店长培训心得体会范例6篇

店长培训心得体会

店长培训心得体会范文1

随着第三产业的发展,服务业的竞争日益激烈。2013年十召开后,采取了一系列新的举措,机遇与挑战并存的时代中酒店业面临着诸多压力,迫切需采取措施改变现状,提高酒店从业人员综合能力,培养全面发展的酒店从业人员。

一﹑酒店员工培训概念

员工培训是指组织为发展企业,用标准的规则规范员工,进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,目标是使员工发展与企业发展齐头并进,给与员工提升完善自己的机会,提高酒店综合竞争力,达到企业目标。

二﹑酒店员工培训的重要性

(一)提高员工文化与业务水平

酒店员工教育程度不同,参差不齐,部分则是有很少的教育经历,培训可以给员工一个学习的机会,不断更新岗位知识,掌握新技术,娴熟的技能使得员工服务质量提高,待客能力提升。提高业务水平。

(二)助于员工自身的发展

培训对员工的自身发展也颇有益处,员工经过培训可以拓宽视野,学到许多新知识和先进的工作方法以及操作技能和技巧,提高工作能力,从而为自身晋升发展创造必要的条件。这样在一定程度上也可以将员工长久的留下来,解决人员流失的问题。

(三)降低损耗

在酒店服务工作中,由于各种原因酒店的资源会存在浪费的现象,这些浪费可以通过一定的途径避免。对员工给予相应的培训让员工认识到资源的不可或缺,掌握正确的操作方法,可以减少这些损耗。为酒店节约成本,在一定程度上提高了酒店的收入。

(四)提高劳动成效

通过培训,员工能够学到更好的工作方法,也会因为学到新知识,心理上产生愉和成就感,工作热情和积极性就会显著提高,自然工作效率也会提高。高效率员工可以在有效时间内完成更多的工作量,所以酒店可以雇佣相对较少的劳动力来完成相同的工作量,此举措既为酒店节约了成本,也节省了许多时间。

三﹑酒店员工培训中存在的问题

(一)酒店整体培训意识不强

酒店整体培训意识不强,认为培训是一种额外花销,不愿出高成本对于员工给予高水平的培训,走流程,效果弱。这就造成培训力度弱,员工成长速度慢,服务质量得不到提高,工作效率低,影响酒店综合业绩。

(二)培训方案不完善

酒店培训局限于技能素质方面,对于员工的综合素质培训欠缺。培训进程零散,且培训方式与内容跟不上信息与技术的更新,解决不了工作中的实际问题。也存在一般酒店由于培训资金不足,没有高级培训师,以老员工或管理人员为培训人员的现象,这类培训不够专业,收到满意的培训效果的可能性很小。

(三)培训奖惩实施力度不够

虽然酒店制定了完善的培训方案,但是培训过程中,培训人员没有按照培训方案贴合实际落实工作,走马观花。而且对于培训效果没有完善的测评机制,监督的不完善造成了员工不愿意跟从培训人员专心学习,缺乏忧患意识。

四﹑酒店员工素质培训策略

(一)强化培训意识

酒店应及时更换培训意识,从长远角度看待培训,重视员工培训工作。培训必然耗费成本,但是由于服务质量的提高,客人回头率和满意率增高,间接提高了酒店收益。员工乐于接受的高水准的培训方式易于留住员工,降低不满因素,减少由于人员流失带来的损失。

(二)完善培训方式与内容

1.更新服务观念

对于广大酒店从业人员来说,更新服务观念是提高酒店服务质量的保证。培训人员在培训中应及时传达正确服务观念。使得酒店员工在工作中热爱工作,尊重客人,以宾客至上的思想对待服务工作,严格执行服务程序和操作规范,保证服务质量和卫生质量达标。

宾客至上的观念是现代酒店服务性行业的普遍共识,即使是遇到一些故意挑剔的客人,酒店员工也一定要有强烈的角色意识,客观的认识和评价自己所扮演的角色,维护客人和酒店两方面的利益,争取达到双赢的局面。

2.基本业务培训

对员工进行形体和形象培训,对上岗时员工的仪容仪表仪态严格要求,而且注重站姿、坐姿、步姿、手势的培训。工作时间应着规定的制服,保持衣着干净整洁,要佩戴标志卡,仪容面带微笑,整体形象给人以清新和亲切的感觉。

管理者根据不同员工之间需要和能力方面的差异,采取有针对性的灵活性的培训方式。在酒店培训中,给员工普及本行业的职业礼仪和岗位礼仪,在有效塑造员工规范严谨和有礼有节的个人形象,提升员工整体素质的同时,也形成了酒店的良好形象和美誉度,从而提高酒店的核心竞争力,在激烈的市场竞争中具备有力的竞争优势。通过礼仪培训,要求酒店员工真正站在客人的角度了解客人所需,通过每一位员工的用心服务,挖掘客人的内心需求信息,使客人体会到酒店充满人情味的服务。

3.传递积极地生活态度

酒店培训人员应传输正能量,不能避免的是外界对于酒店服务这岗位存在偏见,不能改变客观因素,改变的只能是主观因素,即员工对待自己工作的态度。每个岗位都有自己的价值,由于社会分工的不同,每个岗位所处的环境和待遇存在差异,但是社会价值不会因此而褪色,培养积极地对待工作与生活的心态,健康生活。

酒店业工作时间较长,较单一,员工会出现疲劳和消极情绪。酒店可以适当举办娱乐性活动,提高员工对工作的积极性和热情。在生活中,给予员工关心和理解,了解员工的最直接内在需求,及时解决员工们的问题,让员工们感受到恩惠,懂得感恩,从而培养员工豁达宽容的态度和真诚友善待人的品质。

4.培养处理情绪的能力

在服务工作过程中,服务员要善于驾驭情感,不要把情绪发泄在客人身上,否则极容易让宾客不满。因为客人来用餐很在意的是服务态度,服务人员的热情可以给顾客带来被重视的感觉。

员工遇到问题,酒店培训人员可以为员工提一些发泄不良情绪的建议,比如采取运动和短期旅游等方式放松自己。每个服务员在自己的生活中都会遇到不顺心的事,从而导致他们不能以热情和愉悦的心情工作,甚至会在表情、动作、语言中将不满表现出来,心理疏导也是解决问题的好方式,找有不满情绪的员工聊天,逐渐培养自我调节情绪的能力。

5.健全服务细节培训体系

酒店服务品质的好坏,除了与规范化服务和硬件设施设备有关外,更多的取决于服务细节。在培训中,培训师需要注重给员工分析日常接待中宾客的眼神、表情、言谈举止,不同的反应表示着不同的心理状态,并针对心理状态和需求提出不同的解决办法供服务员学习参考。服务人员通过观察,可以发现宾客某些不很明显但又很特殊的心理动机,从而灵活运用培训中学到的各种服务心理策略和接待方式来满足宾客的消费需要,把服务工作做在客人开口之前。从宾客踏进店门起,服务员就应竭力使他们成为酒店的回头客。通过培训,造就训练有素的服务员,揣摩客人心思,并根据实际情况提供相应的细心地服务。

6.提高培训队伍水平

培训师对于培训来说扮演着非常重要的角色,他们将自己所拥有的知识传授给员工,对待员工的培训方式和培训内容都会对培训效果产生很大影响。优秀的培训师改变的不仅是员工服务质量,还可以改变员工工作面貌。培训师可以从其他优秀的企业聘请,但长远来看,酒店需要拥有自己的优秀的培训师,可以从酒店每个岗位优秀员工中挑选。然后针对性的给予他们技能和知识的培训,精益求精,使它们成为专业的培训师。提升培训师的质量就是提升培训质量,

7.将国学经典运用于酒店员工培训

把国学运用于酒店员工培训,提升员工的内在素质,从根本上引导员工树立正确的人生观和世界观。

酒店员工在日常生活中很少会接触到国学的学习,在国学培训内容上,应从简到深,让大部分员工可以理解和接受。酒店可以组织员工在固定时间诵读、鼓励员工在业余时间自学,并举行国学诵读比赛,对表现优异者给予奖励,以此来激励员工。另外,也可以不定期开展专题讲座,邀请国学功底深厚的老师讲课,老师和员工相互交流,解决员工的疑惑。老师的带动作用也会使员工对国学产生浓厚的兴趣,了解自己的不足,以学然后知不足的态度对待国学学习。

酒店通过组织国学培训,需让员工懂得如何做人做事,如何给自己的人生定位,如何担起肩上的担子,如何做出理智的选择,成为一个负责任的人等。很重要的一点就是要让员工知道百善孝为先,对待父母要尊重,不让做让他们担心的事情,成为一个合格的子女,同时也要成为一名合格的员工。传统国学经典在酒店的培训中可以发挥巨大作用,在提高员工素质方面具有重大的积极意义。

(三)优化培训评估体系

对于培训成果,酒店需采取正强化和负强化结合,精神奖惩与物质奖惩结合的方式。员工感受到奖励所可以带来的满足感,会更加用尽心思为企业发展出谋划策,献出自己拥有的知识。

正强化的运用要适当,负强化的使用要适度。比如将培训结果与升降职和工资涨降结合起来,用此举措激励员工。更为重要的是负强化采取的方式要为员工所接受,比如罚款与辞退之类的处罚,惩罚过于严重则会使员工产生排斥情绪,一旦触发,排斥则会演变为抵触甚至是罢工,带来损失。一旦惩罚措施制定,则每次都需要执行,人人同等对待,避免因为执行力度与方式不当带来问题,造成损失。

每个员工都有自己的优劣势,通过奖励和惩罚,员工要善于发现自身的问题,在工作中发现自己的不足之处,不断学习,每一步都需要用心去做,外界力量只是促进作用,改变自己的最重要的力量就是自己本身。

五﹑结束语

店长培训心得体会范文2

【关键词】机关培训中心经济型酒店转型可行性

80年代末90年代初,全国各地党政机关纷纷兴建了许多培训中心,即集餐饮、住宿、娱乐、休闲、培训等为一体的宾馆。随着国家发改委要求机关培训中心与原机关逐步脱钩,培训中心就失去了获取利润的途径,从而使其发展陷入了困境。而经济型酒店的发展却与之相反,市场供应相对稀缺。

一、机关培训中心现状分析

1、内部设施过于豪华,失去培训中心的原意。党政机关兴建“培训中心”,在全国是个普遍现象,而大型国有企业,甚至一些边远穷县,也在建“培训中心”。全国各地风景名胜区,能看到各种“重量级”的单位和部门建的“培训中心”,而且各培训中心互相攀比,增加设备,有很多直接按照宾馆酒店的格局建造。豪华的住宿设施和康体娱乐设施远远超过干部或员工培训的需求标准。

2、利用率低,资源浪费现象严重。由于“培训中心”的设施重点是“对内服务”,常处于半经营状态,许多设施长年闲置,利用率不高,从而造成公共资源的浪费。这些培训中心造成大量非生产性国有资产滞留在党政机关、事业单位,既不讲使用效益,又不求保值增值,使得国有资产大量流失。

3、政企不分或政事不分,滋生腐败导致亏损严重。培训中心大多数是事业单位,可获得所属机关一定程度上的保护,因此培训中心不会象一般的宾馆酒店那样受到有关部门的监管,成为部分领导干部腐化堕落的“温床”。建设豪华的培训中心,不仅可以争取更多的财政经费,还可以为培训中心获取不正当利益,将公共资源转变为本机关掌控的资源。由于培训中心是由政府机关和国有企业建设经营的,是集体资产,个人不需要对此直接负责,因此有些培训中心每年主管经营部门上缴的财务报表总是亏损的,需要财政或者预算外资金补贴,成为年年亏空的“无底洞”。

4、财务管理不规范,政府财政不堪重负。当前培训中心普遍存在资产帐外管理、资产出租收入难以收回、挪用财政资金、违规占地、未经审批擅自搞基本建设等问题。财务管理的不规范只是一个表面现象,一些领导在这里随意搞招待等,这不但增加了财政的负担,并且影响了政府对公共事业的投入。

5、人事管理不善,员工素质不高。培训中心经营者往往文化水平不高,缺乏现代经营理念和管理方法。一方面专业人员很少受过系统培训,而普通员工更是存在培训不足,服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。另一方面培训中心由于实行事业编制,人员流动困难,从而导致人才闲置,人才浪费情况严重。

二、经济型酒店的发展现状和前景

1、经济型酒店的定义。经济型酒店作为一种新兴产业,是经济发展和社会生活的产物,它与全服务型酒店不同,是满足一般平民旅行住宿需求的产品设施。根据其特点和中国的实际情况,可以把经济型酒店的定义为以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象,以客房为唯一或核心产品,价格低廉(一般在300元人民币以下),服务标准,环境舒适,硬件上乘,性价比高的现代酒店业。

2、我国经济型酒店的发展现状。经济型酒店在上世纪90年代被引入中国,以干净、舒适、方便、实惠为主要特征。国家商务部的2006年统计数据显示经济型酒店在我国以每年200%的速度增长。可预见,在未来几年,经济型酒店还会保持同样的速度迅速发展,成为我国酒店业的后起之秀。

三、机关培训中心转型的意义

机关培训中心向经济型酒店转型是一种全新的发展思路,既利于培训中心的改革,又利于我国经济型酒店实力的增强。

长期以来,事业单位是机关的附属物,是一种特殊的主体,机制陈旧,缺乏活力,难以发展。通过改革,一是盘活了国有资产存量,促进国有资产保值增值;二是在置换国有资产的同时,吸纳了大量民间投资和社会投资,使社会资本大幅度增加;三是可以释放人的潜能。对于经济型酒店而言,机关培训中心向经济型酒店转型对于壮大我国经济型酒店的规模,降低经济型酒店的成本,提高我国经济型酒店的国际竞争力有重大意义。

四、机关培训中心转型的可行性分析

1、政策支持分析。机关培训中心向经济型酒店转型是适应事业单位体制改革的需要。现有的许多的机关培训中心都是所在部门的下属单位,实行的是事业编制管理,具有一定的行政级别和财政拨款。目前正在进行的经营性事业单位改制转企是事业单位分类改革的一项重要内容,是继国有企业改革后的又一次社会变革。将机关培训中心推向市场,实行政企分开,参与市场竞争,进行市场化经营或通过拍卖、置换、改造等方式进行妥善处理。按照企事分开和机构剥离的原则,采取多种形式转企改制,推动宾馆、招待所、培训中心进入市场,使其真正成为市场竞争主体和独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体,使国有资产逐渐淡出服务业经营。事业单位体制改革为机关培训中心向经济型酒店转型提供了政策上的支持。

2、市场潜力分析。目前国内对经济型酒店的需求量很大,但有效供给相对不足,而且面临国外知名经济型酒店的挑战。机关培训中心转型为经济型酒店后,能有效增加供给,壮大力量,提高竞争力。

(1)市场需求日益增大。经济型酒店在中国是新兴产业,成长迅速。一是随着大众旅游的兴起,经济型酒店以其价格适中,质量上乘,服务优质等特点,成为大众旅游者的首选。二是中国日益繁荣的经济刺激了商务旅游的发展,同样产生了对经济型酒店的巨大需求。一些设备豪华,装修考究,服务优良,能大幅度降低价格的新型酒店业,开始受到商务旅行者的青睐。三是随着中国入境旅游的发展,国际游客对经济型酒店的需求也逐渐上升。

(2)有效供给相对不足。我国经济型酒店市场存在严重的供给不足,行业增长空间非常大。业内人士分析认为,以国内旅游规模、消费者住宿消费额意愿、中档住宿单位数量三个指标测算,若我国的人均出游率、人均中档客房数达到美国一半标准,我国目前经济型酒店行业的客房供应量还有近70倍增量空间。因此,机关培训中心向经济型酒店转型可以有效增加市场供给,提高国内经济型酒店竞争力。

(3)资源优势分析。机关培训中心可以为向经济型酒店转型提供必要的硬件设施。党政机关和企业的培训中心在一定程度上是专门的培训与会议场所,但许多培训中心实际上是以疗养院、度假村的形式和要求建造,其设施设备作为培训中心的组成部分,具有较大的问题和弊端,但却为各类培训中心向经济型酒店转型提供了良好的硬件设施基础,可以节省不少人力物力。机关培训中心可在现有情况下,按照经济型酒店以家居精致、简洁为目标的改造要求,关停部分设施,减免部分服务功能,对培训中心的陈旧设施设备进行改造和适当装修。这样投资不大,但却达到了舒适、便利、卫生、安全的基本条件。由培训中心改建成经济型酒店大大降低了投资成本,从而使经营成本也降低不少。

(4)投资收益分析。在中国,经济型酒店一般为一二千万元的投资,再加上利用培训中心原有的硬件设施,投资比较低,人力成本也相对较低;在用工数量上,星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1∶1.2以上,而经济型酒店一般在1∶0.5以下。经济型酒店达到每年10%的回报率。中国经济型酒店的平均出租率高达85%~90%,在正常情况下,高星级酒店需要10年才能收回投资,而经济型酒店仅需5—6年即可收回投资。同时,经济型酒店是结合物业与酒店的优质项目,政策环境较宽松,审批较容易,因此进入壁垒较低。机关培训中心属于党政机关管辖,其知名度较高,人脉也较广,能在更大的社会范围内吸引投资,向经济型酒店过渡。五、转型的具体实施办法

培训中心向经济型酒店转型的具体实施有两大重点,一是国有资产的转让;二是内部人员的管理。

1、资产转让。资产转让是培训中心转型的第一步,主要有三个阶段,即资产评估阶段、专家复审阶段以及出让阶段。资产评估的重点和意义就在于明确资产出售范围,合理确定资产出售价格,方便加强资产租赁合同管理和后续管理等。专家复审的主要目的是增强资产评估的科学性和合理性。培训中心的资产出让可通过多种方式进行,一是进行股份制改革,国家以培训中心资产折合成股份,以物资形式参股,市场投资者以资金形式参股,成立股份制酒店。二是通过各种关系渠道由民营企业全盘收购,然后进行投资建设,或者机关培训中心与其他企业签订合同,以协议出让的方式实现资产转让。三是举行拍卖会,通过公开拍卖将培训中心资产经营市场化,拍卖的方式更加透明化,更加符合公平公开的原则。

2、内部人员管理。经济型酒店人员配置精简,通常是一人多岗,这样既降低了经营成本,也减少了管理成本。培训中心隶属于党政机关,缺乏有效的考核机制和激励机制。将原有培训中心人员转化为经济型酒店服务人员,关键是如何提高从业人员的素质,主要做法有以下几点。

(1)更新观念。按需设岗,因事择人,摒弃传统的任人唯亲的“人治”制度,量才使用,防止权利过分集中,造成人浮于事,增加管理成本。

(2)激励机制。建立完整的激励机制,针对不同职务层次设计分类考核体系,引入现代工作绩效评价方法,对管理人员、服务人员和工程技术人员的德、能、勤、绩全面进行考核;建立多样化的工资分配制度,将工资奖金与员工业绩和顾客评价挂钩;竞争上岗,在企业内部实行优化组合,双向选择,全面引入竞争机制,增强从业人员的忧患意识,切实解决原单位内部的各种弊端;同时以人为本,建立有效的精神激励机制,尊重、理解、关心员工,以激发员工的上进心和积极性。

(3)管理培训。酒店的人力资源管理水平,很大程度上依赖于人事部门人力资源管理者的素质、所受教育和培训以及他们的专业技能和水平。应着力加强对人力资源管理者进行现代人力资源管理与开发理论和技能的培训,鼓励工作人员利用业余时间或在职学习,提高自身的业务知识和技能,进而提高人力资源管理水平。

六、结论

针对机关培训中心的弊端,许多专家学者早已开始了对它的改革和转制的研究。经济型酒店目前正处于黄金阶段,其市场需求量大,投资少,回报率高,而且对硬件设施的要求与培训中心现有设施相似,是值得研究的新途径。但由于长期积累的各种弊端,转型面临着资产转让、人员管理等诸多问题和难题,还需进一步探讨。

【参考文献】

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店长培训心得体会范文3

酒店作为服务行业中不可缺失的一部分,它在服务行业中的作用也在日益增长。现在酒店除了环境、地理位置、设施设备等一些硬件设施的竞争外,最主要的竞争便是――员工素质的竞争。拥有高素质的员工是酒店酒店经营和发展的优势。

一、什么是培训

酒店若想要长足发展,一定要拥有具有长远眼光的管理人才和高素质的服务人员,其具有高超的管理质量和服务技能。想要有扎实的基础,必须先要有高素质的人才,高素质的人才考培训,没有培训就没有管理。一般认为,培训是一种有组织有纪律的酒店管理模式,是为了达到统一的科学技术规范、标准化、程序化的行为过程,让员工通过一定的教育、培训使技术水平达到预期的高水平目标。因此培训是酒店成功的关键。所谓酒店员工培训就是酒店按照一定的目的,有计划、有组织地通过讲授、训练、实验和实习等方法向员工传授服务、管理知识和技能以及企业文化,使员工的行为方式在理论、技术和职业道德等方面有所提高或改进,从而保证员工能够按照预期的标准化水平完成承担或将要承担的工作与人物的活动。

二、培训工作的重要性

从国内酒店培训存在的问题中不难看出,一个初具规模的酒店中不可以忽视的就是它的团队,无论是管理团队还是服务团队,好的培训方法加上培训出来的每一个精英都是这个酒店灵魂的一部分,所以我们说培训对于酒店的重要性分为以下几方面:

(一)培训有利于酒店的发展

在酒店的经营问题中最大的问题便是员工的流动性过大,管理者若想要有预期中的经营效果,留住优秀员工,就必须进行培训工作。有研究发现,在酒店行业中,受过培训的员工的流失率是未受过培训的员工的流失率的一半,因为培训使员工满怀理想和激情,使员工有做好工作的动力和基本技能;使酒店各方面的沟通更顺畅,气氛更和谐,增强了员工的归属感,从而降低流失率。

(二)培训有利于员工自身的发展

每个员工都有追求自身发展的需求和欲望,这种欲望如果不能够满足,员工就会觉得工作没有激情和乏味,最终导致员工辞职,特别是优秀的员工,他们实现自身价值的需求更强烈。通过对员工的培训,员工可以增扩视野,并且能学到很多新知识和更为先进的工作方法以及实际操作技能技巧,提高自身的能力。

(三)培训有利于提高酒店的服务质量

培训工作是提高酒店服务质量的根本。酒店的大部分员工,无论是一线的服务人员还是管理人员,都要直接或是间接地接触到客人,员工只要有一点失误或不专业都有可能引起客人的投诉甚至失去客人,所以要从思想上、知识上、技能上对员工进行培训以提高员工的工作热情、意识和服务水平,提高酒店的竞争力。

(四)培训有利于降低成本,减少损失

如果员工没有熟练的工作技能,酒店就会多付出大量的劳动成本,更会因为服务质量低下而遭来投诉、甚至失去客人损坏酒店名誉。若能经常的及时对员工进行有计划有针对性的教育培训,让员工可以更好地了解酒店的服务标准,增强员工的服务意识,激发员工的主人翁精神,改善员工的表现,就有可能降低员工的流失率,也有利于降低劳动力成本。

(五)培训有利于培养良好的团队精神。

酒店的要拥有高标准服务和管理工作,不是单靠某一个人或几个人就可以的,酒店工作的特点之一就是团体合作工作。因此,美国酒店管理界认为酒店管理理论是机器理论,即酒店犹如一台机器,需要各零部件都处于完好状态并配合默契才能使其正常运转,任意一个零部件的不佳都会使机器不能正常运行甚至瘫痪。

(六)培训可以提高管理人员的决策管理水平和工作效率

一个企业成功的关键在于管理人员的决策能力与管理水平,管理人员要视野宽阔、高瞻远瞩并且头脑灵活、方法手段可行有效。管理和培训的紧密结合可以提高工作能力,使整个企业的工作质量得到提高。

(七)培训可增强企业核心竞争力

一个企业在要对手如林的强大竞争中持续发展成为长寿企业,关键在于企业团队本领高强,适应环境变化,满足市场变化需求,增强核心竞争力,树立良好的企业形象,建立完善的企业文化和管理机制。而培训的主要目的是把企业转化为学习型成长型组织。

三、目前酒店业培训现状

对于目前酒店业的培训现状,这里以×× 酒店为例:××酒店坐落在××××,成立于2011年,是一家奢华品牌的五星级酒店,一直以作为首善之地,提供一丝不苟和量身定制的具有魅力的服务作为核心的价值。

××酒店采取在新员工步入工作岗位之前进行培训,培训的主要内容是介绍集团企业及发展背景、酒店品牌的发展背景、作为此酒店员工、服务时的标准和礼仪培训等。让新员工可以很深入的了解酒店,了解自己的工作环境,培训过程中比较枯燥无味,气氛比较沉闷,会让新员工缺少兴趣和积极性。

(一)当前酒店培训中的可取之处

1、酒店在进行新员工的入职培训时,很详细的向员工介绍酒店及集团的发展历史及其在行业中所处的位置和优势,让员工能够清楚的认识到自己的酒店及其品牌;

2、对品牌的特点和服务要求说明的也很详细,让员工可以明确地知道本酒店对于员工在服务过程中的具体标准,从而拥有规范统一的服务水准。

(二)当前酒店培训中的不足之处

1、培训方法不科学

酒店新员工的部门培训大多都是以"师徒”的形式进行的,新员工跟着有经验的资深员工学习,主要学习他们的操作技能,然后学习一段时间后再进入服务现场进行独立工作。然而事实上,有些酒店过分强调新员工能够快速投入到独立工作中,产生拔苗助长的效果。让员工随着大流、跟着师傅,自然领会,根本没有发挥培训的作用。有些培训过程中只是讲授一些文字性的文化和观念,制定标准,很少有一些具体做法或是技巧,会造成员工觉得片面或不具体而忽略掉。培训过程更多的是灌输式的方法,缺少加深员工融入酒店,加深自身责任的技巧。

2、没有充分调动员工的积极性

酒店的培训中大多数的员工都是被动的参与,很少有主动参与的,真正想要学习的人很少。因此,酒店的员工培训并没有产生多大的影响,而且培训还缺乏一定的激励机制,员工在培训中没有学习压力和动力,因此酒店的需求并没有和员工的个人发展结合起来,因此根本没有调动员工的积极性。

3、缺乏长期有效的培训计划

酒店的培训工作一般都是人力资源负责的,很多都停留在企业文化的培训和简单的技能培训上,并没有为员工的发展考虑,而且大多数的酒店只对新员工和一线员工进行培训,忽视了管理者培训的需求。新员工进店之处只了解了基本情况很少有考核,对于中层员工进行多以应及式的业务培训为主,没有深入到员工的行为、态度的变化等。

四、针对目前酒店培训存在问题提出的解决法案

(一)合理设置员工培训内容

把员工的工作技能培训和职业发展培训都当做主要的培训目标。不只是对员工进行工作技能培训,也要有一些发展性的培训,让员工可以看到自己的发展空间,鼓励员工更好的完成本职工作,为培养基层的管理人员作准备;而在对管理人员进行管理培训的同时也要增加一些技能的培训,使他们更清楚各岗位的工作技巧和工作规范,而在管理过程中能够发现不足,从而提高和改善服务质量。培训内容因人而异,有所侧重。进行培训时,即使是相同岗位的服务人员,他们的培训内容也应该有所不同,对有经验的员工要加大发展培训力度,新员工则要侧重技能性的培训,让老员工能看到更广阔的发展空间,新员工正确掌握操作技能,保证更高的服务质量,获得更高的效益和忠诚员工。

(二)设立激励体制,带动员工积极性

酒店可以把酒店的利益和员工的个人发展统一起来,创建科学合理的管理和培训体制对员工进行管理,赏罚分明,避免酒店中资深员工排斥新员工的现象发生。科学管理的同时,运用激励化的方法,最大限度的让员工积极和主动的参加培训,从而选择适合本酒店的培训方式得以达到最佳效果。

(三)制定健全的培训制度

酒店新员工进行入职培训之后,应该设定一些系统化的培训体系,拥有一套系统化的培训体系是提高培训工作的重要条件。注重培训的内容要与实际工作相结合,设立一整套培训、考核、选拔、薪资相统一的制度和机制并严格实行;培训工作应在不影响整个酒店经营活动正常运行的前提下有计划的进行;针对不同的人员进行不同的培训。酒店应建立人力资源发展规划和员工培训档案,将企业员工培训与员工的职业生涯管理结合起来,给予员工丰富的学习范围和广泛的培训机会,增加其参与培训的积极性,提高培训效率,从而促进员工个人和酒店的共同发展,降低员工的流动率。

五、总结

综上所述,在面对目前激烈的市场竞争的挑战下,酒店必须对目前的市场竞争做出迅速有效的应对措施,制定长远的培训发展规划。提高员工的服务意识、提高酒店员工的服务水平是酒店拥有高度忠诚客户的关键。专业化高标准的服务是靠酒店服务人员来实现的,做得是否到位与服务人员的专业素质紧密相联,任何一个环节都不可忽视。

为了能让酒店能够在激烈的市场竞争中长足发展,培训工作在立足于现实的同时,更要着眼于酒店未来的发展。依照酒店近期和长期的发展计划,生产和业务的发展需要,寻找优秀的、能够达到岗位要求的、 拥有专业技能的各类管理人才和专业人才;除了从酒店外部选拔人才外,更重要的是在酒店内部现有的人才中发掘人才,有针对性地进行培训、开发、发展和使用。

店长培训心得体会范文4

关键词:国际连锁酒店;中国酒店;培训

据国家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示,2004年全国星级酒店的全员劳动生产率为8.57万元/人,而排在首位的是高星级酒店国际化程度最高的上海,全员劳动生产率为18.35万元/人。由此说明我国与国外先进的酒店管理集团存在着极大差距。

我国酒店业是较早提出和国际接轨的行业,在酒店业发展过程中,我国酒店的建筑风格、装潢、设施设备等硬件标准已达到或超过国外酒店,唯有在人才培养和教育方面还难以达到国际酒店集团的标准,虽然这种状况涉及许多深层原因,但我国酒店培训的发展滞后是重要的制约因素。

一、中国酒店业培训现状

(一)培训机制不健全

中国酒店在人力资源管理上一贯的“重使用轻培养”的做法,使得目前酒店培训缺乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。中国酒店的培训通常由培训部统筹,酒店业务培训多以短期、简单、分散为主,本着实用实效的原则,通常没有长远的发展目标,对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培养计划,只是强调不断地完成工作任务,承担工作职责。

(二)培训需求把握不准

中国酒店目前逐步认识到员工培训的重要性,一些酒店也下决心花大成本做培训,但一个严重问题是,很多酒店不能很好地把握自己的培训需求,因此进行的培训也很少能够对症下药。很多酒店除了例行的培训,如入职培训以及轮岗培训以外,几乎没有系统性的培训需求分析,不能照顾到不同职业阶段员工的需要,也没能从企业的角度,根据酒店不同部门、不同岗位的素质与绩效要求以及实际绩效与目标绩效之间的差距,确定基本的培训范围、强度与方向。由此可见中国大多数酒店的培训都是滞后的。

实践表明,许多酒店只关注中基层员工,特别是新员工的培训,而忽视了高层管理人员的培训需求,即使酒店总经理或部门经理响应号召参加了高级培训班,其目的也多半是获取岗位资格证书,而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。

(三)培训费用支出不固定

据统计,近年来中国一些大城市酒店人员年流动率在30%~40%之间,人才流失已成了困扰我国酒店业发展的难题。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益,很多酒店老总担心花费成本去培养员工,而员工一旦流失,对自己将是很大的损失。所以,当培训经费不足时,酒店只是做一些常规型的部门业务培训,缺少提高性、持续性、系统性的培训。

很多酒店抱着能省则省的态度,培训预算每年没有固定的比例。很多酒店为了节省培训经费,除了自己做一些技能业务培训外,一般会采用“走出去、请进来”的方法,即选派优秀的员工到先进酒店取经后再回来传授,或直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员,在做管理的同时,兼做培训。

(四)培训技术不专业

中国酒店的培训通常由酒店培训部组织实施,其中培训者的专业化程度也是一大问题,内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧,培训手段通常较为单一,请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么,甚至可能不了解内部运作,培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际,此外,培训部在相当多酒店处于权力边缘的事实,也使其无法正常发挥培训管理的职能。

二、中国酒店与国际连锁酒店培训差距的比较分析

(一)培训体系方面

相较于中国酒店培训部培训-部门培训-班组培训的三级培训体系,国外酒店通常采取的是总经理-培训部-部门经理的培训体系,即总经理是培训体系的龙头,总经理的参与带动是培训得以推动的关键。

在酒店培训体系中最易忽视的是培训需求分析,相比于中国酒店需求产生的随意性,国际连锁酒店更注重科学系统的分析方式,通常会从以下五个方面着手。一是组织分析,着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标,确定其培训范围及重点。二是岗位分析,着重分析每个工作岗位的素质要求和绩效要求,确定其培训目标及内容。三是员工分析,着重分析每个现职员工的工作过程和工作结果,确定其培训方向及要求。四是绩效分析,着重分析每个部门、每个岗位、每个员工的实际绩效与目标绩效之间的差距,确定其潜在的或隐含的培训需求。五是需求评审,主要从与发展战略的关联程度,对酒店运作的重要程度,涉及的员工人数,培训需求可预期的绩效提升幅度等方面进行考虑。通过从组织要求、工作任务要求、个人要求三个方面进行细致的分析研究,从而保证了培训方案制定的全面性和科学性。

(二)培训费用方面

国外酒店把培训费作为固定的支出成本,当成酒店在运作过程中的投入,每年都要列入预算且必须得花完。国际连锁酒店通常由总经理、培训经理仔细研讨和测算每个部门的年度培训预算,然后报亚太地区总部审批,批准后方可执行;如否决,还需重新制定培训预算;甚至具体到每个人年平均培训费用。培训费用为营业收入的1%至3%或更高。例如,香格里拉酒店集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。

而大多数中国酒店通常对培训费用没有具体的要求,更没有认真详尽的培训预算。只有在酒店开张或感到酒店发展不如意的时候,才会产生培训需求。

(三)推动方式

国际连锁酒店集团由总部推动,亚太总部督促,酒店总经理亲自带动,高级行政经理和部门经理直接负责,层层把关,层层落实,有极强的执行力。而中国的酒店通常由培训部带动,部门参与配合的方式组织培训。

(四)培训技术操作方面

1、课程研发。中国酒店大部分由培训部或部门经理根据一些培训资料进行课程开发,缺乏专门机构关注和研究酒店专业培训课程,甚至有的酒店没有能力进行自主研发。而国外的连锁酒店则由集团总部专家团研发,或由酒店自行研发,集团总部出重金由世界著名培训公司按照集团发展要求量身定做进行研发。例如在美国,酒店培训业目前推行的是美国饭店协会全球培训及教育课程。很多国际连锁酒店集团都有自己专门的培训体系,由总部统一编写制作培训教材,统一配置光盘、录像带、培训卡、宣传画等。例如香格里拉有自己专门的培训机构、培训学校和培训课件等一整套完善的培训系统,含有行政管理、市场营销技巧等多方面的培训内容,注重活学活用。

2、培训教室及培训设施、设备配备。中国的很多酒店经常是临时安排教室进行培训。而国外酒店的培训有较正规的培训教室,通常墙壁会张贴或悬挂酒店服务理念,突出企业文化的核心;设备配备比较齐全,有多媒体投影仪及屏幕、电视机、DVD机、摄影机以及各类文具用品等。

3、培训师资队伍。中国酒店培训通常由培训部经理、培训主任、部门经理等参与,而国外酒店培训由培训部经理、部门专职训导师、总部培训总监或专家、外聘专业培训公司的培训专家参与,既体现了酒店培训的专业化力量,又与本酒店的实际情况相结合,能够有的放矢的对员工进行培训。

4、培训内容及方式。相比于中国酒店只注重对员工服务技能的单一培训方式,国际连锁酒店的培训内容则更丰富,更具有针对性,其培训内容至少包括以下几个方面:员工态度及行为的培训、员工业务知识及技能的培训、员工综合文化素质的提升以及充实培训等。通过一系列的培训,员工的职业道德水准,服务态度以及对操作程序和规范、礼貌礼节等方面均会有不同程度的提升。

从以上的相互比较的差异中可以看出,总经理的执行力(亲自带动)+科学完善的培训体系+系统的培训教程+训练有素的培训经理及训导师,这就是世界著名酒店管理集团在培训方面取得成功的制胜法宝。

三、启示与建议

(一)依据酒店发展战略建立有效的培训体系

有效的、持续的培训是服务质量、工作效率以及管理能力的保证,是酒店竞争力提升的关键。国外一项对10多家企业的研究发现,提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%,而如果将同样价值的投入放在设施设备上,生产率只能提高3.4%。培训虽不是直接通过营运获得效益,但培训可以减少73%左右的浪费。因此,酒店必须把培训视为长期的、长效的战略,使培训成为酒店发展战略的一个重要组成部分,在培训体系的人力投入、制度化建设方面不断进行完善。

(二)以需求分析为前提展开培训

酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析,以保证培训目标和培训结果相互一致性。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体,避免了盲目性,也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师,特别应该通过阅读资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解,发现酒店真正的培训需求,再修改培训目标,量体裁衣地制定培训课程及培训大纲。

(三)培训手段力求专业化与创新性

培训方法直接作用于学习过程,是影响员工对培训内容的掌握,决定培训效果的内在因素。酒店业的培训大多是技术操作性培训,因而酒店应重视内部培训员培训技巧的提高。

目前国际酒店培训中通用的“四步法”为:“告诉你如何做”(tell you)、“示范做一遍”(show me)、“跟我做”(follow me)、“检查纠正”(check you)。

现代培训从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型等多种形式结合的方向发展,强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动,使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。

国际酒店的培训之路创造了一种可行的培训模式,借鉴和吸收国际酒店在培训方面的成功经验,是中国酒店业在培训方面发展的必经之路。如何建立完善的培训体系,将培训制度化,让每个人都有接受培训的机会,并最终实现酒店的既定培训目标,是未来中国酒店培训应继续努力的方向。

参考文献:

1、张雅静.浅谈我国饭店员工培训问题与对策[J].经济师,2007(8).

2、安强.国内酒店培训与国际连锁酒店集团培训之对比分析[J].中外酒店,2005(8).

3、周霄.谈我国饭店业培训体系优化[J].商业时论,2005(29).

4、魏洁文.饭店培训体系的问题与对策[J].饭店现代化,2004(5).

店长培训心得体会范文5

案 例

前不久看到一条新闻,说现在全国都在闹店长荒,更有一句业界广为流传的形容零售业店长人才缺乏的名言,自去年下半年以来显得尤为突出――“10个瓶子7个盖,盖子轮流盖,还有3个没有盖。” 而日前,来自海外某著名人力资源服务公司的“2010年零售业薪酬福利”评估报告显示,虽然今年过半零售企业将调高薪酬预算,但在零售企业比拼开店的背后,一场人才暗战也不可避免地拉开了。这让我不禁联想到不久前去某市参加服装博览会时遇到的一件事。

当时我正在展馆大厅浏览展会上的经典图片,突然被几个穿黄T恤的人给拦住,以为是发小广告的,刚准备脱身,却发现展馆大厅里多一半都是穿这种颜色衣服的人,好奇心驱使,最终停下脚步准备听听她们到底是要做什么。

看到我停下脚步,三四个人一下拥到我面前,每个人手里拿了一瓶矿泉水,其中一个嘴巴很甜地对我说:“靓女,支持一下我们的工作吧,买一瓶矿泉水吧。”买矿泉水,为什么要在你手里买,况且我本身就带着矿泉水呢,再买一瓶实在没必要。对方看出我的困惑,马上解释。“别误会,我们是XX公司的,今天公司对来自全国各地的店长进行培训,这是对我们培训考核的一个任务。”仔细听完她的解释才明白,她们这些穿黄色T恤的人全是来自某女装品牌全国各地的店长,今天的培训内容就是让他们卖出一根小线绳,多少钱不限。原来如此,如果不说我根本没有注意到她们手里拿的矿泉水瓶上都绑了一根线绳,但要怎么样把这根没有任何价值的线绳卖给路人,也许光凭一张三寸不烂之舌是没有用的,于是她们想出捆绑销售,据说为此买了好多矿泉水,但这瓶矿泉水的价格着实不便宜,市场价一元,她们卖五元,也就是说,那根毫无用处的线绳价值四元钱,这样的捆绑方案有多少人能够接受呢?当然,最终我还是买了,之所以买并不是她们言行导致,而是因为我强大的好奇心耽误了人家去挣别人钱的机会。

掏了钱,几个人欢声雀跃,并留下我的联系方式,说回头公司的品牌经理会电话我确认这一交易是否属实。可能是工作性质的原因,我还真是满怀期望的等着对方来电话,很想跟这位负责人聊聊,这个考核任务的意义是什么,对于店长来讲是不是真的能起到一定的培训作用?但很可惜,我一直没有等到这个电话。

不过也无妨,针对此案例,本刊专门请来两位店长培训经理以及一位优秀店长来进行探讨,而与她们三位进行交流后,发现她们在看待问题上居然有着不寻常的共性。

你觉得这种考核任务最终的培训目的是什么?这种培训方法是否可行?

赵然:店长是整个店面的代表,如果店长的销售技巧不够娴熟或者不能服众,那么其它店员一没有榜样二没有信心,销售量将会是相当的糟糕,因此店长销售技巧的培训相当关键。而案例中的考核任务最终培训目的有两个:一是锻炼店长销售技巧;二是宣导店长也要做活动者的工作,也就是店长自己也是一个贩卖员。目前市场上,同类的店面很多,不同类的店面更多,服务不好,直接导致营业额的下降,对店长来说,除了硬件必须过硬外,软件首推服务,店长必须牢固服务至上的思想,从而带动整个店面的服务水平,服务就是店铺的另外一个门面,一个人的服务质量出问题,可能会影响整个店面的形象。现在重要的是创新服务。通过这种培训方法这两点都体现出来了,我觉得这种培训方法是可行的。

王学爽:我认为考核的最终培训目的是:1、锻炼店长的思考能力,例如公司的产品都要没有选择的推销出去;2、锻炼店长的迎接挑战的能力,对于公司给予的挑战要勇于接受和思考;3、锻炼店长的创新能力,例如对于公司下达的任务在勇于接受和思考如何销售出去的时候也要兼顾方法的创新性。

赵怡宁:这种培训方式我认为是可行的,不仅能够让员工开拓营销思维,锻炼员工的主观能动性,还可以挖掘到更加有潜质的创新领导者,这根线绳代表的是很不具备价值感的一件物品,采用何种附加价值来使一件不具备价值感的物品达到一定价值的可销售商品,正是此类考核任务的目的所在,何况是一件有价值的产品呢,正所谓在这么大的市场竞争之中,企业的经营理念起到很关键的作用。

采用绳子与矿泉水捆绑的方式你觉得是不是值得赞许,有没有更好的方法去完成这个任务?

赵怡宁:捆绑式的销售思路是很适合销售掉这根线绳的,绑在矿泉水上销售5元确实有些牵强,线绳与矿泉水之间完全没有可以联系在一起的理由,且矿泉水可以1元钱买到,不过也正好吸引到了很好奇这个活动的人成交,属于短期的促销噱头。我想如果可以将大家手里的线绳稍微进行小小的加工,比如编成简单的手链绳或钥匙扣,串编上不同颜色质地的扣子,可以有彩色的、单色的等等,配合顾客不同色系的着装进行搭配推销,线绳不仅有了它的存在价值,也使购买的顾客在挑选的过程中增添了乐趣,更深刻的记住这个女装品牌,对品牌市场认知度的推广也同时起到了积极的作用。

赵然:我觉得还种方式是不错的,但是用绳子与矿泉水捆绑销售价钱高出了很多,这就相当于市场上,同类的店面很多,服务就要起到很大的作用,加强更好的服务。我觉得大家完全可以团结起来把绳子通过手工加工做成小饰品,这样比较新颖并且一次销售的绳子也较多。

王学爽:此方式值得赞许,为完成任务进行了思考,但是要考虑成本因素。更好的方法是可以对绳子进行加工,赋予它艺术性或其它特殊的含义。

现在因为各个企业开店的速度越来越快,以至于出现了店长荒,作为其中的一员,针对此,您有何建议?

赵然:首先是企业选择店长方面要慎重。并不是每个店长都适合任何的零售企业。举个例子,如果公司为新开的店铺储备店长当然是希望有一定工作经验的,但是每个公司的体制不一样,如果新开店铺就启用新的店长,那势必会把这位店长之前的管理经验带到店铺中去,但他之前的管理经验未必就一定适用于我们新的店铺和新的团队。建议:为了使新店长更好的融入新的集体,认识我们的企业,就一定要给他前期学习的机会。比如企业文化的培训或者是开店前期的学习都是不能缺少的。其次是讲到对店长的建议,如何成为一名优秀的且抢手的店长首先要具备以下几个素质:1.学习能力 2.积极的心态 3.分析能力 4.团队意识 5. 经验的积累。其次是要考虑如何使我们的品牌能够零售最大化。

王学爽:作为一名店长,在做好店面管理工作的同时还要注意团队人员的培养,在团队中发现可以发展为店长的人员并培养,站在公司需求人才的角度承担起为公司培养人的重任。

一名优秀的店长都是从导购开始做起,那么在从导购到店长,这中间肯定要经历很多次培训,最终如何判断他(她)能胜任店长一职?

赵然:一方面是从所辖店铺的业绩可以看出店长是否可以胜任。当然影响业绩的因素不单只有店长能力,还有很多客观的因素,但是如果店长各方面能力都能得到提升,那么店铺的业绩也一定有所体现。第二看店长所辖的团队。一个积极向上的团队一定有一名核心人物,那么无可厚非这个核心人物就是店长。

王学爽:看他(她)是否具备了店长应具备的素质:1、团队管理能力;2、良好的心态和强烈的责任心;3、能自勉和自省;4、知道平衡和妥协;5、有大局意识;6、执行力强;7、认同品牌文化。

对于店长而言,您认为什么样的培训才是最有效的?您希望可以接受到什么样的培训?

店长培训心得体会范文6

[关键词] 核心员工;核心竞争力;对策

[中图分类号] F272.92[文献标识码] A[文章编号] 1006-5024(2008)02-0074-03

[作者简介] 王素珍,渤海大学旅游学院副教授,硕士,研究方向为旅游与饭店管理。(辽宁 锦州 121000)

一、核心员工是饭店核心竞争力的基石

企业的核心竞争力是指企业经过长期形成的,蕴涵于企业内质中,为企业所独具、难以模仿的,支撑企业可持续性竞争优势的核心能力,表现在开发独特产品,发展独特技术及营销方式,为顾客创造可感知的价值,使企业在未来的长期竞争中处于主动地位等方面。由核心竞争力的概念可知,能够提供核心竞争力的资源要符合以下几个标准:能增加企业的价值;在现有或潜在的竞争对手中是稀缺的,难以模仿,难以替代。

核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有创新精神,对饭店产生深远影响的员工。主要包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、高级主管和领班、中高级技术人才、具有广泛客户关系的销售人员、可塑性强且服务技能高的一线员工。

核心员工具有以下四个主要特征:

1.核心员工能增加饭店的价值。核心员工包括掌握核心技术,拥有创新能力的专业技术人员和具有丰富的管理经验、熟悉饭店内情的优秀管理者。前者掌握着饭店的硬核心竞争力,即以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心竞争力;而后者则控制着饭店的软核心竞争力,即饭店在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营管理方面的能力。占企业员工总数20%的核心员工能创造出80%的饭店利润。

2.核心员工是饭店的稀缺资源。核心员工的培养通常需要一个较长的过程,不但需要知识技能的培养,还需要一定的经验积累,这一切都不是可以轻易完成的。另外,人力资源总体中,认知能力符合正态分布,具有高认知能力和丰富从业经验的人总是稀缺的,加之核心员工对饭店的重要性,使其必然成为人才市场上的主要竞争对象。

3.核心员工在饭店中的作用难以模仿。核心员工的知识技能是可以模仿的,但他们在饭店中的作用却是难以模仿的。在这个分工越来越细化的时代,人们的知识和技能更趋于专业化,通常人们需要一个团队来完成各种工作。模仿一个人容易,模仿整个团队就不那么容易了,尤其是管理工作。人们通常认为管理是一门科学也是一门艺术。管理者要面对的是一个不确定的环境,要作出随机应变的决策。虽然管理者日常行事的方法和运用的策略可以模仿,但是他们应对不确定性的能力难以模仿。另外,一个饭店的文化、下属员工的素质、成熟度及配合度等方面也都影响管理者作用的发挥,这些都不是别的饭店所能轻易模仿的。4.核心员工难以被替代。核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,如财务总监和优秀的技术开发人员;或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,如销售经理和饭店的总经理。他们的人数很少,但是特别重要,一旦核心员工离职,将会对饭店的正常生产经营产生不利影响,而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代,就算是找到了,其招聘成本和培训费用也会很高。

二、饭店核心员工的需要分析

心理学研究表明,需要引起动机,动机导致行为,因此,要留住核心员工有必要研究其需要。马斯洛认为人的需要按从低到高的顺序分为7种,即生理的需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我实现的需要。根据马斯洛的需要层次理论可以发现核心员工的需要主要有以下特征:

(一)生存需要仍是核心员工的基本需要

一个人只有在基本的需要得到满足后,才能安心于事业,核心员工也不例外。我国仍是发展中国家,对薪酬福利待遇等的考虑既是生存的需要,也是尊重的需要,并且薪酬福利也体现了人的价值。据华信惠悦2005年薪酬调研发现,薪酬福利是员工去留的重要因素,员工离开公司的首要原因是为了得到更好的薪酬,占46%;其次是更好的福利,占29%。

(二)高层次需要是核心员工的优势需要

1.求知的需要。对于核心员工来说,他们的能力、创造力都来源于对最新知识的掌握和对自己全面综合素质的运用。所以,他们对于取得学习培训机会的需求强烈,希望不断扩充、更新自己的知识,增强自己的可雇佣性,提高自己的创造能力,实现自身的可持续发展,从而在事业上立于不败之地。

2.尊重的需要。核心员工具有较强的自主性,往往把事业看得很重,希望自己能得到上级的认同和肯定。一旦心理上得到满足,即使报酬与其付出的劳动不相符,核心员工也会倾向于认为企业会在未来补偿一部分,从而对所获得的报酬予以合理化的解释。

3.自我实现的雪要。核心员工绝大多数受过高等教育,从事的工作主要以脑力工作为主,对于这些人来讲,他们工作不仅是为了换取报酬,更重要的是能充分发挥自己的潜能,实现自我价值。

三、饭店留住核心员工的措施

(一)实施科学的招聘策略。饭店企业慎重招聘员工,有利于在源头上避免今后员工流失带来的问题。企业在招聘新员工时应对应聘者进行三个方面的测试:知识、技能测试,主要考查应聘者的工作能力和素质;动机和态度测试,即应聘者有无真正加盟本饭店,特别是长期工作的愿望;工作偏好测试,即应聘者今后能否与饭店契合。凡通过这三方面测试的求职者聘用后都有较高的忠诚度。在这三个方面中最难评估的是契合的测试问题,也是饭店在招聘员工中最容易忽略的问题。在评价契合程度方面,应着重评估应聘者对饭店的经营理念、饭店精神和饭店价值观等的接受与契合程度,评估其与他人合作的态度,并让新加盟的员工清楚自己在饭店中的定位,明确进入饭店后的发展方向等。据对香港科技大学学生的研究表明,为了使人才的挑选更为有效,饭店在人员的选聘上,要坚持能力合适的原则,即应该着眼于最合适的人选,而不是求最佳者。另外还应对求职者进行真实的工作预览,通过招聘人员向求职者提供客观、真实和全面的职位信息,使其作出合理的预期和决策,以避免当员工发现真相后要么降低绩效要么辞职的后果。

(二)设计多元化的薪酬福利制度。物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力,也是饭店吸引人才、留住人才的必要手段。

按照市场原则和国际惯例,核心员工的薪酬应该包括固定薪酬收入和变动薪酬收入,而变动收入包括股份收入、风险收入和期权收入等部分。在综合考虑核心员工的成本、贡献、所承担的风险、机会成本、饭店支付能力及盈利状况、饭店的整体性激励等因素的基础上,核心员工的薪酬应该包括基本工资+股份收入+期权收入。其中,基本工资部分反映核心员工现实行为成本的回报,由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定,体现“按劳分配”和“按责分配”的原则;股份收入部分反映人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报,体现“按资分配”和“按知分配”的原则;期权收入部分由饭店的未来业绩决定,体现投入产出原理和“激励报酬”,实现对核心员工的约束。

在福利制度方面,要提供全方位的福利项目选择,既要提供法定的社会保险项目,包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等项目,还要提供饭店补充保险计划,包括饭店补充养老金计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等项目,更要提供员工服务福利计划,包括教育援助计划、儿童看护计划、老人护理服务、餐饮服务、健康服务等项目。让福利成为吸引核心员工的一个重要的必不可少的因素。

在设计饭店的新酬福利制度时应注意以下原则:

一是适度原则。饭店的薪酬福利若过高固然可以一时留住核心员工,但会导致饭店的成本增加,盈利空间缩小;过低则会使员工的劳动消耗得不到正当补偿,影响到核心员工的劳动积极性和工作热情,进而导致核心员工流动到具有更高薪酬的饭店。

二是外部竞争性原则。即饭店的薪酬水平与其他饭店相比应该具有竞争力。因此,饭店在确定工资水平时应该进行薪酬福利调查,需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬福利调查的对象最好是选择与自己有竞争关系的饭店或同行业的类似饭店。同时还要注意到,薪酬福利水平应该是动态的,随着经济的发展和社会的进步作出相应的调整。

三是内部公平性原则。解决薪酬的内部公平性需要进行职位评价。工作中对实现组织整体目标的贡献越大,这种工作得到的报酬也应该越多。同时,在同工同酬的基础上,将薪酬福利与员工的技能水平和绩效联系起来,使得员工的薪酬福利与公司、部门、项目的业绩直接挂钩,员工的地位与待遇也完全由其贡献决定,形成科学合理的激励机制。

(三)制定合理的职业生涯发展规划。所谓职业生涯是一个人一生的工作经历,特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。根据马斯洛的需要层次理论,人们的最高需要是自我实现的需要。职业生涯规划是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段,有利于强化员工对饭店的归属感和忠诚度。饭店应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,并制定具体的行动计划和措施,营造饭店与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心。具体来说,对核心员工职业生涯设计中,饭店要帮助员工具体设计个人合理的职业发展规划。要根据核心员工能力、兴趣及岗位特征进行分析评价,根据其当前绩效评估发展潜力,然后予以合理的目标定位,并提供各种支持,帮助核心员工有能力和有信心实现规划。在设计核心员工的职业生涯时,要注意核心员工对其职业生涯的自我控制,使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路,由此保证其成就感和成长。要实现这一点,饭店应为核心员工建立多重职业发展阶梯,从晋升、管理发展、技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等方面进行尝试。

(四)建立系统的培训体系。核心员工属于不断挑战自我、希望能不断提升自身的人群,因此要维持核心员工队伍的稳定,留住核心员工,必须提供较好的教育培训机会。核心员工虽然具备特殊的知识、技能和素质,但这种知识和技能必须不断更新,从而保持其业内的专家优势和竞争力,如果他们发现自己在饭店里停滞不前、不能学到新东西,必要时会考虑离开。近年来,越来越多的员工感到不经过培训很难得到能力提高和职位升迁,饭店中优秀的员工大都清醒地知道,要在现今的经济社会里生存下去,就必须锐化自己的技能。饭店也明白不加大培训投入不可能提高员工素质,只有重视培训投入,才能留住核心员工。目前国际上一些知名的饭店,就非常重视核心员工的培训。例如,香格里拉中国集团专门为核心员工提供了与之相应的培训课程。香格里拉的员工被分为五个等级,其中一级“宾客服务行政管理级”、二级“高级宾客服务经理级”和三级“宾客服务经理级”是中高层管理人员,集团的全职英语教师会根据不同级别、部门员工的需要,拟定专门的培训内容,使员工能适应酒店在不同国家和地区的工作安排。集团的网络培训也考虑了员工的个体差异和需要,让经常从事倒班工作的员工可以坚持学习,并在毕业后获得美国康奈尔大学颁发的证书。集团的高管人员还可参加北京香格里拉学院的培训项目,所获的证书可在香格里拉酒店通用。香格里拉为核心员工提供的多种培训套餐收到了良好的培训效果,集团被评为世界最佳酒店管理集团,集团2004年的员工离职率为20%,远远低于中国饭店行业28%的平均水平。

建立系统的核心员工培训体系应该注意以下几方面的问题:

首先,饭店核心员工的培训应该和饭店的发展战略保持一致,充分考虑到饭店发展的需要。

其次,饭店核心员工的培训应该与核心员工的个人职业发展计划联系起来,建立培训档案,实行个性化、差别化、连续化的培训计划,使其与核心员工职业发展的各个阶段对应起来。

最后,饭店核心员工的培训还要建立起培训的评估与反馈机制,对培训的效果进行评价。

(五)培育优秀的饭店企业文化。决定一个员工参加并长期留在一个组织的最主要条件是企业文化。饭店企业文化是饭店全体员工衷心认同和共有的核心价值观,它规定了人们的基本思维模式和行为模式,且这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。优秀的饭店企业文化能够激发员工的创造激情,形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,培育员工对饭店的认同感和与饭店共命运的精神,增强组织凝聚力,从而降低员工流失率。

(六)构建有效的离职管理制度。很少有饭店能正确对待提出离职的员工,做好离职管理工作。饭店面对提出离职的员工,不能简单地交由人事部门办理离职手续、财务部门核算工薪了事。事实上,真正对饭店内部管理程序、文化价值以及饭店内部其他管理问题作出客观、公正、大胆评价的人是那些办理离职的雇员。所以雇员离职时,要与离职人员作恳切的面谈,了解离职的真实原因,离职人员对饭店管理的评价和建议等,并做好记录,而且要记下联系方式,欢迎回聘。善待离职人员,既可以稳定在职人员的军心,又可以树立饭店良好的口碑。

参考文献:

[1]刘智.饭店核心员工管理初探[J].产业与科技论坛,2007,(1).