总包项目管理范文1
关键词:总承包；项目管理；进度；成本；质量
随着国家能源结构的调整,电力能源日益成为我国社会经济和科技发展的重要组成部分,也日益成为人们日常生活中能源需求的重要组成部分。2019年我国全社会用电量稳步增长，全年增速预计在5%左右，第三产业和居民用电量成为拉动用电量增长的主要因素，电力消费结构日益优化。截至2019年底，全国发电装机容量预计可达20亿千瓦左右，同比增长5.3%，全国电力供需总体平衡。在当前的有限资源条件下获取更大的利润，提升电力工程建设项目的项目管理水平，提高电力能源在行业竞争中的地位和优势，是当前电力行业面临的严峻挑战。
1总承包项目管理中存在的问题
建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出：“建筑工程全过程承包，是指采用设计-采购-施工（EPC），或者交钥匙的方式（Turnkeycontract）来进行承包的”。实行建筑工程总承包，不仅有利于减轻业主的负担，还可以提高建筑工程项目管理水平的专业化，减少项目建设过程中的推诿扯皮现象[1]。
1.1进度管理中的问题
进度管理贯穿总承包项目设计、采购、施工和试运营全过程，进度管理的好坏直接影响工程建设项目能否按照合同约定的目标来完成，从而对项目的质量和效益也产生影响[2]。在电建工程中，总承包处于初期探索阶段，在设计、采购、施工等阶段仍然不够完善。
1.1.1进度计划编制不合理
工程进度计划的制定必须根据实际情况考虑诸多因素后进行，进度计划制定必须严格，除不可抗力等因素影响外，不应随意更改。由于工程建设经验的不足，总承包方在编制建设进度计划时没有与项目实际很好的结合，或者考虑因素不够全面，存在进度计划制定不合理的情况，比如，设计、采购、施工等进度计划之间的联系和衔接不够紧密，经常导致窝工、停滞；计划制定不够灵活，工程项目实施过程中或多或少会收到其他因素的影响，缺乏科学有效的调整机制和措施；部分项目的进度计划中，部分阶段之间的时间差比较大，导致项目建设过程中前期进度较慢、后期必须赶工期，存在项目不能按时完成等工程风险。
1.1.2进度计划执行不到位
当项目建设速度加快时，提前完成建设任务和目标不仅有利于减少总承包方的人力、材料和设备的费用，加快资金的周转速度，还可以因提前完成而获得业主的奖励。因此总承包方在建设进度的执行过程中，总是倾向于加快工程项目的建设进度。通常情况下，由于总承包方存在自身的管理经验不足或者受到外界因素的干扰，往往不能按照既定的项目建设进度计划开展，一些工程项目建设过程中，还存在进度计划不能及时调整等情况，导致无法按时实现项目计划。
1.2成本管理中的问题
行之有效的成本控制不仅决定了项目建设的成功进行，也决定了总承包企业的经济效益[3]。在成本管理的过程中，部分企业的成本控制意识还不够强，几乎不进行成本的预测和控制，没有进行必要的成本管理，在实际实施过程中，计划与实际脱离，使成本管理流于形式。项目成本管理人员经验和素质不足，部分总承包单位只是将成本管理交给了指定人员，并没有将项目相关的管理经验和技术手段进行培训，导致成本控制缺乏技巧，影响企业的经济效益。
1.3质量管理中的问题
工程质量是项目建设的核心，但是实际建设过程中，建设进度成为总承包更看重的因素，工程质量往往成为口号。总承包管理不顺畅，导致质量管理不到位，在加上业主的过多参与，使工程指令不能按照要求落实。工程建设中作业人员的质量意识不强，总承包对施工班组的质量培训不到位，在施工建设过程中容易出现施工质量不过关，验收不达标等情况。
2总承包项目管理的对策研究
2.1提高进度计划可行性
2.1.1分阶段综合分析制定计划
按照总承包设计、采购和施工三个环节开展计划制定，众多电建总承包单位由设计院转型发展而来，因此，在设计过程中，总承包单位应转变设计院思路，将工程设计与工程建设和项目进度挂钩，提高整体设计质量和素质。采购过程中，根据项目建设经验和材料供应商合作经验，建立长期合作商清单，减少项目建设材料选购中在材料和商家必选过程中的耗时，从而在保证材料质量要求的前提下，有效保证工程进度。施工过程中，要求各项目参与方参与进度计划，建立各分包方的进度意识[4]。此外，提高项目计划制定人员的综合素质和业务能力，对计划制定人员开展工程管理培训，根据项目施工阶段中的特点，合理设置项目阶段时间差，避免施工过程中前期计划轻松、后期赶进度的情况出现。
2.1.2跟踪与监督并重评估计划执行
及时跟踪检查是保证计划落实到位的必要方法，通过跟踪检查，可以强化各部门和合作单位的进度意识，对于计划执行过程中出现的各种突发状况，能够及时采取措施进行调整。总承包部门应建立评估机制，对项目的计划执行情况及时进行评估和反馈，为项目的继续建设以后后续的项目积累经验。
2.2提高成本管理准确性
树立项目全体成员的项目成本意识，成本控制不仅要求项目全体参与人员做好本质工作，更要将本质工作与成本挂钩。在设计阶段，项目负责人要按照项目的预算对设计阶段的花费进行有效的控制，保证设计阶段的费用不够过预算；采购阶段，采购人员要对施工材料和设备近期的价格变动充分了解，在制定采购计划时紧密结合工程施工计划，确保材料不浪费，不短缺；施工阶段，项目负责人要对项目的建设过程进行实时的监控和跟踪，确保施工的质量和进度的同时对成本进行分析，及时调整，实现项目成本控制的最优化。
2.3实行全面质量管理
工程项目的建设过程中，涉及到各个合作单位，各个工种配合施工，因此，要想确保项目建设的质量，就必须建立统一的质量管理标准，确保各个单位在共同的质量指导标准下工作。总包方应及时制定工程质量方针，确保总承包项目在设计、采购和施工等环节的质量。对项目参与人员开展培训，牢固树立质量第一的意识，在项目所有阶段开展全面的质量管理，保证质量过关，验收达标。
3结语
总包项目管理范文2
施工总承包的计划管理被动，倾向于计划技术方面，不注重对计划管理方法过程的关注，其实计划本身的计划更加重要，管理者应该从项目前期开始建立具体的各方协作平台方案，使工程的参与者都能在统一的平台下，各司其职，让计划工程师掌握高效和管理信息的方法。
关键词：
施工总承包；项目计划；管理问题
近年来，我国的房地产市场呈现粗犷式的发展，随着发展速度减缓，对工程管理提出了更高的要求。在施工总承包项目中也增设了计划工程师的岗位，项目上单独成立计划部来加强对工期的把控，但是效果却不尽如人意，凸显出来的问题。本文对此问题做总结调查并提出后续建议。
1施工总承包项目计划管理阶段
有研究者将计划分为四个阶段，可行性计划、预投标计划、建造前期计划、施工计划。施工计划是指项目开始两个月之后至项目完工的过程施总承包的计划往往处于施工计划阶段，在主体结构开始施工阶段才具备一份总控进度计划表。计划编制人员涉入时间晚，权限不足，业主信息途径往往对总包单位不透明，信息不知道。
2计划工程师的角色定位
计划是一个系统的决策过程，部分人认为计划工程师对计划负全责，但是更多的是认为计划工程师负责编制计划，对计划的具体实施不负责任，项目经理可以对项目进行统筹决策，项目经理对计划负全责，在总承包管理中，计划工程师的定位往往是作为项目经理的眼睛，对计划编制的可行性和及时性负责，对计划起监督的作用，但是如何监督，如何评监督的效果，却没有明确的规定和要求。
3施工总承包项目计划管理过程问题
在编制和跟进计划过程中，擅用猜测和估计的现象是最普遍的，计划工程师往往没有那么多的时间和精力去收集和分析数据和资料，原因如下：（1）计划编制资源受限，有一些在没有图纸、合约、方案没有的情况下要求对计划进行编制，只能凭借猜测和经验。甚至通过电话交流就完成总控进度计划的编制。（2）在实际工作中，很多信息的获取都有一定的权限，而计划工程师往往权限不够，收集这些信息难度很大。（3）计划编制时间紧张，领导者往往受限于其他因素，临时决策编制计划，编制计划也要有计划，但是却被要求几天的时间完成，势必会拍脑袋、凭借经验和猜测。（4）一个大项目往往有上百个计划需要编制，而计划编制有多少任务作业，逻辑关系，就需要几十条甚至更多的信息，整理与收集那些分属于不同部门，不同专业、不同参与者的信息获取难度有多大可想而知；（5）实际编制计划的工程师仅有1-2名，一般从学习计算机的人员，没有培训，没有工作经验，这时候再缺乏正确的引导，势必在涉及方方面面各个专业的海量计划信息中迷失。（6）领导者对计划工程师的使用方法不当，往往安排较多灰色地带的事情，例如书写会议纪要、宣传工作、整理资料，占用了大量时间和精力，必然会顾此薄彼，做计划工作没做好。归于一点，信息管理对计划尤其重要，而我们在建筑过程中往往存在严重的“信息孤岛”[1]，其结果必然导致我们花费大量的时间和精力去搜寻、分析和利用信息，各参与方自身建设的信息管理系统中，由于缺乏统一的标准，数据异构性强，资源共享率低，因此，信息管理落后是整个计划管理体系落后的最直接体现，特别是在复杂工程中。
4计划编制流程
计划工作涉及参与方方方面面，专业知识方方面面，确没有切实可行的方案来改变计划的不合理的状态，计划管理过程的落实需要从上到下逐层推动，要有合理的制度流程，最开始决策者要创建一个项目参与各方共同协同的平台，分清职责权限，逐级落实，单凭项目上计划工程师的努力是远远不够的[2]。好的计划必须有团队协同来做，而不是某位计划工程师的个人工作，包括计划的编制工作，好的计划不在于编制一份可行及时的任务逻辑时间表，不是计划监督过程中的定期关键线路分析，而是提出协同办法，使工程的参与者都能在统一的平台下，参与到计划的编制和执行过程中。
5管理者对计划技术重点关注
5.1计划关键节点的插入
在商业复杂计划过程中，管理者更加关于与计划节点的插入和资源需求情况。对于计划节点插入，特别是在商业建筑中，涉及专业较多，如何协调好各个专业的衔接时间就成了管理者重点关注对象。计划涉及图纸、材料、合约、现场施工等方方面面，如何协调好尤其重要，而项目管理者往往要求抓住关键线路，笔者认为这是不合理的。关键线路作为简单项目可能不会有大的问题，但是涉及像商业综合体这种复杂项目，已经不仅仅是单一的关键线路，各个环节都有可能出现问题，因此，关键线路可能并不是一条，随着项目进展[3]，关键线路也随时可能发生变化。而且当前进度的滞后情况并不能够敏感的在之前设定的一条关键线路上体现出来。如何将各个专业统筹协同，全面监控仍旧没有一套专业成熟的方案，仅仅是凭借项目计划工程师的经验定期作一些进度分析报告，反馈给领导者，因为涉及专业如此之多，全面的进度分析报告报领导者需要3～5天，此时时效性已过。
5.2劳动力、材料设备资源需求
对于资源需求供应，建筑行业施工总承包计划部并没有做到有效把控，尤其是在商业中，涉及专业多，材料多，在这些纷繁的材料计划中并没有深入的把控，一般是由项目工程师安排，非常局限被动。对材料采用集团集中采购的的供应链模式，成立专门的材料设备公司，以缩短供货时间，精简流程，节约成本。集团统一管理，形成产业链。例如恒大地产材料设备公司运作高效，得到了材料设备商的广泛认可。借助软件平台，实现信息的快速传递，这对后续计划管理也将是一个好的起点。对于劳动力的需求，从多个商业综合体的经验来看，作为总包，一般不会有自己的施工队伍，而是作为管理者。从社会发展角度看，建筑施工技术和施工管理水平不断提高，专业技术工人技能正在统一化，工效稳定，这对计划管理也是一个好的因素。企业可以从所经历的项目中总结经验，形成工效数据库。
6结束语
整体来说，当前总承包的计划管理被动，倾向于计划技术方面，不注重对计划管理方法过程的改进，然而计划本身的计划更加重要。计划工程师花了大量的时间在学习和尽可能应用他们学到的知识，但是他们非常渴望应用新的方法来改进工作，掌握高效和管理信息的方法。管理者应该从项目前期开始建立具体的各方协作平台方案，使工程的参与者都能在统一的平台下，各司其职，而不仅仅是单靠项目计划工程师的力量。
作者：秦伟
参考文献：
[1]俞宗卫.进度控制理论和方法的探讨[J].基建优化,2007,(3):21.
总包项目管理范文3
［关键词］EPC；总承包；设计管理
1项目概述
本次拟封闭的煤场总长度约为262米，最宽处约为135米。其中，南煤场东西走向长度约为262米，南北走向宽度约46米，设计储煤量约7万吨。北煤场为不规则长方形，东西走向长度约为262米，南北走向宽度约55～70米，设计储煤量约11万吨。两煤场中间安装有一台斗轮堆取料机，配合1条东西布置的皮带机进行堆、取料作业。煤场封闭设置为单跨两排支柱，跨度约135米（120米）。上部封闭采用钢结构预应力管桁架结构，单层镀铝锌压型钢板封闭，基础采用桩承台基础，地基处理拟采用泥浆护壁灌注桩，考虑挡煤墙与网架基础一体设计。设计堆取料机顶处最低标高不小于30米。本次煤场封闭高度为：封闭边柱每边向内20米、中间宽度范围内净空高度不低于33米。配套建设电气、照明、消防、通风、抑尘、道路等附属工程。根据EPC项目总承包技术协议要求：煤场封闭改造后，不影响储煤量；不影响推煤方式运行和维护操作；应满足防风、抑尘的环保要求；应满足通风、消防、防爆、环保等规范要求。煤场封闭改造工程项目的实施期间，不得影响现有煤场卸煤、输煤系统的正常运行。工作范围包括工程的勘察设计、制造、供货、安装、项目管理、设计联络、土建及安装施工、消缺、竣工验收、竣工资料的最终交付等所有工作，也包括运行及维护的培训。其中，设计阶段分为基本设计阶段和详细设计阶段。基本设计包括施工图方案设计；详细设计包括拆改设计、施工图设计、设备及材料采购技术规范编制、施工图预算、竣工图编制等和现场工代、设计联络等有关技术服务。
2设计管理原则
设计分三个阶段，即初步设计、施工图设计、竣工图设计阶段。本项目设计以业主的招标文件为依据，满足业主方需求为主要原则。在初步设计阶段，设计方案直接制约了项目工程费用，如：不同的结构体系、地基处理及桩基型式、挡煤墙结构、检修马道、主体材质等，将对整个工程造价、现场施工组织产生巨大影响。主要设备选型方案、安全防护等级、材料的特殊要求等也直接影响项目投资、设备材料采购，甚至对项目的运营成本也将产生比较大的影响。初步设计完成后，原则上必须由第三方评审机构评审后方可执行，或由业主方组织专题评审会，业主方、总包方等确认初步设计方案后执行。初步设计要充分考虑设计方案的技术先进性和总体进度要求，对设计技术变更的次数进行限制，对设计合理性提出更高要求，以降低方案变更的风险，使EPC项目达到安全、可靠、经济、适用、美观的综合要求。设计管理要实行全过程管理的原则，管理的时间节点越提前对总包方的风险越低，对业主方的需求了解越详细具体。
3本项目设计管理体系
3．1强化设计成本意识，确保设计图纸质量
在EPC工程总承包中，设计人员的成本意识显得非常重要，设计质量的好坏决定施工过程的图纸变更、工程质量、工程造价，是项目成败的关键环节。确保设计质量，首先要在初步设计阶段组织现场踏勘，具体方案中，对EPC工程总承包合同中的所有设计内容均有所描述，确保内容全面、完整、准确，尽量避免出现缺漏项。其次要在满足业主要求、满足相关行业规范，保证方案可行性和合理性的前提下，将材料用量、设备选型达到相关要求即可，不必要盲目追求极高配置。另外，还要提高各阶段设计文件的深度，从而达到将成本降低，优化设计的目标。进入施工图阶段，各专业设计的范围要进行明确，各专业设计图纸必须经过专业内部校核审核、审定的流程，互提资料各专业之间图纸会审、会签流程。重大项目的校审最好能让有经验的施工管理者参与进来。并不定期由设计总负责人组织召开专题设计评审会，以保证各专业施工图纸的质量。本项目在启动后，总包方组织过各专业现场踏勘、收集资料、设计联络会、各个专业图纸会审。在初步设计阶段就列出了各专业的施工图纸目录，并要求设计总负责人在每周一定时汇报一周的工作内容，及时反馈需要公司或部门协调的主要问题。本项目在施工过程中紧张有序地进行，无重大问题发生。
3．2确保设计进度满足项目总体进度的要求
EPC工程总承包的特点之一就是设计同采购、施工的融合、交叉，为了保证整体进度，顺利推进设计进度是整体进度的基础和保证。前期设计方案和技术规范书的准确性制约着采购进度，也能有效避免因采购流程长而导致设备供货周期延长。首先，要根据施工的顺序，一般是土建—设备—调试，确定采购的顺序；其次，有时会出现设备资料不确定影响土建施工的情况，这个时候就需要先确定主要设备的选型，提出技术规范书，进行设备采购。如本项目的主要设备有消防水泵、消防炮等，前期若不能确定主要设备选型，就在一定程度上影响泵房的土建设计、消防炮的安装平台设计等；工程中最后施工的，一般也是最后采购，从以往经验来看，过早的采购电气和控制设备以及线缆并不是很合理，在设备提资完成后，再进行采购比较稳妥，漏采或错采的情况也会减少。设计文件的施工可行性直接制约现场施工进度计划，有经验的工程管理人员，应该尽早参与到工程设计中，把施工经验融入设计中，可以避免返工和设计变更，从而满足项目总体进度的要求。因此，编制设计进度时，要充分考虑采购、施工相互交叉的影响，给设计进度计划留有一定的余量，避免因设计周期太短而造成设计质量降低、错误多，影响采购进度、制约施工进度、增加工程造价。
3．3加强设计人员综合能力培养
要提高EPC项目设计水平，必须要培养综合能力强的人员，具备一些类似项目的经验。设计人员要转变原有设计观念，创新思维模式，在掌握专业设计能力的同时，加强各专业之间密切配合，学习造价、采购、施工等相关知识，不断积累现场施工经验。保持传统的老人带新人，同时专业内部之间也要加强沟通交流，吸取以往项目经验，弥补不足，并在后续项目中不断改进和设计优化。在提高了设计人员能力水平的同时，也要考虑到设计人员辛苦的付出，也许与所得并不匹配。近年来由于设计费低，造成人才损失，影响设计进度的情况也有发生。因此要建立公平合理的薪酬考核机制。
3．4逐步建立符合EPC项目的设计管理体系
EPC项目设计管理由设计总负责人总体协调和指挥，使设计能充分发挥其龙头作用，更好地为EPC工程总承包项目服务。本项目的设计管理工作是从项目的初步设计阶段开始的，此时已进入了项目实施阶段。每个项目招标时业主方的需求有差异，因此，设计管理方面也要遵循以满足业主方要求为主要原则。目前，该电厂的煤场封闭改造EPC项目已进入后期阶段，本企业对这个阶段的设计管理也进行了准备和梳理。在项目的后期，完成工程竣工文件的准备和审核是EPC总承包项目设计管理的重点。这个阶段需要与各主管部门的对接，以获得应取得的技术性审查的通过。设计方各专业提交的技术资料应满足功能完整、符合行业规范的要求，以保证项目的顺利竣工验收、并移交。一个好的设计管理体系，应具备以下几点：①实行全过程管理，提高设计过程控制能力；②对一些关键环节（如采购、施工分包等），要融入设计管理中；③动态监管由设计变更引起的工程造价变动情况，及时控制不合理变更。
4项目经验
目前煤场封闭EPC项目普遍存在前期可研阶段的方案深度不够，地质勘查报告可能时间比较久远，原有厂区地下构筑物现状复杂的问题。此阶段钢结构形式设计、辅助构筑物位置等的定位仅仅是初步的，主要设备规格型号等均为前期估算，因此以可研阶段的设计方案作为技术协议的依据，将可能在项目实施中出现不可避免的变更而增加成本，造成潜在的风险，且难于获得业主方补偿。因此，要充分重视基于可研阶段方案后续的初步设计阶段方案的技术合理性。初步设计阶段启动前一定要进行现场踏勘，收集现有资料。在初步设计工作完成后，一般由业主组织专家对初步设计及优化方案进行技术审查，提出审查意见。修改并通过专家审查后，可以开展施工图设计。施工图设计阶段，按流程完成全部校核、审核、审定手续后，如施工现场提出技术变更，设计总负责人要与项目经理及时沟通，确实不满足现场要求需要变更时，再履行变更手续。竣工图阶段，再完成最终的技术资料。虽然说，设计质量与设计进度的是两个矛盾点，但是总承包企业在这个矛盾点上有其先天优势，即设计中心、采购部门、工程部门的紧密配合。设计中心对施工图质量严格控制，进度能够得到很好的保证。
5结语
虽然设计费在EPC项目总投资中的比重很小（一般在3％~5％），但约60％的工程费用是依据设计施工图所确定的工作量确定的，故工程设计的成果直接影响着项目投资，因此对设计提出更高要求。发挥技术管理在项目执行中作用是合理降低EPC项目成本，保证安全、质量的关键。
主要参考文献
［1］刘鹏，陈晓伟，王磊．EPC总承包模式各阶段中的设计管理［J］．管理观察，2018（4）：27－28．
［2］徐艳，吴峥嵘．强调设计阶段的风险管理［J］．建筑设计管理，2005（1）：35－37．
总包项目管理范文4
工程总承包中采购往往存在着很多问题：（1）设备本身有严重的质量问题，设备达不到设计的规范要求，这些问题常常反映出在检验环节中存在着许多漏洞。（2）产品外观质量差，如设备内壁脏被误认为旧设备，阀门内腔铸造简单等，反映出供货厂商在设备的制造细节上存在许多待改进的地方。（3）设备包装差，很多供货厂商为了节省成本，在长途运输过程中，缺少包装，或者包装材料强度不够，造成设备未到现场就已破损。（4）设备质量证明文件不合格，按照监理要求，首先是对产品的质量证明文件检查合格后，才进行设备检验，然而在实际工程中，往往是设备交付很长时间了，才交付设备质量证明文件，而且包装混乱导致证明文件丢失的现场屡屡发生，直接影响设备检验的时间。
造成这些现象是多方面的原因导致的，为此采购人员更应该在设备发运之初就进行严加管控，只有通过对采购过程中各个环节严格控制，才能从根本上保证采购物资的整体质量。（1）供应商选择，把供应商的市场占有率作为重要评价因素，选择在本行业中占有率为前10或者前5名的供货商。要把市场占有率作为评价商务标的重要指标。（2）技术评审，在评审时一定要对投标厂商的设备是否符合标准，图纸是否满足要求，做一个全面的审查。（3）建立企业经验库，目前许多企业对这方面的总结较少，常常出现在“同一个坑里面摔倒”的现象。这个经验库应该包括对每个厂家出现过的问题，问题如何处理，得到那些经验教训等等。定期的对这些资料、案例进行评审、研究，看那些经验教训有必要上升到管理文件中，渐渐的形成制度，成为采购管理的持续改进机制。（4）工厂监造，工厂监造是提高设备质量的重要环节，选择具有丰富经验的专业技术人员作为监造人员，按照监理验收产品的方式方法进行产品检查，在监造过程中，一定按照规范和图纸要求对产品进行严格检查，对尺寸数据进行全面检查，对设备的发货包装也要严格检查。（5）资料整理，编制质量证明文件模板，作为合同附件，详细到每项内容。（6）第三方资信审核，每年对所有供货商进行评价，对严重不符合要求的供货商应从合格名单中剔除，对虽出现一些质量问题但仍能改进提高的厂家有选择地进行第三方资信审核。
2采购信息沟通
2．1采购在EPC总承包项目中各参与方之间的信息沟通
（1）采购与业主之间的信息沟通，业主提出项目变更时，可能导致采购计划的变更，需要采购与业主之间沟通交流。在设备采买、催交、检验、运输和交付时，及时向业主汇报工作情况。（2）采购与供货商之间的信息沟通，包括供应商短名单的拟定、投标答疑、评标、定标和合同签订等信息沟通。同时也包括在设备检验、监造、催交、运输过程中的信息沟通。
2．2采购在EPC总承包项目中各阶段的信息沟通
（1）采购与设计之间的信息沟通，设计向采购提交设备请购单、设计对供应商投标文件技术部分的评审、设备关键资料，ACF图和CF图的确认。（2）采购与施工之间的信息沟通，设备运抵现场的时间进度、开箱检验和设备交接、产品质量问题的售后服务跟踪。（3）采购与试运行之间的信息沟通，试运行所需的材料和备品备件的确认、试运行前的检查、是运行过程中出现的问题。
3采购成本控制
3．1完善采购制度是控制采购成本的基本保证
（1）采购制度的完善和建立，一套严格而又完善的采购制度和采购程序可以保证采购人员能有章可循，有法可依，利于采购招标过程中真正做到公开、公平、公正的原则，同时也可预防采购人员的不良行为。（2）建立相应的设备、材料价格评价体系，定期或者不定期的对所采购的设备、材料价格进行收集整理归类，形成一个比较完善实用的价格资源库，随时可以调用参考比较。对于重要的设备、材料要不断更新，作出二次评价等，另外更要积极寻找货源，货比三家，甚至多家，不断降低采购成本。
3．2加强设计优化是控制采购成本不可缺少的重要手段
设计院进行总承包的优势在于对工程的系统性有个全面的认识，对各个环节的重点和要点能够充分把握。对工艺参数要求能够熟练掌握，因此，要充分利用这些优势，进行设计优化，达到质量优良，效益可观的建设效果。
3．3重视业主意见
业主在项目过程中会提一些要求，例如增加配置，提升档次等，客观上会增加一些采购成本，但从长期合作来看，会降低许多管理成本和后续服务成本的支出。因此，充分重视业主的一些合理的要求和建议，可以降低重复采购、材料浪费。
3．4建立动态的供应商库
只有建立了合格的动态的供应商档案制度，才能使采购成本降低有保证，才能使采购成本降低具有实际意义。供应商应该不定期地更新，同时制定严格的考核程序和考核指标，要对所考核的内容逐一评分。只有各项达标或者超过评分标准的才能列入合格供应商库。
4结语
总包项目管理范文5
关键词：工程总承包项目；管理模式
前言：
随着社会经济及科技水平的稳定增长，为建设工程领域实现自身运营模式及管理机制的改革与完善奠定了坚实的基础。对于工程总承包项目管理模式而言，由于其实际开展的时间相对较短，所积累的经验不足以解决实际工程中的全部问题，因此这就需要相关工作人员能够对工程总承包项目管理模式进行不断的探索与完善，并促使工程总承包项目管理模式充分发挥出积极作用。
1工程总承包项目管理模式的相关概述
从广义上来讲，工程总承包项目主要就是指工程总承包负责企业受到建设单位委托，负责工程项目的场地勘测、材料采购、设计及施工等工作流程，并严格依照与建设单位签订的合同内容，对此些施工流程进行质量的控制与管理[1]。不仅如此，工程总承包项目管理模式并不局限于某种固化的形式，而是依据地区间工程质量及使用年限的需求、建设单位整体发展水平及工程具体特征等方面进行不断的完善及更改。因此从一定角度上来说，工程总承包项目管理模式能够从根本上提升工程总体质量及施工效率，并成为相关工程企业在同行业竞争者之中立于不败之地重要手段之一。
2工程总承包项目管理模式的具体分析
2.1工程总承包项目模式主要内容
在现有工程总承包项目模式中，主要具有涉及以下内容：第一，设计、采购、施工一体化管理模式[2]。此种模式的最大特征就是由工程总承包企业负责工程设计、采购及施工等项目，余外工程监理及工程造价工作交于其他企业负责，但此种模式也会使工程承包商数量较多，难以从根本上保障工程整体质量；第二、设计、采购承包模式。此种承包模式主要针对设计企业，并要求设计企业将施工图纸及工程所使用的施工材料一并交付给施工单位。
2.2工程总承包项目管理主要内容
工程总承包项目管理中也具有两大工作要点，一方面分析工程实际管理期间的特征及具体要求，强化建设单位与承包企业之间的沟通及交流，同时对工程具体实施过程存在风险性进行预测与分析，切实提升工程质量及施工效率；另一方面在工程总承包项目管理期间，承包商也应为建设单位提供最为优质的服务，在确保自身核心利益不受到损失的情况下，满足建设单位关于工程质量、工期及施工安全等方面的要求。
3提升工程总承包项目管理模式有效性的建议
3.1严格控制工程总承包项目规模
为从根本上提升工程总承包项目管理模式的应用有效性，现阶段工程企业也应将发展的重点转向至严格控制工程总承包项目规模上[3]。具体而言，随着社会逐渐趋向于现代化发展，国家与有关部门也针对工程质量及施工阶段的安全问题颁布了一系列的明文规定，以此些条例严格要求工程企业行为，并为工程总承包项目管理及市场准入原则等方面的创新及完善指明了方向。不仅如此，工程总承包项目管理期间，相关工作人员设立相关执行依据，对工程总承包项目规模与企业自身的发展水平进行明确的划分。
3.2细化工程总承包项目管理责任制
在现有工程总承包项目模式运行期间，相关管理部门也应在原有基础上将工程总承包项目责任制细化、量化，针对工程施工现场不同区域及施工具体流程，进行分区管理，并将施工设备运维及施工材料的存放等工作交于不同施工小组负责，以更好的将工程总承包项目责任贯彻落实在各级部门的日常工作中，从根本上提升施工小组组内成员的责任心及具体施工的规范性，切实提升了工程总承包项目管理力度。
3.3健全工程总承包项目管理机制
健全的工程总承包项目管理机制是工程总承包项目模式能够实现高效高质运行的重要平台之一，因此这就需要相关管理部门能够认清当下工程总承包项目模式存在的不足之处，并结合工程具体特征制定出更加完善且系统的工程总承包项目管理条例。同为促使工程总承包项目管理模式能够充分发挥出其自身的积极作用，管理部门也应结合具体的法律规定，将工程总承包项目管理模式上升到一个有法可依、执法必严的高度上去，并以宏观调控的手段保障工程的平稳建设。
3.4提升工程总承包项目管理执行力
在现有工程总承包项目管理模式中，提升工程总承包项目管理执行力是确保工程总体质量的关键所在，故相关管理部门就应结合科学合理的得组织形式，加强对工程总承包项目管理工作的监督，提高工程内部各个部门的协同意识[4]。不仅如此，在工程总承包项目管理模式实施期间，管理部门还应在保障工程质量及效率水平较高的前提下提升各类资源的利用率，积极应用先进节能施工技术及材料，从而推动工程及企业自身可持续的发展进程。
3.5做好培养工作人员专业技能工作
为切实提升工程总承包项目管理模式的实效性，降低此项管理模式在实际实施期间的风险性，现有管理部门应做好培养相关工作人员专业技能及职业素养等工作，注重各大高校后备人才的培养，在工程基层施工人员群体中强调规范化操作的重要性，定期组织关于工程总承包项目理论知识及施工工艺等方面的学习活动，力争在人员中营造出积极严谨的工作氛围，并以此构建起一支具有高素质的人力资源队伍。
4总结
总而言之，通过对工程总承包项目管理模式具体内容及实施方式等方面的分析，我们不难发现，工程总承包项目管理模式相较于传统管理模式而言，具有一定的管理集成化及规范化等优势，并有效提升了工程建设风险控制及管理工作的执行力。不仅如此，工程总承包项目管理模式的推出同样也为现阶段工程企业在人力资源管理等方面提出了更高的要求，并为企业健康有序的发展做好了万全的准备。
参考文献
[1]刁志强.工程总承包项目管理模式在建筑工程中的应用[J].城市建设理论研究(电子版),2017(30):61-62.
[2]王静.EPC工程总承包项目管理模式浅析[J].建材技术与应用,2016(06):43-46.
[3]聂大桥,聂智峰.工程公司项目总承包的实践与探讨[J].现代企业教育，2012,(19):271.
总包项目管理范文6
一、EPC工程总承包项目成本控制的基本内涵
所谓EPC工程总承包主要指业主委托工程总承包商，严格按照合同能够约定来承包工程的全过程，如设计、采购、施工等。合同的承包范围通常比较大，如负责工程质量、造价、工期、安全；项目产品即合同约定的工程。在完成这项工程之前，需科学的管理产品项目的创造过程、项目管理过程，且创造项目产品对于产品本身所具有的功能特性、项目效益十分关注。EPC工程总承包项目通常会涉及项目的全部费用，即设计、采购、施工，这在一定程度上是项目建设的全揽性合同。在创设项目阶段，对于EPC总承包管理者提出了很高的要求，其成本控制通常涉及的因素多且复杂。同时，EPC工程总承包项目成本控制通常会将项目全过程的成本问题涵盖其中，如设计、施工调试等，且与相关要求密切相关，如人力、财务等。一旦不能有效的实施EPC的成本控制，则极易对企业本身的财务情况造成严重影响，从而不利于实现企业的健康、可持续发展。
二、EPC工程总承包模式下的成本管理风险识别
在成本管理中不可避免的会存在各种风险，为做好风险识别工作，就需要我们根据总承包项目来进行科学、合理的划分。
（一）承包商自身的风险。站在总承包商的角度上，成本管理风险主要涉及四种。第一，不能认真、准确、周密的调查项目建设环境，与国内项目相比一些境外建设项目通常所面临的环境因素更为复杂，若事前不能详细的调查项目实施中的相关成本风险，则极易给后续施工埋下许多不必要的安全隐患。第二，缺少项目设计、设备采购主动权，在EPC总承包模式中若承包商不具备设计能力或者对业主的设计标准缺乏足够的了解，则无法有效的控制整个项目设计。再加上整个项目设计方案的采购要求离不开项目设计、设计标准，则极易影响到后续施工，导致整个施工往往处于比较被动的状态。若业主指定分包商来负责某些项目设计，与总承包商的预期相比，分包商所采购的设备价格明显要高很多，这在潜移默化之中便无法有效的控制设备的成本管理。第三，设计、采购与施工协同风险。针对一些境外EPC总承包工程，一般需协同推进设计、采购、施工，为此对于总承包商的综合协同能力提出更高的要求，若一方不能密切协同，则极易造成停工待料的情况，久而久之极易增加成本，还无法在既定时间内完工。还有以下项目在实际施工过程中需一边勘测、一边设计、一边审核、一边施工，如此一来统筹风险在所难免，不利于总承包商更好的管控成本。第四，施工计划、组织管理缺乏完善性。一些项目在施工过程中需科学的组织、调配各个方面，如人力、物力、财力等，但是由于项目环境复杂，在项目施工计划、组织管理中极易诱发各种风险，若不能与业主进行有效的交流与沟通，则不利于施工人员办理出入境手续，还会诱发各种难题而增加成本支出，如人员数量、结构无法整体推进等。
（二）业主方面的风险。第一，针对业主所提出的非实质性变更设计、施工要求，总承包很难进行有效的索赔，而这无疑会加重成本负担。如在一些地区，气候变化条件大，中午温度高，而业主无法分担项目施工人员的空调补助，无疑会给总承包商增加一定经济负担。第二，在业主方面，由于不能认真的落实各项自检，极易延长施工工期。在施工过程中一些项目极易面临价格上涨的情况，如材料费、用工费等，相应的会极大的增加项目管理成本。业主在落实后续资金时不能严格按照合同约定，由此极易造成延期，还会增加不必要的延期成本。第三，业主不能对合同所约定的风险进行认真履行，导致一些项目业主不能有效的落实相关条件，如建设场地、水电供应以及征地拆迁等，由此会极易增加项目成本，还会对工程施工进度、项目成本管理造成严重阻碍。
（三）外部环境风险。这类风险通常会涉及到税收风险、汇率风险、外汇管制风险、通货膨胀风险等，其中汇率风险主要出现在一些境外总承包项目中，与项目建设周期较长密切相关。由于施工周期比较长，一些项目深受汇率波动的影响，人民币升值、项目资金支付滞后、美元到账滞后等，极易造成很大的经济损失，在汇率协同机制缺失的情况下，极易导致整个项目利润出现严重缩水的情况。在不同地区、不同国家，因税收政策极易会出现不同的税率风险。通货膨胀风险与国际经济形势密切相关，尤其是那些面临很长施工周期的项目，在通货膨胀的情况下极易诱发各种成本变化，如人工、材料、设备采购等。而外汇管制风险主要取决于项目所在国家所提出的外汇管制政策。如一些国家制定了十分严格的外汇管制制度，再加上美元储备不多，汇入美元即被强制性结汇，导致在当地兑换美元时无法通过正规渠道，且一些项目所在国的税收结构监管十分严格。
三、完善EPC工程总承包项目成本管理对策
（一）建立健全的成本控制体系。为更加顺利的开展成本控制工作，提高产品或服务质量，在保证经营效益的基础上需要致力于企业生产成本的不断降低，并引起对这项工作的高度重视。建立健全的成本控制体系，根据相关工作制定全面、有效的规定，并强化管理，充分发挥各级领导本身所具有的职能。同时，在成本控制体系中将各方面人员本身所具备的责任一一明确下来，认真落实和推广相关人员的责任制度，如各层领导、技术人员以及生产责任人等，确保检查、审核制度能够得到全面有效的推进。除此之外，企业需高度重视质量监控工作，为全面、有效的控制企业各项生产成本，有必要严格根据企业法人、领导的工作范围情况，立足于各项规章制度对企业管理工作进行全面掌控，从而能够顺利、有序的开展成本控制工作，致力于相关责任制度水平的显著提高。
（二）充分利用信息化成本控制模式。现代信息技术在新时期下获得持续更新、进步，这能够创造良好的工作条件来积极的开展成本控制管理工作。同时，企业在成本控制工作中通常涉及的数据、信息较多，为更加准确的收集、整合与分析信息，有必要利用信息化技术方式，特别是ERP系统，其能够充分、有效的共享与存储各个环节的数据，从而可以充分保证成本控制系统的实时性。
（三）充分掌握项目设计控制权、主动权，科学的采购EPC项目设备。由于EPC项目所涉及的环节较多，如设计、采购、施工等，为此在整个项目的设计阶段、项目控制中都需要项目总承包具备足够的主动权。如：项目谈判阶段必须合理明确合同中的设计权利，侧重于如何提高自身的设计能力，尤其需要全面熟悉国外技术标准，防止国外设计公司牵制核心技术；在设计阶段明确可能存在的各种条件，如自然、社会、经济条件等，就相关劳动力、机械设备与材料制定健全的管理计划；全面会审设计图纸，提前与业主协商招标文件中的错误，以此才能在技术施工过程中减少不必要的矛盾、经济纠纷。同时，对于EPC项目总承包而言，其一项重要内容就在于设备采购，为此总承包商需要全面掌握设备承包权、设计主动权，在业主要求得以满足的情况下全面了解与掌握设备价格与参数等，制定科学的采购计划；就设备分配、使用制定合理的计划，致力于设备管理成本的显著降低。面对一些多个设备供应商设备采购问题，需立足于多个方面进行择优采购，如绩效考察与询价等。
（四）制定健全的项目成本管控方案。站在项目总承包商的角度上，需要结合多个方面来制定健全的项目成本管控方案。如：在管理劳务人员时需做好详细的调查与研究工作，对他们的民族习惯、宗教信仰等做到心中有数，在此基础上制定本土化的实施方案；对于境外务工人员来说，就他们工作效率低下的问题，为做好人员成本管理工作可以通过工程量计价或制定奖励机制的方式来实现；为做好材料、机械成本管理工作，具体衡量时需要立足于两个方面，即设备价格、消耗，为致力于设施设备完好率、使用率的提高，就需要制定完善的会计核算、内部审核机制。其中针对会计核算需健全企业成本会计监督机制。若成本会计监督机制缺失，不管采用的会计方式与方法多么合理，则很难取得理想的效果，基于此建立健全的成本会计监督机制，能够更好的开展企业成本控制工作。一方面，设置专业的成本会计监督机构，强化编制、协调与执行会计，及时处理预算编制、协调与执行问题，及时追究问题责任人，致力于会计监督水平的不断提高。另一方面，积极的引入外部会计审计制度，定期审核相关部门与责任人，对会计监督质量进行全面检查，从而才能科学、合理的控制企业成本，致力于控制效率、质量的显著提高。除此之外，做好市场调研与项目风险评估工作。合理评估那些可能预见的困难与费用，明确合同价格。在合同总价、项目建设环境方面认真开展市场调研，科学、合理的评估调研结果所具有的风险，对合同条款、定价风险进行充分考虑。
四、结语
总包项目管理范文7
关键词：建筑成本；项目预算；制度
工程总承包成本预算，是企业根据目前的经营现状和财务状况，在深入了解整个建筑施工市场的发展趋势后，预计项目可能发生的事项，采用全面预算管理的方法，测算出预计的项目成本，并根据实际情况将总成本分配到项目的具体工作中。在预算过程中，按照预算编制阶段、编制目标、及编制依据，可将过程预算分为设计预算、施工图预算及施工过程预算三个过程。
一、工程总承包项目成本预算管理的重要性
成本预算管理是企业内部控制制度的重要组成部分，是工程总承包工作开展的前提。总承包项目的组织和实施运作，一般施工周转工期长、占用资金大、质量要求高、风险也较大，不确定因素多，涉及到企业的方方面面，在任何一个环节把关不严，就容易造成企业很大的损失。就需要企业建立完善的施工风险控制体系，减少不利因素的出现。为了减少施工成本投入与降低施工风险，就必须建立符合企业发展的成本预算管理体系，以更少的投资得到更大的收益。
（一）工程项目成本预算有利于降低消耗，减少浪费
工程项目成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用、间接费用、分包工程支出组成。其中，直接费用中的材料费用占工程支出比例较重，是成本预算和监控的主要对象。降低项目的工程成本，首先要重视工程项目的预控和执行，制定材料预算、落实管理责任，在确保工程质量的前提下，尽量降低消耗，减少浪费。
（二）工程项目成本预算有利于提高企业整体经济实力
工程项目成本预算和控制，作为企业内部控制的手段，在一定程度上决定了企业的整体的经济实力，是企业能否适应日益变化的经济市场要求、能否在激烈的竞争中谋求发展的有力保障。
二、工程总承包项目成本预算管理存在的问题
工程总承包项目成本预算管理是企业项目开展的前提和核心，在承接总承包项目时，因涉及业务类型的复杂性、工程规模大及施工时间长等因素，必须全盘考虑项目的不确定性，实施全面有效的成本预算管理。
（一）企业对成本预算的重视程度和人员素质有待加强
项目成本预算管理不仅是企业内控的重要手段，也涉及到企业人、财、物的各个方面。如企业不重视，大多数人就认为预算与自己无关，是财务部门的事，加上没有相关制度控制，必然造成成本预算的应付了事。更由于参入预算人员的素质参差不齐，对预算没有一个全局观念，缺乏项目必须料具的价格、施工工艺等方面的专业知识，成本预算管理和财务方面的知识也不是充分的了解，就容易造成预算编制的数据与实际偏差大，与实际情况不符。
（二）工程总承包项目计量不够及时
工程总承包项目包括设计、采购和施工等建设流程，一般受施工周期长、涉及业务类型复杂、不确定因素多等影响，因此在项目实施过程中，需要及时对工程量进行计量，并与项目成本预算数据比较，这就很容易造成预算分析出现滞后的情况，使得实际执行情况与预算脱节，无法准确计量工程项目的实际成本和工程成本，使项目成本预算管理工作失去价值。如工程项目的实际情况与预算偏差太大，预算考核办法就可能无法执行，使公司蒙受不必要的损失。
（三）工程造价脱离企业实际，使预算无法执行
工程总承包项目在实施过程中，有些工程部会从自身利益出发（如本着节约的原则，找不达标的供应商使用便宜的原材料），形成一个成本和造价的预算计划并付诸于实施，很多企业根本不通过财务部，导致这种预算没有一个项目投资决策的视角或者一个本量利分析的测算，跟财务决策相脱离，成本预算的管理性比较弱；或者是工程方为降低成本，达到预算成本管理的目的，简单粗暴的仅压价使用质量不合格的材料施工，导致质量上出现问题。
（四）工程预算受客观条件的影响
工程实施是一个受政策和自然条件影响的业务，比如季节、天气、环保管控、会议等，会使得项目定期预算的可控性减弱，不论是在制定时还是在实施时，都存在一些困难；再如，由于多项目同时存在和开工，会计人员也会分布在不同的项目上，或者是一些项目的重要性的不平等，使得项目在实施过程中预算突然的倾斜，使得预算不稳定。
（五）成本预算管理的执行力度和奖惩制度不完善
预算管理制度制定后，需要企业有较高的执行力。但实际情况却是，工程总承包项目的成本预算管理因工程项目的诸多特殊性，使得成本预算管理的执行和考核流于形式，绩效考核评价不能全面反映项目的实际业绩情况，导致考核管理体系失去存在的价值。
三、完善工程总承包项目成本预算管理的建议
在现阶段建筑施工企业的业务中，工程总承包项目已成为常态化的现象，这就要求企业提高对项目预算管理的认识，编制严谨的项目成本预算管理制度，制定完善的施工定额体系和绩效考核制度，保证成本预算管理的顺利实施。
（一）建立全员参入预算意识和理念
建立全员参入的预算管理意识，认清实施预算管理的重要性，增强预算编制人员的培训学习能力，提升预算编制的质量。
1.领导足够重视、全员参入意识加强
全面预算管理需要领导高度重视、全员参入、各部门之间相互沟通协调，明确各自的责任，建立良好的成本预算管理理念。预算管理涉及到项目的各个方面，包括人力、物力、财力等，相关领导如重视成本预算管理工作，定期召集相关人员开会，汇报预算的进展情况，并对预算执行不利的部门和人员进行监督和奖罚，不断加强相关工作人员的预算管理观念和意识，下面工作人员就会严格按照相关规定和制度执行，这样在企业中就会形成一个良好的预算环境条件，使预算管理工作得到高效运行。
2.对项目预算管理人员进行培训，制定合理的预算方案
在编制工程总承包项目预算前，在各部门选用职业道德良好、责任心较强、对企业业务比较熟悉、能够对掌握的数据进行分析的人员，对他们进行项目财务知识和成本预算方面的培训；在对工程总承包项目进行前期调查研究后，对项目涉及到的项目成本进行合理分析，制定出切合实际的项目成本预算方案，并随着项目发展的需要，做出必要的调整，保证成本预算工作的高效开展。
（二）加强成本预算控制意识，编制完善的项目定额预算体系和考核制度
项目定额预算体系是工程总承包项目成本预算的核心，相关编制人员在对项目进行准确分析后，根据企业历史数据和市场变化，在施工图纸、材料价格及施工方案等方面进行项目成本预算的编制，并对出现的意外情况进行合理预计，形成一套贴合企业实际的项目定额预算体系，保障项目的顺利进行，减少施工过程中的需求与预算的偏差。通常情况下，项目定额预算体系一般包括材料采购、施工人员薪酬、施工设备消耗费用等预算。
1.材料采购预算
在做好充分的市场调查后，配备专门的人员，根据项目施工进度计划，结合项目实施过程中的材料预算消耗量，编制详细的材料采购计划，报领导批准后实施；在实际采购过程中，依据成本计算方法，在最大程度考虑资金时间价值的情况下，合理确定进货数量；在保质保量的情况下，选择最优秀的供应商，和最经济的运输方式，降低项目库存数量和成本。
2.施工人员薪酬
施工人员的薪酬占工程总承包项目的很大比例，企业应在充分了解当地经济水平的情况下，结合企业现状，制定适合的劳动薪酬管理办法，并根据在施工过程中，施工人员为项目所做的贡献适当调整定额，既能调动施工人员的积极性，又能为企业创造最大的劳动价值。
3.降低项目突发事项对项目的影响
工程总承包项目因其工期较长、涉及事项较多、人员复杂等特殊因素，在实际施工过程中，有可能会产生一些意外事项，如施工设备的损伤、现场施工人员的伤害等质量或安全事故，这就要求企业要综合考虑各方面因素，在制定预算时，充分考虑自然条件和施工现场的环境，制定较为接近实际的成本预算方案；在出现突发事项产生不可预测费用时，要按照国家规定做出相应补救措施，并将实际成本与前期的预算比较并找出原因所在，减少这些事项对整个项目的影响。
（三）通过招投标方式，降低分包工程成本
施工企业衡量自身资源、对工程总承包项目的目标利润、成本水平及成本费用进行明确细化后，会将主要精力用于对企业开拓市场有利且重难险的工程，并在总承包项目法律允许范围之内作为企业资源的补充，将一部分专业和劳务项目通过招投标的方式，承包给有资质的分包商，与分包商签订合同，明确合同条款，派驻专业人员全过程监控，对工程质量、原材料采购严格把关，对隐蔽工程等容易出现问题的地方严加管控，对在分包过程中超出合同额的事项进行严格审核，最大限度的创造利润。
四、结语
工程总承包项目牵扯企业的方方面面，从前端的设计，到项目的实施，再到项目的完工，不免会出现诸多状况。综上所述，成本预算管理在工程总承包项目中都起着重要的作用，只有做好成本预算管理，对整个项目进行全方位、全过程、全面的预算，才能有效提升企业的经济利益，使企业在日益激烈的建筑市场上立于不败之地。
参考文献：
[1]葛晓.建筑工程的成本预算及控制研究[J].智能城市，2019,（1）:38.
[2]周红燕.工程项目管理中成本预算的重要性研究论述[J].中国管理信息化，2016,（2）:30.
总包项目管理范文8
本文简要介绍了海外总承包土建工程项目的基本概况，并针对项目特点，提出了一系列加强海外总承包项目的土建工程管理措施，旨在保证海外总承包项目的顺利进行，促进企业的发展。
关键词：
海外，总承包项目，土建工程
0引言
随着我国经济的飞速发展，我国工程建设事业的发展速度也与日俱增。随着我国加入世贸组织以及经济全球化进程的不断加快，中国在世界经济中的地位越来越高，我国很多施工建设企业的发展都开始走向国际市场。特别是非洲一些发展中的国家，它们的基础设施建设仍然不够完善，这为我们打入国际市场带来了契机。海外总承包是我国企业打入海外市场的一大趋势[1]，这种方式不仅能够有利于企业进行统筹安排，而且能够向国际市场展现企业的强大实力，扩展海外市场。土建工程在海外总承包项目中占有很大的比例，同时也是我国企业最熟悉而且极具竞争力的工程之一。因此，加强海外总承包项目的土建工程管理不仅是展现企业的实力，提高国际市场占有率的重要手段之一，而且是提高我国施工建设行业在国际上影响力的重要措施之一。
1海外总承包项目的土建工程管理的影响因素
1.1语言障碍
海外总承包项目的土建工程管理有一个很显著的特点就是语言障碍。现在国际上通用的是英语，但是并不是每个人都懂英语。首先是海外总承包单位派遣的技术人员以及劳务人员并不都能够熟练听说英语，特别是劳务人员，他们大部分文化水平较低，英语有些人都没有接触过。其次是尽管我们具有一定的英语水平，但是当我们去非洲一些国家的时候，他们也还有自己当地的语言。例如肯尼亚房建项目，为了解决语言交流的问题，前期我们就从国内安排了相应的翻译人才，同时为了弥补不足还在当地招聘了相关的翻译人才。懂得小语种的专业人才本来就不多，而建筑施工项目施工人员较多，施工现场复杂，交流起来更加不方便。由于语言的障碍，总承包单位的管理难度大大加大，施工作业人员之间的交流与合作也十分困难。
1.2法律法规的不同
国外的法律法规与国内有所不同，特别是我们作为外来者，在法律政策方面肯定约束的比较严。如果我们不能够了解国外与建筑行业相关法律法规，那么我们就很有可能违反当地法律，给我们带来不可估量的损失。从土建工程管理的角度来说主要由三个方面的影响。第一是当地的专业法律。例如建筑施工需要进行的审批程序，报税以及工作证的办理程序等等。第二是一些与施工作业人员生活有关的法律。例如交通方面，有些国家是靠左行驶。第三是法定节假日。海外总承包单位有时候为了便于管理以及施工需要，会聘用当地的劳务或者专业人才，我们需要考虑到他们法定节假日的安排，这样才能提前做好应对措施，避免窝工等现场的出现。
1.3出入境
海外项目不可避免的就会涉及到出入境的问题。一方面是人的出入境。除了正常的护照签证手续需要及时的办理好，同时由于程序上比较复杂，因此，人员的调动比较麻烦，耗时也比较长，并不是说想什么时候来就什么时候来，想什么时候走就什么时候走。另一方面，施工材料的采购和代换是土建工程的重要步骤[2]。很多国家的工业都不够发达，致使很多建筑材料都无法采购或者成本较高。有些需要我们在当地进行代换，用同样能够满足要求的其他材料进行代换。但更多的是需要我们从国内运输过去，我们不仅要按照当地海关规定进行报关运输，而且耗时比较长。例如我们的肯尼亚金融学校二期两栋五层公寓项目，即使是在正常情况下，我们从国内运输材料到现场，至少需要三个月的时间。如果遇到问题时间还会延长，这就给现场施工增加了很多不确定因素。
2加强海外总承包项目的土建工程管理的措施
2.1提高技术管理人员的专业素质
海外总承包项目的土建工程管理工作最重要的主体是总承包单位的技术管理人员的专业素质。因此，在进入海外进行土建工程管理之前，我们作为总承包单位要选派一批优秀的技术管理人员，同时进行必要的培训，保证他们能够很快的适应海外的生活以及相关规定。这些技术管理人员应该涉及到多个方面，有建筑施工专业技术人员、翻译人才、法律人才以及经济类人才等等。同时在进入海外后还要不断的学习和融入当地的生活，保证土建工程管理的质量。
2.2国内总承包单位的支持
国内总承包单位是海外总承包项目部的重要后盾，因此，为了做好海外总承包项目的土建工程管理工作，国内总承包单位要大力支持，无论是人员的输送还是物资的输送，都应该按照海外项目的要求保质保量的供给。例如在房建中，我们需要塔吊操作人员、需要外墙模板施工人员等等。
2.3充分利用当地的有生力量
很多海外总承包单位会将一部分工程分包给国内的单位，同样的，我们也可以将一部分工程分包给当地的施工单位，可以将一部分劳务进行分包，一方面减轻施工压力，特别是在赶工期，或者国内作业人员无法及时到岗，另一方面也可以利用当地人熟悉当地的情况，来解决一些程序上交流上的一些问题。同时，我们也可以聘用一些当地的技术人才，作为项目技术顾问，来协助总承包单位对土建工程进行管理。我们在肯尼亚施工过程中，会使用大量的黑人劳工，国内只有二十来人，而黑人劳工达到了一百五十多人。我们会用当地人管理当地人的模式，聘用当地的管理人员。同时在加班以及夜间劳作的时候会给予充分的补贴，例如加班费、夜宵等等。同时在一些法律问题上，我们会聘用当地的律师与我们协作处理，避免不必要的争端。结合两地的资源，充分发挥各自的优势，优势互补，能够极大的提高土建工程的管理效率。
3结语
作为实施“走出去”战略的主要形式之一，我国海外承包工程发展迅猛[3]。海外市场的拓展已经成为我国建筑业发展的一大趋势，随着国内市场的逐渐饱和，很多优秀的具有总承包资质的设计施工单位已经在海外占据一定的市场份额。我们要加强海外总承包项目的土建工程管理工作，充分了解海外市场的特点和需要，发挥自己的优势，走出国内，去和整个世界的企业竞争。这样不仅是为了本企业的生存发展，同时也是为了在世界的舞台上展现我国建筑行业的强劲实力。
作者：郑海鹏 单位：中国武夷实业股份有限公司
参考文献：
[1]赵伯平.浅议建筑工程项目总承包管理[J].安徽建筑,2014.
