不能分流到管理部门，又不能参与其它项目的管理，短期内呈现人力资源的闲置，无法合理充分利用。二是机构分设，虽然能形成一定程度的竞争，对项目管理有一定益处，但存在缺少沟通交流，有效资源无法共享，优势不能互补等问题。两个指挥部工程管理方式、手段皆有差异，无法使全省高速公路项目管理在统一的标准、制度下运行，对高速公路建设总体质量和水平存在一定程度的影响。三是指挥部为临时性机构，人员总是面临分流之虞，对于个体而言，难以确定一个可靠的发展目标，对其工作状态和心理健康构成一定影响。 对于机构整体来讲，具备一定工程建设管理经验人员随着项目建成通车的分流，对于人力资源储备而言是一种损失。因为项目管理具有周期性的特点，重新培养一批有经验的业务骨干尚需时日。有鉴于此，2003年，经吉林省编委批准，对长余（平）办、长吉办进行了整合，成立了职能明确的常设机构--吉林省高等级公路建设局，自此，吉林省高速公路建设管理逐步形成了统一化、规范的管理态势。 高建局成立后，并未象大多数事业单位一样，形成一种程序化、常态化的运行机制。按照吉林省“十一五”高速公路网规划要求，我省将在“十一五”期间完成一千五百多公里的建设任务，新建项目达12个，完成投资568亿元，工作量是过去的6倍以上。 过去是由一百多人负责一条高速公路的建设管理，现在是由一百多人负责十几条高速公路的建设管理。在当前的建设形势下，如果按照原有的模式管理，从组织机构形式和人员配置上都无法适应工作需要。因此还需在创新管理模式方面寻找出路，以超常规的组织机构设置和人力资源组合应对特珠时期的建设形势需要。 2006年12月吉林省编办批准高建局升格为副厅级单位，增加了人员编制。并于2007年3月起陆续在厅直单位抽调了的优秀干部组建了高建局新的领导班子，为高建局完成建设任务提供了有力的组织保障。新领导班子到任后，审时度势，树立新的管理理念，重新确定了工程建设管理模式，并在此基础上进行了机构设置及人员配置。 2建立科学、合理、精简、高效的内设机构是完成建设任务的重要保证 按照吉林省编办的批复，高建局内设机构为10个，业务部门主要包括：计划合同处、工程技术处、项目管理处、交通工程处、征地法规处、试验检测管理处。高建局仅2007年负责管理的在建高速公路项目就有7个，筹备新建的项目还有5个，如果严格按照批复的内设机构形式，显然无法实现有效的项目管理机制。因此高建局根据“十一五”的工程建设形势及行业管理的需要，重新调整了内设机构，明确了各部门的职责，并采取区域化管理的项目管理模式，即将项目管理处分设为若干个项目管理办公室，从各业务部门抽调人员组建项目管理办公室，形成在项目建设期间人员相对固定的机构设置。根据项目的技术复杂程度、里程长短等特点，各项目管理办公室设主任1名、副主任2至3名，组成项目管理机构，负责项目建设的现场调度和指挥，并配置相应的技术、管理人员，对自建项目实施质量控制、进度控制、成本控制、安全生产、文明施工、外部环境协调等日常管理工作，对委托管理项目、行业管理项目的建设行为、工程质量、建设工期和投资情况进行监督、指导、服务。局内各业务处室主要负责项目的各项前期工作、项目建设期间的技术支持、服务与指导，参与重要事项的审查工作等。目前已先后成立了吉延、图珲、松辽、营松、长松、省地共建项目管理办公室，基本上形成了高效、顺畅的项目管理运行机制。 3合理的人力资源配置是建设管理工作的重要基础 在队伍建设方面，我们力争锻炼出一支“观念新，本领硬，作风实”的队伍，为我省高等级公路建设事业提供良好的人才储备，从而实现工程优质、队伍优秀的目标。在充分发挥原有人员能力的基础上，针对人员结构不合理，工程技术人员不足，而工程建设形势紧迫的实际情况，采取了以下几个措施： （1）充分发挥原有人员的潜能，实施具有针对性的能力开发和岗位管理。高建局原有人员大多在原长余办、长吉办工作多年，有着丰富的工程建设管理经验，是不可或缺的人力资源储备。因而我们注重充分调动现有人员的积极性，对能力突出，成绩显著的人员予以提拔，委以重任。并在进行充分的调查研究基础上，根据人员的业务专长及特点，将我局原人员进行了统筹调配，使其充分发挥在专业、工程管理经验、业务能力等方面的特长，以期做到人尽其才，才尽其用。#p#分页标题#e# （2）拓宽渠道，广纳人才。在省交通厅的支持下，我们先后从全省交通系统选调了一批专业能力强、工程管理经验丰富、能担当工程管理重任的业务干部，配备在业务部门担任重要职务。 （3）公开招聘，充实基层业务力量。 （4）选聘了多名道桥专业应届大学毕业生，安排他们深入工程一线进行锻炼，为改善职工队伍的层次结构打好基础。 （5）吉林省交通厅选派青年技术骨干到高建局锻炼，改善了原有交通工程类专业人员不足的状况。通过多种渠道引进专业技术人才，高建局道桥专业工程技术人员结构得到了明显的改善。 4问题与思考 回顾吉林省高速公路建设管理采取的组织机构形式，无不与当时的工程建设形势、从事工程建设管理的人力资源状况等密切相关。“十一五”期间我们所采取的组织机构形式，尽管基本适应了建设形势的需要，为全面完成高速公路建设任务奠定了良好的基础，但仍面临着项目管理人才不足等困难。此外，不可回避的是，我们在省地共建项目的管理模式上还有诸多问题有待进一步探讨和解决，以期切实建立起权责明确、高效顺畅的管理机制。经过不断的探索与实践，我们将建立更加完善的管理模式和管理机制，培养、锻炼出一支求实、创新、奋进的建设队伍，优质、高效地完成我省高速公路建设任务
