精细化生产管理论文范例6篇

精细化生产管理论文

精细化生产管理论文范文1

【关键词】煤炭企业 企业管理 精细化管理 架构

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1006-9682(2011)11-0191-03

【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.

【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework

一、引 言

二十世纪八十年代,尤其是新世纪以来,全球经济一体化、信息化、科技化发展趋势日益明朗,这不仅使传统的经济管理理论、管理模式受到巨大冲击,经济管理方式、方法也进行着深刻的变革。我国的煤炭企业,在与国际相关企业高度对接过程中,受新价值链理论和国际企业先进管理实践的启发,经历中西方管理文化强烈冲击,在我国全社会从抓商机、抓投资到抓技术、抓管理的演进格局下,实现对世界知名管理咨询、管理培训公司关于企业精细化管理产品认识的新突破,越来越清楚地认识到,实施精细化管理是中国煤炭企业的必然选择,也是中国煤炭企业全面现代化建设的主要方向。但受中西方传统文化的差异、现代化管理基础薄弱和发展历程短暂,乃至煤炭生产自身特殊性等诸多因素的影响,我国煤炭企业精细化管理理论与实践仍然是任重而道远。本文就精细化管理内涵与特点、煤炭企业精细化管理架构及其落地前提等予以分析,以供参考。

二、精细化管理内涵及特点

1.精细化管理的内涵

精细化管理作为一种管理理念或思想,早于科学管理初期泰勒时期已有所体现,于上世纪中期起在发达国家,如日本较为盛行,而作为一个术语或概念,则应该说是新世纪中国管理文化的产物。本世纪初,汪中求提出了“精细化管理时代-细节决定成败”的观点和著名经济学家吴敬琏提出精细化发展具体表现在专业化、归核化、国际化,“面对全球经济一体化的直接压力,中国民营企业必须走精细化发展的路子”论断,自此在全国范围内掀起了企业“细节管理”研究的热潮,包括关于精细化管理内涵的界定研究。

有学者指出,精细化管理就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确,对每个系统的各个工作环节都要规范清晰、有机衔接;合理分工是指细分工作职责和办事程序,从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统;细化目标是指通过对各业务部门的责任细化,建立完善的内部管理制度;量化考核是指将各部门、各机构的经营目标量值化,对经营运行行为与结果进行控制的过程,考核时做到定量准确,考核及时,奖惩兑现;[1]也有学者指出,精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,[2]其本质在于它是一种对战略和目标的分解细化与落实,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。它是建立在常规管理基础上,将常规管理引向深入的一种管理模式,是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[3]上述具有代表性的观点虽不一致,但基本揭示了精细化管理的核心内涵。

2.精细化管理的特点

关于精细化管理的特点,我国学者提出,精细化管理是一种理念,并非某种具体管理方法或模式,是一种追求,并非某种具体标准,是一种过程,并非某种既定目标,[4]而根据上述学者关于精细化管理内涵的界定,精细化管理的本质特点则在于:

(1)精细化管理的起点源于成熟的规范化管理。精细化管理是制度管理的高级阶段,而规范化管理是制度管理的最基本要求,精细化管理是常规管理一种发展和引申,这种常规管理即为规范化管理。所以,精细化管理是成熟的规范化管理的跃升。

(2)精细化管理的基础在于科学的岗位管理。精细化管理最基本要求在于责任落实,职责界定清晰,业务流程衔接顺畅,而这是科学岗位管理的核心。为此,精细化管理是以管理岗位为重点,是建立在科学岗位管理基础上的精准化管理。

(3)精细化管理的实现在于责任落实及其可量化考核。精细化管理的目的在于围绕组织战略目标,将战略任务层层分解,责任到岗,以岗定人,并已定性或定量的方式加以考核评定。所以,实施精细化管理,最终取得预期管理成效的保障在于责任落实并可以量化考核。

3.精细化管理在煤炭企业发展中的作用

(1)有助于提升煤炭行业安全管理水平。多年来,全国煤炭行业安全生产保持总体稳定、持续好转的态势,但事故总量仍很大,重特大事故防范能力依然不足,主要根源在于安全基础不牢固、隐患治理排查不彻底、安全监管不到位等。在煤矿安全生产实践中通过实施精细化管理,即可通过围绕组织目标,精细规划,责任到岗,人岗匹配,权责利统一,强化责任落实,将有效防范和遏制重特大事故发生,以此促进煤炭企业安全生产。

(2)有助于企业打造核心竞争力。在生产经营国际化、产品和服务竞争激烈,科技进步日新月异,生产分工愈加细化环境下,如何提升企业的核心竞争力,在有限的空间下凝练自身竞争优势,已成为当前我国煤炭企业,乃至各行各业探索自身持续发展的重要课题。实施精细化管理,通过合理定位、规范运作、量化考核,形成品质优良、成本低下、市场资信度高的产品和服务,历练出技术能力高超、发展潜力大、协作有力的队伍,这是企业核心竞争力形成科学路径选择,也是企业核心竞争力的具体表现。

(3)精细化管理是煤炭企业实现可持续发展的必然要求。受国内工业生产对煤炭需求供不应求和煤炭工业国际化战略的驱使,煤炭企业走向了国际化的历史关头。面向全球煤炭工业国际标准,出于安全、环保、节能等正常营业基本准则要求,结合我国乃至全球煤炭资源储量限制,人类生存环境恶化,煤炭资源集约化利用不足等现实问题,煤炭企业实现高速持续发展的唯一路径就是全面提高经营管理水平,走精细化产业发展模式。

三、煤炭企业精细化管理架构设计

1.我国煤炭企业管理的特殊性分析

煤炭生产企业与煤炭加工企业,与工业中的制造业相比,具有明显的自身特殊性,这种特殊性决定着煤炭生产企业实施、实现精细化管理的特殊性。

(1)对市场需求反应不敏感。煤炭资源具有自然资源属性,煤炭生产具有大宗商品属性,属产品大批量生产的产业,产品变化较少,应市场需求变化而变化程度低。

(2)供应链不完整。煤炭生产存在两条供应链,即原煤供应链和物资供应链,而原煤生产无上游产业,运输条件不稳定,使得煤炭企业的供应链不完整。

(3)生产过程不连续。由于工作面、台阶之间的换档和工程与生产相伴相生,使得煤炭生产过程不连续。

(4)生产条件不标准、不稳定。由于劳动对象、工作场所不断移动,地质条件突变,生产组织需要不断设计,设备需要定制,使得生产条件不标准、不稳定。

(5)劳动对象、资源的可耗竭性。鉴于煤炭资源储量的有限性,随着开采活动的开展,劳动对象、资源逐步耗竭,矿井、工作面、台阶等均存在生命周期。

(6)所有项目都由资源(矿产资源、人员、队伍、设备、物资)和作业组成,且存在非连续作业(剥离、掘进、搬家倒面、设备大修等)和连续作业(采煤、运输、通风、排水等)。

2.我国煤炭企业精细化管理实践剖析

十余年来,尤其是近年来,我国许多大型煤炭企业集团开始倡导实施精细化管理,融合国内外、行业内外管理理念,在实践中探索出极具中国特色和煤炭企业特色的精细化管理模式,大大提升了我国煤炭企业的管理水平,赢得了良好的经济效益和社会效益。综合分析目前我国煤炭企业精细化管理实践,基本情况可归纳如下:

(1)基本以企业文化建设为主题。我国煤炭企业十余年精细化管理实践基本局限于企业文化建设范畴,这不仅由于煤炭生产具有劳动密集型、作业环境艰险等特点而格外需要良好的企业文化引导,更主要的是精细化管理的国际理念中包含着支撑企业管理提升的文化因素。

(2)基本以生产要素为主要管理对象。煤炭生产企业生产要素主要包含人才、安全、质量、物流、资金、成本等。当前我国煤炭企业管理基本以生产要素管理为主,实施精细化管理也意在于降低成本,提高安全和质量。

(3)基本以现场为精细化管理实践基地。煤炭生产企业现场是原煤供应链的起点和物资供应链的终端,也是企业效益所在,加上现场移动性、部分自然因素的不可预测性、环境的多变性,现场自然成为煤炭企业重点管理之地和管理成败的基础。

总体讲,我国煤炭企业精细化管理仅处于探索阶段,尚需从管理体制、运行机制、管理方法、管理手段、管理重点等方面系统设计精细化管理体系。

3.煤炭企业精细化管理架构设计

鉴于煤炭行业自身的特殊性和煤炭企业精细化管理的初级性水平,基于精细化管理的核心内涵科学设计煤炭企业精细化管理架构,具有重大理论和实践价值。

(1)设计原则。在业务管理方面:第一,均衡交付。克服自身生产不连续、不稳定;尽可能适应外部环境和客户要求(运输、电力);第二,集成计划。分解项目,决定路线,配置资源;长短集成,上下集成,水平集成;第三,项目控制。单个项目工期、质量、安全、成本控制;第四,规范操作。建立标准化操作体系,促进安全生产。

从理论角度考虑,为进一步完善煤炭企业精细化管理,第一,要进一步明确精细化管理的目标;第二,在理念上要进一步丰富精细化管理内涵;第三,要有真正的方法体系;第四,要有选择地从西方主流理论“拿来”,要科学管理,不能胡编乱造,热衷开宗立派;第五,要考虑东方文化、中国文化的承受度;第六,要结合行业特点。

(2)以神华神东煤炭集团公司为例,精细化管理理论架构。

如图所示,这一理论架构包含四个层次,自下而上依次为结构管理层、运营管理层、数据管理层和决策管理层,通过实施精细化管理分别实现业务规范,例行管理;作业标准化和稳定生产,改善运营效率;量化分析,有效激励;优化配置,有机组合,最终保证企业发展总目标的实现。这一理论架构的特点在于:

第一,管理目标在于规范、改善、发展,改变了煤炭行业先发展再改善、再规范的传统模式。

第二,采用了结构化和系统化思维模式,要求首先合乎逻辑地对企业进行透视和解析,要求系统思考,建立了流程、架构、制度、标准等管控基础和支撑体系,运用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想,关注联系,关注全局,避免“细节孤岛”。

第三,以管理集成和内部市场化为主线。该理论架构通过自下而上的数据集成、管理集成形成分工细化的基础,同时,又通过任务分解和价值量化,孕育企业内部市场,实现内部业务市场化运作,并以此固化企业管理流程、标准和价值链条,完善制度管理,提高公平性、透明性、激励性和易操作性。

第四,以岗位管理为核心。岗位管理是该理论架构的落脚点,将岗位作为管理的对象和最小独立单元,以岗位价值为核心,强调人岗匹配。

第五,以自动化和信息化为运营和决策管理的技术保障。

四、煤炭企业精细化管理落地的前提

1.要实现由经验管理向科学管理的转变

经验式管理的管理者依据过去管理实践中所取得的经验对企业进行人治,偏重于个人的自律而不是制度的监督,并且注重的是治人而不是治事。这种传统的经验式管理手段具有高度集权化、缺乏科学民主的决策机制等不足,在煤炭企业发展初期或者企业规模较小时,能够对企业发展起到积极的作用。然而,当煤炭企业形成规模、市场条件、科技水平和生产力水平发展到一定程度时,这种管理方式却成为企业生存和发展的障碍。为此,煤炭企业管理要由经验管理向科学管理转变,要引入科学的管理方法,如业务流程再造、企业战略规划、绩效管理、平衡记分卡等注重定量的、具有信息化的有效科学管理模式。

2.要实现由业务管理向业务、职能集成管理的转变

二战之后,随着诸多国家经济的迅速崛起,世界格局发生了改变,催生了新生产业领域,转变了经济发展方式,同时也让理论界和实业界领悟到人及人的技术能力在组织实力提升中发挥着关键作用。企业的财务、人力资源开始得到重视,要求职能管理能够支持业务和战略的规划与实施发展,煤炭企业管理开始由业务管理向集成管理转变,以适应时代的发展需求,集成管理[6]是一种效率和效果并重的管理模式,它突出了一体化的整合思想,管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源,提高企业的知识含量,激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务,是一种全新的管理理念及方法,其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。通过这种转变,可加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度,提高信息化水平,充分利用决策支持系统,强化管理的点、线、面优势资源结合力度,最终提升煤炭企业自身资源与外部环境资源的结合能力。

3.要实现由传统的人工管理向信息化管理转变

现代企业管理最为突出的特点就是科学理念与信息技术的融合。信息技术的诞生与应用实现了数据传输的实时性、可视性和可靠性,这是企业精细化管理的基础,企业信息化水平和员工信息技术能力是直接决定精细化管理实施的成败。为此,煤炭企业精细化管理落地首先要实现管理人工化向信息化的转变。

五、结 论

煤炭企业精细化管理实践是一项复杂的系统工程,是一个企业追求完美和实现卓越的过程,也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。煤炭企业需要结合煤矿生产实际,按照组织目标,面向组织体系,重点把握决策层的项目组合管理、数据层的管理会计、面向体系的结构管理三个难点,形成一套科学有效的精细化管理机制,营造一个良好的工作氛围,最终使精细化管理成为企业员工的基本习惯,成为一种意识、一种精益求精的文化。

参考文献

1 沙卫国、严永成.对推进精细化管理的几点思考[J].现代金融,2009(1):411

2 刘晖.精细化管理的涵义及其操作[J].管理研究,2007(4):15

3 朱维明.实现企业的精细化管理[J].领导科学,2007(12):51

4 杨显贵、张昌民.精细化管理与大学管理精细化[J].上海管理科学,2008(2):82

精细化生产管理论文范文2

关键词:精细化建筑工程项目应用

中图分类号: TU198 文献标识码: A 文章编号:

现如今,各大行业和企业都在实行精细化管理,尤其是在建筑行业。像建筑行业这样施工量大,耗费材料多,并且需要人力和物力都很多的行业,实行精细化管理势在必行。每一份工程都可以称之为一个项目,所以我们在说项目或者工程的时候,其实说的都是一件事情。在这里我们的全称是建筑工程项目,简称工程项目。本文旨在讨论精细化管理在建筑工程项目施工的应用。

精细化管理的特点

精密、精华

无论是在企业还是在工程项目当中,甚至在日常生活当中,或多或少有一些精细化管理的影子。在我们的日常生活当中,有些家庭会把每天的花销做一份记录,俗称记账。这就是精细化管理的日常体现。家庭记账,可以及时知道物价是在上涨还是有所下降,同时可以把整理出来的数据进行统计,以便于日后更好的理财。在企业当中,各个部门也都在不知不觉的进行精细化的管理,拿销售部门来说,无论是什么样的企业,在销售部门,每天的工作量和销售成绩都要做详细的记录,而且达到了事无巨细的程度。虽然每天记录的东西很多,看起来有些繁杂,但是到总结的时候,便可以一眼就看出销售的成果,同时可以知道下一步该往哪方面发展,着重改良哪些产品等等。

细化,细分

精细化管理最重要的就是两个字,一个是精,一个是细。在“细”这个方面,要做到的是细化,细分。综合起来就是细化,分解。首先要做到的就是细化。无论是企业还是个体,或者是工程项目,都会有一个大的方向,然后是大致的计划,之后便是每一时间段的计划,然后不断的细化,直到落实到个人或者团队。这样做的好处是,分工比较明确,可以使每个人的责任清晰明了,很少发生个人或者团队因为责任不清而产生的纠纷状况。每个人都是独立负责的,团队也是一样。接下来就是分解。分解其实就是在细化之后,再进一步把要做的事情细分。比方说在某企业一年需要有两千万的营业指标。那么这两千万需要全企业的人员共同努力,在上文中以销售部门来举例,那么,在此便以生产部门来举例。一个生产部门在接到订单以后,便开始制定生产计划,之后便是下放到每一位员工身上,在机械化高度发达的今天,每一位员工每天完成的工作量仍有不同,所以企业就会有一些奖惩制度。之后,当员工开始生产的的时候,便产生了加班制度。加班也是就是细化之后的分解。有时候加班是必须的,有时候加班是自愿的,企业必须充分考虑到员工的心态,从而制定合适的加班制度和薪酬。

这便是在细化、分解上的实际体现。

建筑工程项目存在的问题

各种事物繁杂

建筑工程项目在前文中已经提到,无论从哪方面来说,耗费的时间,资金,材料的数量都是十分巨大的。因此,必须把每一份物品的数量和人数都统计好。但是事实却不是这样,很多的工程项目因为各种事物繁杂的情况,导致没有办法顺利的进行,只能是走一步看一步,原来制定的计划和预算等一些措施,在施工的过程当中,起不到任何的作用。最后导致的就是工期延误,效益低下,务工人数降低等一系列连环恶劣的效应。这种问题是普遍都存在的。

管理不到位

在工程项目当中,管理所占的比例是相当大的。有些工程项目管理的不好,是因为力度不够,或者力度没有把握好。但是有很大一部分是因为管理不到位,也就是说没有真正抓到问题的源头,虽然施行了一些管理措施,也调整了管理的力度,但是由于源头仍然存在,所以,只是治标不治本。由于这样的情况时有发生,最终导致的就是,麻烦问题不断。很可能是今天刚刚解决一些问题,明天又不知道从哪里冒出来一些麻烦。管理者总是很苦恼,而且实际工作的员工也很困惑。这些都是由于管理不到位而产生的一系列连环问题。

在建筑工程项目中进行精细化管理

逐步实施

精细化管理在建筑工程项目的应用并非一朝一夕可以完成的。要有一个循序渐进的过程。如果在工程开始的时候,直接进行精细化管理,很可能给管理者一种恐惧感,因为这种管理把事情分的太细,所以有些管理者跟不上思路,也没有办法实施到具体的工作当中。除了对管理者影响以外,还对员工有一定的影响。因为在精细化管理的工程项目当中,员工所要遵循的规定和准则也不少,这样就会使员工“望风而逃”。所以,在精细化管理应用到工程项目当中的时候,一定要逐步实施,逐步完善,这样做的好处是,员工和管理者都比较容易接受,而且实施起来事半功倍。

狠抓落实

在工程项目当中,应用精细化的管理,一定会有反对的声音,这是必然会发生的情况。因为,无论哪种管理办法,都不能保证让所有人都毫无怨言的接受。所以,在决定要实行精细化管理的时候必须狠抓落实。尤其是抓一些典型的人或者事情。因为,在工程项目这样一个庞大的事件面前,是没有办法把每一个人,每一件事情全都考虑到的。需要做到的是求同存异,但是必须以企业的利益为准则。所以,狠抓典型,落实精细化管理,才能更好的保证工程项目的管理。

实事求是

除了要逐步实施和狠抓落实以外,还要实事求是的把精细化管理应用到建筑工程项目管理当中。因为,所有的工程项目都是不一样的,都有自身的特点和不同的问题。这样就必须从实际出发,制定适合每一个工程项目的每一份精细化管理措施和方法。按照实际情况制定的精细化管理方案,才能最有效的辅助工程项目的顺利实施。

总结:时代在变,速度在变,工程项目也在变,随着这些因素的不断改变,精细化管理也在不断的适应新的情况,从员工和管理者的思想,从工程开始到结束,精细化管理渗透到每一个角落,每一寸土地。在工程项目施工的时候,员工便会在不知不觉当中,按照精细化管理的方式去工作,管理者也会按照精细化管理的方式去管理资金,人力,物力。当这一切都在按部就班的实行之后,企业这个大的整体便会悄然的增长,无论是企业的规模,还是企业的营业额,甚至是员工的晋升,都在向着良好的方向发展。

参考资料:

[1]刘宏.谈精细化管理[J]. 商业经济. 2009(24)

精细化生产管理论文范文3

今年我们管具公司钻具维修车间在推行精细化管理的过程中摸索出一套有效的办法,在提高了企业的竞争力和经济效益,职工队伍的团结稳定的局面。概括的说管理制度精细化是精细管理的前提,过程控制节点化是精细管理主体,精细管理全员化是精细管理保障,三者的关系相辅相成,相得益彰。下面简单介绍我们实施精细化管理中的一些做法。

建设精细化的管理制度

我们在实施精细化管理过程中,把“精、准、细、严”落实到管理实施的每个环节,建立目标细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式,从基础上夯实了制度的精细化。我们把全车间的经营管理目标纵向分解为经营收入、生产服务、质量技术、安全环保和设备管理5各方面,每个方面由车间干部和技术人员组成的项目管理小组。经营小组实现年收入1348万元、可控成本206万元;安全小组实现全年无人身伤亡事故,HSE管理体系的落实;质量小组实现供井钻具合格率100%,机加工产品合格率98%以上等等。各个管理小组根据自己的全年目标,制定全年活动计划、阶段工作目标,考核标准,措施的落实等。在管理模式精细化的过程中,我们强调 “精细考核”的思想,即每一步的事实过程都满足(目标、实施、检查、考核、调整)几个步骤的PDCA循环,将责任和目标落实到人,每周一检查每月一总结,根据目标和完成情况,随时调整工作进度,实现管理目标层层分解,让工作跟着计划走,做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、考核。

建设“系统节点化”的过程控制

精细管理不是繁琐管理、复杂管理,也不是 “眉毛胡子一把抓”,不是简单地关注细节、片面地注重量化,我们实施精细化管理的主要措施,就是对生产过程采用了“节点化”的管理方式,控制过程突出三个字“精、细、严”,即选择节点要精确,节点分析要细致,考核落实要严格,建立全方位、全过程的标准体系和考核体系。

一、精确选择节点,优化管理体系

精细管理能否取得成功,关键在于管理系统内节点的设置是否有效,好的节点设置,往往能起到以点控面,事半功倍的效果。为了满足向井队提供优质钻具的生产目标,从钻具回收到发放的各个生产环节都做到安全、质量、效益的平衡,我们从系统的角度出发,减少成本消耗,控制安全生产、以实现经营效益最大化为目标建立起钻具修复管理系统。把钻具的回收、钻具的检测、钻具的修复作为一级节点;把螺纹检验、管体检测、无损探伤的环节作为二级节点,通过这样5个一级节点,14个二级节点,形成一张覆盖成本、安全、质量、设备等方面全方面、全过程的网络体系,保证了对生产过程的精确控制和管理。

二、细化节点控制,保障措施有的放矢

建立节点系统后,把每个节点又分别以“五要素”(即人、机、物、法、环)人员素质、设备管理、成本控制、质量要求、安全环保进行逐个解剖分析,查找哪些因素影响了钻具质量,哪些因素又牵涉到成本控制等等。通过对节点“五要素”的分析研究,使我们对生产过程有了更细致的了解,找出影响安全、质量和成本控制的具体原因,从而采取措施对症下药,保障措施有的放矢。

我们分析到钻具摆放成本消耗这个环节时,发现钻具摆放自动线电能消耗较大,经过研究发现自动先电机起初设计为统一控制,无论钻具输送到哪处成品台,自动线上哪部分在工作,整条自动线上的电机都在运转,钻具摆放自动线按每天工作6小时算,一天电机空转就消耗近60度电,一个月下来消好上千度电,占全车间用电量的六分之一。为了解决这个问题,车间里的技术干部和职工联合起来想出了自动线分区域控制的办法。首先重新调整成品台的顺序,将S135、G105等常用的钻具存放在自动线的前端;其次,将自动线分区域控制,分段运行,这样就做到自动线运行的精细控制。该办法实施后,钻具存放效率得到提高,而且电能消耗也别过去减少了三分之一以上,取得非常不错的经济效益。

三、考严格核落实,提高制度的执行效果

强化制度,严格执行,所谓“没有规矩无以成方圆”,精细管理就是用具体、明确的量化标准,取代笼统、模糊的管理要求,我们对各个管理小组、各个环节具体制度落实的班组进行了量化指标考核。每个月车间里把年初计划和目标作为管理小组“对标、追标、创标”的标准进行考核,管理小组又坚持每月对各个环节执行情况进行考核,对各班组的安全环保、成本消耗、设备维护、质量保证、挖潜增效、综合管理等主要指标的量化排名,做到严考核、硬兑现。

我们通过“系统节点化”工程的实施,在各方面面尽快形成“职责无缺项、工作无漏洞、岗位有标准、事事有规范、人人有责任、项项有考核”的工作体系,使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化,最终使整个管理过程达到可控,最大程度的挖潜增效,节约成本。

建设“全员化”的精细管理文化

精细化管理首先是一种意识,一种理念,更是一种企业文化,所以精细化管理首先要解决的问题就是向全体职工灌输精细化管理的重要意义,从思想根源上要求培养职工追求精细化的思维方式。实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变。

一、建设精细管理文化需要全员的参与

精细化管理工作只有充分发挥人的主观能动性,才能在工作中生根发芽。我们在全车间营造了精细管理的氛围,多措并举,开展思想攻坚,改变长期存在的“差不多”,“还凑合” 粗枝大叶的工作心态及工作作风。在今年“比学赶帮超暨精细管理年”主题活动中,我们开展了“我为公司发展献一策”为主要内容的“金点子”工程。鼓励广大职工通过“小发明、小创造、小革新”,开动脑筋、多想办法,解决生产实际问题。

二、建设精细管理文化中,注重个体与全员的互动

转变观念是一个写在纸上容易,说在嘴上容易但做起来非常难的事,改变已经长期形成的固定思维模式,还需要重点突破,才能全面开花。我们在班组和生产岗位上选择党员和班组长作为精细化管理的突破点,让生产骨干的的示范作用带领大家。车工班的老党员检验工田启运,在检验车修螺纹中,更是做到严格细致,不讲情面。对工件检验中查出的问题,不光帮车工找出原因,还和车工一起整改,直到工件合格为止。田师傅的细致严格,不但没有让大家埋怨,反而得到大家的支持,都夸田师傅帮助大家提高了技术水平。

三、建设精细管理文化中,注重宣传舆论导向的作用

我们在实施精细化管理文化建设中还加强精细化舆论宣传导向的作用。通过宣传栏张贴精细管理知识、班组学习精细管理典型事例;在全车间营造“认真做事、精益求精”的氛围,把精细管理纳入我们日常工作的方方面面,将企业文化融于制度,用制度来保证企业文化的生生不息。

精细化生产管理论文范文4

【关键词】施工企业财务 精细化管理

中图分类号:C29 文献标识码:A

一.引言

随着全球经济一体化发展进程的逐步推进,我国各类企业都开始深入参与到国际经济竞争中。面临前所未有的竞争压力,传统的企业经营管理方法无法解决经营中出现的各类问题,企业开始通过加强财务管理来提高企业的价值,来抵御日益增加的外部竞争压力。在实施企业财务管理中,精细化管理的出现,巧妙的解决了现代企业面临的各类经营难题,提高了企业的经济效益。

二.精细化管理概述

1.精细化管理的发展

精细化管理是在20世纪90年代从西方兴起的一个现代化管理概念,最早可以追溯到20世纪50年代,由日本丰田汽车公司提出,从生产领域上延伸到管理层面,后来成为一种通用的管理思想,即“精益化管理”。精益化管理的“精”,主要体现在产品质量上,同时也涵盖了产品和服务,要求工作中精益求精、尽善尽美;“益”主要体现在成本和效益上,要求为了实现经营效益,通过持续改善来达成目标,通过不断完善和实施精细化管理,来实现效益。在美国福特、通用汽车、日本丰田、我国海尔集团等知名企业,总结成功经验,都不约而同的归纳为:“精细”,即通过实施精细化管理,持续改善、实现真正的经济效益。从领导决策、人才运用、制度建设、产品生产、产品服务、质量监测等各个流程中,都实现精细化管理,将企业管理进行:目标细分、任务细分、标准细分、流程细分,实施精细化管理,将企业管理上升到新的高度。结合在企业管理中的经验,在企业的财务管理中,导入精细化管理思维,通过定位财务管理目标、精细化管理手段、强调效益、重视执行成本,以“精打细算、精益求精、精雕细琢”来实施财务管理,进而来提高经营管理水平,提高企业竞争能力。

2.企业财务精细化管理的概念

天下难事始于易,天下大事始于细,这句话就是对精细化管理最好的诠释。在企业管理中,精细化财务管理将“精”和“细”作为管理基本手段,对于每个岗位和每项业务、每个流程都做到细致入微,通过将建立的业务规范和工作流程落实到实处,将财务管理范围延伸到生产经营领域,充分发挥财务管理的监管职能,实现360°管理,最大程度挖掘企业财务活动中的潜在价值。企业财务精细化管理,强调要实施“全员、全方位、全过程”管理,要将管理工作做精、做细,为企业管理者提供真实、详细、有效的财务信息,引导决策者作出正确的经营决策。在财务精细化管理中,挖掘企业增效空间,确保财务目标的实现,减少财务风险,带动全员参与到财务管理中,实现企业财务管理目标,将价值观深入到管理的全过程中,通过精细化管理来升华管理行为。

3.企业财务精细化管理的意义

企业财务管理的基本目标是要为企业经营管理者提供真实、有效、详细、可靠的财务信息。而实施财务精细化管理能够为企业带来更多发展空间,能够最大程度降低企业经营的财务风险,实现财务目标。实施精细化财务管理,能够直接有效的反映企业的经营成果,为企业经营者提供基础信息,便于决策者合理确定出资方向,优化经营方式,调整企业结构,便于及时发现经营中存在的问题,及时采取有效对策进行调整,通过持续改善,提高企业经济效益。另外,实施精细化财务管理,能够促进财务人员更深入的了解施工单位的生产流程,促使财务管理更好的落实到经营管理中,为员工参与管理起到带头作用,有利于财务目标的实现。

三.施工企业财务精细化管理

1.施工企业财务精细化管理的特征

(1)通过“三个转变”来提高企业财务管理水平

在企业财务管理中,“三个转变”是指:将财务工作领域从事后的静态核算转变为全过程、全方位的动态控制;将财务管理职能从记账核算转变到企业经营管理;将财务工作的机关作风转变为服务型工作。通过“三个转变,将提高财务管理水平。

(2)拓宽财务管理领域,将工作内容细化作为管理重点

将财务管理工作内容进行细化、分解和整合,明确会计核算标准和管理程序,不断提高财务工作质量和管理水平。拓宽财务管理领域,将财务预算作为指导决策、计划、控制、实施、优化和调整的工作程序,将财务管理和施工生产有机结合,各工作围绕财务管理和企业效益目标来协调管理,提高企业管理的灵活性。

(3)以科学管理为管理手段,以提高企业效益为目标

实施财务精细化管理,建立严格细致、切实可行的监督、考核机制,通过健全企业内部管理制度,实现岗位细化,通过科学管理手段,拓展财务管理深度,挖掘施工过程中的潜在经济价值,最大程度提高企业经营效益。

2.施工企业财务精细化管理的基本措施

(1)改变原来财务概念扭曲的现象

施工单位实施精细化财务管理,首先要从企业经营者开始,转变对财务概念的扭曲现象,如:仅有会计概念,无财务意识;错误的认为财务就是会计、会计就是财务;对于财务在调度资金、诊断经营和控制管理上所发挥的作用不明确,对管理理念掌握不到位。实施精细化管理要结合实际情况,将财务管理内容分解和细化,结合相关管理制度,赋予财务管理在财务、资金和法律方面的管理职能,从管理内容、管理范围和管理手段三方面入手,将准确的财务信息提供给企业经营管理者,实现财务管理和经营业务的协调发展。

(2)实施“大财务”战略

财务精细化管理是对价值进行管理,主要包括资金管理、成本管理、权益分配管理、筹资管理和投资管理等,涉及范围较广,内容繁多,需要财务管理部门和其他部门进行合作,将施工生产和财务管理有机结合,实现全程参与,在施工的各个环节中,做到“经营活动在哪,财务管理就在哪”。通过实施“大财务”战略,进一步拓宽财务管理领域,优化财务管理职能。在施工项目中,财务管理部门在工程可行性研究、报价评估、合同审核、合同谈判、设备询价、合同签订、履约管理等情况下要进行跟踪管理,对合同实施全过程监控,建立合同管理制度,将此种制度延伸到采购、施工、评估等各个环节,有效降低施工风险。

(3)优化管理流程,加强财务控制和监督

利用科学管理制度和管理手段为平台,严格实施工作规范和监察机制,健全内部制度,精细岗位责任。加强成本过程控制,将成本费用和开支,分解到施工项目各环节,对成本费用的控制由责任部门实施,全员参与控制。准确核算施工成本,定期查找成本差异,分析相关差异原因。加强成本分析,对计划和定额等资料采用专门的数学和统计方法,分析成本变动因素,找出解决问题的方法,寻找有效降低成本的途径,持续进行改善。及时全面反映财务信息,为决策层提供有效依据,最终达到实现项目目标利润。

四.结束语

精细化管理作为一种新的管理理念,在施工企业中广泛推行,已取得一定的成效。随着财务管理分工越来越细,专业化程度越来越强,财务精细化管理,成为提高企业竞争力的最重要方式,成为决定企业成败的关键。我们在实务工作中有必要对此进行研究与探讨,以促进企业财务管理水平的提升。

参考文献:

[1] 张昆 施工企业财务管理精细化探析 [期刊论文] 《交通财会》 -2012年7期

[2]常会玲 试论精细化管理在施工企业财务管理中的应用 [期刊论文] 《投资与合作》 -2012年11期

[3]贾芳论企业财务精细化管理 [期刊论文] 《新财经(理论版)》 -2012年9期

精细化生产管理论文范文5

目前许多国有企业已经开始大力推行科学精细化管理创新模式,提出了以内部管理、制度监管、资金保障与技术挖潜为核心的生产精细化管理运行保障机制,以此来保持自身在行业中竞争优势,为国有企业全面推广业务提供有利保证。本文全面探析国有企业生产精细化管理模式,提出几点精细化管理工作建议。

关键词:

精细化管理;创新模式;构成要素;运行管理措施

所谓精细化管理强调管理责任具体化、明确化与清晰化,它的本质内涵就在于对国有企业发展目标与战略的全面细化,希望以此来提升企业整体运营执行能力。在我国,一些国有企业已经在走精细化管理路线,它希望一改传统粗放型发展模式,最大限度缩小管理资源占用率,为国有企业降低管理成本,走科学规范化、精细化、个性化路线,实现理念与实践操作的完美结合,这也是国有企业文化进步的一种象征。

一、国有企业管理工作现状分析

当前,大部分国有企业在实施围绕设备、工艺操作与现场的标准化、精细化管理创新模式,希望利用标准动作来进行注释,配合科技创新手段来满足国有企业生产经营需求,探索开发、生产、经营为一体的全流程管理模式,结合现实形势及国有企业发展变化来提高自身经营生产管理效率与效益。

1.国有企业生产发展规划

国有企业在推行精细化管理模式前也提出了若干发展规划,具体来讲包括以下两点。(1)通过科技发展模式来促进增产效益,这主要是考虑到国有企业在实际生产中,主要涉及高投资、高科技、高风险和高回报,因此在推行精细化管理模式过程中也必须走科学开发道路,一些国有企业在实际发展中,已经建设了高素质人才队伍,长期与多所高校与研究院、科研机构建立了有效合作关系,大力推进了国有企业经营开发效率。近年来,国有企业在实际建设期间,已经成立了精细化管理机构,可以对人才进行管理,也可以对生产环节进行控制,对生产技术与工艺进行创新处理,取得良好的工作成效。(2)通过强化管理来提升效率。国有企业在发展中一直以来都坚持“高标准高效管理”指导思想,并在传统的“三项制度”方面寻求突破性改进,严格落实有机标准,并建设了多处标准化生产机构,同时实施风险责任承包方式,对自动化生产线及修理车间进行大量投资,实现了对旧设备的有效修复。

二、国有企业推行精细化管理新模式的具体做法

国有企业推行精细化管理创新模式,应该遵循效益、统一、持久与全面4点基本原则,希望将生产精细化管理模式覆盖到国有企业生产工作的方方面面,并同时鼓励全员参与到生产精细化管理工作当中,真正将其落实到实际工作操作的各个细节。

1.国有企业推行精细化管理新模式的构成要素分析

国有企业在推行精细化管理新模式使讲求构成要素的全面性,鼓励全员参与和全过程运行管理,它的构成要素主要围绕组织机构成员、辅助生产工具与生产设备3大方面展开。(1)要确立生产运行管理,它也是国有企业推行精细化管理创新模式的重要核心,国有企业赖以生存的重要保障。国有企业的生产运行管理能够高效运作就得以与它基于精细化管理扩大了经营生产产能与生产效益。(2)要明确组织机构人员、辅助生产工具与生产设备这3大要素,通过三者来实现国有企业生产精细化管理的相互促进,保证他们全为生产服务,并做到合理有效利用国有企业设备,实现精细化管理制定规则,促进对资源的合理有效配置,发挥设备及人员各自最大作用。

2.国有企业推行精细化管理新模式的运行措施

国有企业推行精细化管理新模式的生成内容,这也是本文所论述的重点内容,客观讲,国有企业主要结合管理实际现状,辅以安全管理基础,希望重点做到成本控制配合效益释出,希望达到节约成本、效益最优化的发展目标。为此,国有企业也制定了完善的管理方案,包括经营生产运营健康评价机制,配合各个机构的综合管理技术来提出了创新的生产精细化管理模式。这一全新模式旨在为企业班组重新规范定位,并分析解决其中所存在的问题,推动国有企业基层单位从现场管理模式逐渐向技术效益模式发展转变。下文将围绕国有企业的生产精细化管理模式相关运行措施进行详细解析。(1)国有企业实施围绕生产经营工作开展的“健康评价表”与管理方案。在“健康评价表”方面,基于人体健康理论为生产经营运行状况细分出11个参数,通过参数优劣来评判指标相关健康程度,衡量生产经营运行状况,明确经营点“健康”状况,预防“疾病”。(2)国有企业设置了两块管理指标看板,这也是第二个“2”。它的目的是通过标杆管理指标与达标保障生产经营管理指标来实现生产精细化管理评价,特别是针对阅读各项生产运行指标与数据进行显性化展示,看其指标照比上月是否有进步提升,并横向与同行竞争对手对比,找到自身差距,并针对差距来制定下一步工作计划,适时加以优化改善,做到有效控制进步。(3)建立健全的国有企业规章制度,从国有企业的质量管理、财务管理、安全管理以及生产管理等方面进行精细规划管理,全面提升国有企业的创新能力,强化企业员工的四位观念,可以通过“引进来”与“走出去”的方法,学习与消化吸收优秀企业的精细化管理经验,将国有企业文化建设的目标进行细化,切实落在每一个工作人员的身上,构建完善的管理机制,大大促进国有企业高效快速运转的目的。(4)制订1本《综合管理手册》,国有企业在精细化管理新模式推进方面非常注重对集输站的综合管理,因此所制订的《综合管理手册》正是针对志工管理主线来实施严谨的精细化管理流程,其流程内容如下:参数录取--分析对比--措施制定--跟踪评价。通过该主线来客观反映生产经营问题,并全部呈现在《综合管理手册》之上,实现对国有企业生产管理的有效导向,同时激发职工参与管理积极性。确保企业员工能能够第一时间及时发现、分析并解决所存在的生产经营管理问题。另外,国有企业也基于该手册形成了一套单台设备包括单个问题的追踪处理机制,帮助员工养成主动发现问题、主动学习并主动解决问题的良好工作习惯。

三、总结

生产精细化管理新模式是国有企业的企业管理新内容,它也已经被企业内外所广泛认同,形成了未来国有企业的管理大趋势。在这种新管理模式支持下,国有企业也在不断深入挖掘有效资源,减少管理成本,希望实现国有企业生产效益最大化,形成现代化管理模式。也希望自身更能从系统、全局的角度来出发思考问题,解决问题,为国有企业长期可持续发展奠定更多技术基础。

参考文献:

[1]坚持精细化管理追求跨越式发展--记中国石油大港油田公司财务处处长孙义新[J].中国总会计师,2012(9):118-119.

[2]杨显贵,罗金华.企业精细化管理实施方案设计[J].科技创业月刊,2011,24(2):93-94.

精细化生产管理论文范文6

随着社会经济的发展,市场竞争愈演愈烈,企业以财务精细化为核心的全面精细化管理势在必行,本文围绕财务会计工作精细化管理问题,阐述目前企业实行财务精细化管理的存在问题,以及如何推进财务会计工作精细化管理。

【关键词】

企业;财务;精细化管理

财务精细化管理强调的是“精”和“益”,“精”就是把财务工作细致入微,每一位财务人员、每一个岗位、每一项具体工作,都制定严格的工作流程、业务规范和考核办法,实现岗位工作目标化,目标实现流程化,流程化的工作细化,把工作落到实处,提高工作执行力[1]。“益”就是效益,是财务精细化达到的目标,通过财务精细化管理的实施,实现企业从产品设计、生产、销售、筹资、投资等各个环节成本费用最小化,企业价值最大化。

一、企业实行财务精细化管理的存在问题

目前,各行各业市场竞争激烈,企业利润走向微利时代,要保持企业持续良性发展,必须改变企业粗放的经营和管理方式,加速向全面精细化管理的方向转变。海尔集团以高效的财务精细化管理,走向了世界,实现效益和信誉双丰收,被誉为“海尔现象”,海尔通过建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实行财务精确计划、财务精确决策、财务精确控制、财务精确考核的一种科学管理模式,已被许多企业学习推广,但效果不明显,都存在各种各样的问题,经对山东重骑摩托车(集团)厂10家企业调研,总结以下几个方面。

(一)财务管理意识薄弱,对财务精细化了解甚少企业财务部门没有足够认识财务精细化管理的重要性,没有把财务目标与企业发展目标相统一,传统核算思维模式固化,不能充分评估财务精细化管理给企业带来好处,更怕改革,承担责任。企业负责人对精细化了解少,理解偏颇,认为企业效益来仅来自采购、生产和销售,财务只是核算,在企业推行财务精细化支持力不够,人、财、物投力少,一些企业没有能力建立财务精细化管理体系,执行不到位,考核缺少量化标准,直接导致奖罚考核无依据或奖励兑现不充分最终造成企业财务精细化管理实行举步维艰。

(二)财务部门人员结构不合理财务精细化管理是一项复杂的系统工程,需要一批理论和实践经验丰富的财务人员设计、运行、考核、评估。在被调研的10家企业中,有6家企业财务人员结构不合理,整体水平较差,不能支持财务精细化管理有效设计、执行,有2家企业可以进行财务精细化管理设计和执行,有2家企业完全有能力进行财务精细化管理的设计和执行。可见,百分之六十的企业财务部门人员结构不合理,需提高现有财务人员的整体知识水平,需要引进中、高级财务人员,支撑财务精细化管理工作的顺利展开。

(三)财务管理手段落后,财务信息化进程缓慢进行有效地开展财务精细化管理,离不开现代化的管理手段,先进的财务信息化,许多企业应用传统单一财务核算模式,财务管理范围小,不能涵盖产品设计、采购、生产、销售、筹资、融资等各个方面,造成部分财务信息缺失、失控。部分企业虽已应用先进计算机管理技术,但是由于财务人员水平和素质不能相匹配,信息化优势没有充分发挥出来,只是传统财务核算的替代品,实现数据共享,基础数据自动收集、汇总、分析,财务风险自动有效防范等财务信息化目标远远没有达到,与财务精细化管理要求差之甚远。

二、企业推进财务精细化管理的措施

为了做好财务精细化管理,从领导到职工应该认识到财务精细化管理的重要性,制定相关的制度和措施,做到复杂的事情简单化,简单的事情流程化,流程的事情定量化,定量的事情信息化,全面推进精细化管理工作。

(一)引进和培养现代化财务管理人才企业要对财务人员知识水平和素质高度重视,采取切实有效的措施不断提高现有财务人员的理论更新,引进一批专业知识强、实践经验丰富、工作能力强高级财务人员。一是制定应用性财务人员的计划和目标,理论学习和实地考察学习相结合,集中学习和分散自学相结合,打造一支专、精、尖优秀财务队伍,适应财务精细化管理要求。二是定期不定期引进高端财务人才,优化财务人员结构。三是建立淘汰机制,充分调动财务人员积极性。

(二)设计完善财务精细化管理制度、流程、考核办法发挥财务管理职能作用,以“精、准、细、严”为核心观念,以完善制度与规范流程,提高员工执行力为突破口,以细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化为基本方法,全面设计精细化管理整体框架,一是将目标与岗位有效结合,把与财务会计相关的管理、预算、会计、融资、投资、资金、出纳、资产、成本、税务、审计、证券等的各个工作目标进行分解落实到具体岗位,每个岗位、每个人员都有相应的工作目标、工作职责、工作要求、考核标准;二是配以大量的制度、细则、方案等实务工具与模板,将财务管理工作细化并落实到可执行的层面,做到有章可循,有法可依。三是建立财务考核机制,完善财务考核体系,不断创新考核思路,是确保精细化工作完成,形成创优争先局面的重要途径。

(三)发挥现代化管理手段优势科学技术是第一生产力,企业必须在财务精细化现代化管理上加大投入,要实现对企业整个经营过程的监控,财务部门需要掌握全面财务信息,建立完善财务信息的收集、整理、反馈和利用程序,整合会计信息和销售、网络、工程等业务数据信息,形成企业财务综合分析数据库。没有现代化管理手段,无论是财务数据,还是其他业务数据,都很难实现高效率的采集,并进行汇总、分析和监控。

(四)创新管理财务精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴,它必须与企业的现状相适应,必须遵循企业生存发展的客观规律,必须要有一个系统的规划,从大局到部分、从上层到基层、从浅显到深入、从基础到精专,按部就班,循序渐进,才能给企业带来更多的效益和竞争力。所以,成功的财务精细管理,是创新的管理,有自己特色的管理,这样才能让企业应对危机更加从容。

三、结语

企业想要更好的发展便必须解决财务精细化管中存在的问题,正确的认识现在企业财务精细化管理过程中存在的问题,能够推动企业财务精细化管理更好的进行。本文主要分析了当前企业财务精细化管理中存在的问题,并针对问题找到了一些措施,希望能够帮助企业更好地推进精细化管理进程,降低企业成本费用,提升企业形象,保持健康、持续、稳定发展的道路。

参考文献

[1]王德敏.财务会计工作细化执行与模板[M].人民邮电出版社,2011.