董事长个人工作总结范文1
“考核指标不是很多，但很精，针对短板。比如公司收入大、利润不高时，那就考核流动资产的周转率；比如我们进行了一系列重组，就要考核整合的效果。”2012年6月，中国外运长航集团有关负责人对《董事会》感慨道，“关键是在高管考核工作上，董事会说到做到。本来挺难的一件事，国资委有了要求，董事会下了决心，执行起来就很顺畅。”
由于多种原因，国企高管在一段时间内自定薪酬，公司的薪酬、考核制度流于形式甚至连制度都不健全。随着各级国资委的建立，国资监管日趋规范，国企薪酬、考核方面的制度也日趋完善，但由于国资监管的局限性、国企完善治理的困难性等原因，当前国企高管对薪酬、考核方面的“操纵”仍在一定程度上存在。
2006年10月进行董事会试点(现为建设规范董事会工作)以来，中国外运长航董事会连续被国务院国资委评为“运作良好”。在国资委的指导下，通过董事会不断创新、完善相关机制，中国外运长航形成了高管薪酬与考核的“七步法”：制度设计、目标设定、绩效跟踪、组织实施、数据分析、结果反馈、沟通兑现，促使高管薪酬和考核工作制度化、规范化。公司的这种做法被推荐到不少央企，在实践中对企业管理和加强班子建设起到了较为明显的效果。
七步考评
中国外运长航薪酬与考核工作全过程可以分为七个步骤。
先考核而后定薪酬。为落实对经理层薪酬与考核工作。中国外运长航董事会制定了与国资委薪酬和考核办法有效衔接的董事会对高管人员的薪酬和考核办法，办法突出了“先考核而后定薪酬”、“业绩上，薪酬上”的原则。公司董事会以考核结果为基础，着力建立责、权、利统一、客观公正的薪酬体系，以岗位价值为基础，以业绩为导向的高管薪酬管理体系，体系突出经营结果，体现按业绩付酬。
目标设定：精准考核。中国外运长航集团董事会薪酬与考核委员会每年年初研究对高管考核的指标及目标值，董事会审议通过后，与高管层签订年度经营责任书，送达每位高管。目标设定中，年度预算为硬约束，董事会还对每位高管的年度重点工作任务进行核定，并分配不同的权重，从而体现出董事会对公司年度重点工作任务的导向性安排，也反映了各高管不同的分工，做到了个性化，避免了搭车吃饭的现象。
多维度设计考核指标，保证指标科学、全面。年度考核由业绩评价和能力素质评价两部分组成。主要包括经营指标、重点工作任务指标及能力素质指标三个维度。此举有效保证了考核既关注结果，同时也关注结果实现的关键因素。经营指标更多是最终结果衡量，重点工作任务和能力素质指标是驱动结果实现的驱动性指标，通过驱动性指标的提升保证持续达成预期结果。
目标设计具有挑战性，实现精准考核。董事会将预算作为硬目标，向出资人提交的四项考核指标目标建议值与年度预算完全一致，不搞“两张皮”，并作为下达给高管的年度经营业绩目标。
考核目标与解决短板相结合，促进全面发展。在年度考核和任期考核指标确定中，体现出对集团短板的重点关注。针对薄弱环节和管理重点、难点，分别选取不同的分类指标加强考核。
建立定量考核与定性考核相结合的指标，使业绩考核更加全面、准确、完整。定量考核即对经营指标和可量化重点工作任务的考核，定性考核即对重点工作任务和能力素质的考核。
分类考核高管，设置个性化的指标，体现考核的客观性和公平性。指标的差异性体现在：一是不同高管在业绩评价中经营指标和重点工作任务的权重有所区别；二是每位高管的各项任务指标权重也有所不同。比如总经理，企业的经营实绩要占到其整体考核权重的60％-70％；而董秘在这方面的权重是20％；对总会计师的考核，今年可能是带息负债率的指标占权重大一些，明年可能是财务基础管理工作的提升占得多一些，视企业的年度重点管理目标而定。
绩效跟踪。公司董事会要求高管每半年汇报一次重点工作任务完成情况，以加强跟踪指导。总经理也定期检查，并在总裁办公会上听取各分管副总的报告。董事会办公室每月将财务分析和业务分析报告递送董事审阅，董事可以随时就经营中的重大问题提出质询。高管们根据签订的责任书，对其分管的职能部门和相关公司提出明确要求，定期对照检查，使董事会的要求有效向下落实。这些过程跟踪，意在推动确保考核目标的完成，也是督促、支持高管工作。
组织述职。中国外运长航董事会明确提出要坚持实事求是的原则进行评价，坚持“程序合规”的原则做好考核的组织工作，并制定了考核工作流程。
高管在述职大会上做年度述职报告，每位高管述职后，由评价人员现场打分。为保证会议的严肃有序，董事会委托薪酬与考核委员会办事机构向高管提前发出考核通知，明确考核的内容及要求，做好述职报告的准备。按照“谁管理，谁主持”的原则，对高管的考核由董事会主持，董事长在大会上做动员讲话，对参会人员提出具体要求，薪酬与考核委员会的办事机构对评价表做详尽说明。董事、高管、党委常委、集团职能部门负责人、集团二级单位负责人和部分职工代表进行现场评价，不记名打分。值得一提的是，中国外运长航是较早在高管述职基础上评价、根据评价结果制定薪酬的央企。董事会自2007年起组织述职，一直坚持，形成了体系，集团上下反映良好。
数据分析。述职评价会议之后，董事会指定薪酬与考核委员会的办事机构和董事会办公室的特定人员就评价表进行统计和分析。薪酬与考核委员会要求分析的结果既要反映高管整体履职情况，也要反映对个人的评价结果，还要体现不同评价群体的评价意见和差异。结果分析中既有具体数据，也有趋势图表，还有不同类别的排序，以做到深入细致，揭示问题，一目了然。在财务决算审计完成后，薪酬与考核委员会将经营结果完成情况加入，形成完整报告，报告董事会审议。全面的分析，为董事会对高管层优势及相对不足有充分的了解，对加强领导班子建设、持续提升高管能力提供了依据。
结果反馈。董事会在完成对高管考核结果的审查后，委托董事长对高管层进行考核结果的整体反馈，对总经理和董秘进行个人反馈；委托总经理对副总经理和总会计师进行个人反馈。反馈的重点在于告知评价结果，指出不足，改进工作。薪酬与考核委员会办事机构会准备专门的材料，以支持董事长和总经理开展及时、准确的反馈工作。
沟通兑现。以考核结果为基础，薪酬与考核委员会在与国资委充分沟通的基础上提出高管的薪酬兑现建议，经董事会批准后实施。因为考核得分不同，所以每位高管的薪酬都不同，拉开了距离，较好的起到了激励和约束作用。根据国资委的规定，企业副职的绩效薪酬分配系数在企业主要负责人分配系数的0.6-0.9之间，根据最终考核的得分确定。
精、细、严
中国外运长航董事会对高管薪酬考核体现了“精、细、严”三大特点。
精，即指标不多，但有挑战性，有针对性，体现差异性，同时具有科学性。严格按照预算，董事会对业绩的要求高，管理层不会轻松的完成；公司考核短板，哪里不足考哪里，针对性较强——正如公司有关负责人所言，对高管的指标设计、权重都经过认真考虑，每个人均有所不同，体现了差异性，也提高了考核的准确性。
细，方案细致，目标确认细致，组织细致，结果分析细致。高管的重点任务，总经理的按照年初董事会确定的集团工作重点下达，副总们的目标先由总经理提出，然后和薪酬与考核委员会商量，董事会确认后，再反馈给大家。在这个过程中。大家就知道董事会的关注点在哪里，劲要使在什么地方；述职大会组织比较细，通知提前送达，评价表分类，人员名单确认等，做得很细，形式严肃也让参与评价的人态度更加认真；每次评价都有一两百个经理打分，数据有几万个，这既保证了全面性和客观性，也使公司可以利用数据深入分析问题。董事会不但看分数，还看趋势，不但在班子里面横向比较，还与前一年比较，所以分析得比较透，也比较准确，高管们也很服气。
这种述职刚开始对高管们是一个很大刺激。和其他央企一样，过去中国外运长航集团领导不用公开述职，也不用接受下级企业的评价。但现在，董事会要求高管在大会上述职，进行360度的评价，这对集团上下触动很大。如此一来，高管们更加明确自己作为雇员和职业经理人的身份和责任，基层员工看到公司领导也受考核，薪酬也与业绩挂钩，自然会更有压力，“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的责任意识得到了很大提高。据悉，第一年述职时曾有不顺畅的地方，比如有人述职时间特别长，由此公司董事会规定时间，总经理20分钟，副职15分钟，如超过，一旁的闹钟就响，以确保严肃性：闹钟响对集团领导来说是很丢面子的事情一超时说明做的工作没有很好的总结。第二年开始，高管们都特别重视述职时间的把握，而且每个副职都把自己的工作重点贴在自己案头，因为知道明年要就这些工作的完成情况进行述职，自己的薪酬与这个业绩合同直接挂钩。通过考核，董事会的要求得以层层落实，这是很大的管理提升。目前，集团的许多二级企业都采用了这种述职考核的机制。
严，严格执行，严格评估，严格反馈，严格兑现。董事会一开始就确定，要先考核而后定薪酬，不能像过去那样都用一个比例，搭顺风车，吃大锅饭。公司有了制度，就严格执行，董事长作动员，总经理带头述职，大家认真打分，由于采用360度的评价体系，这几年评价结果都很符合实际。考核结果出来后，反馈程序严谨，董事长在总裁办公会上进行反馈，作为总裁办公会的正式议题，对个人的反馈也很认真严肃，被考核者会被告知自己的得分和班子在该项的平均得分，明确短板所在和努力的方向；公司坚持考核结果就是薪酬兑现的依据，不能随意调整，坚持落实“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则，高管收入真正实现了差异化。
关键在沟通
中国外运长航有关负责人认为，在薪酬与考核工作中，有效沟通非常重要。
其一是保持与国资委的有效沟通，充分体现出资人意志。国资委逐步建立了董事会试点央企薪酬和考核的管理指导制度，但更重要的还是董事会及时向国资委汇报与沟通，了解出资人的政策和要求，寻求出资人的指导和支持。中国外运长航董事会在审议薪酬和考核相关议案之前，坚持向国资委的有关司局汇报，确保董事会决策与出资人要求的统一性。薪酬与考核委员会要求办事机构加强与国资委主管司局的沟通，委员会召集人、董事长也多次亲自参与沟通。
第二，董事长和薪酬与考核委员会召集人以及总经理充分沟通，共同发挥作用。董事长是董事会运作有效性的第一责任人，董事长高度重视薪酬与考核工作，积极支持委员会召集人的工作；召集人在制定议案草案的过程中，积极与董事长沟通，征求意见，使委员会的工作和董事会的工作衔接更加顺畅。由于总经理负责运营，所以总经理和董事长以及委员会召集人的事前沟通十分重要，以使董事会对公司发展更了解，便于总经理明确董事会对经理层的要求和预期。
“总之，沟通是关键。良好的沟通，确保制度的有效执行，和谐工作、达成一致，排除可能出现的信息不对称造成的理解误差。”公司一位董事这样说。
专门委员会发力
在完善薪酬与考核工作方面，中国外运长航董事会薪酬委员会发挥了重大作用。在公司一位高管看来，薪酬与考核委员会的工作认真，对集团的影响力比较大。最近三年来，薪酬与考核委员会开会8次，审议议题15个。
为应对高管自定薪酬、薪酬制度纵、随意性大、缺乏科学性等顽疾，需要一个独立的薪酬与考核委员会发力，而这需以委员会自身构成的完善为前提。在薪酬与考核委员会的人员构成上，和审计与风险管理委员会一样，中国外运长航采取的是一开始就一步到位的做法——全部由外部董事组成，而且全体外部董事都是委员。中国外运长航的董事会外部董事超半数，且由国务院国资委任免，津贴由国资委决定，委员会的召集人也一般由副部长级的董事出任。这样一来，薪酬与考核委员会独立性和权威性都非常高，最大程度保证了外部董事作为独立群体对高管薪酬考核管理工作的权威性。
专门委员会的有效运作离不开支撑机构。为此，薪酬与考核委员会下设了以人力资源部、财务部等组成的办事机构。为“保护”和督促支撑机构人员的工作，中国外运长航薪酬与考核委员会提出，经理层关于专门委员会支撑机构人员的年度考核结果要报给委员会，如果发现异常，委员会可以调节。
董事长个人工作总结范文2
――苗耕书
2005年12月27日，国务院国资委李荣融主任到中国对外贸易运输（集团）总公司宣布，64岁的苗耕书担任外部董事、董事长，苗耕书由此成为我国央企外部董事、董事长第一人。
外部董事制度是国资委推进董事会试点工作的重要突破口，而外部董事担任董事长更是这项制度的破冰之举。由于缺乏公开的报道，外部董事任董事长的履职情况和外部董事制度的进展在一定程度上可谓神秘。带着疑问和好奇，本刊于2008年12月12日对苗耕书进行了专访。
《董事会》：您认为做一个央企外部董事、董事长最需要哪些素质？
苗耕书：结合多年担任企业领导的经验和担任外部董事、董事长的体会，我概括成六个字：敬业、经历、激情。敬业就是要忠于职守，依法尽职。经历就是说，你作为外部董事、董事长，不懂企业不行，要有管理经验、专业知识。激情就是作为董事长，要满腔热情，积极进取。
《董事会》：您做外部董事、董事长与原先做“执行”董事长以及无董事会的公司总经理的区别在哪里？ 您最大的感悟是什么？
苗耕书：最大的区别有两个。第一，不再是一个人说了算。我原来是中国五矿集团的总裁、党组书记，可以说是一把手，这是当时的体制决定的。我现在在中国外运，经营的事不干预，董事会上也只是一票。第二，不再事无巨细、事必躬亲。在五矿的时候很辛苦，每天工作13、14个小时，早上7点上班，下班没具体时间，工作甚至细到了指导写公文的地步。现在董事长就干董事长的活，相对超脱。来外运后，我就改成8点到公司了。
最大的感悟是：无论外部董事任董事长还是执行董事任董事长，都是董事长。你别看这简单，这是感悟。你的责任是一样的。公司法和公司章程上都没有说董事长的职务有执行和非执行的区分。如果企业在董事会运作上出现重大失误，无论是执行董事、董事长，还是外部董事、董事长，都要负责，同样的责任。作为董事长的责任而言，没有外部和执行的区别。
《董事会》：您是否习惯了这种角色转变？您给自己任职外部董事、董事长这几年的表现打多少分？
苗耕书：转变不是习不习惯的问题，我不转变也得转变，主要是体制机制的原因。体制、机制很重要。还是那句话，一个好的机制能管住坏人，一个坏的机制能使好人变坏。苗耕书一担任中外运董事长，职权就界定清楚：你不再是党组书记，不能管人了；不再是总经理，不能管具体的事了――我即使想管也管不了了。
至于给自己打多少分，这很难，因此就不打分了。由国资委来打分，由业绩来显示分数。
《董事会》：作为外部人，您如何确保对公司享有充分的知情权？
苗耕书：外部董事、董事长，想要进行科学的决策，必须占有充分的信息资源，得有知情权。如何保证这个权力？通过三个渠道：依法获取、调查研究、沟通交流。依法获取方面，我们有个信息通报制度；另外，董事会有工作机构――董事会办公室，各个专业委员会也有自己的办事机构，比如薪酬与考核委员会的办事机构就包括人力资源部、财务部等。他们定期上报信息。如果我觉得依法获取的信息还不充分，真实性如果还没有把握，我就亲自去调查研究，实地调查。沟通交流方面，可以直接找高管、找部门了解。比如我叫来财务部总经理问，你这个财务数据怎么出来的？我经常这样。另外，我也会和总经理进行及时的沟通。
我是全日制的上班，坐班，这才能确保刚才说的知情。这也是我们的一个特点。按规定，外部董事的工作时间不得少于30天即可，参加董事会会议一年不得少于3/4就行。但要不要开董事会，董事会议什么，怎么开？这是董事长的事。如果董事长和一般董事一样，开会的时候才来，那怎么行？作为外部董事、董事长，只工作30天的话，做不到。我觉得以后对外部董事、董事长的时间应该有规定，要增加工作时间。另外，对外部董事、董事长要有专门的培训，不能只接受普通的董事培训。
宝钢有个外部董事叫李庆言，也是新加坡航空的外部董事、董事长。有次开会我问他，你这个董事长的工作时间多长？我就注意是不是30天。他说百分之五十的时间在新加坡航空。国资委就跟我讲，你可不能只是百分之五十。我心里想，百分之五十已经比30天多多了，但的确还不够。
《董事会》：您如何看待外部董事、董事长的职权，特别是与总经理职权的划分？您是否与赵沪湘总经理有过权责或战略上的分歧，对此您是如何处理的？
苗耕书：董事长与总经理一个管决策，一个管执行。另外就是积极配合，互不干预各自分内的事，各司其责。要到位而不越位。该管的管不好就是失职。我有次开玩笑，什么叫董事会？董事会既是监督管理会，又是一个服务会。尽可能为经理层提供方便，而不是说我就是要治你的，就是跟你找别扭，你提议案，提一个我否一个，以显示我的权力，那不行。我们的目标是一致的。
我和赵总还真没有分歧。我们两个是同时进外运的，2005年12月27号。我们当时就相约：我们来可不能当裁判员，要同心合力，把企业搞好。用八个字形容我们共同的感受：合作愉快，效果良好。我们来之后的业绩可以证明。
《董事会》：我国国企的治理有一定特色。党委在公司治理中占有位置，对此您如何看？
苗耕书：实践下来，我觉得很有道理。党委是企业的政治核心，我认为这是中国的优势。党委存在一个监督的作用，监督企业是不是在执行党的方针政策，董事会行使职权是不是合规，党委的作用不可缺少。党委的工作方式也要和现代企业制度结合起来，比如说，党委书记一般都是董事，提名委员会的召集人也可以由党委书记担任，这样能很好地体现党委在企业中的政治核心作用。
《董事会》：中国外运的董事会在决策机制上有何特色？
苗耕书：没有什么特别之处。就是按照“依据公司章程，保证股东权益最大化，有利于公司长期健康发展、维护职工利益”这三条原则去决策。要说特点有几条：第一，比较规范。中国外运在董事会试点前也有董事会，但不规范，人数多且与经理层高度重合。现在我们是5个外部董事，3个非外部董事。议案必需提前10个工作日送达董事，不能够在董事会会议上临时加议案。第二，先沟通后上会，不成熟的不上会。被董事会要求修改的议案是有的，比如说，2008年的经营指标，董事会就提出有的指标要高一点，并做了调整。第三，充分议论、独立表态。我们没有一言堂，各位董事平等。有外部董事就开玩笑说，感谢董事长给我们提供了畅所欲言的环境。第四，我们有个督促检查制度。董事会办公室督促检查、经理层定期上报董事会决议的执行情况。
《董事会》：中国外运有无对董事会、董事的评价机制？董事会对总经理是否有任免权、是否有权考核高管并决定其薪酬？
苗耕书：评价机制是由中组部和国资委定的，刚刚印发了《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法》。董事会对总经理的任免权，董事会试点之初就讲了，试点企业董事会将来有对总经理的任免权，但是一直都没有执行。长期以来央企老总都是由上级部门任命的，转变为董事会任免还缺少经验，因此一直在试行，没有正式执行。中组部和国资委已经制定了《关于董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》，最近已经下发。
中国外运已实行了考核高管、决定其薪酬。今年我们利用半年业绩分析会的机会，职能部门负责人和全国各地的经理都到了，大家一起参与对高管民主测评，董事会主持。薪酬与考核委员会的办事机构人力资源部和董事会办公室一起汇总民主测评情况后，报董事会，是第一次试行。测评程序严谨，结果客观，符合每一位高管的情况，大家也很满意。董事会对经理班子的考核结果作为定薪酬的参考。考核有两部分，一部分是硬的数字，是经审计后的财务报表和重点绩效指标，权重占百分之八十；其他的如工作能力、道德素质权重占百分之二十。
《董事会》：请您评价一下中国外运董事会专门委员会的运作情况。
苗耕书：中国外运集团的董事会有5个专门委员会，常务、战略、提名、薪酬与考核、审计与风险管理委员会。综合来看，运作正常，效率比较高，达到了预定目的。有了这些委员会后，减少了董事会的压力，工作也更加专业、高效了。我自己是常务、战略、提名、薪酬与考核委员会委员，常务、提名委员会的召集人。
《董事会》：外部董事、董事长也存在激励与约束的问题，对此您怎么看？
苗耕书：这是由国资委来实施的。董事长不光是一种称谓，它更重要的是一种责任。我对激励看的不是很重。马不扬鞭自奋蹄。
董事长个人工作总结范文3
山东省政府2015年3月《省属企业国有资本划转充实社会保障基金方案》，“股权划转后，省管企业领导班子管理体制保持不变。省属企业改建成为多元化的公司制企业，要按照《公司法》和具体划转办法的要求规范建立股东会、董事会和监事会，由省国资委和省社保基金理事会按持有的产权分别行使股东职权、履行股东义务，提名并选举董事、监事。利润分配按照出资额实施分配，分配原则在公司章程中约定”。随后，形成山东国资委、山东社保基金理事会各持股70%、30%的股权结构。实践中，山东社保基金理事会在每家企业的股权董事1人。一年来，省管企业董事会成员基本配齐。
有的要求董事会议案补充材料；有的要求推迟会议；有的认为董事会的召开不规范，给董事长写建议；有的投反对票，已出现数张――山东社保基金理事会的股权董事，已在山东省属国企董事会发挥积极作用。此种局面，和传统的国企董事会、董事会试点形成很大差别。
山东国资委主任张新文表示，省管企业公司治理建设取得重要突破，董事会运行逐步走向规范，由“稻草人”向“实体人”的转变正有序推进。
换代“动力源”
此次山东省属国企的董事会建设，与以往有重大区别。
2003年国务院国资委成立之前，国企董事会普遍和经理层高度重合，大多是一把手体制。2004年国资委《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，宝钢集团、中国诚通等七户企业为首批试点企业，寄望破除一把手体制、促进决策科学。时任国资委主任李荣融认为，推进董事会试点，是遵循了企业的发展规律。董事会试点被视为国资委的生命线，核心是外部董事占董事会多数的制度安排。截至2015年底，85家、超2/3的央企纳入。2005年起，很多地方国资委开始进行董事会试点。
2006年开始，山东省国资委在部分省管企业开始进行规范董事会建设试点。试点工作主要内容包括：围绕董事会及其专门委员会的规范运作建章立制；外部董事超过董事会成员半数、专门委员会健全后，逐步落实董事会相关职权等。但由于董事会不健全、运作不够规范（包括部分企业外部董事人数未过半；董事会专门委员会不健全；未落实经理层选聘、考核、定薪权，经理层身份体制内等），即使实行了外部董事制度，对试点企业来说，董事会运行的规范性和有效性也都大打折扣。
这里面的一个关键问题是：董事会试点是在国有独资基础上进行，外部董事形成的制衡，并非基于股权多元化的天然制衡；董事（不包括职工董事）都由国资委派出，对国资委负责，难以制衡。这就好比在沙滩上盖大楼，没有根基。股东会层面制衡的到位，是规范公司治理的根基。
山东省长郭树清表示，真正建立起现代企业制度是国有企业改革的核心任务，即使是国有独资企业也要积极引入其他国有股权，因为没有股权多元，就没有股东会。没有股东会，董事会难建立健全。
2015年，山东省属国企股权变为山东国资委、山东社保基金理事会各持股70%、30%。山东国资委的一个官员称，“董事会、监事会运作的动力，说到底来自股东会。如果没有股东会的委托、股东会的制衡、股东会想着去规范运作，董事会、监事会永远规范不了。以往搞国企改革，体制机制设计的都很好，大齿轮小齿轮、轴承连杆，但是不转。为什么不转？没有股东会制衡这个动力源。这太要命了。现在，出现国资委、社保基金理事会两个股东，股东会制衡出现、股东规范公司治理的压力动力增强，会促使董事会、监事会、经理层走向规范。”
董事会新阶段
随着股东、董事会层面制度设计、董事配置的基本到位，2015年开始，山东省属国企董事会建设进入全新阶段。
首先是一系列新的制度设计。山东省委办公厅、省政府办公厅关于深化省属国有企业改革几项重点工作的实施意见2015年3月：省属国有企业董事会一般设置成员7―9人，在平稳过渡的前提下，逐步提高外部董事在董事会成员中的比例；建立健全董事会专门委员会，开展董事会授权试点，逐步落实董事会业绩考核、薪酬管理和经营层选聘等职权，落实总经理经营管理职权。建立董事评价、问责制度，促进董事会成员依法履行职责，独立平等发表决策意见。随后，山东国资委和社保基金理事会联合出台了一系列配套制度和规章：《省属企业董事任职条件》，分类明确了董事、职工董事、外部董事的任职条件；《省属企业专职外部董事管理办法》，为建立专职外部董事管理制度奠定了基础；《省管企业外部董事履职评价及责任追究暂行办法》，探索建立省管企业外部董事评价、问责机制。上述文件的出台，为省管企业董事会建设、董事选聘和董事依法规范履行职责，提供了制度保障。
在省管企业负责人经营业绩考核方面，2016年山东修订了《山东省省管企业负责人经营业绩考核办法》。一是在考核对象上，体现分层考核，突出完善现代企业制度。考核对象是省委、省国资委党委管理的董事会成员，经理层成员交由董事会进行考核。二是在考核内容上，体现企业功能特点，突出分类定责。对于商业一类企业，主要考核企业经济效益、国有资产保值增值和市场竞争能力；对于商业二类企业，在考核经济效益和国有资产保值增值的同时，加强对服务全省经济战略、发展前瞻性战略型产业以及政府交办专项任务的考核。三是在考核目标上，体现企业实际，突出考核目标与规划目标、预算目标的有效衔接。四是在考核结果上，体现客观真实，突出普遍性和特殊性相统一。凡目标完成值自己与自己纵向比有提高、或自己与同行业横向比有提升的，考核结果就好。同时充分考虑企业不同发展阶段实际，对于加大科技创新投入、承担重大政府任务、重大转型升级任务、处理历史遗留问题的，考核时给予适当考虑。五是在考核应用上，侧重体现奖罚结合，突出以考核结果为依据。将经营业绩考核结果作为企业负责人薪酬分配的重要依据和职务任免的重要参考。
一年来，山东省管企业新配董事159名，董事会成员基本配齐，改写了省管企业董事会长达10年不健全的历史。董事会结构方面，迥异于以往。目前七人董事会是主流模式，其中执行董事3人、职工董事1人、外部董事3人。外部董事中，国资委、社保基金理事会分别推派2人、1人。企业规模较大的兖矿集团、山东黄金、山东高速、山东能源四户企业设置9人董事会，其中执行董事4人、职工董事1人、外部董事4人。外部董事中，国资委、社保基金理事会各3人、1人。国资委管班子的企业，探索了外部董事占多数的制度。截至2016年4月，外部董事平均年龄51.5岁，分为专职、退休国企领导兼职、高校人员兼职、中介民企人员兼职、财务总监兼任、国企领导在职兼任六类，中介民企人员兼职仅占25%。专业结构方面，财务审计方向20人、资本运营与投融资方向12人、企业经营管理方向17人、法律事务方向3人。山东国资委副主任邵泽武表示，在国有企业建立外部董事制度，是董事会形成有效内部制衡的根本着眼点，是董事会科学决策、提升功能的重要举措，是按照现代企业制度要求，完善董事会建设的关键性制度安排。
公司章程是公司治理。2015年以来，相关企业修改了章程。董事会定位、权力、董事长职权等方面，各家都在探索。以山东省国有资产投资控股有限公司为例，此轮改革前，公司董事会、党委会、经理层三位一体；2015年后变为3个执行董事、3个外部董事、1个职工董事。公司董事会设立了战略与风险委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会、预算委员会5个专门委员会。公司董事长、党委书记李广庆对《董事会》表示，公司各治理主体权责边界很清楚，董事会定战略、议大事、管团队、控风险；所有的财务开支，董事长一个字都不签。每季度，总裁本人汇报董事会决议执行情况、董事会的授权情况、经营情况。在省委组织部的指导下，严格履行酝酿、推荐、考察、公示等一系列程序，国司最终确定了一名总裁、四名副总裁和一名首席财务官，与经理层签订了聘用协议，明确了对经理层的考核方式。同时，在权属企业层面推动经营层契约化管理工作――进行股权管理时，国司探索“以管资本为主”的现代企业治理模式。李广庆表示，“管资本”实质上是股东身份的一种回归，就是立足于股东的责任、权利和义务，通过公司治理制度安排来履行股东权责。在经理层到位后，董事会制定了《董事会授权管理办法》，将董事会的部分权限在一定时间、范围和额度内授权给总裁，优化了决策流程，提高了决策效率。此外，磨合过程中，国司建立了沟通机制。李广庆称，“郭树清省长在建设银行当董事长、党委书记的时候，第一件事就是建公司治理结构，第二是建沟通机制。”
2015年的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，“要切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，保障经理层经营自，法无授权任何政府部门和机构不得干预。”改革后，山东省属国企选聘、考核经理层及定薪的职权在董事会，这个关键职权的到位，破解了以往国企董事会建设的重大瓶颈。其中，鲁信集团董事会按三年一个任期的契约化管理方式聘任了总经理1名、副总经理3名、首席财务官1名。截至2015年末，公司总资产327.9亿元，同比增加35%；2015年实现利润总额21.6亿元，增加25%。
新的变化，在董事会议事决策层面，也得到了体现。例如，运作不到一年，山东社保基金理事会的股权董事已投出反对票数张。山东社保基金理事会股权管理总监王树和对《董事会》表示，“我们要求股权董事按照积极、稳健的原则独立发表意见。对股权董事特别强调风险管控，这体现我们的特色。”理论上，山东社保基金理事会的股权董事，完全不用看内部人的脸色行事。
强化党的领导
国企建立现代企业制度、健全董事会，很关键的一方面是处理好企业党组织和董事会之间的关系，这方面山东的探索很有特点。
《中共山东省委、山东省人民政府关于深化省属国有企业改革完善国有资产管理体制的意见》2014年6月，“按照把关定向、有效监督、参与决策、凝聚力量的要求，积极探索新途径、新方式，发挥好企业党组织在保证监督党和国家方针政策在企业的贯彻执行、参与企业重大问题决策、落实党管干部原则和党管人才原则、加强对企业领导人员的监督、领导企业思想政治工作等方面的政治核心作用。”
2015年3月的山东省委办公厅、省政府办公厅关于深化省属国有企业改革几项重点工作的实施意见进一步指出，“完善企业党委参与重大问题决策的内容、程序和途径，对关系企业改革发展的重大问题，党委应事先研究，董事会、经理办公会按法定程序决策。健全企业党委研究重大问题的议事规则，保证党委成员充分发表意见，规范会议记录，形成明确的审议意见”、“按照中央精神和公司法规定，完善省管企业‘三重一大’（重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）决策机制，明确决策主体，明晰决策范围，规范决策程序，强化监督检查和责任追究，提高决策水平。企业党委、董事会、经理层等决策机构依据党内法规、国家法律和公司章程规定的职责、权限和程序，以会议形式讨论决定‘三重一大’事项。”
山东国资委纪委书记时民表示：党建工作是国有企业的传统政治优势，在全面深化国有企业改革的关键时期，做好企业党建工作尤其重要。
党管干部原则方面。山东省属企业具体实践中，党委（常委）会对高级管理人员的职务设置、选聘办法、选聘方案、聘用协议等要进行研究把关；对董事会提名委员会、总经理提名的人选进行认真酝酿、组织考察、研究审查并提出意见建议，或者向董事会提名委员会、总经理推荐提名人选。
山东的三个人才库，体现党管干部、党管人才原则。按照山东省政府常务会议研究的意见，省委组织部、省国资委2015年上半年启动建设省属企业职业经理人、外部董事、外部监事人才库，研究制定了人才库管理办法，确定了入库标准条件及工作流程，依托“山东省人才公共服务信息平台”开发建设了人才库信息管理系统，人才征集公告，面向社会长期公开征集入库人才。其后外部董事人才库申请和推荐入库1392人，外部监事人才库申请入库199人，职业经理人人才库将部分省管企业领导人员纳入，共1954人入库。目前主要是省国资委和省社保基金理事会使用，已从库中遴选产生了25名外部董事，同时安排13名财务总监兼任外部董事，选拔了2名专职外部董事。
长期以来，“双向进入、交叉任职”是解决企业党组织、董事会关系的一个办法。2015年的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见 》就指出，“坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制，符合条件的党组织领导班子成员可以通过法定程序进入董事会、监事会、经理层，董事会、监事会、经理层成员中符合条件的党员可以依照有关规定和程序进入党组织领导班子；经理层成员与党组织领导班子成员适度交叉任职；董事长、总经理原则上分设，党组织书记、董事长一般由一人担任。”这方面，山东进行了富有地方特点的探索。山东省委组织部管理领导班子的11户契约化管理企业，总经理都不进董事会。设常委会的，符合条件的总经理可以担任党委委员。不设常委会的，总经理不进党委会。
省国资委的管理有所不同。一是符合条件的总经理可以进入董事会或党委会，但二选一，不同时担任董事和党委委员；担任董事或党委委员的总经理仍然是契约化管理干部，若董事会不聘任，组织即按程序免去担任的上级党委管理职务。二是对董事会秘书做出了特殊规定，符合条件的董事会秘书可以进入董事会或党委会，也可以同时担任董事、党委委员，这时的董事会秘书是作为组织任命的干部；但同时担任了副总经理的董事会秘书不能再进入董事会或党委会，作为契约化人员进行管理。
董事长个人工作总结范文4
诚通董事会试点准备工作
作为国资委建立和完善国有独资公司董事会和国资委国有资产经营公司“双试点”单位，中国诚通集团公司主营业务包括资产经营、综合物流和生产资料贸易。资产经营业务自2005年成为国资委资产经营试点公司以来，先后接收整合了普天集团部分企业，中国寰岛集团，中国唱片总公司，资产管理规模和能力不断提升。
诚通集团为了充分借鉴国内外先进治理经验，从2004年6月起即与专业研究机构合作，开展公司治理研究。项目分为三步:
一是全面评估诚通治理现状。项目组与公司各层面人员就公司治理现状进行访谈，细致分析存在的问题，形成了《诚通公司治理评估报告》。报告认为董事会成员结构中应增加外部董事，董事会应设立决策支持机构，建立专门委员会，完善相关运行程序和规则。
二是制定公司治理改进意见，在深入分析公司治理现状的基础上，项目组形成了《诚通改善公司治理报告》，报告提出了诚通公司治理改进目标和措施。在此基础上经充分讨论形成《公司治理原则》，在《治理原则》中，对董事会建设提出了标准和探索空间。
三是全面制订公司治理制度，诚通集团先后制定了《公司章程》和10项董事会运作制度;在制订董事会运作制度时全面学习借鉴了国际先进治理经验。为便于操作，现阶段基本运作制度注意了与现行管理体制的衔接。
与此同时，公司加强了内部培训。组织高管人员系统学习公司治理理论书籍，多次聘请国内知名公司治理专家、学者就国企改革、国际公司治理经验举办讲座、座谈。特别是董事们参加了国资委举办的一系列董事会运作培训后，对董事会运作和试点工作的意义有了深刻认识。
2004年12月1日，国资委召开了诚通董事会试点工作会议，会上国资委聘任了新一届董事会9名董事，会后即召开了新一届董事会第一次会议，标志着董事会试点工作正式启动。
诚通董事会结构
诚通新一届董事会由11人组成，非外部董事5人（其中职工董事1人），外部董事6人，外部董事超过半数。
第一次董事会通过了董事会工作制度和董事会5个专门委员会组成。2006年根据运行情况董事会又对专门委员会做了调整。外部董事参与全部5个委员会，并在3个委员会中占多数。 3个委员会是外部董事担任主席。
常务委员会:负责指导和监督董事会决议的执行;根据董事会授权，对公司有关事项做出决定。委员会由5位成员组成，外部董事2人，董事长担任主席。
战略委员会:负责研究、拟定公司长期发展战略规划和中长期发展规划;审核公司年度经营计划;对规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作和资产经营项目进行研究并提出建议。委员会由5位成员组成，外部董事2人，董事长担任主席。
提名与治理委员会:负责研究总经理及其他经理人员的选择标准和程序;对总经理提出的公司副总经理、总会计师人选进行考察，并向董事会提出考察意见;定期审查和评估公司治理准则的适用性及公司治理状况，并向董事会提出改进建议。委员会由5位成员组成，外部董事3人，外部董事担任主席。
薪酬与考核委员会:负责研究总经理及其他经理人员的考核标准、绩效评价程序和奖惩办法，并向董事会提出建议;拟定董事、总经理及其他经理人员薪酬计划;审查公司总经理及其他经理人员履行职责的情况并对其进行定期年度绩效考评。委员会由5位成员组成，外部董事4人，外部董事担任主席。
审计委员会:负责审议公司年度内部审计工作计划;监督公司内部审计质量与财务信息披露;提议聘请或更换社会中介审计机构，拟订其报酬方案;审查和评价公司内部控制程序的有效性，并接受投诉。委员会由5位成员组成，外部董事4人，外部董事担任主席。
审计委员会、薪酬委员会除职工董事外全部由外部董事组成，保持了审计的独立性，以及公司高管薪酬由外部董事决定。
除以上基本职责外，《治理原则》对委员会职责提出了更高要求，其中:
战略委员会应适时关注公司发展战略，至少每年一次评估公司总体战略;确保公司主要经营部门及重要下属公司的战略计划支撑并衔接公司总体战略。
提名与治理委员会应总揽公司经理层发展计划和继任计划。董事长应至少每年与外部董事举行一次独立会议，讨论经理层的职位要求及继任计划;提名与治理委员会有责任定期评估公司治理原则、公司整体治理情况，并向董事会提出改进意见。
薪酬与考核委员会应确保经理层的薪酬水平具有市场竞争优势，帮助公司吸引、留用并激励有领导能力和管理能力的人才;经理层薪酬应与公司及个人的绩效相联系;确保任何人不得自定薪酬。
审计委员会代表董事会对企业经济活动的合规性、合法性和效益性进行独立的评价和监督,并承担责任;董事长每年至少与审计委员会举行一次独立会议，评估公司运作风险。
诚通董事会运作基本情况
在董事会试点实践中，诚通在董事会运作方面主要把握两个重点，即强调董事会运作的规范和效率。
在董事会的规范方面，主要表现在董事会会议形式规范和决策程序规范。
董事会主要是以会议形式运作和履职的，按照董事会各项议事规则，执行规范的会议制度是董事会规范运作的重要内容。为保证董事会全年有序运作，年初董事会根据全年基本任务编制了董事会及专门委员会全年定期会议安排，列出会议时间、讨论议题，在办公网上公布，作为董事会全年会议运作的基本框架，也便于经理层了解董事会的时间、议题安排，有计划地做好准备。在会议程序方面，实践了提前1个月发会议预通知、提前10天发正式通知。这样做，一方面便于董事安排时间和经理层准备议题;另一方面是为了保证充分时间安排新增议题。会议材料随正式通知发出后，董事会秘书就议题事项分别征求董事意见，根据董事要求补充材料，或请经理层专项说明，以使议题在会前得到充分酝酿。表决票、董事委托授权书随会议通知一并发给董事，公司《治理原则》中规定:所有董事有义务亲自出席定期董事会会议，确有原因不能参加，需于董事会会议3天前向公司解释原因并书面委托其他董事代为行使职责。会后，董事会办公室负责整理形成会议记录、纪要、决议，送董事签字留存。
在保证会议形式规范的同时，诚通董事会重点强调决策程序的规范。董事会对常务委员会和总裁进行了授权，明确了重大事项决策权限层级，董事会关注重心放在应当由董事会审核的环节，保证董事会审重点，抓关键，始终准确把握职责定位。
在效率方面，诚通董事会主要是完善授权决策，探索多种形式提高决策效率。
分层授权:根据公司决策内容和频率，董事会分别授权常务委员会、总裁在限额范围内对投资、融资和资产处置等方面行使决策权;根据诚通资产经营接收问题的紧迫性，授权董事长和总裁紧急情况先行决定，后报董事会。
通讯会议:对程序性批复事项，采用书面材料分别审议，书面通讯表决的方式进行决策，提高效率。
统筹决策:在批复预算方案时，对年度集团内授信、担保、在建项目投资等事项一并批复，分别形成决议，使经理层日常有序依据执行。
2005年12月－2007年7月11日，诚通董事会共召开了13次会议，专门委员会召开了19次会议。董事会审议议案包括董事会制度、公司发展战略、预算、决算、重大投融资、重大担保、股份制改革、内部机构改革、经理人员的薪酬与考核等重大事项。其中，3次专题讨论公司发展战略，5次讨论预决算，6次讨论重大投融资，5次研究资产经营工作，4次研究经理层业绩考核工作。
诚通董事会履职重点
试点启动前，董事会召开预备会，专门研究探讨董事会的职责定位。形成的共识是:董事会成立的使命是忠实履行出资人代表的职责，履职重点是管战略、管考核、管风险，带领企业提高竞争力，实现国有资产保值增值。
随着试点工作的深入，诚通董事会更加深刻认识到公司日常运作监控只是董事会的基础职责。董事会如果只是对公司日常运作进行监督和控制，对经理层提出的议案进行投票，那么董事会在创造价值方面的作用就非常有限。董事会最重要的意义和价值在于前瞻性地把握公司发展方向，发现并把握公司发展和盈利的机制，帮助管理层确立风险和可持续发展计划，正确引领公司可持续发展。为此，董事会坚持聚焦核心职责，把握履职重点，日常经营事务全部交由经理层执行，董事会只进行指导、监督和评价。
――管战略
管战略，一是确定战略，二是提高战略执行力。
资产经营工作既是国资委赋予诚通探索的一项新任务，也是诚通战略转型的方向。2006年，随着资产经营试点工作的起步，董事会着力研究公司发展战略，推动战略转型。
明确发展战略定位:诚通全体董事多次实地对公司现有业务和资产经营项目进行深入调研，全面听取了二级公司和重要子企业经营状况和发展战略的汇报，与经理层共同研究、分析集团现状、未来发展形势和任务，先后召开三次战略研讨专题会议，最终确定了诚通资产经营公司发展战略。
提高执行能力:明确战略定位后，董事会工作重点转向推动、帮助经理层坚定做好资产经营试点工作的信心，提高战略执行的能力。现阶段资产经营工作与现有业务如何配套衔接，资源如何协调调度等问题是经理层工作的难点，也是董事会与经理层一起研究的工作重点。董事会与经理层在全面听取子公司工作汇报，深入调研各业务板块运作模式的基础上，对集团物流、商贸业务竞争力进行了评估和分析。据此，确立了集团总部功能定位和业务发展定位。
根据以上定位，诚通董事会2006年重点推动了以下几方面工作，以提高战略执行力:
一是建立规范。为从根本上提高资产经营工作水平，董事会重点推动了资产经营业务预算管理和考核，批准制定了资产经营资金管理办法、资产经营资金风险管理办法、财务分口核算办法等规章制度。
二是锻炼队伍。董事会支持经理层调整了组织结构，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式，培养、锻炼了一批资产经营操作人员。董事会对经理层提高能力建设也提出了要求，重点是提高资产经营业务的专业判断能力和推进工作的领导能力。
三是创新提高。前期资产经营试点工作重点是应急处理问题，随着这些危机的逐步化解，董事会开始推动公司经理层从根本上研究资产经营工作的组织体系、经营模式和特点规律，大胆创新，不断赋予资产经营新内容。
――管考核
管考核的核心是确定科学严格的考核指标，促进公司围绕发展战略，全力以赴加快发展，实现自我超越。
董事会在确定2006年考核指标时，充分考虑到了当年资产经营工作的艰巨性以及资金不到位情况下资产经营工作对产业经营的影响，但为了促进公司提高资产收益率、加快发展，还是决定主要经营指标按照一定比例增长制定，并以预算指标作为考核目标值，提高了考核指标，强化了预算的严肃性。
2006年财务年度结束后，董事会对经理层进行了全方位考核。一是董事会听取总裁述职和重点工作完成情况。在此基础上董事会听取了党委副书记、副总裁、总会计师述职。二级单位总经理、党委书记、总部部门经理对经理层副职从“敬业、能力、实绩、潜力”四个方面给予打分评议。董事会根据经理层经营业绩完成情况和总裁、党委书记的意见，决定了经理层的薪酬。
根据国资委的要求，董事会还确定了经理层第一任期考核结果。
――管风险
管风险，一是推动建立全面风险管理体系，二是严格控制重大事项决策风险。
2006年诚通董事会在加强风险管理方面着力以下几方面工作:一是建立全面风险管理体系。总部专设了风险管理部，子公司也按要求设立了专门机构，审计、法律统一管理。二是董事会重点关注了重大投融资事项的风险控制。在投资方面，董事会强化预算管理，并实行按照性质、数量分层级决策的投资管理制度。在融资管理方面，进一步加强了担保业务审核及管理工作，董事会审议通过了集团担保管理办法，建立了严格的担保管理制度，并实行了担保业务动态监控制度。在资金管理方面，实施了资金一体化管理。三是按照董事会的要求，集团公司在对二级企业风险管理情况进行了全面的调研分析的基础上，拟定了全面风险管理推进计划，强化了日常审计和专项审计。
注重董事会文化建设
经过几年的探索实践，诚通董事会在认真履职的同时，努力建立了沟通协作和开放透明的董事会文化。
随着试点工作的深入展开，诚通的董事会成员深感责任重大。董事们越来越认识到，董事对具体决策事项独立判断、承担个人责任，但董事对公司的贡献作用，体现为团队协作，董事会应当成为一个个体积极思考、维护自己独立观点，而整体相互协作的创造价值的集体，董事会绩效是全体董事协作的结果。董事会的绩效不仅依赖于董事会成员的不同能力，更依赖于董事之间的互动提高以及董事与经理层的良好沟通与合作。
几年来，董事们边学习，边履职，边探索，边工作。董事与董事之间，董事与经理层之间建立了良好、融洽的工作关系。外部董事的到来为诚通带来了宝贵的工作经验，丰富了董事会决策角度，开拓了非外部董事的决策视野，非外部董事长期在公司工作的体会、对公司的深入了解，也对外部董事决策提供了重要的帮助。董事们会上相互启发，会下相互交流，很快融为一体，无内外差别，形成了相互学习、相互协作的董事会文化。董事会还建立了董事会年中和年度自我评价制度，促进了董事会不断自我完善。
随着国资委将预算、对经理层考核分配方案等决策权授予了董事会，专门委员会承担起了重要的董事会前期研究工作。薪酬与考核委员会多次召开会议，与经理层探讨诚通作为资产经营试点，业绩考核工作的新特点和新办法。审计委员会与经理层就预、决算方案，风险管理等工作多次进行深入探讨研究，为董事会决策提供了有力支持。外部董事还专门就主辅分离、预算分析等专项内容主动与经理层交流，提供自己的工作经验，对经理层工作给予了具体指导和帮助，赢得了经理层的尊重和信赖。经理层也经常主动征求董事的意见，寻求董事的工作帮助，工作质量明显得到提高。
在开放透明方面，董事长提出，董事会要建立开放的工作方式，透明决策，透明运作。对内，董事会以《董事会工作简报》的形式将每次董事会会议情况和决议事项在公司办公网公布，董事会的工作动态也会在其中反映。对外，从2004年开始，每年国资委批复公司决算后，公司即按上市公司年报要求，编制公司年报（包括财务和非财务两部分。非财务部分内容主要包括年度重大事项，变化说明以及公司治理报告），在公司网站对外公开披露。
诚通集团董事会试点的启示
国有独资公司建立和完善董事会制度是推进国有企业深化改革的重大举措，对国有企业建立现代企业制度、提高竞争力具有重要意义。诚通集团董事会试点工作进展顺利并富有成效，是以下几个因素共同作用的结果。
第一，国资委对董事会的信任和指导，是董事会试点工作取得成功的有力保证。
第二，国有企业董事会试点的难点是董事会的准确定位。根据公司治理的要求，董事会的关键目标:是通过对公司事务的集体指导保证公司的繁荣发展，同时满足股东和利益相关者的正当利益。董事会的主要任务包括决定并检查公司的目标，确定公司的政策;制定公司的战略和结构以及监督、评价公司政策、战略和商业计划的执行情况;确保内部控制的有效性等。从诚通集团董事会的试点经验看，由于过去的工作惯性，要理顺董事会和经理层的关系和准确定位需要不断的磨合。诚通集团董事会着重抓住把握职责定位，该管的事管好，比如战略、考核等，执行层面的事全部交给经理层，内部董事也决不插手日常经营工作。董事会日常对公司的领导，主要是以推动、支持经理层工作为出发点和落脚点，指导经理层执行董事会的决定。
第三，提高董事会运作质量和效率的关键是:董事和专门委员会充分发挥作用。专门委员会是董事会的咨询机构，是董事会提高科学决策水平和运作效率的有力支持。发挥全体董事特别是外部董事作用是董事会质量和效率的保证。高水准外部董事的进入，改善了董事会的知识结构，拓宽了董事会的决策视野。同时，外部董事与非外部董事相互促进，提高了董事会的整体运作水平。
第四，董事会工作效率提高的重要途径是自我评价，自我改进。作为公司的最高决策机构，董事会自身的水平和能力对公司的发展有重要影响，而董事会工作能力的提高最终是要靠董事会自身来解决。诚通集团董事会分别以正式议题就董事会运作进行自我分析，查找不足，提出改进方向，在查找自身不足时提出，董事要持续增强自身专业素质，提高专业判断能力。董事会要抓关键问题，特别是经营团队的建设和评估等方面的自我要求，有效促进了董事会工作水平的提高。这一经验值得其他国有企业借鉴。在我国，董事会的评价在公司治理的实践中相对不足，不利于董事会工作的改进和效率的提高。这一缺陷应该引起各类公司的重视。
国资委董事会试点工作背景
2004年6月，国资委下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，标志着中央企业董事会试点工作正式启动。国资委选择了神华、宝钢、诚通、国旅、国药、铁通、高新7户企业为首批董事会试点企业。国资委此次董事会试点在制度安排上与以往有较大不同，主要表现在以下几个方面:
一是建立外部董事制度。在董事会中引入超过半数的外部董事，实现决策权与执行权的有效分离，避免公司管理层自己考核自己，自己决定自己薪酬，并为企业重大决策带来更加丰富的专业知识和经验。
二是建立专门委员会制度。对董事作适当的分工，发挥各自的专长，为董事会重大决策做好前期研究工作，既有利于保证决策的科学性，又有利于提高决策效率。
三是国资委向外部董事超过半数的试点企业授予股东的部分权利，其中包括重大投融资决策权、经理人员选聘、考核和薪酬决定等权利。其中:
重大投融资决策权:国资委将把重点转向管理投资方向，即明确主业，控制向非主业投资;转向管理投资规模，即控制投资总额占销售收入的比重和资产负债率。
经理人员选聘:国资委将逐步把公司经理人员的管理权限尤其是挑选权移交试点企业董事会。国资委将把重点转向管理董事和企业党组织负责人，评价董事会挑选经理人员的制度和效果。
董事长个人工作总结范文5
“一肩挑”现象的成因
国有企业受长期计划经济体制的影响，在其特定的历史背景下形成了党政分设一把手，即两个正职的任职形式。在由“工厂制”向“公司制”转变后，便面临着如何解决党委书记、董事长、总经理这三个正职的任职问题。从目前国企改革的实践看，仍未突破“工厂制”原有的两个正职的任职形式，一直试图从这种领导模式中找到解决新问题的办法，其结果只能是由原来的两个正职之一兼任起第三个正职。按照这一思路，实行公司制的国有企业便出现了“一肩挑”的普遍现象：“党委书记兼董事长”、“董事长兼总经理”或“党委书记兼总经理”。具体采取何种方式，往往又受企业改组前党委书记、厂长在企业中的影响力不同所决定。
那么，按照中央的有关精神和公司法的要求来衡量，这三种不同的“一肩挑”方式相比较，究竟哪一种更符合要求、相对规范呢？笔者认为极有必要做进一步的探讨与分析。
三种“一肩挑”方式的比较
首先，我们从是否有利于坚持党对国有企业的政治领导的角度，分析一下“党委书记兼总经理”和“董事长兼总经理”这两种方式。江泽民同志早在1995年8月就曾指出“党对企业政治上的领导权决不能丧失”。党中央在1997年1月24日下发的《中共中央关于进一步加强和改进国有企业党的建设工作的通知》（下简称《通知》件更加明确地指出：“国有企业由工厂制改成公司制后，要继续充分发挥企业党组织的政治核心作用”，“国有企业党组织参与企业重大问题决策是发挥政治核心作用的重要职责和基本途径”，“公司制企业党组织参与重大问题决策的范围，一般指公司提交股东会、董事会审议决定的问题”。公司法也规定了股东会是公司的最高权力机构、董事会是公司的核心决策机构。而“党委书记兼总经理”和“董事长兼总经理”这两种方式，由于党委书记没有担任董事长一职，所以必然会对企业党组织参与公司重大问题决策，有效地发挥党组织的政治核心作用，带来制约和不利因素。因为从我国国企的实际情况看，党委书记不仅仅是一种个人身份的象征，往往党委书记在企业中的地位和作用会直接影响到整个企业党组织的地位和作用。所以，这两种方式显而易见都不利于坚持党对国有企业的政治领导这一重大原则的实现，不宜长期采用。
其次，我们再从是否符合现代企业制度所要求的“管理科学”的角度来分析一下“董事长兼总经理”这种方式。党的十四届三中全会明确指出：“建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制”，是现代企业制度的基本特征之一。众所周知，法人治理结构是公司制的核心，而法人治理的关键在于公司各组织机构的分权与制衡，要求董事长、总经理必须是分设的，以便于所有董事会成员都能够对总经理进行有效的监督。否则，如果董事长兼总经理，其它董事会成员便难以对总经理实行有效的监督，从而使以董事长为首的董事会对经理层的监督成为形式。因此，1999年9月22日党的十五届四中全会作出的《中共中央关于 国有企业改革与发展若干重大问题的决定》（下简称《决定》）中，从规范公司法人治理结构的角度特别强调了“董事长与总经理原则上分设”。但是，我们的一些改制企业却采取了“董事长兼总经理”的“一肩挑”方式，这样就把决策层与执行层合二为一了，把所有者的代表与日常经营管理者合二为一了，这样的改制又能起到什么效果呢？按照党中央的要求和公司法的规定，最近已有许多原来采用“董事长兼总经理”这一方式的上市公司均进行了重大的人事调整，即董事长辞去总经理职务，由董事会另聘他人出任总经理，实行了决策权与经营权的分离，保证了董事会对经理层的监督约束与制衡机制的有效运行，从而进一步规范了公司的法人治理结构。其余采取这种“一肩挑”方式的公司都应积极创造条件，限期分设。而新改制的公司，一般不应再采取这种不讲原则的方式。
再次，我们对“党委书记兼董事长”这种方式做一些分析。首先，中央不论是在《通知》还是在《决定》中都强调指出：在有中国特色现代企业制度的建设中，“坚持党的领导，发挥国有企业党组织的政治核心作用，是一个重大原则，任何时候都不能动摇”。发挥国有企业党组织的政治核心作用的重要职责和基本途径是党组织要参与企业重大问题决策，对公司制企业而言，党组织参与重大问题决策的范围，一般指公司提交股东会、董事会审议决定的问题。采取“党委书记兼董事长”这种方式，把发挥企业党委的政治核心作用放在应有的位置，确立了党委在公司制企业中的政治核心地位，为党组织参与公司制企业重大问题决策，保证、监督党的路线方针政策在企业的贯彻执行创造了条件。实践也证明，实行这种方式有利于企业党组织政治核心作用的充分发挥。其次，公司采取了这种方式，也保证了“董事长、总经理原则上分设”，有利于明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。正因为如此，中央根据通过试点、逐步推行原则，在不断地积累和总结经验的基础上明确地在《通知》和缺定》中都肯定了“党委书记和董事长可由一人担任”这种方式。采取这种方式的公司制企业大多数也都取得了较好的效果。
应规范和完善 “党委书记兼董事长”这种方式
党中央在《通知》中指出：“建设好企业领导班子，造就一支高素质的经营管理者队伍，是搞好国有企业的关键。”“加强国有企业领导班子建设，关键是选好配强党委书记、厂长（经理）和董事长，优化领导班子的整体结构。实行公司制的企业，党委书记、董事长可由一人担任。由一人担任的，应具备两个职务所要求的条件和能力，同时配备一名党委副书记以主要精力抓党的工作”。按照中央的上述要求，我们在继续坚持、规范和完善“党委书记兼董事长”这种方式的过程中，应着重把握以下几点：
第一，要认真学习、宣传和理解党中央关于国有企业改革与发展的一系列方针政策，特别是要明确国有企业在建立现代企业制度的条件下，“党对企业在政治上的领导权决不能丧失”，“坚持党对国有企业的政治领导，是一个重大原则问题，任何时候都不能动摇”，牢牢把握国有企业改革的正确方向。
第二，要抓住选好配强党委书记。董事长人选这一关键，让真正具备两个职务所要求的条件和能力的优秀企业家来担任“党委书记兼董事长”。国企改革的实践也充分表明，凡是能够按照中央的要求，选择一个政治思想素质好、经营管理能力强的领导来担任党委书记兼董事长的公司，往往基层党组织的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用都能得到较好的发挥，从而保证和促进了公司的生产经营工作，使公司出现了两个文明相互促进、协调发展的健康局面。
第三，要建设一个坚决贯彻执行党的路线方针政策，善经营会管理、团结协作、廉洁奉公、开拓进取、能得到职工群众拥护的领导班子。特别是要配备一名有相应的经验和能力的党委副书记以主要精力抓党的工作，保证党委书记兼董事长能够以主要精力搞好董事长工作。
董事长个人工作总结范文6
中央企业的概念源于党的十六大报告所确立的新国有资产监管体制。按照国有资产监管权限的划分，我国国有企业可以分为中央政府监督管理的国有企业和由地方政府监督管理的国有企业。其中，由中央政府监管的国有企业即为中央国有企业，简称中央企业。本文将中央企业界定为由国务院国有资产监督管理委员会（下文简称“国资委”）直接监管的国家出资企业。
一、中央企业董事会建设的背景及出发点
纵观世界范围内国有企业治理与改革的经验，国有企业并非一种天然低效率的制度安排。国有企业的存在，不仅可以作为政府弥补市场不足的重要工具，而且也是政府进行宏观调控的有生力量和实现形式。国有企业本身也给国家创造巨大财富，是许多国家的经济基础。在经济合作与发展组织（oecd）成员国中，国家仍然是邮政系统和铁路的唯一所有者，即使是在金融部门私有化之后，一些国家仍然保留着部分金融机构的重要股份。①推行私有化政策并非国有企业改革的唯一举措，正如目前阿拉伯各国政府仍然是商业资产的重要所有者一样。从吸纳就业的角度出发，国有企业的作用同样不可忽视。在中东及北非（mena）地区，约占就业总人数的30%的岗位由国有企业提供，即便在政府提供的岗位并不受广泛青睐的地方，国家仍通常被视为“终极的雇主”，承担着为大量青年劳动力创造就业机会的责任。②在主要产油国，烃类物质开采行业通常是全盘国有的。例如在卡塔尔，石油和天然气累积贡献了该国50%以上的gdp，而在科威特这一数字更是达到了约65%。www.133229.cOm③
在我国，中央企业有着复杂的历史渊源，它们的设立有着特定的历史背景和使命。一方面，中央企业是社会主义制度的经济基础、市场经济的稳定器和承担社会责任的中流砥柱，另一方面，受冗长的管理链条和政府背景等因素影响，中央企业在运营管理方面存在不足。1984年5月，中办、国办联合发出通知，确定在北京、天津等6个城市的部分企业进行试点，把实行多年的党委领导下的厂长负责制改为厂长负责制，以适应扩大企业自主权的要求。次年召开的全国经济工作会议提出加快推行厂长负责制，“一把手负责制”由此逐步成为中央企业管理体制中的重要特征，并形成了严重的内部人控制，出现了诸如“二陈事件”④等严重影响中央企业声誉的现象。国有企业推进公司制改革、建立法人治理结构是党中央、国务院做出的重要战略决策。党的十六大提出，深化国有资产管理体制改革，加快推进规范的现代化企业制度建设，进一步完善公司法人治理结构。中央企业作为国有企业的主力军，在国民经济中发挥着举足轻重的作用。中央企业法人治理结构的完善与否，将直接决定我国国有企业改革事业的成败。规范董事会建设是对中央企业治理结构、监管体制的优化，其出发点是解决“一把手负责制”存在的弊端。
国资委成立前，许多政府部门都可以介入国有企业内部的重大事务，而企业出现困难时却没有任何部门愿意涉足其中，呈现出“多头管理、无人负责”的局面。2003年国资委成立，完善中央企业治理结构迎来重大转机。国资委主任李荣融在上任伊始即表示，要加快建立健全现代企业制度，尽快在中央企业建立规范的董事会。⑤同年12月，中央汇金公司成立，随即向中国银行和中国建设银行注资，发起设立股份有限公司，引入境外战略投资者并实现公开发行上市。国有独资商业银行股份制改革试点的成功凸显了规范中央企业法人治理结构的重要性和紧迫性。2004年6月，国资委向各中央企业发出《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，同时配发了《国务院国有资产监督管理委员会关于国有独资公司董事会建设的指导意见（试行）》（下文简称“《指导意见》”）以及第一批试点企业名单，董事会试点工作正式启动。经过一年多的努力，各项准备工作基本就绪。2005年10月17日，宝钢集团有限公司董事会试点工作会议隆重召开。中央企业中第一家外部董事全部到位且超过半数的董事会建立，标志着中央企业建立和完善董事会迈出了新的步伐。⑥此后，董事会试点范围逐步扩大。截止2012年6月底，共有42家中央企业建立起以外部董事为主导的规范董事会。
二、规范董事会建设与完善中央企业公司治理结构
当企业的所有权与控制权发生分离时，管理者与股东之间的利益冲突会表现为管理者的机会主义行为。在企业缺乏可以获利的投资项目和成长机会时通过扩大企业规模实现管理层对企业资源的管理控制权以及管理层因过分乐观导致的过度投资行为都有可能侵害股东的利益。根据西方国家公司治理的经验，公司制企业应具备两套相互独立的组织机构，即执行机构与决策机构。执行机构注重效率，需要在内部树立权威。相反，决策机构需要科学决策，不能搞“一言堂”，所以董事会各成员间的地位平等。因此，执行机构与决策机构的内部规则相悖，无法相互替代，而“一把手负责制”将执行机构的内部规则运用到决策过程中，弊端甚多。只有通过建立以外部董事占多数为特征的规范董事会，中央企业的公司治理结构才能不断得以完善。
（一）完成集团公司的“顶层设计”
从组织形态来看，尽管中央企业控股子公司多已上市并建立了相对完备的治理结构，但在董事会试点工作启动之前，中央企业集团一级实现投资主体多元化的只有9家，其他企业都是单一投资主体，且大多数是按照《全民所有制企业法》注册的国有独资企业，实行总经理负责制，不设董事会；⑦少数按照《公司法》注册的国有独资公司虽然设立了董事会，但董事会成员与经营班子高度重合，实质上属于“董事长负责制”下的“准公司制企业”。世界范围内，阻碍某一区域内国家所有权政策发展的一个相关因素是国有企业法律形式的多样化，并且在某些国家中（例如伊拉克和也门），许多国有企业事实上并未进行公司化改造。这增加了确立统一所有权政策的难度，也使得适用于私营领域公司及其他国有公司制企业的法律或规范性要求难以约束本国的非公司制国有企业。⑧
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我国国民经济和社会发展“十二五”规划纲要提出，要“探索实行公益性和竞争性国有企业分类管理”。这一分类管理概念的提出，对我国中央企业下一步改革的方向和路径可能具有重大的“顶层设计”的意义：⑨首先依托我国《公司法》创设的国有独资公司制度，将中央企业由原先的集团公司、总公司或研究院等组织形态变更为依照《公司法》注册的集团有限责任公司；待条件成熟后，逐步实现国有资本的退出和股权多元化，达到中央企业整体上市的最终目标。由于国有独资公司的股权高度集中，不适宜设立股东会，新《公司法》规定由国有资产监督管理机构行使股东会职权，并可授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。因此，无论从董事会享有的职权，还是从中央企业实际工作中存在的问题来看， 建立由外部董事主导的规范董事会在完善公司治理结构的过程中处于核心地位，是构造企业科学决策体制的主要依托，也是确保出资人职责到位的客观要求。⑩随着国有资产管理体制改革的深入，越来越多的国有企业实行了集团化管理模式，对下属子企业的管理任务越来越多。据粗略估计，目前国有资产总权益的三分之一和总利润的三分之二集中在上市公司，而这些上市公司大多属于国有大型企业集团或集团公司投资设立的子公司。{11}中央企业建设规范董事会必将对集团母公司治理产生积极影响，进而提升集团整体的运营水平。
（二）促进中央企业的有效运作
世界上绝大多数国家对国有企业采取了以董事会为核心的公司治理结构，董事会对包括国有股东在内的股东大会负责，管理层对董事会负责。董事会制度既保证了股东权利的行使，又避免了股东对公司日常经营管理直接干预，有利于充分发挥管理层的专业才能。{12}中央企业推行规范董事会建设以来，成效日益显现，获得了试点企业的拥护和社会各界的认可，有效促进了中央企业的运作。
1.形成决策制衡机制
“一把手负责制”缺少制衡，尽管有本文由http://收集整理时采取集体决策形式，但只要一把手固定想法，其他人员碍于上下级关系，较难表达不同意见。董事会作为决策机构，如果大多数董事会成员都敢说实话、说真话，其决策质量必然提高，出现重大决策失误的可能性也必然降低。外部董事进入中央企业董事会后，对所有重大决策都要进行充分评估和论证，使得决策更加科学，决策质量有了明显提高。据试点工作首位外部董事长宋志平介绍，规范董事会建立后，中国建材、国药集团董事会各有一次议案经董事会审议后被否决过。{13}不仅如此，所有试点企业都曾出现过重大决策被否决、被缓议的情况。试点工作开展后，外部董事在决策时能够从承担风险的角度客观分析问题，是对“一把手”最大的帮助。目前，许多中央企业主动要求建立董事会就说明了这一点。
2.加大改革调整力度
由于历史原因，中央企业内部形成了一批长期资不抵债、亏损严重以及资产规模小、股权比例低，不具备成长性的企业。而且，由于以前对子公司管控不力，子、孙公司也在自我发展，投资搞企业，致使母子公司链条过度延伸。这也是中央企业的一个共性问题。2002年，全国196户中央企业所属三级以上企业就有11598户，级次过多、链条太长导致管理效率下降，资产归属模糊。国有资产流失、监守自盗等问题也大都出在三级以下企业。{14}早在2000年9月，经国务院同意下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》就提出，企业集团的母公司结构一般应在三个层次以内。国资委成立后也曾就此下发文件，但工作推进并不理想。相比较而言，董事会试点企业的重组进展较快，这是因为在“一把手”负责制下，决策与执行机构重合，而企业重组涉及一系列棘手问题，“一把手”通常不会给自己出难题，致使削减企业级次的决定难以作出。开展董事会试点后，重组决定由集团公司董事会作出，经理班子负责具体落实，加快了改革和结构调整的步伐。例如，董事会试点企业中国电子坚持“精简数量层级、优化布局结构、提升管控能力”的宗旨，把企业内部清理整合作为集团公司的重点专项工作来抓，列为董事会对经理班子、经理班子对部门及所属企业的年度考核指标之一，强力推进企业内部清理整合。“十一五”期间，累计完成对34家二级企业、510家三级及以下企业的清理整合。
3.为党的领导和职工民主管理提供平台
党组织是我国国有企业公司治理结构中的重要组成部分，必须处理好党组织发挥政治核心作用与建立现代企业制度的关系。既要保证党组织发挥政治核心作用，有效参与企业的重大经营决策，又要保证董事会、监事会、经理层的有效运转，不断规范和完善公司治理结构。根据《中央组织部国务院国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见》，党组织参与企业重大问题决策要坚持“双向进入、交叉任职”的领导体制。国有独资公司的党委成员可以通过法定程序进入董事会，董事会成员中的党员可以依照有关规定进入党委会。凡符合条件的，党委书记和董事长可由一人担任。通过董事会试点工作搭建的平台，由企业党委书记兼任董事长，可以把党委的意见和建议带入董事会；同时，对通过党委政治审核的人选建立企业内部人才库，由党委书记担任的董事出任提名委员会主任，从人才库中遴选提名，使党管干部原则与董事会行使用人权相结合。《oecd国有企业公司治理指引》（下文简称“《指引》”）要求国有企业应制定保护和鼓励利益相关者，尤其是员工的特殊机制。所有权实体应当负责地确保国有企业为员工的投诉设置安全港。{15}我国采用职工代表直接进入董事会的方式实现员工对企业经营决策的参与及对日常活动的监督：根据《公司法》第68条，国有独资公司设立董事会，董事会成员中应当有公司职工代表；《国有独资公司董事会试点企业职工董事管理办法（试行）》第四条规定，公司董事会成员中至少有1名职工董事；《董事会试点中央企业职工董事履行职责管理办法》就职工董事代表反映职工合理诉求、维护职工合法利益等特别职责作出了详细规定。设立职工董事是我国国有企业性质的必然要求，其目的是为了充分保障职工的合法权益，依托现代企业法人治理结构实现职工民主管理，有助于解决“老三会”与“新三会”的冲突问题。/
（三）实现国资委的角色转换
国家所有权政策应当为人们广泛知晓且不应经常变动，这样才能使国有企业的管理层、董事会及社会大众对国家的目标有一个清晰的认识，同时使国家作为所有者的行为具有可预见性。所有权框架下缺少一致性的潜在原因既有历史性的也有体制性。世界范围内，许多国有企业最终是由行业部门设立的，后者通常不愿意放弃控制权，特别是对具有战略价值的企业。例如，除埃及、伊拉克和摩洛哥等少数国家实现了一定程度的所有权集中外，在其他中东及北非地区国家各行业部门继续代表国家行使对相关国有企业的所有权，并同时履行其监管职责。这使得相关部委拥有“保护”关键国有企业免受来自私营部门竞争并通过补贴或其他反竞争安排使其免受市场压力的特权，但这与国有企业的良好公司治理相违背，亦不利于这些企业的长期发展。{16}
在国资委成立之前，我国大多数中央企业处在近似于分权模式的行业部门多头管理之中。国资委的成立顺应了集中所有权组织形式的国际趋向，初步解决了中央企业政资不分和内部人控制问题。从oecd关于世界各国国有企业公司治理最佳实践和我国深化推进国有企业公司制股份制改革的要求来看，将国资监管机构与国有企业之间的关系最终打造成为公司股东（会）与董事会之间的关系，则是我国国有企业改革长期而久远的奋斗目标。{17}关于国资委的职能与中央企业的董事会建设的关系，国资委相关负责人曾作过精辟的阐述：国资委自身有两种性质的职能，一种性质的职能是监管职能，第二种职能是股东职能。国资委在成立初期必然是以监管为主，但是当监管框架形成，政策基本完备之后，国资委本身需要从监管职能向股东职能转化。当然，现阶段按照政府授权依法履行出资人职责和面上监管职责，国资委对企业国有资产的监督与其他部门的监督在权利渊源、手段方式、对象和目的等方面尚有很大区别，属于“国家所有、分级代表”体制下的必然结果，不能将其承担的国有资产出资人职能和监管职能完全割裂开来。国资委的内部机构是按照工作职能横向设置的，搞政策研究制订、行使监管职能比较合适，行使股东职能不太适应。{18}具体到实际工作中，外派监事会制度和中央企业巡视制度在今后一段时期内仍应坚持，并努力与规范董事会建设工作相适应。
三、规范董事会建设面临的挑战
（一）国资委向董事会授权不充分
《指引》提出，政府不应陷入国有企业的日常管理，应该让国有企业董事会行使其责任并尊重其独立性。根据《董事会试点企业董事会规范运作暂行办法》，试点企业的董事会享有更广泛的职权，主要包括《公司法》规定的有限责任公司董事会享有的10项基本职权；国资委授权董事会行使的职权；根据中央企业实际情况应当行使的其它职权；对一些工作确定具体数量界线，超过该数量界线的由董事会行使有关职权，没有超过界限的，即授予董事会下设的常务委员会、董事长和总经理行使相关职权。但在实际工作中，董事会行使一些重要职权仍然受到限制，特别是在任免经理层方面。《指引》提出，国有企业董事会应该履行其监督管理层和战略指导的职能，应该有权任命和撤换首席执行官。《指导意见》亦提出，董事会依照《公司法》的规定行使选聘或者解聘公司总经理的权力。根据首都经济贸易大学郑海航教授领导课题组的调研，占半数的被调查对象认为董事会没有“选聘和解聘公司总经理”和“根据总经理的提名，聘任和解聘公司副总经理、财务负责人”的职权。即便那些拥有这两种权力的董事会，真正使用的也不多。{19}对此，国资委副主任邵宁指出，放权要从国情出发，具体情况具体分析，目的是使效果最好。在高管考核方面，国资委不可能比董事会更了解企业的情况，所以考核权更应该交给董事会；在薪酬方面，国资委要有指导，这是因为国有企业尤其是中央企业管理者的薪酬是一个敏感的社会问题，尚不能完全市场化。如果将薪酬管理完全交给董事会，董事会会非常为难。比较现实的办法是董事会在一定区间内依据考核结果自行确定；在经理层选任方面，也需要认真研究具体方式。董事会必须有选任经营管理者的权力，但是目前把经理人的选任权完全下放给董事会效果也未必最好。我国经理人市场尚不发达，董事会对企业内部人很了解，从内部选人也许比国资委选的准。{20}不难看出，试点企业董事会的规范运作有赖于破解国有企业体制中存在的诸多弊端，不可能一蹴而就，调整国资委与董事会的运作关系应以务实的态度，充足的耐心和信心逐步探索推进。
（二）集团公司股权多元化形成复杂局面
截止2010年，整体改制上市中央企业已有24家，主业上市的中央企业约有50余家，且改制步伐逐步加快。世界范围内，国有企业整体改制上市的趋势也在逐步显现。例如，伊拉克和也门政府正在尝试将国有企业公司化以便吸引私人投资并且（在长期）为使其最终上市作准备。{21}国资委邵宁副主任表示，竞争性国有大企业改革最终的体制模式很可能是一个干干净净的公众公司，没有集团公司和存续企业，完全按照资本市场的要求和规则运作。{22}
在董事会试点工作取得重要进展的同时，集团公司层面的股权多元化使得中央企业的规范董事会建设呈现出愈发复杂的局面：第一，尚有超过半数的中央企业因各种原因暂未纳入试点范围，其中的部分企业依然沿用传统的管理模式，内部人控制、重大决策失当等问题依然突出；第二，中国中铁等试点企业已经淡化了集团层面的决策功能，将规范董事会建设的成果向下转移，强调股权多元化条件下股份制公司决策过程中的外部制衡，使得董事会试点工作引入的外部董事面临身份转换和重新选任等难题，国务院国资委就试点工作下发的有关国有独资公司董事会建设的若干规章也面临继续适用方面的障碍；第三，2011年11月14日，中国铁路物资股份有限公司作为首家多元投资主体试点单位召开了建设规范董事会会议，表明董事会试点工作已不局限在国有独资企业开展，试点工作的须依照《公司法》中有限责任公司的一般规定开展。例如，试点企业董事长应由董事会成员选举产生，国资委作为控股股东不能径行委派。
