总包工程管理范文1
所谓的工程项目总承包，主要是从事现代化工程总承包的一种企业，在业主的委托下，依据于合同的相关约定，在工程项目的勘察过程中，基于一种设计采购和实际的施工过程，结合全过程和相关若干阶段的一种承包。在总承包商的合理负责过程中，基于工程项目的全面进度和费用管理控制中，采取多种工程总承包的基础模式，并将工程的总体设计合理的完成。在实际的设计施工过程中，基于总承包商的一种业主负责和设计，在施工分包商的合同签订中，有着主要的方式。做好设计采购的过程，将钥匙工程总承包交出，对建造工程总承包的形式进行根本上的设计，对总承包进行综合性的管理，结合BOT承包模式，体现出特有的承包形式。建设工程总承包的发展中，基于一种简单合同的特点，在简单性的合同结构中，基于一种总承包的一种合同环境。业主通过在规定的额时间中，将项目工程的实施完成，基于设计和施工规划的过程中，保证有着较强的技术和相关的管理。在工程造价的实际估算过程中，有着相对较难的一种估价，基于承包商的一种经营利润状态，难以做好进度质量综合性控制的过程。这种建设工程总承包的过程，难以体现出优化的设计，并存在相对较高的一种承包商利润，在信任监督的过程中，结合业主的基础信任状态，体现出一种综合性的建设和监理。
2总承包模式下的建筑工程造价管理
关于造价管理的流程，首先在项目投资决策阶段中，做好投资的估算，而基于项目总承包招投标的过程中，做好合同价的合理控制，总承包实施阶段的应用中，基于项目设计和材料采购中，将项目施工的总包以及专业分包的过程合理实现，在项目成本的控制中，体现出的一种造价管理。基于项目竣工和试运行的过程中，注重成本核算的根本应用。而基于项目使用阶段的应用中，基于一种维修费的合理管理。
2．1投资决策阶段的管理
投资决策阶段的一种综合性管理过程中，基于一种选择和实际决定的过程中，对行动方案进行综合性的投资，在项目的建设发展中，结合业主造价的全面管理，并本着项目可行性研究过程中，实现建设项目的一种基础投资和估算。
2．2招投标阶段的管理
总承包招投标阶段的发展过程中，基于一种工程设计的角度，在总承包的基础设计过程中，对总承包商的一种具体图纸进行根本上的选择，在未来工程项目的全面实施过程中，保证工程项目存在相对较强的一种不确定性。而业主总承包企业的综合性选择过程中，对总承包招投标方案进行合理的设置，在总承包企业的实力评估过程中，对优秀的一种总承包商进行选择，进而对工程项目进行全面的实施。基于工程总承包项目的招投标过程中，结合施工图的一种合理应用，基于工程总承包招标方案的合理应用，做好综合性的基础评价。总承包企业实力在实际的评估过程中，基于工作项目运作的过程中，将工程项目运作能力显著提高，在工程项目的顺利运行过程中，保证总承包企业有着相对较强的实力状态，对企业竞争能力的一种评价体系进行根本上的建立。始终坚持评价体系的一种客观性和可操作性的基本原则，对建筑企业的生存能力进行判断，并综合性的评估总承包企业的一种发展能力，并做好企业文化的基础建设，从根本上对企业竞争力的相关评价模型进行全面的建立，进而采取合理的指标评估体系。
2．3项目实施阶段的管理
工程总承包项目在实际的实施过程中，这一阶段的造价管理，往往是总承包商之间进行的一种全面造价和管理，基于施工总承包的主要形式，在设计施工采购综合性管理中，做好设计造价的控制和管理，并做好施工过程中的造价以及材料采购中的一种控制和管理，基于工程总承包的一种全面优势，实现集成性的综合性管理。设计阶段过程中，总承包企业项目的一种基础承担，在设计阶段中的总造价影响过程中，注重造价项目中主要因素的一种合理控制。总承包工程项目设计过程中，通过对工程原理进行综合性的运用，并结合成本的一种设计，进行综合性的设计。在产品生命周期的全面发展中，对产品功能结构进行确保，并结合客户需求的状况和实际的生产能力，并在市场分析的过程中结合一种成本分析，实现产品的基础加工，不能够对工程本质进行综合性的运用，做好设计人员的一种全面协同和管理，将传统部门的一种部门分隔进行打破。施工阶段中的一种造价管理，主要是结合设计图纸的一种控制过程，基于工程项目的合理价值使用，并在工程造价的基础控制中，将建设项目中的一种全过程综合造价管理进行综合性的实现，实施阶段工程造价的加强，就要做好就爱你舍资金的合理应用，将项目投资效益进行全面的提高，并在总承包单位的全面应用中，将施工组织设计和管理进行全面的加强。实际的分包管理过程中，通过制约手段的全面强化，对有效的分包合同进行签订，并做好经济制约的一种严密制定，在分包工程成本的合理管理过程中，做好分包工程造价的基础控制，进而结合一种总承包企业的全面发展，基于材料的合理选择，在供应时间和供应质量的优化管理中，将供应链的管理全面加强，体现出利益最大化的主要特点。
3结束语
总包工程管理范文2
【关键词】通信总包工程；质量管理
1概述
总包工程区别于一般的单项工程，他是由多个专业组成。包含了设计、施工、督导等，质量控制的关键点也较为分散。为了保证项目施工质量，预防工程质量问题发生，杜绝已经发生的问题再次发生，及时发现和解决项目过程中出现的质量问题，保证项目交付质量满足客户需求。作为项目经理通过科学运用质量管理办法，充分调动施工人员的积极性，培训和协调公司的现有资源，顺利完成施工交付客户。
2通信总包工程的特性
通信总包工程由于通信工程的特殊性，具有以下的特点：（1）通信工程的产品具有多种性，但生产过程是独立性。通信总包工程是按照运行商的要求，并根据一定的规范进行单独设计，并且每个单项工程都可以独立施工。通信工程施工地点的周边环境及施工技术也各有不同，即使是类别相同的工程，设计和施工也会存在一定的差异，几乎不存在完全一致的工程。（2）通信工程的产品具有一次性。通信工程项目的施工必须是一次成功，工程质量必须在建设的过程中一次性全部满足合同要求。二次施工在通信工程中是要避免的。（3）工程投入很高。每一个通信工程都需要投入大量的人力、物力和财力，工程的建设时间也不是一般企业可以相比的。因此每级承包商都会投入大量的人力、物力和财力。（4）通信总包工程的生产管理方式具有一定的特殊性。工程施工地点均是指定的区域，最终产品也是具有一定的固定性，而工程所用的材料、设备及人员是流动的。（5）工程的施工周期长。通信工程项目都是在自然环境中进行建设的，容易受到自然环境的影响。工程的施工周期一般为几个月，有些更长的可能为几年，建设的风险大。
3影响通信工程质量的因素
影响通信工程质量的因素有很多，但总结起来主要有以下几个方面，人、机、料、法、环，在项目的施工前加强对这五个方面的控制，是保证工程质量的关键。（1）人的因素。在通信工程中主要的参与人员有：项目经理、设计人员、监理人员和施工人员，他们是整个通信工程建设的组织者和操作者。作为操作者要避免在设计和施工中出现失误；管理者则要利用合理的管理方法，调动人员的积极性，提高工程效率。通常在日常的管理中，我们要加强施工人员的安全思想、劳动纪律、职业道德的教育，对不同的工作岗位要实不同的责任制。由于通信工程的有较高的专业技术，对一些技术要求较高的工作应有专业的技术人员来完成，对无资质的人员严禁上岗。（2）机械设备因素。通信工程施工离不开机械、仪器、仪表的使用，项目经理要监督要求项目组所有成员要正确地的使用这些设备和仪表。（3）材料因素。对工程项目而言，质量是关键，材料是保障。无论是甲供材料还是乙供材料都必须做好入场检验，坚决杜绝“三无”产品，以旧充新，以次充好。（4）方法因素。综合每期工程的实际情况，从组织方式、管理方法、技术要求、新工艺、操作性和经济性等各方面进行全面分析，力求最终方案符合运营商的最高利益。（5）环境因素。通信工程由于施工时间长，施工地点的流动性大，不同专业的工程，影响工程质量的环境因素也不同。根据每个工程的条件和特点，采取不同的措施减少环境因素对工程质量的影响。在施工现场，应保证文明施工，杜绝“野蛮”施工的行为。为创造良好环境的施工环境，在特殊天气下需要停止施工的必须立即停止施工如，雨季不能进行室外施工，防止接头渗水。
4明确质量管理目标
做好质量管理首先需要明确质量目标，依据通信总包工程特点设定明确的质量目标，然后再将目标逐层分解，各部门组根据设定的质量目标进行施工组织，通过管理确保目标完成。通常由项目总负责人负责和客户沟通，根据具体实施情况和特殊性确立质量管理的目标及考核机制。
5健全质量管理制度
总包工程中使用的主要管理制度：（1）工程质量例会制度。施工现场应每周召开一次由项目经理主持的质量例会，各项目施工方项目经理、技术负责人须参加，分析质量状况，制定工作方案，形成会议记录，并对上一次例会制定的方案进行总结。项目组内部每月组织一次质量分析会。（2）工程施工组织计划交底制度。各单位开工前要根据工程特点编制工程施工组织计划，报项目经理审核，不经审核或审核不通过的工程计划不得施工。（3）工程质量岗位责任制度。各级项目经理要对各施工单位的负责人要建立相应质量责任制，对工程质量负责，并实行相应的责任追究。（4）培训及工程质量样板制度。各施工单位要定期对所有施工人员进行培训，有其针对性的培训，从源头做好质量控制。在单项工程启动之初做好示范站的安装，统一操作要求，明确质量目标。（5）工程质量施工过程三检制度。严格落实自检、复检、抽检，所有检查均要有记录。（6）持证上岗制度。工程项目所有施工人员必须持证上岗，岗位证书必须在有效的范围内使用。对登高人员和电工人员必须获得相关部门颁发的登高证书和电工证书。（7）工程内部验收制度。每个单项工程完工后要进行内部验收，验收合格后方可申请客户进行正式验收。
6项目工程实施过程中的控制
工程项目的质量控制，在有了明确的质量目标后，就需要明确各施工阶段质量控制的重点，抓好工程项目事前、事中、事后的的三个重要阶段的控制。事前控制主要是要做好对工程项目的审查工作，提早做好工程建设地点的自然条件、技术条件的调查分析，制定工程的组织计划，其次做好必要的物质储备工作，再次要做好项目组织机构、储备施工队伍，合理安排人员，对施工队伍进行指导教育，编制好施工措施，制定施工现场管理制度等，组织和施工现场准备。事中控制除了在施工过程中进行全面控制，重点应放在质量控制，做到工序交接有检查，质量预控有对策，建设施工有方案，技术措施有交底，设计变更有手续，质量处理有复查，质量文件有存档，抓好项目实施中的关键问题，抓住施工过程中重点问题，必须落实做好质量控制。事后控制就是对最终产品的质量控制，项目经理要准备好竣工验收资料，组织内部验收，通过组织验收，对照规定的质量评定标准和方法，完成对工程项目的质量评定，验收合格后移交给客户。
7结束语
总包工程管理范文3
关键词：施工总承包；合约管理；工程造价控制
当前社会经济不断发展，这也带动了工程行业的不断发展，各种工程的数量以及规模都在不断拓展，复杂性也日益提升，传统的工程建设活动已经无法适应当前的发展，这也让EPC总承包模式出现并得到发展，其意思就是指设计、采购以及施工，是工程总承包企业依据承包合约内容，对工程项目进行设计、采购以及施工，且对于工程的安全、造价、质量以及工期进行负责。在项目建设中要全面的贯彻造价控制，因此，要控制好造价，就需要注重施工前的投资决策以及设计阶段，还要做好承包合约管理，进而减少建设成本，提升经济效益。
1施工总承包模式下合约双方风险转移
在以往的承发包模式下，在履行合约中绝大多数的风险都是由发包人承担，但是在施工总承包模式下，因为设计以及施工是由承包人来进行的，所以，就将业主承担的一些风险转移到承包人身上，因为使用了总价合同，这也让业主会把一些本是自己承担的风险也利用专用条款约定转移到承包人身上。因此，在这种情况下，要保证双方的责权利关系的公平合理，就需要加强双方在合约上的谈判，对条文内容进行完善。和传统承发包模式相比，该模式下的风险以及责任转移主要体现在几个方面：
1.1初步设计深度不足的风险
现阶段我国的施工总承包项目建设，一般都是发包人在初步设计后，就让承包人进行施工，招投标工作也是基于初步设计概算进行的。所以，初步设计的效果具有重要影响，要是其缺乏深度，就会让设计概算中的工程数量较小，承包人在勘察设计施工图时，就要优化增加很多的工程内容，进而和公路使用功能要求相适应，这就给承包人带去了很大的风险。所以，在投标报价的过程中，承包人就要考虑一定比例的风险金，进而抵制因为这一问题而导致的工程量增加的风险。
1.2工程量变化的风险
使用施工总承包模式的项目中，在合约中通常都规定了项目法人要承担的责任，包括其提出的各项重大变更以及调整，而其提出的一般设计变更以及承包人提出的变更，带来的风险就需要承包人承担。在项目建设中，通常都是一般的设计变更，这就要求承办人要有效的利用价值工程理论以及限额设计方法，加强施工图设计以及优化，进而减少在施工中出现的变更情况。
1.3重大地质变化的风险
施工图勘察设计文件在得到批准之后，在施工中有重大地质变化的，带来的损失除了保险公司进行赔付之外，应由总承包单位承担，或者是在合约以及招标文件中清楚的规定二者的分担比例，通过这样的方式能够让承办人加强勘察工作。承办人需要和发包人就合同谈判要进行积极的沟通协商，对有关的合同条文进行优化和完善，进而降低这样的风险。
2施工总承包合约管理措施
某道路改建工程中就使用了设计和施工总承包的模式，这一项目经过三年的建设，当前已经顺利实现通车，在这一经验基础上，又对一些路段的公路进行重建，也应用了施工总承包模式，加强这一模式下的项目管理，特别是合约管理十分重要，本人有幸参与到工程改建项目中，通过对其理论研究以及实证分析，分析其在合约管理以及造价控制上的一些做法，希望能够给其他采取施工总承包的工程造价控制以及合约管理提供参考和借鉴作用。
2.1计量支付管理
该项目在完成初步设计以及概算的情况下进行了招投标工作，在文件中并没有提供详细的工程量清单情况，在合约协议书中签订的合同总价是由各章节会总费用和暂列金额构成的。在文件中规定的计量支付方式是依据月形象进度支付施工进度款，在具体落实合同内容的过程中，为了通过信息化管理以及控制计量支付过程，业主就提出让承包人依据工程量清单计价的形式进行相应的计量支付[1]。因为要求的工期较短，且工程任务量大，这就使得施工图设计在还没有完全结束的情况下就开始建设，施工图设计没有通过评审，所以，承包人按照设计文件还有每个章节的合同金额制定了工程量清单，交由发包人批准之后，按照清单为依据进行计量支付工作。然而因为初步的设计不够全面且深度不够，加上地方政府群众的要求，使得施工图设计和初步设计文件中的工程量存在较大的差距，在施工中为了应对上级主管部门的要求，就对施工图展开了优化和完善。但是因为这些原因，使得当前的工程量清单还是无法和实际计量支付的要求相适应，其呈现出一些问题，如，和初期设计清单相比，施工图设计工程量增加很多，这就使得超出的清单部分不能实现计量支付，且在对设计进行完善的过程中，对原设计取消了一些工程量，这些占用合同总额，但是却不能计量；其次，新增加了工程细目，这是计量软件中不具备的，这就不能录用软件系统展开计量；最后，工程部变更的程序比较复杂，需要花费很多的计量时间。要解决这些问题，在施工总承包项目计量支付方式和程序方面就需要做到几点：①招标文件中要提供工程量清单，其需要基于初步设计文件进行编制，这样可以让承包人更好的对各个分项工程进行投标报价；②设计图纸设计在获得评审之后，承包人需要在保持合同总价不变的基础上，对工程量清单中的各个环节的工程量以及单价进行相应的调整，之后交给发包人进行批准，这为之后的计量支付提供有效的依据。如果工程量变化是因为在设计阶段没有勘察好地质情况，导致出现重要地质变化的，就需要在合约中清楚的规定风险要由发包人承担，相应的工程费用也不在合同总额范围内；③设计出现变更，不管是不是导致工程费用变化，都需要依据合约专用条款内容，按照程序上报给有关部门进行审批[2]。发包人需要在合约中清楚的规定，设计优化之后费用节约的利益共享方案，这样就能够激发承包人设计的积极性和热情，让其能够对设计进行有效的优化，节省费用成本；④应用的计量软件系统需要有较好的扩展性，这样才能更便利的调整工程量清单以及工程细目。
2.2工程变更管理
施工总承包模式下，在管理合约时，工作人员需要对工程的目标加大管理力度，还需要加强落实合同整个过程中的施工工作的监督，要依据合同中的管理内容，对施工进行指导和约束。在对合同实施进行控制时，需要做到几点：①管理人员需要对施工的每个环节进行检测以及跟踪，施工中受到总承包合同多方面的制约，进而防止出现实际施工和预期差距大的问题产生；②需要对工程目标进行有效的管理，在总承包合约中需要清楚的体现出总体目标，有关人员需要层层对其中的每项目标进行分析以及分解；③将其落实到分包商的实际实施过程中。分包商对合同的落实情况会对总承包合同管理产生重要影响，所以，就需要科学的调控这两个合同。除此之外，还需要注重业主及总承包商间合同的控制。
2.3计划进度管理
要想让施工能够顺利计划，就需要加强计划进度管理，这就要制定进度计划。为了确保计划的科学性以及合理性，就要依据施工现场的实际情况、设备条件、施工企业劳动力情况、合同要求工期，制定出细致、合理的施工进度计划，其中要清楚的对施工的各个方面做出规定，要协调好每个工种以及工序间的衔接，优化配置资源，除了明确整体进度计划的目标工期，还需要掌握分部分项工程的目标工期，让工程能够在规定的时间内完善，保证工程的建设质量[3]。
3施工总承包程造价控制措施
3.1明显工程价款条例
需要清楚的规定工程价款的相关条例内容，要构建具体的条件，将责任进行划分，进而能够实现落实到个人的身上，主要建设优化施工合同价款、工程款拨付款方式条款以及工程造价计价模式条款，确保相关条款内容做到清晰明确，让相关人员清楚自己的责任，让条款内容更具操作性[4]。
3.2落实隐含的经济责任条款的确认
发包人以及承包商需要记录合约中隐含的责任，并且将进行有效的分析，避免在发生突发事件之后不知道该怎么追究责任的问题，明确责任追认，能够减少不必要的赔偿与自己诉讼费用，进而控制造价。
3.3施工方案选择控制
施工方案的重要性不言而喻，其为施工提供指导和约束，施工方案的是否合理会直接影响到工程的造价控制，因此，就需要加强对施工方案的选择控制，要选择科学、合理的施工方案，在确保施工质量的基础上，要选择经济上也合理的方案，比如，基础施工中，要科学的选择以及配合土方接卸和基坑的维护方案，确保井点设置的科学性，只有这样才能减少成本。
4结束语
综上所述，施工总承包模式是一种新的工程项目组织方式，其具有独特的优势，如，管理更加规范、责任更清楚、层次分明等，这也让其在当前的建设工程中得到了大范围的应用。在应用该模式时，需要注重合约管理以及造价控制，将造价控制渗透到工程建设的各个环节中，进而节省成本，增加经济效益。
参考文献
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[2]冯津.浅析工程建设项目中的合同管理对造价控制的作用分析[J].建筑工程技术与设计，2016（33）.
[3]陈娟.浅谈工程合同管理与工程造价控制之间的关系[J].房地产导刊，2014（4）.
总包工程管理范文4
关键词:工程建设；施工总承包；合同管理
合同是项目实施中进行各种经济活动的依据。合同确定了工程实施和管理的最终目标，而合同管理工作能保证资源合理配置、提高综合收益，并最终实现合同所确定的工程目标。在工程建设中，合同管理仍存在众多问题和不足。首先，合同意识薄弱，认为合同管理是法律部门或某个部门的事情，其实不然，合同管理是一个由相关部门和岗位共同参与、相互协作的过程；其次，合同签订不规范，合同条款不完整、不严谨；再次，合同管理人员法律意识不强、经验不足；最后，在项目实施过程中，对合同未进行动态管理，存在变更合同不及时等问题，从而带来一些合同纠纷。如果不正确认识这些问题和不足，放松工程建设过程中的合同管理，就很难实现工程目标。
1建立完善的合同管理机制
合同管理机制能够为合同的实施提供一定的保证，使整个建设工程项目处于合理受控的状态，增强合同执行的总体质量，进而达成合同目标。首先，明确职能分工，建立标准化合同模板。作为建设单位，在进行施工招标文件编制时，需要明确施工合同有关条款。设置专业部门拟订合理、完善的施工合同。通过各部门合作，针对那些经常使用且变化不大的合同类型建立一个标准合同模板，不但可以减少起草合同的时间和精力，而且可以为合同管理提供便利。其次，建立合同交底程序。在合同实施过程中，通过对合同执行人进行必要的培训，认真理清合同的各项条款，对合同执行人进行合同交底，能够让项目全员针对合同的内容进行全面分析，并及时、快速地针对合同存在的问题和风险进行解释或说明，明确各自的责任、工程施工范围及相关的法律义务。所以，在合同实施的过程中，应履行合同交底程序，明确合同责任，落实合同管理目标。再者，要加强施工合同文档系统的建设，由专职管理人员对合同资料及相关的工序进行分析与归纳，保证工程项目的原始资料得到专业化管理，为后续工程索赔与反索赔提供有效证据。建立报告和行文制度，所有与工程项目合同相关的沟通与协调都必须以书面的形式进行，这既符合合同管理的要求，也符合经济法律的要求；应该针对工程实施、每月的工作量、工程环境变化、地质条件变化等情况作出完整的书面报告，并由监理工程师及总承包方签署认可，通过这样的方式能够让整个合同管理更加的稳妥。最后，要建立起相对应的考核评价机制，将各个部门的各项权责落到实处。企业要将合同管理工作中的各项内容，纳入绩效考核指标中，将合同管理工作与薪酬相互挂钩，进而充分提高工作人员的工作质量和效率。
2加强合同实施过程控制
一个项目在施工过程中包含投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、信息管理、安全管理等内容，而合同管理又始终贯穿整个项目施工过程。对于项目来说，工程环境复杂，施工工期长，施工过程受到外界干扰较多，施工过程是一个动态的过程，这就使合同管理具有特殊性———动态性。必须针对合同的实施效果进行全程监控，包括及时跟踪收集、整理、分析合同履行中的关键要约条款，尤其是在合同变化的过程中，要根据合同的具体内容与预定的目标进行严格管理，避免两者之间的偏差越来越大；如果出现了偏差，要结合工程进展状态，合理预测合同履行状况并分析出现偏差的原因，尽早发现和解决影响合同履行的问题，合理规避或减低风险，保证施工总承包合同有效落实。同时，可以加强合同管理的信息化建设，通过信息化处理，能够对工程项目所产生的各种信息进行全程、有效监管，提高信息的处理速度。借助信息管理技术，不仅可以对信息内容和时间等进行全程记录，而且还能够保证信息共享，提高项目的管理质量。
3合同变更管理
工程总承包项目实施的过程中，合同内容会发生频繁的变更，所以合同管理工作有着至关重要的作用。并不是所有的变更项目都可作为合同项目变更，作为建设单位的合同管理人员，应当严格核实承包方提出的变更，例如:采用固定总价形式的合同中，规定“承包人须在中标通知书发出之日起28d内对现场施工完成量进行审核，核对后的工程量要作为招标图纸施工内容的所有数量,相对应的施工价格就为合同总价，其中风险包括‘工程清单出现错误、漏项，导致工程预算出现偏差’且在中标通知书发出后28d内中标人未向发包人提出工程量清单核对申请报告的”，在施工过程中承包人发现存在丢项、漏项、工程量误差大而提出工程量变更，作为建设单位合同管理人员不能将此工程变更在合同上进行体现。合同变更内容也是进行索赔及反索赔的文字依据，所以需要严谨且全面地处理合同变更，为后续的索赔与反索赔提供合同依据。
4合同实施的索赔与反索赔
项目工程具有一定的不可预测性，所以工程只要一开始，随时都有可能出现索赔、变更的情况，其中索赔情况最多且处理难度最大的阶段就是项目施工阶段。合同管理工作也不是一个一蹴而就的过程，需要贯穿在整个项目建设过程中，在施工过程中的合同管理就是针对施工索赔的一项工作。施工索赔必须具备三个条件:①施工内容必须与合同相符，且现场能够体现承包人在项目中有额外、有效支出，或者出现了“窝工”等情况；②项目中导致费用增加或者工程量增加的原因，在合同中被明确规定为不属于承包人的责任或者风险；③承包人必须按照合同规定的流程进行索赔，且必须提供相应的索赔依据。作为发包方，在承包方提出索赔的时候，首先要判断其索赔的合理性；其次，要对承包方提出的解决方案进行分析，尽可能减少索赔金额。
5结论
总包工程管理范文5
一、EPC工程总承包项目成本控制的基本内涵
所谓EPC工程总承包主要指业主委托工程总承包商，严格按照合同能够约定来承包工程的全过程，如设计、采购、施工等。合同的承包范围通常比较大，如负责工程质量、造价、工期、安全；项目产品即合同约定的工程。在完成这项工程之前，需科学的管理产品项目的创造过程、项目管理过程，且创造项目产品对于产品本身所具有的功能特性、项目效益十分关注。EPC工程总承包项目通常会涉及项目的全部费用，即设计、采购、施工，这在一定程度上是项目建设的全揽性合同。在创设项目阶段，对于EPC总承包管理者提出了很高的要求，其成本控制通常涉及的因素多且复杂。同时，EPC工程总承包项目成本控制通常会将项目全过程的成本问题涵盖其中，如设计、施工调试等，且与相关要求密切相关，如人力、财务等。一旦不能有效的实施EPC的成本控制，则极易对企业本身的财务情况造成严重影响，从而不利于实现企业的健康、可持续发展。
二、EPC工程总承包模式下的成本管理风险识别
在成本管理中不可避免的会存在各种风险，为做好风险识别工作，就需要我们根据总承包项目来进行科学、合理的划分。
（一）承包商自身的风险。站在总承包商的角度上，成本管理风险主要涉及四种。第一，不能认真、准确、周密的调查项目建设环境，与国内项目相比一些境外建设项目通常所面临的环境因素更为复杂，若事前不能详细的调查项目实施中的相关成本风险，则极易给后续施工埋下许多不必要的安全隐患。第二，缺少项目设计、设备采购主动权，在EPC总承包模式中若承包商不具备设计能力或者对业主的设计标准缺乏足够的了解，则无法有效的控制整个项目设计。再加上整个项目设计方案的采购要求离不开项目设计、设计标准，则极易影响到后续施工，导致整个施工往往处于比较被动的状态。若业主指定分包商来负责某些项目设计，与总承包商的预期相比，分包商所采购的设备价格明显要高很多，这在潜移默化之中便无法有效的控制设备的成本管理。第三，设计、采购与施工协同风险。针对一些境外EPC总承包工程，一般需协同推进设计、采购、施工，为此对于总承包商的综合协同能力提出更高的要求，若一方不能密切协同，则极易造成停工待料的情况，久而久之极易增加成本，还无法在既定时间内完工。还有以下项目在实际施工过程中需一边勘测、一边设计、一边审核、一边施工，如此一来统筹风险在所难免，不利于总承包商更好的管控成本。第四，施工计划、组织管理缺乏完善性。一些项目在施工过程中需科学的组织、调配各个方面，如人力、物力、财力等，但是由于项目环境复杂，在项目施工计划、组织管理中极易诱发各种风险，若不能与业主进行有效的交流与沟通，则不利于施工人员办理出入境手续，还会诱发各种难题而增加成本支出，如人员数量、结构无法整体推进等。
（二）业主方面的风险。第一，针对业主所提出的非实质性变更设计、施工要求，总承包很难进行有效的索赔，而这无疑会加重成本负担。如在一些地区，气候变化条件大，中午温度高，而业主无法分担项目施工人员的空调补助，无疑会给总承包商增加一定经济负担。第二，在业主方面，由于不能认真的落实各项自检，极易延长施工工期。在施工过程中一些项目极易面临价格上涨的情况，如材料费、用工费等，相应的会极大的增加项目管理成本。业主在落实后续资金时不能严格按照合同约定，由此极易造成延期，还会增加不必要的延期成本。第三，业主不能对合同所约定的风险进行认真履行，导致一些项目业主不能有效的落实相关条件，如建设场地、水电供应以及征地拆迁等，由此会极易增加项目成本，还会对工程施工进度、项目成本管理造成严重阻碍。
（三）外部环境风险。这类风险通常会涉及到税收风险、汇率风险、外汇管制风险、通货膨胀风险等，其中汇率风险主要出现在一些境外总承包项目中，与项目建设周期较长密切相关。由于施工周期比较长，一些项目深受汇率波动的影响，人民币升值、项目资金支付滞后、美元到账滞后等，极易造成很大的经济损失，在汇率协同机制缺失的情况下，极易导致整个项目利润出现严重缩水的情况。在不同地区、不同国家，因税收政策极易会出现不同的税率风险。通货膨胀风险与国际经济形势密切相关，尤其是那些面临很长施工周期的项目，在通货膨胀的情况下极易诱发各种成本变化，如人工、材料、设备采购等。而外汇管制风险主要取决于项目所在国家所提出的外汇管制政策。如一些国家制定了十分严格的外汇管制制度，再加上美元储备不多，汇入美元即被强制性结汇，导致在当地兑换美元时无法通过正规渠道，且一些项目所在国的税收结构监管十分严格。
三、完善EPC工程总承包项目成本管理对策
（一）建立健全的成本控制体系。为更加顺利的开展成本控制工作，提高产品或服务质量，在保证经营效益的基础上需要致力于企业生产成本的不断降低，并引起对这项工作的高度重视。建立健全的成本控制体系，根据相关工作制定全面、有效的规定，并强化管理，充分发挥各级领导本身所具有的职能。同时，在成本控制体系中将各方面人员本身所具备的责任一一明确下来，认真落实和推广相关人员的责任制度，如各层领导、技术人员以及生产责任人等，确保检查、审核制度能够得到全面有效的推进。除此之外，企业需高度重视质量监控工作，为全面、有效的控制企业各项生产成本，有必要严格根据企业法人、领导的工作范围情况，立足于各项规章制度对企业管理工作进行全面掌控，从而能够顺利、有序的开展成本控制工作，致力于相关责任制度水平的显著提高。
（二）充分利用信息化成本控制模式。现代信息技术在新时期下获得持续更新、进步，这能够创造良好的工作条件来积极的开展成本控制管理工作。同时，企业在成本控制工作中通常涉及的数据、信息较多，为更加准确的收集、整合与分析信息，有必要利用信息化技术方式，特别是ERP系统，其能够充分、有效的共享与存储各个环节的数据，从而可以充分保证成本控制系统的实时性。
（三）充分掌握项目设计控制权、主动权，科学的采购EPC项目设备。由于EPC项目所涉及的环节较多，如设计、采购、施工等，为此在整个项目的设计阶段、项目控制中都需要项目总承包具备足够的主动权。如：项目谈判阶段必须合理明确合同中的设计权利，侧重于如何提高自身的设计能力，尤其需要全面熟悉国外技术标准，防止国外设计公司牵制核心技术；在设计阶段明确可能存在的各种条件，如自然、社会、经济条件等，就相关劳动力、机械设备与材料制定健全的管理计划；全面会审设计图纸，提前与业主协商招标文件中的错误，以此才能在技术施工过程中减少不必要的矛盾、经济纠纷。同时，对于EPC项目总承包而言，其一项重要内容就在于设备采购，为此总承包商需要全面掌握设备承包权、设计主动权，在业主要求得以满足的情况下全面了解与掌握设备价格与参数等，制定科学的采购计划；就设备分配、使用制定合理的计划，致力于设备管理成本的显著降低。面对一些多个设备供应商设备采购问题，需立足于多个方面进行择优采购，如绩效考察与询价等。
（四）制定健全的项目成本管控方案。站在项目总承包商的角度上，需要结合多个方面来制定健全的项目成本管控方案。如：在管理劳务人员时需做好详细的调查与研究工作，对他们的民族习惯、宗教信仰等做到心中有数，在此基础上制定本土化的实施方案；对于境外务工人员来说，就他们工作效率低下的问题，为做好人员成本管理工作可以通过工程量计价或制定奖励机制的方式来实现；为做好材料、机械成本管理工作，具体衡量时需要立足于两个方面，即设备价格、消耗，为致力于设施设备完好率、使用率的提高，就需要制定完善的会计核算、内部审核机制。其中针对会计核算需健全企业成本会计监督机制。若成本会计监督机制缺失，不管采用的会计方式与方法多么合理，则很难取得理想的效果，基于此建立健全的成本会计监督机制，能够更好的开展企业成本控制工作。一方面，设置专业的成本会计监督机构，强化编制、协调与执行会计，及时处理预算编制、协调与执行问题，及时追究问题责任人，致力于会计监督水平的不断提高。另一方面，积极的引入外部会计审计制度，定期审核相关部门与责任人，对会计监督质量进行全面检查，从而才能科学、合理的控制企业成本，致力于控制效率、质量的显著提高。除此之外，做好市场调研与项目风险评估工作。合理评估那些可能预见的困难与费用，明确合同价格。在合同总价、项目建设环境方面认真开展市场调研，科学、合理的评估调研结果所具有的风险，对合同条款、定价风险进行充分考虑。
四、结语
总包工程管理范文6
关键词：建筑成本；项目预算；制度
工程总承包成本预算，是企业根据目前的经营现状和财务状况，在深入了解整个建筑施工市场的发展趋势后，预计项目可能发生的事项，采用全面预算管理的方法，测算出预计的项目成本，并根据实际情况将总成本分配到项目的具体工作中。在预算过程中，按照预算编制阶段、编制目标、及编制依据，可将过程预算分为设计预算、施工图预算及施工过程预算三个过程。
一、工程总承包项目成本预算管理的重要性
成本预算管理是企业内部控制制度的重要组成部分，是工程总承包工作开展的前提。总承包项目的组织和实施运作，一般施工周转工期长、占用资金大、质量要求高、风险也较大，不确定因素多，涉及到企业的方方面面，在任何一个环节把关不严，就容易造成企业很大的损失。就需要企业建立完善的施工风险控制体系，减少不利因素的出现。为了减少施工成本投入与降低施工风险，就必须建立符合企业发展的成本预算管理体系，以更少的投资得到更大的收益。
（一）工程项目成本预算有利于降低消耗，减少浪费
工程项目成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用、间接费用、分包工程支出组成。其中，直接费用中的材料费用占工程支出比例较重，是成本预算和监控的主要对象。降低项目的工程成本，首先要重视工程项目的预控和执行，制定材料预算、落实管理责任，在确保工程质量的前提下，尽量降低消耗，减少浪费。
（二）工程项目成本预算有利于提高企业整体经济实力
工程项目成本预算和控制，作为企业内部控制的手段，在一定程度上决定了企业的整体的经济实力，是企业能否适应日益变化的经济市场要求、能否在激烈的竞争中谋求发展的有力保障。
二、工程总承包项目成本预算管理存在的问题
工程总承包项目成本预算管理是企业项目开展的前提和核心，在承接总承包项目时，因涉及业务类型的复杂性、工程规模大及施工时间长等因素，必须全盘考虑项目的不确定性，实施全面有效的成本预算管理。
（一）企业对成本预算的重视程度和人员素质有待加强
项目成本预算管理不仅是企业内控的重要手段，也涉及到企业人、财、物的各个方面。如企业不重视，大多数人就认为预算与自己无关，是财务部门的事，加上没有相关制度控制，必然造成成本预算的应付了事。更由于参入预算人员的素质参差不齐，对预算没有一个全局观念，缺乏项目必须料具的价格、施工工艺等方面的专业知识，成本预算管理和财务方面的知识也不是充分的了解，就容易造成预算编制的数据与实际偏差大，与实际情况不符。
（二）工程总承包项目计量不够及时
工程总承包项目包括设计、采购和施工等建设流程，一般受施工周期长、涉及业务类型复杂、不确定因素多等影响，因此在项目实施过程中，需要及时对工程量进行计量，并与项目成本预算数据比较，这就很容易造成预算分析出现滞后的情况，使得实际执行情况与预算脱节，无法准确计量工程项目的实际成本和工程成本，使项目成本预算管理工作失去价值。如工程项目的实际情况与预算偏差太大，预算考核办法就可能无法执行，使公司蒙受不必要的损失。
（三）工程造价脱离企业实际，使预算无法执行
工程总承包项目在实施过程中，有些工程部会从自身利益出发（如本着节约的原则，找不达标的供应商使用便宜的原材料），形成一个成本和造价的预算计划并付诸于实施，很多企业根本不通过财务部，导致这种预算没有一个项目投资决策的视角或者一个本量利分析的测算，跟财务决策相脱离，成本预算的管理性比较弱；或者是工程方为降低成本，达到预算成本管理的目的，简单粗暴的仅压价使用质量不合格的材料施工，导致质量上出现问题。
（四）工程预算受客观条件的影响
工程实施是一个受政策和自然条件影响的业务，比如季节、天气、环保管控、会议等，会使得项目定期预算的可控性减弱，不论是在制定时还是在实施时，都存在一些困难；再如，由于多项目同时存在和开工，会计人员也会分布在不同的项目上，或者是一些项目的重要性的不平等，使得项目在实施过程中预算突然的倾斜，使得预算不稳定。
（五）成本预算管理的执行力度和奖惩制度不完善
预算管理制度制定后，需要企业有较高的执行力。但实际情况却是，工程总承包项目的成本预算管理因工程项目的诸多特殊性，使得成本预算管理的执行和考核流于形式，绩效考核评价不能全面反映项目的实际业绩情况，导致考核管理体系失去存在的价值。
三、完善工程总承包项目成本预算管理的建议
在现阶段建筑施工企业的业务中，工程总承包项目已成为常态化的现象，这就要求企业提高对项目预算管理的认识，编制严谨的项目成本预算管理制度，制定完善的施工定额体系和绩效考核制度，保证成本预算管理的顺利实施。
（一）建立全员参入预算意识和理念
建立全员参入的预算管理意识，认清实施预算管理的重要性，增强预算编制人员的培训学习能力，提升预算编制的质量。
1.领导足够重视、全员参入意识加强
全面预算管理需要领导高度重视、全员参入、各部门之间相互沟通协调，明确各自的责任，建立良好的成本预算管理理念。预算管理涉及到项目的各个方面，包括人力、物力、财力等，相关领导如重视成本预算管理工作，定期召集相关人员开会，汇报预算的进展情况，并对预算执行不利的部门和人员进行监督和奖罚，不断加强相关工作人员的预算管理观念和意识，下面工作人员就会严格按照相关规定和制度执行，这样在企业中就会形成一个良好的预算环境条件，使预算管理工作得到高效运行。
2.对项目预算管理人员进行培训，制定合理的预算方案
在编制工程总承包项目预算前，在各部门选用职业道德良好、责任心较强、对企业业务比较熟悉、能够对掌握的数据进行分析的人员，对他们进行项目财务知识和成本预算方面的培训；在对工程总承包项目进行前期调查研究后，对项目涉及到的项目成本进行合理分析，制定出切合实际的项目成本预算方案，并随着项目发展的需要，做出必要的调整，保证成本预算工作的高效开展。
（二）加强成本预算控制意识，编制完善的项目定额预算体系和考核制度
项目定额预算体系是工程总承包项目成本预算的核心，相关编制人员在对项目进行准确分析后，根据企业历史数据和市场变化，在施工图纸、材料价格及施工方案等方面进行项目成本预算的编制，并对出现的意外情况进行合理预计，形成一套贴合企业实际的项目定额预算体系，保障项目的顺利进行，减少施工过程中的需求与预算的偏差。通常情况下，项目定额预算体系一般包括材料采购、施工人员薪酬、施工设备消耗费用等预算。
1.材料采购预算
在做好充分的市场调查后，配备专门的人员，根据项目施工进度计划，结合项目实施过程中的材料预算消耗量，编制详细的材料采购计划，报领导批准后实施；在实际采购过程中，依据成本计算方法，在最大程度考虑资金时间价值的情况下，合理确定进货数量；在保质保量的情况下，选择最优秀的供应商，和最经济的运输方式，降低项目库存数量和成本。
2.施工人员薪酬
施工人员的薪酬占工程总承包项目的很大比例，企业应在充分了解当地经济水平的情况下，结合企业现状，制定适合的劳动薪酬管理办法，并根据在施工过程中，施工人员为项目所做的贡献适当调整定额，既能调动施工人员的积极性，又能为企业创造最大的劳动价值。
3.降低项目突发事项对项目的影响
工程总承包项目因其工期较长、涉及事项较多、人员复杂等特殊因素，在实际施工过程中，有可能会产生一些意外事项，如施工设备的损伤、现场施工人员的伤害等质量或安全事故，这就要求企业要综合考虑各方面因素，在制定预算时，充分考虑自然条件和施工现场的环境，制定较为接近实际的成本预算方案；在出现突发事项产生不可预测费用时，要按照国家规定做出相应补救措施，并将实际成本与前期的预算比较并找出原因所在，减少这些事项对整个项目的影响。
（三）通过招投标方式，降低分包工程成本
施工企业衡量自身资源、对工程总承包项目的目标利润、成本水平及成本费用进行明确细化后，会将主要精力用于对企业开拓市场有利且重难险的工程，并在总承包项目法律允许范围之内作为企业资源的补充，将一部分专业和劳务项目通过招投标的方式，承包给有资质的分包商，与分包商签订合同，明确合同条款，派驻专业人员全过程监控，对工程质量、原材料采购严格把关，对隐蔽工程等容易出现问题的地方严加管控，对在分包过程中超出合同额的事项进行严格审核，最大限度的创造利润。
四、结语
工程总承包项目牵扯企业的方方面面，从前端的设计，到项目的实施，再到项目的完工，不免会出现诸多状况。综上所述，成本预算管理在工程总承包项目中都起着重要的作用，只有做好成本预算管理，对整个项目进行全方位、全过程、全面的预算，才能有效提升企业的经济利益，使企业在日益激烈的建筑市场上立于不败之地。
参考文献：
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[2]周红燕.工程项目管理中成本预算的重要性研究论述[J].中国管理信息化，2016,（2）:30.
总包工程管理范文7
关键词：电力企业工程总承包；项目成本管理；建议
当前工程施工市场竞争异常激烈，一方面各类成本费用（如：人工成本）不断提高，另一方面由于招投标价格逐级走低，电力企业工程总承包为了自己的生存与发展，许多企业被迫低价竞标中标，因而项目利润空间有限，这使得电力企业工程总承包必须加强各个项目的成本管理。而当前不少电力企业工程总承包成本管理效果不佳，成绩不理想，因此对电力企业工程总承包来说研究如何做好企业的项目成本管理有着重要的现实意义。
一、电力企业工程总承包做好项目成本管理的必要性
（一）电力企业工程总承包的客观发展需求
对于企业成本，各个学术机构对其有不同的概念，但总的来说电力企业工程总承包成本包括了设计成本、人力资本、材料成本、设备成本以及生产经营成本等。电力企业工程总承包在进行成本管理时普遍将工程造价的核心放在项目的预算与结算上，单在实际的执行中却往往效果不佳，没有达到工程项目成本的管理目的，电力企业工程总承包中的“三超”现象频发。可以说项目成本管理的低效性，直接影响了电力企业工程总承包的经济效益，不利于企业的长远发展。工程总承包企业做好项目成本核算，可以使企业的经济利益最大化，有利于企业的长效发展，符合电力企业工程总承包的客观需求。
（二）电力企业工程总承包项目成本管理发展现状所决定
我国项目成本管理通常在概算、计划、控制、分析、结算以及考核六个环节中进行控制。欧美国家主要在估算、预算、计划、控制、数据的分类与分析这几个环节中进行成本管理。通过中外成本管理预算环节对比可以发现，成本的概算与计划是项目成本管理中的关节环节。根据我国电力企业工程总承包项目成本发展的显现状可以发现，项目成本管理效果不佳，这种现象的出现很大原因是由于项目成本必要环节的缺失，从而导致电力企业工程总承包项目成本管理出现了断层，项目成本计划与实际实施中的成本投入差别较大，成本管理流于表面形式，成本管理控制力度不强。项目成本管理环节的缺失是因为部分的电力企业工程总承包没有建立科学的项目成本管理体系，进行项目成本管理的目的性不明确，项目成本在概算与计划阶段都缺乏数据基础，从而导致成本预测环节失灵。我国的电力企业工程总承包项目成本管理现状中出现的一系列问题，阻碍了企业的长远发展。尤其对于我国规模化的电力企业工程总承包发展来说，只有做好项目成本核算才能够真正意义上发挥项目成本提高企业经济效益的管理作用。
（三）企业项目成本费用管控还不到位
企业进行工程总承包的项目成本管理时精细化设计还不到位，造价压降空间依然很大；对过程成本管控不严，现场签证工作量占比较大，合同外变更偏多，工程结算不能按合同足额结算，工程结算久拖不决，应收账款、负债余额居高不下。
（四）电力企业工程总承包项目信息化成本管控还没有普及
电力企业工程总承包项目成本管理需要进行信息化全过程控制，贯穿于自招标开始直到竣工结算全过程，工程项目成本控制需要采用全过程管理措施，利用信息化手段进行有效控制，提升效率，节约成本，如：业务员起草项目合同因缺乏规范，文本的完整性和抗风险能力难以保证；对于项目合同、付款、开票等的纸质方式审批，不能满足效率要求；项目合同文本和执行分离，执行流程数据与合同关键点两层皮；项目合同执行中的资金、发票、进度、标的交付以及收入确认等的复杂钩稽关系使业务执行监控难以落实，严重缺乏数据可见性等，项目合同成本管理没有实现最大化程度的控制。
（五）外在法制环境的需求
企业进行项目成本管理，不仅仅是企业内部提高经济效益的内在需求，更是企业发展的外置法制环境需求。自改革开放以来，我国市场经济体制不断完善，相关的法律、法规不断出台，加强了我国对于电力企业工程总承包的规范。我国电力企业工程总承包在近二十年的发展当中，实施了招标投标制、法人责任制以及建设监理制等多项制度，进一步明确了我国电力企业工程总承包的各项责任。工程总承包的质量直接关系着民众的生命安全，在进行施工时需要综合考量各方面的因素，在保证工程质量的基础上，做好成本核算才能够合法的取得最大的经济效益。企业在施工的过程中，如果枉顾国家法律的各项要求，大幅度的降低企业的投入成本，一旦出现安全事故问题，企业责任人要承担刑事责任与巨额的民事赔偿，反而不利于电力企业工程总承包的发展，损害了企业的经济利益以及企业声誉。
二、加强电力企业工程总承包项目成本管理的建议
（一）科学的选择合同，规避合同风险
企业项目成本管理人员在进行成本管理时可以发现，设备及材料在投资的比重中占有非常大的比例，但设备采购及工程的材料价格不是一成不变的，随着市场供需以及其他因素的影响，价格在不断地发生着变化。因此工程施工企业在最初洽谈合同之初，就应该对合同的计价形式进行仔细的审查与严格的谈判，从而避免企业在设备采购及材料投入时由于价格浮动过大，进而产生的财务风险。项目管理人员在工作当中，应该在合同计价环节就应该合理的预测设备及建筑材料的价格趋势，从而规避合同的风险。例如：在工程项目建设周期短与设备及材料价格稳定的情况下，可以通过单价固定的方式，但如果建设周期较长与设备及建筑材料价格浮动较大，预测性难度高的情况下，可以采用价格可调的方式，来避免设备及建筑材料价格涨幅过大，从而带来的项目成本增加。
（二）加大成本管理宣传，提高全体员工意识
工程项目成本的管理不仅仅是项目管理人员的工作内容，关系到项目的质量、管理、施工以及多个方面的问题。因此工程总承包企业单位应该加大企业项目成本管理的宣传力度，让更多的员工意识到项目成本管理的重要性，从而在施工的各个细节上最大限度地减少成本的投入。项目成本的管理人员可以进一步宣传成本管理的重要性以及作用，并将施工过程中一切可能影响项目成本管理的各项因素纳入整个项目成本管理当中，让项目成本管理成为整个企业员工中的意识。作为企业的员工对于自己工作中涉及项目成本管理的因素，应该加强相关的管理，从而减少企业的投资成本。企业领导者在企业各项施工项目的管理当中，应当层层把关施工项目，走进基层员工当中，充分地调动员工的工作积极性，增强电力工程总承包的整体凝聚力，树立起企业项目成本管理人人有责的观念。
（三）加强企业各部门的配合，强化项目管理成本全过程
电力企业工程总承包在进行项目管理，需要在施工前核算整个投入成本，控制施工成本以及在项目结束后进行成本考评。企业施工过程中的三大成本管理阶段，直接关系到企业最后成本的投入以及企业的经济效益。为此项目成本管理者应该强化项目管理成本全过程，并要求企业的各个部门相互配合，加强企业各个部门的横向配合度。企业动员各个部门进行项目管理时，应该充分的发挥技术部门的主导作用以及计划部门在项目管理成本中的基础性作用，并通过其他各个部门的配合管理与企业的财务与审计部门做好成本投入监控，划分各个部门的成本管理职责，从而提高项目成本管理的效率与管理运作能力。
（四）多措并举控制项目成本，深度挖掘工程项目利润潜力
推进以项目为单位的成本核算，实现从项目立项、市场投标到竣工结算的项目全生命周期费用管理。推行“以收定支”管理，做好项目收支平衡；推行设备选型标准化和长协采购模式，对同类设备打捆集中采购，进而降低工程造价，缓解部分工程项目设计工期紧张的压力；将现场签证及设计变更纳入对项目经理和设计人员的考核范围，隐蔽工程的委托签证必须预留影像资料，防止签证和变更可能带来的成本失控；加强工程结算和应收账款清收工作。制定加快推进工程结算工作的实施方案，借助外部力量，提高结算效率；加强应收账款催收力度，推行应收账款回款专项工作小组机制，公司领导、各层各级积极参与，时刻记着“现金为王、落袋为安”，统筹协调公司相关部门与业主，推进收款工作，降低财务费用。
（五）以项目合同为中心，利用信息化软件，全面实现成本控制管理
推进以项目合同为中心，以文本管理、资金管理、进度管理、标的管理实现合同全生命周期成本管理控制。利用信息化手段实现项目成本管理，对项目的立项、预算、时间表、项目完成情况等进行统一管理。对项目立项进行审批管理，规范审批流程，明确责任对象，避免项目管理风险。项目下可建立多个合同，可对多种合同类型进行管理，如总分包合同、框架合同、外币合同等，对合同整体的执行情况进行跟踪，详细记录合同的每一笔计划资金和实际资金，能够使资金和进度进行深度关联，根据进度进行相关业务提醒，最大限度地节约资金成本。从多角度统计项目中的收付款情况、毛利等信息，全面了解项目基本情况，为成本管理控制提供依据；可以实时查询合同和资金的精确统计分析表，通过分析了解项目合同执行过程中的成本管控的薄弱点，为新项目在成本控制提供有效的依据。
（六）加强制度建设与文化素质建设
电力工程总承包企业在进行项目成本管理时，主要依靠于制度的规范与人为管理。因此在进行项目管理时，应该地从制度规范与人为管理两方面入手，提高电力工程总承包项目成本管理效率。在项目成本管理制度建设方面：电力工程总承包在成立项目经理部时，就应该完善项目成本管理制度，在项目之初就做好制度建设来规范企业员工的项目成本管理责任。规章制度不仅仅是项目管理的根本，也是企业重要的文化组成部分，关系到企业能否正常运行。因此必须加强企业文化建设，让员工在制度的规范下做好一言一行。企业员工是企业项目成本管理的实际执行者，员工的素质也直接关系到项目成本管理是否能够有效运行。因此企业在进行项目成本管理时，应该开展多种培训班，分批次地对企业员工进行培训，从而提高员工的素质与落实项目成本管理的责任，为简述施工企业的项目成本管理提供有力的保障。
三、结语
综上所述，项目成本管理是电力企业工程总承包财务管理中的核心内容，项目成本管理成功与否，直接影响企业的经营效益和企业发展目标的实现。而节约成本是项目成本管理的核心，因而电力企业工程总承包要在确保项目质量与使用功能的同时要严控项目投入成本。在这一过程中，企业要强化员工的成本管控意识，加强项目成本管理的全过程管理，落实各岗位成本管理的责任制度，从而使企业的经营效益价值最大化。
参考文献
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总包工程管理范文8
关键词：EPC；总承包；成本管理；方法
一、引言
经济社会的快速发展为当下各个行业领域带来了广阔的发展空间。对于工程项目管理而言，只有改革传统的业主自主管理模式并逐渐向EPC总承包管理模式转型，才能跟上时展的潮流。EPC总承包管理模式相比于传统的自主管理模式而言，对工程的管理变得更加全面和有效，同时，EPC管理模式被广泛运用到电力、水利工程、铁路建设等多个专业性较强的领域当中，并被各行业的专业人员持续的关注和创新。工程项目负责人能够有效使用EPC总承包管理模式，就可以为工程带来良好的经济效益。因此，只有相关管理人员使用EPC总承包管理模式来对工程项目的资金投入进行良好的管理与控制，才能发挥出EPC总承包管理模式的全部优势，带来巨大的社会效益和经济效益。
二、EPC工程总承包项目成本概述
对于EPC项目总承包管理模式而言，其是以双方签订的合同为依据并对项目施工过程中涉及的设计、采购、施工、调试等阶段按合同内容来开展施工工作。同时，总承包商还要依据合同规定的内容来对项目施工的质量、成本、工期和安全负全部责任。因此，承包商要对项目开展过程的管理工作进行良好的控制，这样才能在保证工程质量的前提下提高施工效率。此外，承包商对项目开展与管理的方式进行创新，这在一定程度上也能够提高项目工程的质量和功能，提高工程施工的效率。EPC项目成本管理模式主要涉及项目的设计、施工、采购、调试等阶段中产生的费用，同时还要包括项目的研发费用和管理费用。因此，只有项目的负责人对成本资金投入进行严格的控制，才能确保项目竣工之后的效果符合施工前期的设计要求，不仅能提高施工管理的效率，还能为社会创造更大的经济价值。
三、EPC总承包项目战略成本管理的思路
对于一个企业而言，如果其缺乏良好的配置资源能力，那么就需要工程公司通过使用EPC总承包项目的成本管理模式来为企业提供良好的资源配置方案。对于企业的项目组而言，其成本管理能力的高低主要取决于企业整体管理能力是否良好，同时还依赖于企业在整个资源市场上对资源配置的能力，即顶层设计。企业内部成本管理的边界值和层级区间主要是由顶层设计的效果来决定的。EPC总承包项目的成本要素主要包括设计、采购和施工成本，而影响成本投入高低的要素主要包括价格和质量。不同地区的要素价格和质量是存在较大差异性的，发达地区的人工成本较高，而经济水平相对落后的地区，其人工成本相对较低。此外，不同地区的市场议价能力的高低也会对施工过程中所需要的材料设备的价格带来一定的影响。因此，工程公司的负责人要有全球化的战略思维，确保其资源配置能力处于领先地位，这样才能促进企业快速发展。
四、EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题
（一）未完成主体角色转换。当下EPC总承包实践过程主要有设计单位总承包、施工单位总承包、联合体总承包这三种承包方式。当前，部分大型施工单位或设计单位都没有对EPC功能的工程总承包公司进行良好的改造，无法实现设计和施工两者平衡融合，忽视了工程成本管理的重点工作，给工程施工开展带来了不利的影响。
（二）项目管理人员缺乏经济观念。对于一个项目的承包单位而言，是需要单位内部全体人员共同奋斗且相互合作才能完成良好的成本管理工作。对于单位内部每个岗位和部门的人员而言，应该有着良好的经济观念，这样才能为企业带来最大的经济效益。企业多数岗位的人员都有着较为明确的责任分工，但是每个人之间都缺少相关的合作。对于技术部门的工作人员而言，由于没有考虑设计方案的经济性而只关注可行性较高的方案，为了确保工程的质量合格而忽视了资金的管理，就会为企业的资金运转带来一定的负担。通常，高质量的施工材料都会伴随着较昂贵的价格，如果材料采购部门只重视材料质量的高低，却没有研究材料价格的变化规律，就会在提高材料利用率的同时增加了资金的投入。因此，项目负责人要提高全体管理人员的经济意识，这样才能提高工程项目资金投入的管理效率。
（三）成本管理大多流于形式。对于项目成本的管理工作而言，其管理的内容包括成本控制体系的构建、成本控制制度的制定、台账的建立、会计信息系统的建立、会计核算、信息反馈意见成本督察等多方面的内容，这就给成本管理工作人员带来了一定的管理难度。因此，项目负责人建立良好的成本管理体系能够有效提高成本管理的效率。目前，部分项目工程缺乏完善的成本管理制度，造成了成本管理过程中管理人员行为散漫、管理不规范的现象，无法有效发挥管理工作的全部优势，还会为企业带来一定的经济损失。
（四）成本管理控制缺乏。科学有效的方法对一个项目开展成本管理工作时，不仅要采取一定的措施来提高管理的效率，还要配合一些辅助的工作。如果只是将成本管理工作交付给个人且没有方法依据去执行，那么就无法提高管理的效率，同时也就达不到良好的管理效果。对于EPC项目的成本管理工作而言，需要项目部门的全体人员学习先进的管理技术和经验以及控制手段并积极合作，才能对项目整体的资金投入进行良好的控制且能够对设计方案进行优化。当下，由于许多先进的管理技术和经验都没有被广泛的推广和应用，这就使得成本管理工作缺乏有效的依据，无法为企业带来良好的经济效益。
五、EPC总承包模式下各阶段成本管理的控制方法
（一）设计阶段。对于EPC总承包模式下设计阶段的成本管理方法而言，项目负责人可以使用限额设计的控制方法。限额设计的定义是项目负责人按照工程开展前设计好的预算和任务来对设计时花费的资金进行有效控制。良好的限额设计能够促使工程的总资金投入不超过规定的范围。此外，限额设计的依据标准是相关人员的可行性研究报告和投资估算初步设计，并要配合施工的设计图纸来对成本进行良好的概算和控制。只有项目负责人在施工开展前期对投资的额度范围进行限制，并在确保项目能够符合设计使用要求的前提上，对不合理的资金投入进行整改，才能保证总成本投入不超过设计的投资成本。同时，管理人员要将限额设计的工作重点转移到分解投资和控制工程量方面上，只有将限额设计的标准和原则进行科学完善，并研究先进的概算预算资料和经验，同时还要在设计时对涉及资金投入方面进行严格的控制，这样才能达到良好的投资成本控制效果。
（二）采购阶段。1.集中采购对于部分基础建设工程而言，由于其建设规模较大且涉及的专业领域较广泛，那么施工过程中所需要的材料种类就会存在较大的差异性。同时，项目所需要的沥青、煤油、钢板等材料是极其容易受到市场价格变化影响的。因此，项目的负责人要对工程进行全方位的考虑，在施工开展前，负责人要制定良好的采购战略，只有在经过采购部门良好的考察且在审批之后才能开展材料的选购工作。此外，负责人还可以选用集中采购的模式来对施工过程中所需要的材料和设备进行统一的购买。材料采购人员要深入研究材料市场价格变化的规律，确保能够在价格最低时购入数量充足的材料和设备，才能使得施工项目开展时不会出现材料和设备短缺的现象，确保施工的工程在规定的时间内完成。2.完善货物采购管理在项目的材料和设备采购时进行的管理工作就是项目的总承包方通过招标、询价、直接采购等方式来选择供应商，这样才能对项目建设过程中所需要的材料和设备的采购资金进行有效的管理。项目的采购人员要了解近期材料价格的变化规律，确保能够选择出质量较高且价格较低的材料，这样才能为企业带来最大的经济效益。此外，对于货物采购管理工作而言，不仅要确保材料和设备的质量满足施工的要求，还不能在施工过程中产生材料或设备短缺的现象，因此，材料采购人员可以通过以下几个方面来采取有效的措施：第一，采购人员要严格参考制定好的采购计划书，深入研究施工的流程和特点，正确把握好材料的采购数量和采购时间，这样才不会出现材料资源浪费的现象。第二，采购人员在开展采购工作时要对不同商家给出的材料价格进行对比，对比的内容包括材料的质量、材料的价格、购买的优惠及运输的成本，从源头上控制好材料的资金投入。第三，采购人员可以就近选择材料供应商，如果材料的供应商在施工区域范围附近，那么就可以节省大量的材料运输费用。此外，采购人员还要时刻关注材料市场的价格变化趋势，并对材料的信息进行有效的研究和分析，尽量能够打开一条新的材料供应渠道。3.限额领料对于EPC总承包项目管理模式而言，不仅要在项目开展前期就完善好采购计划，还要在材料与设备购置工作完成之后制定合理的方案来提高材料的利用率。项目负责人要建立完善的限额领料制度，确保项目工程完工后没有施工材料的剩余现象。对于限额领料机制而言，其一般流程包括签发领料单→发放→应用→核查→验收→结算→分析→核算。不仅能够在项目采购方面降低成本投入，还不会对材料资源造成浪费，提高材料的利用率。对于限额领料的具体步骤而言，可以分为以下几个方面：第一，成本预算部门要先对施工项目进行研究，对施工过程中所需要的材料和设备进行准确计算，充分考虑施工过程中可能出现的材料损耗现象，要在记录备案的基础上给项目的班组签发领料单。第二，对于各班组而言，在按照施工规定和领料单领取材料之后，不能随意挪用或浪费材料，要落实好材料的使用情况。第三，成本预算部门在项目的各班组使用材料过程中，要进行实时监督，确保符合施工要求。第四，如果施工班组将领料单上领取的材料使用完之后，项目负责人要建立专门的验收小组来对各班组的用料结果进行验收，只有确保材料使用合格后，才能开展下一步的施工工序。第五，如果材料的使用质量验收合格，各班组成员要对领料单上材料的实际价格与预算部门材料的预算价格进行对比，确保两者之间相匹配并记录在案。第六，如果在施工过程中使用的材料的数目超过领料单上的规定数目，那么相关部门就要结合施工的实际情况对超出部分进行研究和分析并进行记录。第七，项目负责人要建立专门的核算部门，把各班组对材料的利用率纳入工程竣工后的考核内容。
（三）施工阶段。项目负责人要对施工阶段的资金投入进行实时的监控并做好审计工作。对于EPC工程建设阶段而言，良好的审计工作能够有效地控制工程造价，项目负责人可以从事前、事中和事后审计这三个方面来强化审计工作中的管理状况，提高EPC项目的成本管理水平。对于EPC工程建设过程而言，项目负责人要将各部门之间进行整合，协调有序地开展工作。对于项目的总承包部门而言，要对施工计划开展管理工作，负责人要在实际状况的基础上，制定合理可行的施工方案。因为不确定因素而导致施工计划改变，不同部门之间要相互协商，对原有的计划进行改善，提高施工工作开展过程中成本投入的控制效率。相关管理人员要按照前期签订的合同内容来对设计方案的变更进行有效处理，提高核算管理的效率。对于EPC项目的财务部和计划部而言，要及时进行沟通与合作，确保内部存在一个和睦的工作环境，对施工计划进行完善，提升施工进度。同时，项目负责人要安排专门的管理人员对EPC项目实施的过程进行实时监控，确保施工进度、质量和成本的投入都符合前期的设计要求。此外，项目负责人可以使用挣得值法来对项目的实施成本进行有效的控制。通过测量和计算的方式来比较已经完成工作的实际花费与计划花费之间存在的差异，对后期的施工进度和资金的投入进行有效的调整，实现成本控制的最佳效果。EPC工程总承包项目的负责人要建立和完善监督制度，主要包含费用使用和施工进度两个方面，对存在的问题提出解决措施，达到成本控制的预期效果。
（四）增强经济观念，提高项目全过程的成本控制意识。项目的成本管理工作存在较强的综合性，同时也关系着企业的每个部门和每个员工的自身利益。因此，项目的负责人要提高企业内部全体员工的经济观念和成本控制意识，企业全员参与成本控制工作当中，提高成本资金投入的控制效率。此外，企业负责人可以在各个单位和部门建立成本控制责任网络，并在项目工程竣工后将成本控制效果加入到班组和员工的考核内容当中，使每个员工都能为企业的成本管理工作负责。因此，只有企业负责人将工程管理工作贯穿到施工工作的开展到竣工的整个阶段以及施工的每个工序环节，才能在保证施工质量的前提上，提高工程的施工效率。
六、结语
综上所述，对于EPC工程总承包项目成本管理工作而言，涉及项目从开展到竣工的全过程，以及施工的各个环节和全部工序。项目的负责人要重点关注企业内部全体员工合作参与的理念，提高企业内员工的成本管理观念和意识，为企业带来最佳的成本管理效果。无论是管理人员还是企业员工，一旦产生不良的工作态度，就很有可能为企业带来极大的经济损失。项目负责人要强化企业员工责任意识，学习先进的管理技术和经验，并结合企业实际，建立和完善成本管理制度，促进EPC工程总承包项目的可持续发展。
参考文献：
[1]余冲.EPC工程总承包项目成本管理研究[J].中国集体经济,2018(12):113-114.
[2]黄士显.EPC工程总承包项目成本控制研究[J].建筑·建材·装饰,2018(07):15-16.
