原料采购合同范文1
关键词：采购管理;风险;内部控制;关键环节
一、酒店采购管理中的内部控制风险
采购是指在酒店日常经营过程中，从其他单位取得物资或服务作为酒店生产资料，以保证酒店服务及经营活动正常开展并支付一定款项（含税费）的一项经营管理活动。酒店在采购管理过程中应重点关注以下几种常见内部控制风险。
（一）请购审批不规范
使用部门提出请购申请时，采购部应关注其是否已进行充分调研和论证，是否已盘活现有物资，是否已满负荷使用现有资源，必要时应会同财务部、工程部及仓库管理人员进行现场盘查，如果请购依据不充分或者不合理，将会因重复或不必要采购给酒店带来资源浪费，甚至造成损失。对于请购审批环节，应关注审批程序是否规范正确，自下而上的审批人员是否对请购申请的充分性和合理性予以准确核查，请购审批不规范的风险有可能直接导致酒店财产损失或造成资源浪费，甚至引发舞弊行为。
（二）采购审批不恰当
请购审批流程完成后，采购部门应按照使用部门提出的请购要求，分别确定采购程序。若现有签约供应商能够供货请购物资，则可以直接从签约供货商采购，并走采购审理流程，酒店应重点监控采购部是否存在跳过签约供应商直接从其他单位采购的行为，如有此情况应追查原因；对签约供应商不能供货的物资，采购人员是否开展切实有效的市场调研，是否获得多家可比报价信息，采购审批相关人员是否已充分获悉请购物资准确、完整的市场供货信息等，否则会因市场信息不对称而盲目审批，发生不当采购或产生不当获利行为。
（三）采购计划程序失控
采购计划的制定可以帮助酒店更好地规划资金使用，同时也是酒店进行日常成本控制的有效手段，但在实际工作中往往因为酒店各部门负责人管理不到位，经常发生超计划采购或计划外采购情况。有时使用部门会跳过采购部直接向总经理室提出采购请求，尤其是影响到酒店经营的物资采购，即便是计划外或超计划采购，因业绩考核需要，总经理室一般会批准。如果不将采购计划的执行情况与使用部门经营业绩考核直接挂钩，采购计划控制程序实际上没有发挥其应有作用。
（四）采购合同控制不到位
采购合同是约束供需双方经济行为的法律准绳，一切采购事项均以双方合同约定为执行标准。但在采购活动中，可能由于采购人员的工作疏忽或人为故意行为，与供货商签订了权利义务不对等的合同，或未到付款期的合同款提前填写请款单，或本不该支付的款项也发起请款审批，又或者应该扣留的履约保证金或违约金等违规支付，或不按合同约定要求供货商提供相应的产品或服务等，都会损害酒店的经济利益，有些甚至是无法挽回的损失。
（五）验收程序不规范
物资验收环节酒店都有相应的程序和标准，但在实施过程中有时并不能执行到位。厨师和仓管员共同验货制度，会由于验货人员责任心不强而得不到很好的落实。有些酒店并没有建立原材料采购标准，尤其是食品原材料的采购规格标准，厨师在验货时完全凭个人从业经验，不同的厨师验货标准有可能不一致，甚至会发生厨师与供货商串通骗取酒店利益的行为。
（六）付款环节失控
主要表现为结算方式选择不恰当，应该转账结算的款项因控制不到位而违规使用现金付款；或者往来会计在办理付款结算时对采购相关单据的真实性、完整性、合法性及正确性审核不严格，有关人员签字手续不完备等。如果审核控制不到位，有可能发生付款金额大于实际验收入库物资金额情况，导致酒店资金损失；或者出现少付款的情况，导致酒店信用受损；甚至出现物资尚未收货入库而支付货款的情况。
二、酒店采购关键内部控制环节分析
（一）采购岗位责任制度
酒店应根据物资采购的特点，建立采购管理岗位责任制，明确物资采购计划的编制、审批、执行，货款支付，验收入库、出库、报损等流程的内部控制要求。合理设置采购部门的岗位，明确相关部门和岗位的责任及权限，确保做到物资采购过程中不相容职务的分离，加强对酒店物资采购活动的控制和监督，保证酒店物资采购得到全程有效控制。采购管理控制岗位主要有总经理、财务经理、采购经理、往来会计、出纳员、仓管员及物资使用部门等，酒店应明确各岗位主要职责及不相容职责，并设置科学合理的采购管理流程。
（二）请购权限与程序
酒店应当建立采购申请制度，根据拟采购物资或服务的类别，确定归口管理部门，授予相应的请购权限，并明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。在具体确定请购审批权限与程序时，酒店应区分食品原料或客耗品请购、临时性项目请购、经常性项目请购、特殊项目请购等，分别规定请购权限与审批程序，既要便于执行，又要实现内部控制目标。使用部门提出采购请求时，应明确采购类别、公认等级、规格、数量、相关要求和标准、到货时间等。管理要求比较高的酒店应当设置专门的请购部门，对使用部门提出的采购请求进行审核，盘活酒店现存物资，统筹安排酒店的采购计划，然后再汇总上报总经理室。
（三）供应商选择
选择标准为“价格相当选质量、质量相当选价格、价质相当选距离”，并考虑供应商的资质、服务能力等综合因素。供应商选定后，酒店应该控制各供应商供货规模，避免“一家独大”产生风险，建议采用“1+2+X”原则。所谓“1+2+X”原则是指对某类物资的采购，应确定一个主供应商、两个补充供应商和X个考察供应商。同一类物资的一个主供应商，采购量应控制在酒店该类物资采购总额的70%左右，酒店可以凭借采购数量优势而获得价格优势。两个补充供应商提供的物资应控制在采购总额的20%左右，有补充供应商作为备选，酒店能够随时对主供应商的报价、品质和服务水平等进行监督。当主供应商供货出现问题时，可立即由补充供应商供货，避免因物资供应问题给酒店带来不必要的损失，酒店方面也能及时掌握物资供应的价格信息，避免因信息不对称而产生的成本失控。酒店应定期将餐饮、房务、工程等各使用部门对供应商的反馈意见进行汇总，开展供应商评估，对存在的问题与供应商沟通，并建立严格的供应商退出机制。
（四）采购合同管理
酒店采购合同管理包括供应商选择、采购合同签订、采购合同执行、采购合同保管等四个环节。（1）采购部门在与供应商签订合同前，应广泛开展市场调研询价比价，取得供应商完整的企业资料，了解供应商的资质和实力，确定供应商的签约资格。（2）采购合同签订程序要符合法律相关规定，谈判代表人数应在两人以上，参与谈判的代表应具备相应的业务能力。对于已发现会严重损害酒店利益的合同，要及时采取纠正措施。（3）采购部门应严格执行采购合同，对于合同履行过程中的任何违约行为，均应按合同约定进行处理，不可凭主观判断自行处置。（4）应指定专门的合同管理部门或人员，保证酒店采购合同的完整性，并做到及时归档。
（五）验收程序及计量方法
制定物资验收标准，严格物资验收程序，有效杜绝验收环节各种不规范或舞弊行为。高星级酒店具备相应的管理意识和能力水平，应制定科学完整的物资采购规格标准，尤其是食材的采购规格标准，以此作为供应商的供货准则，并作为酒店验收的标准，不能简单依赖经验主义的主管标准验货。坚持使用部门和仓管员共同验货制度，使用部门要按照采购规格标准确保采购的物资的质量规格能够满足酒店营业需要，如发现质量不符合同约定应及时提出，并与供应商沟通退换货事宜。仓管员要严控数量验收，重点检查送货数量是否与批准采购数量一致，对于特殊的物资要采用科学合理的计量方法确定验收数量，也不可全凭个人主观判断，切实维护酒店利益。
（六）付款方式和程序
采购货款结算是酒店物资采购活动的最终环节。货款的支付应由采购人员根据验收入库单、采购发票、送货清单和采购合同等资料填写请款审批单，经采购部门负责人（或财务部门负责人）、总经理审核签字后，财务部门再根据资金安排、合同约定等办理货款结算。财务部门在办理付款时，应对采购发票、送货清单、验收入库单等相关原始凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，确保财务入账手续齐全、付款依据完备、与合同约定相符等。付款方式的选择应严格按照现金使用范围规定使用现金，超出现金使用范围的货款结算一律采用转账方式结算。财务部门应与供应商定期进行往来对账，保证双方账账相符，若有差异应及时查明原因。
三、加强酒店采购管理内部控制的建议
（一）制定并严格执行采购计划
酒店应建立常用物资储备定额制度，并以此为依据制定物资月度采购计划，合理安排采购进度，避免仓库管理员或使用部门凭主观经验确定采购数量，提高酒店的物资管理水平，提升物资周转效率，控制库存成本规模。可由采购部（或财务部）牵头，会同总经理室、各使用部门负责人共同商讨制定年度采购预算等事项。采购计划制定水平的高低直接影响酒店采购活动内部控制的成效。日常运营中，应要求酒店所有部门每月制定月度采购计划，然后由采购部汇总各部门采购计划，并在盘活现有库存物资的前提下确定初审意见。财务部负责人应认真审核汇总的月度采购计划，重点关注金额较大以及采购比较频繁的物资，必要时应到仓库及使用部门现场核查，严格控制采购规模。财务部审核后的采购计划提交总经理室，由分管运营的副总经理审批，总经理有最终否定权。财务部根据总经理审批的采购计划做好资金使用计划，采购部每月编制采购计划执行情况报告，分析采购计划执行情况及存在的主要问题。酒店的计划外采购和超计划采购物资要严格控制，并作为各部门负责人管理绩效考核的重要参考，总经理要把好最后一道关。
（二）充分利用采购管理系统功能
酒店管理应充分利用供应链管理模块，做好采购控制。首先，做好原始数据采集及基础档案维护工作。建立酒店签约供应商信息档案，及时录入供应商报价及市场询价信息，定期维护酒店物资品种规格信息，利用供应链管理系统进行比价，严格执行询价比价系统流程，对供应商开展的定期评估信息要及时录入系统。其次，规范管理系统采购流程，从使用部门发起请购到最高授权审批人，既要考虑审批环节的必要性，又要尽可能提高审批效率，在保证审批规范和资产安全的前提下，尽量减少审批环节。最后，充分发挥采购管理系统的管理功能。酒店管理信息系统的功能就是要提高工作效率和为决策提供数据支持，酒店可以要求采购部每月提交月度采购分析报告，内容包括物资品种、各类物资金额占比、各供货商供货金额、供应商违规违纪处罚情况、各部门计划外采购比例等信息，及时发现采购管理中的问题，并采取有效措施加以纠正，为做好后期采购管理内部控制总结经验。
（三）建立酒店集成供应链
为做好酒店采购内部控制，我们要摒弃传统采购管理思想，将企业内部采购控制及外部供应企业有关业务作为一个有机整体，建立集成供应链（IntegratedSupplyChain，ISC）管理体系。通过供应商早期参与酒店产品及服务研发、信息共享、利益分配等过程，将酒店服务过程中人员、产品或服务、经营管理等三要素集成化运作，对酒店内部作业链和外部供应链进行集成化管理，达到完整供应链的动态最优目标。集成供应链管理思想为酒店与供应商建立长期稳定的合作共赢关系创造了良好的条件，其目的在于通过建立长期紧密的业务关系，充分整合酒店与供应商的资源与竞争优势，降低采购过程中的双方管理成本，实现双赢。从酒店的角度看，集成供应链可以缩短产品或服务的研发周期，降低酒店产品服务的研发成本，最大限度地杜绝采购过程中的舞弊或寻租行为，更好地借助供应商的资源优势从根本上改进产品或服务质量，避免酒店产品质量的不稳定。而从供应商的角度看，能够作为酒店集成供应链管理体系中的一部分，其相比较其他供应商更有优越感，能促使供应商进一步提高自身的服务水平和产品质量，更容易得到酒店方面的认可，从而保持其在酒店供应商中的独特地位，并从集成供应链管理中获得效益。当然，要实现集成供应链体系的长期稳定，首先要建立酒店与供应商的信息共享机制，只有双方实现以相互信任为前提的信息共享，才能在集成供应链管理过程中更好地共享收益。其次在建立集成供应链体系时考虑供需双方权力的制衡，任何一方过大的权力或过高的收益都会产生权利失衡，最终将导致集成供应链管理体系的瓦解。
参考文献：
［1］蔡万坤.现代酒店财务管理［M］.深圳：广东旅游出版社，2013.
［2］王茂盛.基于价值链的跨组织成本管理［J］.财会通讯，2016，（6）.
原料采购合同范文2
一、国内制造企业存货管理现状及存在问题
(一)采购量计算不科学
很多制造企业在制订其生产计划时往往存在着较多的不确定性，这也就造成了采购的无计划性，使得有的材料存在大量的库存，而有的材料又往往不足，需要进行紧急购买。紧急性采购的物资，通常情况下由于时间紧急，可能采购合同不够详细，大多情况下，供应商会以采购量太小为借口，不与之签订购买合同。如果购买顺利，就没有关系，可是一旦出现了问题，企业就缺少维护自己权益的书面证据，往往处于不利的地位，这个时候企业紧急采购费用就会上升，分摊到每件产品上成本也就提高了。
(二)存货成本控制不力
大多数企业经常与固定的供应商建立长期的买卖关系，虽然固定的供应商可以保证原材料采购的数量与质量，但同时也失去了在市场上寻求更低的价格采购和选择更优质的产品的机会，出现采购材料在一棵树上吊死的情况，在采购价格控制方面容易失去主动权。当市场价格高于计划价格时，部分供应商会按照采购合同中采购量浮动的上限进行发货，这样就导致企业存货成本增加，从而使得生产成本随之增加；当市场价格低于计划价格时，部分供应商会按照采购合同中采购量浮动的下限进行发货，这又使得企业的采购量不足，影响到企业的正常生产活动，导致内部控制、考核制度形同虚设，无法实现控制和降低成本的目的。
(三)存货存储不当
在存货保管方面，国内有的机械制造企业存货管理环境是不符合要求的，而且实施落后的管理方式，造成存货的损坏或部分损坏。一般情况下，当供应商运送货物抵达目的地时，货物卸在哪里，仓储人员就一直摆放在哪里，很少进行过问，这样就导致存货必要的维护管理不到位。而且大部分仓库管理人员不大注意库房存储环境，甚至有时候在存货的保管的过程中会出现严重渎职的现象，主要体现在由于环境原因而导致的材料变形或是存货被偷被腐蚀等，最严重的甚至到了报废的程度，这样会使平均分摊到每个材料的采购成本增加。
二、提高存货管理的有效途径
(一)完善存货的采购存储制度
在传统的存货管理中，往往忽视对于存货环境的控制，现代存货管理对于存货环境管理有较高的要求，同时存货管理人员还要定期不定期的检查存货数量与质量，发现数量不足时，及时提出补充货源的需求。为了保持在一个合理的前提下储存存货，必须运用科学的手段，再加上存货的特点，利用现代技术和方法，以创造适宜的环境保持存货。存货的出库和进库必须严格填写表单，这是企业存货数量变动的凭证，只有这样才能保证存货的数量和质量。企业除了每年对全部存货进行一次清点工作，还要对重点存货每季度或每半年进行一次核对，保证账实相符，尤其是质量要能够符合企业生产的要求。对于不符合企业生产要求的存货的，可采取尽快销售等方式，以尽量减少企业的损失。同时，就是要提升员工素质和职业道德，通过培训强化库存人员的责任心和训练有素的职业行为，提升采购人员在讨价还价过程中的谈判能力，提升质量检验人员的职业技能，培养采购人员调研市场的能力等，来降低原材料的采购价格，达到控制v制造企业采购成本的目的。
(二)经济批量法计算采购量
根据企业自身情况，使用合适的订单方法来满足企业的实际生产需求。存货过多在很大程度上就会增加存储成本，但是，存货不足也会妨碍正常生产，所以相比较之下主要的工作是合理计算采购数量。采购数量如何实现保证价格和储存成本的总成本最低，可以采用经济批量法进行计算，依据实际情况计算出来的采购数量在不出现意外的情况下可以降低总成本。机械制造企业每次采购前可以根据此公式计算出经济订货批量，这样以最佳采购量采购，不会出现过多存货，此时存货占有资金最少，总采购成本最低。
(三)用ABC分类法进行存货计量
一般来讲，机械制造行业的采购原材料种类繁多、价格不等、数量不均。有的机械制造企业采购的原材料品种不多但是价值昂贵，而有的则原材料品种很多但价值较低。由于企业的资源有限，所以不可能对所有的品种都给予高度的重视和管理，当然，这也是不切实际的。为了让企业更好地利用有限的人力、物力、时间、金钱，管理的重点应放在最重要的原料，并根据库存管理的重要性进行分类不同和控制，这是ABC分类的基本思路。
企业存货按照存货资金占用比例的量可以划分为三种：一是A类库存。这类库存的种类较少，但是采购金额却很高，通常可以达到所有采购物资总金额的百分之六十五左右，因此对这类重要存货需要进行精确的计算，以提高完备而准确的会计信息，为企业决策提供依据。二是B类库存处于A类和C类之间，资金量约占总金额的百分之二十五，数量通常约占百分之二十五的总存货，这类存货也是比较重要的，对于这种类型的存货管理中的会计记录应妥善保存，并定期检查，以确保记录准确。三是C类库存。这类库存重要性相对较低，金额也较少，因此可以简化处理，为了提高工作效率，可以用简单的算法，保证工作的高效性，同时也可以降低日常管理工作。机械制造企业通过ABC分类法进行存货计量，可以有效地降低其存货管理成本，从而达到控制企业采购成本的目的。
作者：段绪 单位：九州职业技术学院
第二篇
一、柳工机械公司的现状及存在的问题
1.公司存货管理的现状
柳工机械每年大约有百分之二十以上的存货量超出了公司当年的用量，超出的部分就积压到下年或者以后的年度。总体来看，该公司的存货成本还是比较高，有一定的积压现象，该公司的存货还存在着改善的空间。
2.柳工机械公司存货管理存在的问题
（1）企业内部控制制度不健全。首先，公司属于机械类企业，存货比较多，有些存货在入库时没有规划好摆放位置，见缝插针般放置杂乱，甚至有些存货还会覆盖住其他的存货，导致日后的保管、挑拣及盘点等过程出现麻烦。其次，公司的存货盘点制度不完善，公司没有对存货进行分类管理，公司财务在月底只对一定比例的存货进行盘点，一部分不重要的存货不进行盘点，这样就给存货的流失提供了依据，管理员在盘点方面都是敷衍了事。
（2）技术更新对存货管理的影响。由于柳工机械公司是大型机械制造行业，产品更新换代快，市场需求变化快，因此，存货管理更容易受到技术更新的影响。技术更新很可能导致企业库存积压，存货周转率下降，对企业的存货管理形成很大挑战。
（3）缺乏合适的存货信息管理系统。柳工机械公司对存货的管理信息系统只有财务用友U8系统，而该系统只有财务部门、仓储部门等少数部门才能通过，并且权限各不相同，除了财务部门能完全的使用外，其他部门的工作人员只能查看以及录入自身工作范围以内的数据信息。公司存货管理所依据的采购计划、库存信息、销售计划等通过纸质的文件在各个相关部门和人员之间传递，速度很慢，使企业快速相应的需求无法满足，给公司内部信息沟通造成阻碍。
二、优化柳工机械公司存货管理措施
1.存货采购控制措施
这方面主要体现了人的影响因素，存货管理最关键的第一步是采购，首先，计划采购员要有较高的业务素质，对企业的生产工艺流程和设备运行情况要有充分的了解，要掌握好设备维修、备件消耗情况和生产耗用材料情况，进而做出合理科学的存货采购计划。其次，要规范采购行为，提高存货采购的透明度，以节约为原则，采购员还要时刻注意供货商的价格、品质、财务信誉等，对同类产品货比多家，采购价格低、质量优的存货。最后，要严格要求相关的工作人员仔细认真的填写有关的采购单据，并对采购单据进行准确确认，认真核查，争取做到无错误、无遗漏、无缺损。这样，既确保了生产的顺利进行，又能有效的控制采购成本，加速资金的周转，提高资金的利用效率。
2.建立信息化存货管理系统
信息化程度的高低决定了一个企业反映速度的快慢，影响企业的操作流程和经营成果。高信息化的企业能更迅速的对市场作出反应，实现业务的高效率，能够使企业在经营中抢占先机，占据更优质的市场份额、获得更有利的采购条件等。采用高信息化内部管理的企业更加透明化，更容易实现公正、公平，将企业管理中“人”的因素从管理中去除，即可以规避风险又可以节省人力，这样，更有利于构建和谐的企业环境，实现企业的长久发展。
3.加强存货的预算管理及各部门之间的交流
原料采购合同范文3
1.1降低市场价格波动带来的风险
在当前社会，我国的经济发展主要接受国家和市场的双重调控，价格遵循价值规律不断变动，并对供求关系产生着极为重要的影响。然而，值得注意的是，这种供求关系的变化具有较大的风险，偶然性相对较大。在这种背景下，实施合理有效的采购管理能够规避价格风险，抵抗经营风险及减少价格波动造成的成本、销售压力对铁路商业公司发展的影响，不断增强公司应对市场风险的基本能力。
1.2提升铁路商业公司的市场竞争力
较为强大的价格优势往往是建立在商品本身较低的采购成本上的。在实际操作过程中，铁路商业公司的最主要成本主要来自于商品本身的采购价格。在此前提之下，不断完善铁路商业公司的商品采购，能够有效提升公司本身的价格优势，不断提升铁路商业公司的市场竞争力，真正带动企业的高效运营。
1.3提高铁路商业公司的整体效益
商品的采购，特别是对大宗商品采取集中采购和集中供应管理，不仅可以增强铁路商业公司的议价能力，获得低于市场的平均采购价格，同时，由于采购数量大、配送较为集中，可以节约供应商的生产和配送成本，也使供应商获得更多的让利空间。铁路商业公司与供应商获得双赢，进而提高铁路商业公司的整体经济效益。
1.4提高灵活性
铁路商业公司的竞争能力之一是快速响应外部环境的变化，采购商品的准时交货与商品库存的控制都将影响公司的快速反应能力。
1.5影响质量
商品质量不合格或者不稳定，将导致成本的提高和市场份额的丢失。
1.6有利于加强与供应商的关系
采购管理还将影响供应商的关系，进而影响到铁路商业公司业务的正常运作。因此，采购管理需要推动供应商不断满足公司需求，监控供应商日常运作，保持在技术、价格、交付、速度和创新方面的优势，不断增加或保持公司效益，致力于采购管理的持续改善，寻找理解沟通的平台，发展长期的战略协作关系，建立双赢的供应链关系。
2铁路商业公司采购管理的常用技术
2.1规模经济
规模经济是一种经济现象，由英国的经济学家马克西•希尔伯通提出。规模经济曲线告诉我们：生产的数量越多，单位成本就越低。在采购实践中，经常用到规模经济。采购的数量越多，获得的价格折让也就越大。在采购谈判中常常拿采购份额或者数量作为交换，就是为了寻求更低的采购价格。
2.2期货采购
对那些价格不稳定且波动非常大的商品，可以采取期货采购。期货采购的关键在于尽可能准确地分析价格趋势。在价格持续上升阶段，签订大单，保持战略性库存，锁定涨幅，防止价格持续上涨带来的负面影响。这时候虽然库存增加了，但因为价格控制好了，总成本仍然较低。当价格趋于下降时，尽快消化库存，防止价格下跌带来的被动局面，否则库存将成为“烫手山芋”。期货采购的风险较大，通常应请示最高管理层之后再做出决定。
2.3联合采购
应对垄断供应最常用的采购技术就是联合采购。虽然“同行是冤家”，但是在共同面临相对垄断的供应环境时，“敌强我弱”，不进行合作可能连当“冤家”的机会都没有。联合采购让相对弱小的公司形成采购联盟，积少成多，可以增加对供应商的谈判筹码，获得更有利的交易条款。联合采购是竞合关系的生动体现。同行在市场销售时是竞争关系，但不妨碍在采购时进行合作，既竞争又合作，形成良性循环。联合采购通常是公司高层之间良好互动的结果，采购部门主要负责具体的实施。
2.4合同管理
为什么需要采购合同？因为合同具有法律效力，可以为交易双方提供必要的保障。有了采购合同，一是建立评价与支付机制；二是规范采购人员的行为，令其正直行事；三是可追溯，便于审计；四是产生强制力，交易双方必须遵守条款约定；五是管理采购风险。要进行严格的合同评审。合同评审要由专业的法律人士去做，要么是公司自己的法律部门，要么是公司聘请的法律顾问。
2.5库存整理管理
库存整理及管理也是商品采购过程中极为重要的环节———它能够在较大程度上实现对于压库资金的减低，使得管理者不断提升采购的合理性。一般来说，库存管理的方式主要有供应商管理、客户管理以及联合库存管理3种方式。每种方式都有其不同的优势，借助合理的库存管理，能够有效控制采购资金，提升公司的整体库存水平。
2.6销售管理
销售管理在企业本身的整体发展过程中对采购起着极为重要的决定作用。在实际管理过程中，管理者要对销售过程中的商品数量、价格及品种等进行切合实际的监督，并建立依托实际情况的销售数据管理库，为企业的整体发展提供具有参考价值的信息，借助合理的销售管理，实现对于商品采购的合理控制。
3当前铁路商业公司商品采购管理所存在的问题
3.1采购的整体价格管理制度不完善
通过走访调查，以及笔者的亲身工作经历发现，当前我国绝大多数的铁路商业公司都缺乏合理而完善的采购整体价格管理制度。认为采购就是杀价，越低越好，所以片面强调谈判的技巧。实际上，在企业采购事务的整体发展过程中，管理者要充分考虑到包括规章制度、原料价格等多重因素，绝非是单纯的线性管理。然而，当前绝大多数的公司都采用了较为传统的管理方式：内部采购结构职能划分不规范、人员配备相对不完善，进而导致了公司采购工作缺乏系统性和规范性，没有有效的管理。
3.2采购的管控具有一定缺陷
经济的快速发展、市场竞争的日益激烈，使得大多数铁路商业公司在实际发展过程中面临着极为严峻的价格挑战。在这种背景之下，多数采购人员高度重视价格因素而忽视了产品质量、美誉度、售后保障因素，使得企业的整体发展受到了严重限制，忽视了公司整体的发展与利益，长此以往，极其不利于公司整体的可持续发展。
3.3采购人员的管理有待提高
对采购人员的管理存在误区，认为采购人员管理就是经常更换采购人员，以防腐败。这种做法忽视了采购的专业性。采购不是一个简单的事务性工作，而是充满了技术与技巧，频繁更换采购人员不利于采购专业能力的持续提升。
3.4忽略与供应商建立战略合作关系
片面地认为采购控制就是急催交货、慢慢付款，玩经济魔方。拿货的时候要求供应商赶快发货，而到付款的时候反而一点也不着急了，甚至供应商催款多遍也不理睬，能拖多久就拖多久。企业要避免这种错误倾向，应梳理新的采购思维，从传统的采购走向战略采购，尤其要具备战略采购的思想。
4铁路商业公司商品采购管理发展的建议
4.1建立与公司相适宜的各项制度
任何一家独立的铁路商业公司的发展，都有其特定的基本经营模式。公司管理者应当结合自身实际，逐步构建起一套合理而完善的管理制度，结合价格、库存等多项因素，不断探究能够降低企业价格成本、实现资源合理配置的整体方式。同时，要学会“审时度势”，及时依托社会及经济市场的变化实现对资源的有效调控，为企业的可持续发展保驾护航。
4.2发展和培育稳定的供应商，形成战略合作
铁路商业公司商品采购不同于一般的采购，其对于稳定供货商的整体需求相对较高。在实际操作中，相关管理者要特别注意发展和培育稳定的供应商，保证货源整体价格低、质量高且售后服务到位，甚至可以依托本公司发展的整体需要，实现对供应商“一揽子框架协议”的签订，实现铁路商业公司本身与供应商之间良好的交流与合作，呈现出互利共赢的良好发展局面。
4.3建立全面的采购信息系统
当今的经济社会是发展的社会、变化的社会，在整体发展过程中，相关管理者要特别注意对现代信息技术的应用———建立起更为全面的采购信息管理系统，明确整体职责，实现对于企业的合理有效管理，并能够辅助部门实现对于未来整体价格走势的研究和预测，使企业的发展更加省心、更加“有底气”。
4.4打造一支优秀的管理队伍
采购管理并非简单的购买，而是一项复杂而繁琐的工作。公司要培育并打造一支业务能力强、逻辑思维好、综合分析能力敏锐的优秀采购管理队伍。在对采购工作进行整体整改之前，要特别注意对管理人员进行基于采购工作诸多方面的强化培训，不断提升采购人员的整体竞争力，实现公司整体采购能力的提升。
5小结
原料采购合同范文4
关键词:采购;物流管理;成本控制
现代企业的采购物流管理是为确保企业在生产过程中可以正常运行的一种行为，是企业采购活动整体为对象而发生的协调、组织、计划与管理控制行为［1］，企业的采购物流管理是企业在实现生产和物资供应协调方面的重要保证，直接关系到企业的经济效益和正常运营，因此本文将对企业采购物流管理及成本的控制方法做以下探讨。
1采购物流与采购物流管理
在企业生产行为活动中，物流活动是采购物流、销售物流、生产物流、回收物流的总称，采购物流包括企业从供应商那里购买物资到实现生产活动的过程。以生产企业、流通企业和供应商的角度来看，采购物流都是企业物流的重要起点，是企业物流管理的主要环节，总之采购是企业经济利润的关键，是产品质量、品牌质量和生产环节的重要保障［2］。因此，企业采购物流的良性循环必须引起管理者的足够重视，科学系统地制订采购物流管理的规章制度［3］，全面合理地考虑各个环节的运行成本，进而有效地控制企业的一切成本开销。采购管理最终是以确保企业生产物资供应为目标的，所以采购管理应该具备:(1)确保物资质量的前提下，价格降低，选择价格低廉、质量稳定、信誉良好的供应商合作。(2)良好的采购管理是降低成本有效方法，采购物流管理的有效进行是对整个物流费用能否降低，物流经营效率能否提高，乃至整个企业的经营成本能否合理配置有着非常重要的影响。现将采购管理基本内容制图如图1。
2采购物流管理分析
根据艾文，王冠博［4］研究分析，我国现阶段物资采购总成本占企业总的售额的60%以上，由此可知我国目前企业中采购物流成本的控制是一项非常棘手的问题，已经成为企业运营总成本中所占比重最大的一部分，直接影响了企业正常运营中经济利润的控制，对企业适应市场竞争能力方面有着极大的影响，综合国内外成功的采购物流管理经验来看，采购物流管理分为制造行业企业内部业务整合、企业社区建立和从供货物资到销售终端所有环节协同的三个阶段。目前，我国采购物流管理仍处于初始阶段，本土企业在国际竞争中整体能力不够，部分企业虽然很注重产品质量和品牌质量但是采购物流管理方面流程和机制都不健全，我国企业在采购物流管理过程中还存在着很多问题，如采购人员责任不明确、专业素质较低、缺乏考评制度、企业与供应商之间关系不稳定等，这些因素造成了企业采购物流成本加大、物资浪费现象严重和企业经营压力加大等现象。
3采购物流成本控制措施
3．1规范采购物流管理方法
采购物流应该向着专业化、智能化、责任明确化和中心集成化方向发展，将企业采购能力集中化，使其在采购过程中占据主动地位，实现成本的有效控制，采购物流的职能可以使企业对内行政职能发生改变，企业相关管理者应对其详细了解并明确制定出管理办法，给企业的发展以正确的导向，采购物流的专业化和智能化是对从事采购的相关人员提出的要求，采购人员不经要具备专业知识和技能还应该对现代企业智能化管理有一定的掌握，不仅熟练应用计划指标的预算法、定额法等专业方法还要熟练使用计算机、英语、法律常识等专业知识。
3．2制订采购物流绩效评估办法
在采购物流成本控制的过程中，制订行之有效的绩效评估办法是十分必要的，绩效评估办法可以有效提升成本控制水平，结合本年度企业人事考核管理办法来对企业采购物流人员实行绩效评估办法，是采购物流管理人员从根本上提高对成本控制的重视程度，明确成本控制的侧重点，很多企业的绩效评估都取得了良好的效果，采购物流人员在物资的管理与储存、采购预算、采购计划制定和采购合同保管方面均有很大程度上的提高。
3．3维护企业与供应商的关系
企业与供应商之间的关系是企业能否生存下去的重要因素，在选择供应商时应该考虑有良好信誉、同行口碑较好的供应商，原材料的质量决定了企业产品的质量，供应商能否提供持续稳定的原材料非常重要［5］。另外，供应商所在地是否可以最大限度的节约运输成本也是企业应该考虑的问题。企业应该选择3－4家长期稳定的供应商，定期对其原料来源、原料质量进行实地考察，以保证企业生产持续有效的进行。总之，通过以上三方面的分析，我国目前阶段企业在自身发展过程中已经越来越重视对采购物流成本的控制，已经意识到了采购物流成本的控制可以直接的转化为企业的经济利润，为保证企业能够正常运行并且在同行业中利于不败之地，采购物流成本控制就必须要彻底、全面、认真地贯彻下去。
参考文献:
［1］王江喜，陶京．采购物流管理及成本控制［J］．环球市场信息导报，2015(11):275．
［2］林默默，陈曦．药企采购物流管理现存问题与发展对策研究［D］．北京:对外经济贸易大学，2015(20):234～236．
［3］付丽娟，许艳．采购物流管理及成本控制方法探讨［J］．工程技术:文摘版，2016(8):237．
［4］艾文，王冠博．采购物流管理与企业成本控制［J］．商品与质量，2016(31):345～347．
原料采购合同范文5
随着社会经济的发展和市场的变化，各种新型的企业管理理论、企业生产方式和企业经营模式也接连涌现，为未来企业的发展提供了多种发展途径和发展方向。准时制生产就是其中的一种具有代表性的生产方式，起源于日本丰田汽车公司。文中将对准时制生产方式进行介绍，介绍在这种生产方式下，物流管理的特点及采购物流管理的要点。
【关键词】
准时制;生产方式;物流管理
1准时制生产方式的概况
1．1准时制生产方式的定义
准时制生产模式，又被称为JIT生产模式，是一种对企业的生产经营进行全面、深入、系统管理的工作方式［1］。通过实行准时制生产，企业的各项经营活动能够有序展开，共同为了企业利润最大化的目标而服务。准时制生产方式与旧有的福特生产方式不同。福特生产方式起源于美国，是在美国南北战争之后兴起的，其主要特点是首先制造一大批零部件，然后储存在仓库中，待下一道工序产生需求之后，再将零部件运送过去。不仅生产周期长，还会增加许多零部件储存、运输的成本。而准时制生产方式则不同。在准时制生产方式当中，零部件的生产量是由需求量来决定的，企业生产下一环节需求数量的零部件，生产过后直接运送过去进行下一道工序，工序与工序之间的零部件流动数量以小批量为主，基本不存在积压在库存当中的半成品。
1．2准时制生产方式的核心思想
用一句话概括准时制生产方式的核心思想，就是“在需要的时候，生产数量正好的需求产品”［2］。为了达到这一目标，企业必须对生产过程进行规划和控制，加强企业各生产环节之间的衔接，将各工序之间的零部件大批量、低频率的流通方式调整为小批量、高频率的流通方式，减少零部件和中间半成品的库存数量，甚至将库存积压数量降低到零。所有的零部件在制造完成后都能迅速投入到下一道工序的使用当中，库存中毫无积聚，是准时制生产方式所追求的理想状态。这种生产方式的产生是为了弥补福特式生产方式的缺陷。在福特式生产方式当中，物流不合理的问题十分严重，经常会出现库存的积压或者短缺，造成了严重的资源浪费。准时制生产则对这些问题进行了改善和优化。准时制生产方式能够帮助企业达到生产利润最大化，降低企业的生产成本，避免企业的资源浪费。
1．3准时制生产方式的基本原则
准时制生产要遵循以下几个基本原则:物流准时原则，也就是说每道工序生产出来的零部件或者中间产品，都要在15～30分钟内运送到下一个环节，由下一道工序在指定的地点提取物品［3］，在物流运送之前，要确保零部件或中间产品的数量、规格、质量符合下一道工序的生产要求;管理准时原则，在对生产进行管理的过程中，管理人员能够遵照管理制度进行信息数据的搜集、分析、处理和应用，以便各种指令，控制生产流程;财务准时原则，企业的财务部门要在企业进行财务开支的时候，及时调拨足够的资金，确保企业的生产能够正常进行;销售准时原则，企业要在用户所要求的供货时间内，完成产品的生产，按照订单的数目、种类、规格向用户交付产品;准时生产原则，企业要实行柔性化的劳动组织管理，提高员工的生产能力，确保企业能够顺利完成生产任务，满足客户的需求。
2准时制生产方式下物流管理的特点
2．1适时适量生产
准时制生产为了降低零部件和中间产品的库存，决定企业只有在市场有需求的时候才会进行生产。这就导致了现代企业的生产过程向着均衡化、同步化的方向发展。生产过程的均衡化，就是指产品的生产加工不能将各种产品的生产分开，不能逐步地生产每种产品，而是要均衡地使用各种零部件，同时生产多种产品，让企业的生产从“单线式”转变为“多线式”。生产过程的同步化，就是在前一道工序结束之后，迅速将零部件或中间产品转入到下一工序当中，工序与工序之间不设置库存。通过这种方式，能够避免零部件或中间产品积压浪费，产生大量成本。为了实现这一目标，企业要改变按照专业分工布置机械设备的做法，调整为按照生产工序布置，让相邻机械设备共同构成一条完整的生产线;根据市场预测和用户订单来制定每天生产的产品数量，进行人员、设备和材料的分配，提高人员、设备和材料的使用效率;实行后工序领取的生产流程，也就是说后一道工序只有在需要的时候才向前一道工序领取零部件或者中间产品，根据生产计划逐步向前进行推算，确定原材料的需求数量。
2．2生产物流计划与控制
在准时制生产方式当中，企业要根据自身的经营方针和生产能力预测来制定企业生产的年度计划、季度计划和月度计划，再根据月度计划来制定企业的物流控制计划。在生产物流计划的制定中，生产指令要发给最后一道工序，而不是第一道工序，对于其他的工序，只需要计划每个月生产产品的种类和大致数量即可。另外，企业要制定合理的生产计划，安排各种中间产品的生产顺序，保持各个工序的作业速度大致相同。这样既能避免中间产品数量不足导致下一道工序停工，也能够避免中间产品数量过多，大量积压在库存当中，造成额外的储存成本。
3准时制生产方式下采购物流管理的要点
采购活动是企业进行生产的前提。在准时制生产模式当中，对于企业的采购物流管理也有所涉及。在这种生产模式下，企业的采购活动也要为了实现“零积聚、零库存”的目标服务，降低原材料的库存积聚量。据科学调查统计显示:在美国、欧洲、日本等国，一些实行准时制生产方式的企业，原材料在企业当中的库存率比实行福特式生产方式时降低了40%～85%。这说明准时制生产方式在降低原材料库存量方面效果极为显著。准时制生产方式下的采购物流管理，其关键点如下:
3．1供货商选择要合理
为了降低原料的库存积聚数量，企业的供货商数量越少越好，最理想的状况是单源供应，也就是只从一个供货商处采购原料。在单源供应的状况下，供应商为了和企业建立长期的合作关系，会提供相对低廉的采购价格，同时还能够确保原材料的供应质量，企业和供应商之间的依存关系大大增强。据调查显示，日本企业实行单源供应的数量已经达到了企业总数量的90%以上，极大程度上促进了日本企业的能源高效利用。但是，在单源供应的状况下，企业必须加强选择供应商的慎重程度，从多个角度来进行审核，综合考虑供应商的产品质量、交货期限、原料价格、技术水平、地理位置等因素。在准时制生产方式下，企业与供货商之间要形成完整的物流供应链，实现双方的利益共享。
3．2实行小额采购
根据库存理论:企业进行采购的批量越小，库存积压量就越低，运输费用越高。所以，企业必须将大批量的采购策略调整为小额采购，同时，对物流系统进行改善，尽可能地降低运输费用。实行小额采购之后，企业也要确保原料的采购质量，除了要选择合适的供应商，还要缩短原料从采购到第一步加工的间隔时间。
3．3原料的运输
在准时制生产方式当中，企业中不设置仓库，采购的原料不能进行储存，所以必须要立刻投入生产当中。如果采购的原料不能够及时运送到第一道加工环节，就会延误生产，给企业带来经济损失。所以，企业必须加强与供应商的沟通，在采购合同上明确规定原料的交货时间和由于突发原因导致原料不能按时送达的补救措施。
4结论
准时制生产是一种新型的生产方式，目的是为了降低各道工序之间零部件或中间产品的库存积压量，降低企业由于储存零部件或者中间产品而产生的成本，帮助企业达到生产利润的最大化。现代企业必须要根据准时制生产方式，对物流管理进行调整，做到适时适量生产，制定生产物流的计划，对企业的生产物流进行控制和管理。同时，在采购原料的时候，要慎重选择供货商，实行小额采购，确保原料的准时送达。
作者：张鑫磊 单位：宁波大红鹰学院
［参考文献］
［1］徐学军，周武静，叶飞．TQM、TPM与准时制生产实施的关系及对绩效的影响［J］．工业工程与管理，2010(06):68－74．
原料采购合同范文6
关键词：物料平衡；内部控制
会计恒等式“有借必有贷，借贷必相等”的原理本质是万物守恒定律，在企业管理中投入的是资金，产出更丰富，有物资（产品）、有功能（研发），还有的是以某种潜在功能存在的如用于客户开发、市场增长、团队稳定性等形式存在的各种各样费用。“物料平衡”是会计工作中最基本的一个方法论，我们经常把这个方法论运用于仓库盘点、办理出入库、编制银行余额表、资金盘点等工作中，这些工作基本层面是会计核算角度。在智能财务时代，财务人员和财务职能处于不得不转型时刻，随着信息化的普及，会计人员逐步从会计核算向业财融合的管理会计转型。虽然职能发生转变，但是方法论永远不会过时。本文以国内某大型制造业公司为例，重点阐述“物料平衡”在公司业财融合之内部控制管理中的运用。
一、在采购与存货内控管理中的运用
为了便于员工用餐和提供内部福利，集团下设了餐饮公司，主要提供餐点。该餐饮公司由于规模较小，且主要是对集团内部业务，平时管理工作主要由餐饮主管及其下属等三个人负责，包括原料（主要是面粉）的采购、出入库以及领料办理等程序。后来由于内部分赃不均，由内部串通人员的举报该餐饮公司存在虚假入库、出库业务，然后再办理虚假领料单据。通过后期内部审计介入发现，该面粉采购业务从供应商选择、物料需求计划与采购计划审批以及单据存档方面都很完善，且由于糕点用面粉量很难核查。该餐饮主管正是利用“使用量”较难核查这一漏洞进行作案的。但是针对类似情况，我们真的没有办法吗？答案肯定是否定的，但凡有作案的机会，肯定是存在管理的漏洞。经过一番访谈，发现该餐饮公司财务人员在核算成本时没有进行过物料盘点，且没有对“物料出库量”的合理性进行过分析，直接根据该主管提供的领料单进行成本核算，同时，后续也没有进行过诸如成本分析、投入产出分析。如果会计人员能够花费心思进行物料定额管理，从定额与实际用料上进行平衡比较，那么这个漏洞或许可以堵住。
二、在工程项目建设内部控制的运用
曾经某公司财务人员发现同等金额支付给同一施工单位的请款单，感觉比较奇怪，遂查阅之前的付款资料、与现场项目管理人员访谈发现该请款单所用物料与之前付款的物料为同一批次，属于重复付款行为。这个案例暴露出来的问题从物料平衡的角度看，属于没有将实际用料与预算物料进行平衡对比，才出现了让施工单位钻漏洞的机会。此外，在工程项目建设中还存在诸如项目竣工时的剩余物料管理不当的情况。在竣工时应清点现场余料，并将余料与预算用料、采购量等进行钩稽平衡，以加强工程余料的管理。
三、在成本管控中的运用
物料平衡在成本分析中的要求就是要落实各项物料耗用的合理性。某石化公司财务人员在进行成本分析时发现某原料单耗较之前偏高，在落实原因的时候查阅采购合同、检验指标等发现均正常，但是车间人员反映该原料近几个月含水量偏高。经过一系列的排查最后发现原来某原油运输车的罐体里装的是水而非油。那么事件是如何发生的呢？装水的车怎么变成装油的车进入的生产装置呢？最后发现是供应商伙同采购员、仓库保管员、质检员进行的联合作案。通过这个案例也告知我们，串通虽然是内部控制的“天敌”，但只要事事用心，再严密的舞弊也会被发现。回归到物料平衡的简单公式，告诉我们不能仅从数据上去看问题，还要从数据内涵上去看问题；不仅从总量上看，还要从单位指标上发现管理机会点。
四、结语
物料平衡的公式为：期初+入库=出库+期末。这个公式看似简单，如果仅从计算上去看，那么是很简单的。但财务作为管理部门，我们以“物料平衡”出发，就可以在日常工作中深化财务职能，促进财务职能和财务人员融入业务，发挥风险控制和价值创造的管理会计职能。不同计量方式的物料平衡。在物料计量环节，我们可以通过两个不同主体之间的计量来判断磅差的合理性，以此来判断在计量环节是否存在漏洞。比如生产液体产品的公司，一般会有液位计和地磅两种计量工具。作为财务人员，不能仅以其中一种计量工具提供的结果作为办理出入库数量的依据，也要关注两种计量方式之间出现的偏差是否合理，这样才能发现管理的机会点和内部控制的薄弱点。投入与产出之间的物料平衡。比如案例所述，做A蛋糕用面粉定额为X，做B蛋糕用面粉定额为Y，那么在进行成本核算时就不能仅仅以提供的出入库单据作为会计核算的依据，而是要投入与产出的平衡性上判断出入库数据的合理性。当然，判断出入库合理性还离不开存货监盘和不定期的抽盘。“物料平衡”虽只是财务管理方法论之一，但已经可以在多种场景中运用，并发挥风险控制和价值创造的职能。财务人员不是毫无原则的骑墙者，而是要经过专业训练具备独立的判断能力，参透财务管理的基本原则，把管理工具化为自己的利剑，以平衡之美为经营者赋能。
参考文献
［1］李明玉.浅谈企业内部控制［C］.中国会计学会，吉林省会计学会，2007：319-325.
原料采购合同范文7
物流与供应链管理之间又存在着一定的差异，供应链管理是将互联网作为平台，以电子商务为基础的信息管理，它将物资的运输等活动都假设到一个理想的状态，然而，在现实生活中这些活动并非是在理想状态下运行的，这些都是存在于物流管理范畴之内的，物流管理不受供应链的管理也可以正常运行。因此，从某个角度来看，物流管理是供应链管理的一部分，完善的物流是保障供应链正常运转的基础。因此，现代物流供应链管理体系是在对物流管理与供应链管理进行相互融合的基础上构建出的具有丰富内容的现代企业管理体系，这一管理体系可以实现对企业所有工作环节的灵活管理，例如：其能够将企业的生产、销售等都整合到一起，进行灵活管理。
2电网物资物流供应管理体系
2.1采购管理
2.1.1战略目标
所谓的采购管理指的是，利用对企业物资进行集成的方式来实现对企业物资供应链管理，利用跟踪服务，使得企业的产品质量得以提高，成本得以降低，最终全面提高企业的综合经济效益与社会效益，从而实现企业集约资源、规范管理的物资战略目标。
2.1.2保障措施
1）统一采购策略，实现标准化集中采购企业管理者应该通过对价格的严格监控，对物资采购价格以及原料市场进行跟踪、对比，并且要在不同时期，综合考虑市场供应等方面的因素，确定采购策略，例如：采购方式、价格等。
2）建立规范高效的招投标管理机制企业发展招投标服务，能够保障市场的良性竞争，同时引入物资成本测评法，当企业紧急需要物资时，能够灵活的调运物资，保障生产的顺利进行。
3）实现客观公正的供应商全过程管理实现供应商的分级管理，通过记录供应商编码对供应商统一管理，这种方式可以为企业寻求到长期的合作伙伴，促进供应商对产品的优化和改良，进而更加适应企业生产需要。我们也可以采取其他方式，例如：对供应商进行资质评估，对其生产产品的实地考察，价格与质量评价，建立完整地评估流程来确保供应商是否能够进行合作；产品反馈记录，对产品使用后的反馈最具有说服力，因此，加强对产品的跟踪反馈，能够增加选择供应商的准确性。
4）组建评标专家组，建立认证、考核机制企业要建立一个统一的测评专家组，建立并完善招评标考核激励机制，通过专家组的测评，帮助企业选择更加有利于自身发展的合作伙伴。
2.2履约管理
2.2.1战略目标
战略目标主要是确保及时、高效的执行目标，保证物资的按时供应，使各类物资都在企业的掌控范围之内。
2.2.2保障措施
1）完善履约分级管理，建立履约考评机制企业对供应商进行履约分级管理，对企业各个部门进行责任制管理，要求对应部门要定期对供应商的履约情况上报，企业物资部根据上报的内容进行整理、分析，及时发现问题，并提出解决方案，将各供应商的履约情况放到网络公众平台上，实现信息共享。
2）形成电力设备品质控制和设备监造的合同执行机制企业可以实行统一的监造机构和设备质量检测的统一管理，建立测评专家组，定期对设备品质控制等情况进行统计和，实现信息全网共享，达到服务品质以及承诺品质的跟踪管理目标。
2.3仓储管理
2.3.1战略目标
对企业物流仓储基地进行科学的规划与布局，实行统一的定额，利用多种方式加快物流的调拨速度，对仓储基地进行合理的利用，从而有效的降低货物积压量，使企业资金得以流通。
2.3.2保障措施
1）科学的仓库规划方案
企业要对仓库的各个方面信息进行全面的了解，根据仓库的位置进行编码，对全网仓库一体化规划，制定统一的仓库管理标准，合理、充分的利用仓库的资源，减少企业成本，推进全网仓库的可持续发展，对仓库进行标准化改造。
2）现代化的仓储管理手段
企业要针对不同类型的物资采取不同的仓储策略，对仓库进行科学规划，利用现代的仓储管理方法，实现对仓库的智能化管理，从而在企业发展的过程中为企业调运物资时节约时间，提高管理效率。
3）事故备品备件管理
企业将物资进行统一编码，有利于企业对物资进行科学化管理，制定备品备件定检等管理办法，加强事故备品的储备，这样为企业能够减少库存资金。
2.4配送管理
准确快捷，满足生产运维要求，保障电网运行安全可靠。企业通过建立中心仓库，实现以中心辐射的物资配送方式，对仓储资源进一步优化、整合，规划配送路线，完成最快捷的运送。企业在配送服务实践的过程中要灵活，根据不同物资的特点，及时调整运送方式，建立信息平台和呼叫中心，统一调动，进而确保优质配送服务。
2.5逆向流管理
2.5.1战略目标
逆向流管理主要是发挥逆向流管理效能，进而加快企业资金周转，减少企业资金的积压，实现节能减排，可持续发展的要求。
2.5.2保障措施
强化废旧物资回收、保管、处理全过程监督管理企业在生产过程中会产生大量的旧物资，各个部门要根据旧物资特点对旧物资进行回收，然后对旧物资进行分类，通过企业对旧物资的管理标准，对物资进行拍卖等处理，并将处理废旧物资所得资金报到财务部门，处理废旧物资要遵循安全、环保的原则，避免出现重新使用以及环境污染现象。同时，企业要制定闲置物资的处理制度以及流程，做好闲置物资的合理回收等工作，将闲置物资信息放到网络平台上，这样有需要的部门就会申请调用，提高闲置物资的利用率，也大大减少了企业的成本，闲置物资也是企业资产的一个重要部分，因此，财务要做好统计，以免造成企业资产流失。
2.6物资管理制度
物资管理是物流供应链当中重要的环节，只有确立完善的物资管理制度，形成标准化的物资管理模式，才能保证物流供应链的正常有序运行，保证物资管理的规范化，并为物流企业创造良好的发展条件。若想要确立合理的物资管理制度，则必须形成一套完整的保障措施，具体措施如下：
1）建立以制度、流程、编码管理和采购合同管理为核心的管理标准。企业物资部是管理物资的重要部门，因此，物资部门要制定能够管理全网物资的制度，通过企业授权，对物资编码进行统一管控，规范物资管理流程。
原料采购合同范文8
【关键词】装配式建筑；全过程；一体化；数字化
1引言
装配式建筑因将建筑项目作为一个完整的产业链，大大提升了我国建筑行业的现代产业化水平。因此，采用一体化建造方式，在建筑项目建设过程中，实现从主体结构、护结构、机电设备安装、装饰装修施工等全部环节的协同施工、总体技术优化，能够获取更高质量的建筑产品。近年来，关于装配式建筑全过程一体化建造、数字化建造也引起了国内外学者的广泛探讨。数字化技术在实现装配式建筑全过程一体化建造管理上发挥着不可替代的作用。因此，对装配式建筑全过程一体化数字化进行探究具有重大现实意义。
2BIM模式下装配式建筑管理平台的建设
2.1信息化管理平台构建
基于装配式建筑项目的特点，建设主要采取总承包模式，利用BIM技术构建集团总部数据中心，可以集成装配式建筑建设的全过程，为工程设计、生产、装配施工等提供具有针对性的运算服务，并可以通过系统的小前端设置采集工厂生产与施工现场的数据信息，形成大后台+云平台+小前端的管理平台形式，管理平台内设企业资源数据库，可以集中汇总与存储系列化构件、定额、工料等多类型信息，并配置集中机房，为实现工程建设中各部门的协同办公提供了有力的支持。
2.2信息交互标准制定
全过程一体化数据化装配式建筑管理涉及建筑设计、部件生产、部件装配不同施工阶段，以及建筑结构施工、装修施工、机电安装等不同专业，各个环节以及各个专业使用的信息化软件有所差异，体现着每个阶段、每个专业的特征。为了避免软件之间传输信息出现损坏情况，应针对信息化交互制定统一的信息交互标准[1]。在相同的信息平台下，所有软件、所有功能模块需要按照统一的信息交互标准传递信息、共享信息，避免因平台接口不同、软件交互标准不同导致信息内容失真。
2.3建造业务的数据化表达
BIM技术能够构建多维模型，将其作为基础，使装配式建筑建造的所有业务以数据化的方式进行表达与管理，如施工进度数据化管理、施工成本数据化管理、施工质量数据化管理等，利用直观的数据信息作为管理工作的依据，能够将建筑建造的所有业务以数据的方式保存到BIM平台上，通过与BIM模型的融合，实现关于工程建造的大数据，这些数据可以展开多视角、多层级的对比、筛选、分析，以便管理部门从建筑项目的全局出发制定决策，保障最终决策的科学性以及有效性。
3EPC模式下装配式建筑信息化管理平台的建设
3.1基于总承包模式的全过程标准化、信息化流程构建
基于装配式建筑的总承包模式，利用EPC构建总承包项目流程体系，可以展开更具针对性的管控，保障建筑建造的质量与效益。以EPC技术作为核心，配合现代信息化技术手段，实现总承包项目流程的信息化与标准化，更清晰地体现出建筑设计、部件生产、部件装配等环节之间的关系，将建筑建造的全过程纳入管理流程当中，并融合项目集成化管理理念，突出装配式建筑管理的系统化、标准化特征，这对于项目建设目标的实现有着重要意义。
3.2信息化管理系统构建
在EPC模式下，实现信息化管理需要保障装配式建筑建造涉及的所有专业、所有业务、所有环节实现信息化，也就是说利用信息技术手段展开建筑设计、部件生产、部件装配、原料采购、成本控制、进度、质量、安全、合同、物料等所有管理环节的信息化管理，以便保障建筑建造全过程实现数字化，资源得到科学配置。因此，基于BIM技术与EPC模式的结合，应形成集模型信息模块、物料集中采购信息模块、质量管理模块等功能于一体的管理系统[2]。具体来讲，内容如下。
3.2.1BIM模型信息管理模块
这是信息化管理平台各项功能实现的基础，包括料量信息、几何信息、工程逻辑信息等多项类型信息，其中料量信息中包括结构构件类型与数量统计信息、机电管线类型以及数量统计信息、部品部件类型与数量统计信息、工程模型量与价的商务信息；几何信息包括建筑模型的物料信息以及物料信息对应编码；工序逻辑信息包括与部件生产、部件装配方案相关的各项参数信息。
3.2.2物料集中采购信息模块
物料集中采购信息模块给定了物料采购的范围以及采购的具体内容，可以基于信息内容制定采购计划、确定具体的采购时间，并与现场施工进度相关联，提前设定采购提醒。同时，集中采购模式中，该模块能够保障采购部门与其他部门的顺畅沟通，在需要其他部门协调配合时能够第一时间联系负责人，获得相应的支持。最后，基于汇总的采购需求编制采购清单，经过与建筑资料的详细对比，分析采购内容的合理性，对采购成本进行严格控制。此外，该模块中也具备供方管理功能，可以对采购合同、采购评价等展开管理，并汇总信息纳入工程的最终档案中。
3.2.3商务成本信息模块
基于装配式建筑的全过程商务成本管理需要构建商务成本信息模块，从建筑规划设计到项目交付展开全过程的成本控制，其中包括人力资源成本、生产成本、采购成本、运输成本、机械设备租赁成本、管理成本等多项内容，在这个模块中所有成本项目按照统一的核算标准，并建立起与工程进度等管理模块的联系，了解每个时间段工程建造收入、预算以及实际成本之间的对比情况，展开有针对性的成本管控[3]。
3.2.4质量与安全管理模块
装配式建筑的质量与安全管理需要结合各个阶段的施工内容以及实际情况开展，但为了将问题控制在事前，可以利用信息化管理手段明确质量与安全控制关键点，配合移动终端与RFID物联网实现质量与安全的动态管控，也就是实时接收建筑建造的信息数据，分析信息数据的合理性以及科学性，及早发现问题。
4结语
综上所述，因装配式建筑的系统性特征，实现其全过程一体化数字化建造与管理对提升其产业化、现代化发展水平有着重要意义。本文结合现有信息技术手段，探究了装配式建筑全过程一体化数字化建造管理的实现策略，希望可以为建筑行业提供参考，科学利用数字化技术提升装配式建筑的品质。
【参考文献】
【1】叶浩文,周冲,樊则森,等.装配式建筑一体化数字化建造的思考与应用[J].工程管理学报,2017,31(5):85-89.
【2】廖京,曾思智,王雪飞.BIM技术在装配式建筑预制构件及施工运维管理的应用[J].江西建材,2019,42(9):186-187.
