石材采购工作计划范例6篇

石材采购工作计划

石材采购工作计划范文1

【关键词】物资管理 材料成本 全方位

1 材料亏损的根本原因

(1)《石油工程施工预算》并不能很好的与施工进度相结合,甚至当整个石油工程施工结束以后,也没有相关的《石油工程施工预算》被制定出来。这就使得物资部门对单位工程整体的材料数量的总值把握起到严重的影响作用,如果仅仅是按照经验来对整体数量进行判断,明显缺乏一定的准确性,使得《石油工程物资使用需求计划》在实际施工过程中并不能够得到及时有效地控制,并且对于材料的实际成本无法进行任意时刻的考核,当工程完成后,极有可能造成大量的物资剩余或者是在仓库中造成积压。

(2)对于《石油工程建设过程中物资需求明细》的审批、编制手续虽然符合相关的标准,但是在内容方面还存在一定的随意性,除了编制人的计算以及看图外,其他的审批员绝大部分也仅仅是签署一个名字而已,可以说《石油工程建设过程中物资需求明细》内容所有的准确性都只是把握在同一个人的手中罢了。

(3)部分物资管理人员不熟悉工程、不主动看图、不及时掌握工程进度、不及时落实库存、加之不能将市场货源实际情况与使用单位落实,造成 《石油建设物资采购计划》数量、规格、材质不准确,特殊材料一旦到货形成剩余就永久积压,造成资金的长期占用和浪费。另外,物资人员采购过程中,落实市场价格范围小、选择邀请投标人资质不平等、货源渠道不直接等都会造成中标价格偏高,增加采购费用成本。

2 从下到上的全方位模式的物资管理相关的措施介绍

物资管理的好坏,不是一个人一个部门就能做好的,而是应该至上而下一条龙管理,至下而上全方位服务才能管好。

2.1 施工班组

施工班组内要实行施工任务书,进行限额领料,尽量避免施工中的串料,从源头上控制材料的浪费。

2.2 项目技术人员

项目技术部门是编制需求计划的人员,其编制的物资需求计划也是物资采购部门制定采购计划的依据,其在整个物资管理工作中起着承上启下关键的作用。提高技术人员的业务水平,加强图纸会审,加大考核奖罚力度等手段是控制这一环节要采取的措施。

2.3 管理物资的人员

所谓的管理物资的人员指的是物资从进入到石油基地一直到出口管理的一个小群体。对于物资管理人员而言,其必须对图纸有一个清晰的认知程度,并且对预算有一个较为详细的了解。并且与分处的技术人员进行及时详细的沟通,在进行采购以前,必须对库存量进行详细的了解,对于一些特殊材料的采购必须谨慎再谨慎,对于数量的控制必须建立在核实的基础上。并且对于管理物资的人员而言,其必须做好相应的出库、到货或者是工具周转的有借有还。与此同时,管理物资的人员在进行采购计划的拟定时,一方面必须对施工单位的实际需求进行计划,另一方面还必须将做出的计划与预算以及投标的概算进行详细的比较,将整个材料的使用合理控制在一个动态的管理中。

2.4 项目部的领导组织

项目部门的领导组织必须对考核制度提起足够的重视程度,对于奖惩制度公平公正的执行,不任意放出空头支票,要合理有效地激发起所有工作人员以及操作人员对材料节约的积极性。

3 建立相应的考核机制,并设置专门的考核机构,加大力度实施责任人奖罚制度

3.1 设定考核指标

(1)《石油工程建设过程中物资需求明细》以及《石油企业材料预算明细》进行数量对比。考核过程中使用单位的编制人进行相关的编制、审批等。

(2)《石油工程建设过程中物资需求明细》以及《石油企业材料采购计划》与实际的到货数量进行对比,对物资方面的管理人员进行考核。

(3)将实际材料使用数量与《石油工程建设过程中物资需求明细》或者是《石油企业材料预算明细》数量进行详细的对比。对材料领取部门以及相关人员进行考核,同时对成本进行有效地分析。

3.2 考核建立、惩罚办法概述

(1)通过经营部门进行组织,再由质检部门以及相关考核部门根据实际施工计划制定每一个季度的考核计划,并且对每一次的工程项目(需考核)进行明确,可以灵活的对某一项工程进行划定。在考核的过程中,经营部门可以有效以及及时的制定相应的《石油企业材料预算明细》,这样就可以保证在整个施工的过程中对施工进度与预算不相符合的缺陷有效的弥补,同时及时的清楚本工程在某个时间段的盈亏情况。

(2)根据工程项目以及相应的施工专业所使用多个材料,对每一个材料的种类进行考核。

(3)每一个指标之间的比对方法以及相应的奖罚措施:

①《石油工程建设过程中物资需求明细》以及《石油企业材料预算明细》实际对比数量,该项考核主要是针对材料成本控制,并且是对其对重要的手段之一,可以将材料进行有效地节约,并且有效地避免库存剩余以及资金无意义的占用,应该实行重奖以及重罚,尤其是针对一些外协的队伍,通过重罚措施可以对其管理意识进行直接的影响,防止产生浪费的现象;而重奖这可以促进其节约的本质;

②《石油工程建设过程中物资需求明细》以及《石油企业材料采购计划》以及实际材料到货数量进行对比,《石油企业材料采购计划》的数量比实际需求的数量大或者是实际的到货数量比需要的采购数量大,如果相关的负责人并不能给出合理的解释,那么必选超过的材料采购时单价的6%进行相应的处罚,反之则应当给予一定数额的奖励。

参考文献

[1] 王李刚.铁路建设项目工程物资管理有关问题的探讨[J].铁道工程学报,2011(6)

石材采购工作计划范文2

在石油长输管道工程中,物资是影响工程质量的重要因素,同时也是保证工程整体质量的重要基础。而且物资的采购中,其具有的采购量大和费用高的特点,严重影响着工程的建设成本,其具有的管理繁杂以及物资流通过程复杂的特点,则严重影响着整个工程的建设工期。因此,必须要加强石油长输管道总承包工程采购工作的落实,本文结合相关工程的历史资料和专家访谈,通过总结归纳,提出以下几个方面的采购风险因素:

1.1主材价格难以把握

管材是石油长输管道工程中的主要物资,它在总采购资金中大约占据4/5的比率,但是随着石油长输管道工程的发展,扩大了工程规模,增加了管道口径,同时增加了输送压力,但为了促进工程经济效益的不断提高,也不断提高了对管材的要求。虽然科技技术在不断发展和进步,使得更多新材料和新技术得以出现,管材用钢等级也在逐渐提升,但是原材料的供应商仍然存在集中现象,因此也大大缩小了供应商的选择范围,这也就导致了管材原材料的价格不容易把握,进而导致物资采购成本呈现波动趋势。

1.2供货时间受外部因素的影响

对于长输管道工程来说,如果规模较大,那么工程所需要的物资材料数量将会十分巨大,仅仅是管材的使用量就能够达到几十万吨,甚至是百万吨,但是就实际的管材生产情况来看,其生产能力是有限的,并且管材的生产时间也较长,这也致使了长输管道工程与其他工程相比,所具有的供货时间会更长,尤其是国内长输管道工程中很多大规格的输油泵和压气机组等都是进口的,其供货时间不仅需要加上生产时间,还需要加上基本一个月的海运时间,再加上国内一周左右的运输时间以及招标、报关等过程时间,只要其中一个环节的时间出现差错,那么最终都会或多或少的影响到工程的建设工期。

1.3采购管理接口太多

设计部门应该进行详细技术规格书和数据表的制定,然后再将其递交给采购部门,再由采购部门根据规格书和数据表中的详细内容进行相应技术交流和商务询价工作,随后才开展招标活动。但是因为招标过程较为繁杂,不仅要求将专业人士邀请到评标工作中,还需要相关业主部门或者上级管理部门组织人员进行相应审计和监督工作。在采购部门完成合同的签订后,则还需要进行技术、图纸交底以及会签工作。在将所需产品购置好之后,采购部门还需要对产品运输、保管等环节进行时刻观察和监督,同时还要对专门负责物资中转的中转站进行建立。当采购的物资进入工程的施工现场后,就要组织专业采购管理人员做好物资的交接工作,并将本次采购物资的各方面、各环节情况和事项详细记录下来,以便检查,同时也为采购风险分析提供了有利、有效的数据依据。

1.4管理环节繁杂

工程的总承包商不仅需要全程监控原材料的生产、产品的制造以及出厂检验等环节,还要高度关注和重视物资的运输环节,此外可能会因为采购物资数量大,品种多样,导致中转储存和配送出现失误现象,影响工程施工和工期,因此采购过程中的每个环节都需要加强管理,这样才能确保产品的出厂质量,才能保障大量物资在运输过程中尽可能少的出现损坏现象。同时为了完成物资从采购到施工,在进行现场物资交接的时候还需要多方参与,这也突显了整个采购过程中需要进行多环节管理,一旦一个环节出现较大风险,势必会影响到后续管理和采供活动的开展,进而影响到整个工程的施工质量和施工进度等。

2加强石油长输管道总承包工程采购风险管理的措施分析

2.1加强合理完善采购计划的制订

虽然长输管道总承包工程采购过程十分烦琐,但是只要加强合理完善采购计划的制订和实行,采购部门就能在其采购计划的指导下,安排好各环节的采购事项,促进采购活动的顺利开展,并起到防范风险的作用。也就是说,相关工作人员应该及时全面地收集和整理所需采购物资的及其设备技术规格书和数据表等内容,让采购人员明确物资的实际数量、技术要求和规范要求,以确保物资数量和质量符合相关要求。同时还需要详细了解和掌握国际上同类型工程及其进展情况,进而及时掌握物资采购的渠道、价格和功能,也能够针对不同类型物资采取对应行之有效的采购方式。在对物资供应进度加以确定的时候,也需要尽可能做好全面考虑,留足调整空间,并且进行合理进度计划的制订,并保证其流程的细致、规范,进而避免一些无意义的调整环节出现,然后再将进度计划尽快递交给工程的相关部门进行相应会审和签署,其中包括财务部门、施工部门和设计部门等,当进度计划得到相关部门的批准后方可递交给项目经济部门进行最后审批,在得到最终确认后,重新将改进后的进度计划分发给各部门并加以落实。

2.2促进采购管理流程的规范和完善

长输管道工程的物资采购管理工作需要多个部门相互协同合作才能在一定程度上保证采购风险得到有效降低,这也突显了一套规范、详尽的采购管理流程的重要性,只有在规范的采购管理流程下,采购人员才能保证采购工作的井然有序,进而促进采购实效的提高,避免一些混乱局面的出现,影响工程活动的开展。并在采购管理流程中重点突出采买过程、物资运输的管理过程以及检验过程等,同时还要针对这些过程进行相匹配作业文件的制定,进一步明确各环节的工作目标、人员以及负责任务,做到权责分明,职责明了。并且严格按照过程控制原则,严把质量关,严抓进度控制环节。

2.3加强采购和设计的有机结合

在物资的采购过程中,一定要按照相关规范流程进行招标活动的开展,通过多家竞争的方式选择满足产品要求、质量高、性能好并且价格合理的产品物资,进而实现物资采购费用的有效控制。在此过程中,需要有机结合采购环节和设计环节,因为在设计和技术方案中所涉及的物资型号及其技术规范等是决定产品价格的主要因素,所以,相关采购人员要熟练掌握专业技术知识,才能让采购工作更好地落实到位。

3结论

石材采购工作计划范文3

关键词:项目采购 成本控制 策略剖析

近10年,一些国际流行的工程建设项目管理模式陆续引进到中国的石油化工工程项目管理中,现代项目管理也倍受各方关注。项目采购管理是项目管理中一项重要内容,加强采购管理、提高采购管理水平对保证项目的圆满完成意义重大。项目的执行除了需要必备的人力资源之外,还必须具备相应的设备、设施、原材料、零配件、服务和其他物质资源。在市场经济条件下,这些产品和服务是通过采购活动来实现的。项目采购是指工程项目设备、材料采购业务的总称,是从系统外部获得项目建设所需的设备、物资及与之相关服务的完整采办过程。为实现项目采购目标所进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调工作,就是项目的采购管理。它是以提高企业管理水平和经济效益为目标的管理思想和管理模式。

一、石油化工工程项目采购的特点

1.采购资金占用大。石油化工工程项目采购总价值占项目总投资的比重大,一般采购总价值占总项目资金比例为60~70%。

2.采购工作时间跨度大。与普通项目不同,石油化工工程项目的采购工作时间跨度很大,一般从项目初期的方案设计一直持续到设备安装调试投产。

3.采购供货周期长。石油化工工程项目的采购周期通常包括设计联络期、订货期、设备制造期、运输期和通关提货期。石油化工工程项目需要采购的大型设备和大宗材料大部分都是为项目定制的,普遍供货周期比较长。

4.采购管理制约因素多。石油化工工程项目普遍施工地点都远离业主和承包商的公司总部,而且地理位置一般都比较偏远,有些项目甚至在国外的偏远地区。

二、石油化工工程项目采购管理中成本控制的关键环节

采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程,材料、设备采购的不及时,不能按期到货就会拖延工期影响整个计划进度,导致增加成本。在石油项目采购管理成本控制中应注意以下几个关键环节:

1.根据不同项目或各项目工作承包的特点,充分考虑成本控制、设计和施工等因素确定项目管理模式,从而确定项目采购模式,便于采购成本控制。

2.实施项目采购预算制。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,从而达到控制项目采购成本的目的。

3.供应商的优化选择和管理。项目供应商一旦选错,将给项目建设造成严重影响,因此要特别慎重。

4.充分利用好项目组织所处的宏观和微观环境。在项目采购管理中充分利用有利的环境因素,同样是有效降低采购成本的途径之一。

5.强化合同执行中的成本控制。在合同执行阶段合理利用第三方的资源参与项目采购管理,可以有效降低项目采购管理成本。

三、确定项目采购模式

根据不同石油化工工程项目或不同项目工作承包设计深度、技术复杂程度、工期长短和工程量大小等因素综合考虑采取一种有效的合同方式,从而在整体上结合业主节约投资。常见的项目采购模式主要有EPC总包模式、EP+C模式和E+PC模式三种。在EPC总包模式下,工程总承包商按照合同约定承担设计、采购、施工和试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责,最终向业主提交一个满足使用功能的项目。业主一般只对项目的整个过程实施监督,采购也是由业主的采办部门监督承包商进行。在此模式下,可通过多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品(设备/材料)的唯一供应商。EPC总包从项目采购的角度出发,有利于采购人员与设计施工单位的协调沟通、对控制材料采购有利,可大大降低工程余料。在EP+C模式下,由业主选定两家承包商,一家负责设计与采购,另一家负责施工,业主负责促进承包商之间的合作,以符合降低项目总投资的目标。项目的设计与采购由一家承包商负责,必然会促使该承包商在设计阶段就能够使设备材料的概算尽可能满足工程技术方面的要求,又可有效地从设计源头上控制工程材料预算。在E+PC模式下,由业主选定两家承包商,一家负责设计,另一家负责采购与施工。业主与各承包商之间存在沟通协调,整个项目材料由采购与施工总承包商统一购入,在内部质量管理比较科学的施工企业,这对控制质量有了基础把握。对于一个大型的工程项目,因为工程进度和施工中对专业水平的具体要求,一个项目由施工与采购总承包商承包后可能分包给更多的分包商,根据业主的采购决策制定出最佳经济批量,可以明显降低采购成本。

四、制定合理采购预算制定

采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发,而且建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制,确保项目资金的使用在合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效地控制项目资金的流向和流量,从而达到控制项目采购成本的目的。

五、石油化工行业采购管理的特点

石油化工行业由于其自身的特殊性,在采购生产物资、设备仪器等组织过程和形式上有着与众不同的特点,总体概括有如下几个特征:

1.采购物资地理因素影响较大。

在石油化工行业中,施工作业地点通常都是在偏远山区或者是国外区域。具有地域性和空间距离长的特点,采购过程中受到的制约比较大。

2.采购时间较长。石油化工企业在采购过程中涉及到的仪器设备较多,安装调试过程也较复杂,一般从项目计划初始到最后安装调试投产,中间的时间夸大,周期时间长。

3.采购资金大。在石油化工行业,仪器设备、生产物资较多,并且价值较高,采购中消耗的资金较多,并且对于整个项目而言,设备等生产物资占据极大的一部分,相对来讲,资金金额较大甚至巨大。

4.供货周期跨度大。由于地理因素等影响和制约,在采购过程中,通常是专为项目定制仪器设备。这样就需要相关设备设计、制造、调试、运输等过程,时间跨度大,供货周期时间长。

六、采购管理过程中成本控制的流程

在采购管理过程中,需要遵循采购管理流程,依据相关的经营理念和科学的管理手段实现对成本的控制和采购业务的良好运行。

采购管理涉及到整个项目过程中的成本、施工工期、施工质量和项目安全几个方面的管理和控制。具体过程中应遵循以下步骤:

实施项目分类控制,实现项目控制优化。

1.针对不同项目的和不同的业务承包商的特点,采用合理的项目采购管理模式,从而实现成本控制。

2.制定实施合同中成本管理控制。合同是进行交易和项目合作的重要保障文件,通过制定合理的合同,并采用严格的管理制度,可以大大的降低采购管理中的各项成本。

3.制定项目资金预算,约束资金使用。对项目制定合理的预算和使用制度,能保障在实施过程中资金的使用规范和使用效率,降低采购成本,实现优化控制。

4.确定合适的供应商,完善供应链条。选择合适的饿供应商能极大的提高项目进度,而选择错误的供应商则有可能延迟项目预期甚至项目质量不过关而造成巨大的经济损失。

七、强化合同执行阶段的成本控制

在项目采购管理中降低成本,应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低,是对采购总成本的控制,合同的执行过程中的成本控制点主要有催交、检验和物流三方面。催交工作主要是督促供应商按照合同规定的期限提供技术文件和材料,以满足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作的要点是要及时地发现问题,采取有效的控制和保证措施,确保进度按计划进行。设备和材料的检验是合同执行过程控制中非常重要的一项工作,检验工作是否严格把关,直接关系到设备和材料的质量,甚至关系到项目的成败。石油化工工程项目检验工作一般分为四个等级:一级检验,即接收检验。当设备相对简单且供货商的供货情况良好时,只需检验设备外观不存在损伤,就可直接现场接收。二级检验,即发货前最终检验。当设备相对比较复杂,现场修复有一定困难时,在设备制造完毕,包装发运之前,要委派检验人员前往制造厂对设备外观及所有规定的记录及技术文件进行检查,符合要求即可发货,否则整改合格后才可发运。三级检验,即有限检验。对结构复杂、要求严格的设备,制造厂应在设备制造到达预先规定的停止点时,通知项目组或项目组委托或认可的第三方派出检验人员前往监督检查,合格后才可进行下道工序。四级检验,即驻厂检验。对一些制造难度较大,工期要求较紧的重要设备,项目组委派检验师驻厂,对设备或材料制造的全过程进行监制。催交和检验工作持续时间长,工作繁冗,需要配备具备专业知识和能力的专职人员。而为了降低项目管理成本,现在石油化工工程项目在搭建组织机构时都要控制项目组的规模,控制管理人员数量,单靠项目组自身的能力很难适应项目对设备和材料催交和检验的要求。因此,可以在合同执行中选用第三方催交、提供检验机构检验的方式,在项目组的监管下,开展催交检验工作。石油化工工程项目的业主采购管理中,物流是狭义上的物流,主要涉及货物和材料合同的执行。具体包括运输、仓储、进口设备办理、进口审批、报关、退货、暂时进口后返出的货物和运出境外保修货物的出口等。将项目采购管理中物流业务采用第三方物流的模式进行,只要项目组合理选择第三方合作伙伴,加强监管,就能高效率、低成本地完成项目的物流业务。

根据对中国石油化工股份有限公司项目采购的现状分析,结合项目采购成本控制的基本理论、成本构成及控制方法,针对中石化项目采购现状,提出目前采购成本控制中存在的不足。文中提出成本控制节点、重点控制环节、国际采购成本构成及对应的成本控制方法和措施。在控制节点中指出了控制关键点——控制物资供应计划、控制价格成本、控制运输成本、控制采购管理成本、控制检验成本、控制存储成本、控制时间成本、控制缺货成本等重点并给出了相应的控制方法。随着近年来中石化积极调整内部产业结构,优化资源配置,逐步淘汰落后产能,加大改建、扩建和新建一批具有全球一流工艺、一流设备的大型工程项目,经常进行国际采购。在分析国际采购的成本构成及影响因素的基础上,提出采购管理中对供应商的管理是重中之重,继而总结归纳了中石化对供应商的管理原则、准入程序、考核标准等内容。文中提出企业的采购不再是对实物的采购,而是对供应商管理的过程。尤其在中石化工程项目的国际采购中,加强对供应商的管理,能够有效规避转移汇率风险、减少资金占压、控制资金风险、保障交货期、降低出差费用、减少库存成本、控制采购管理费用等,从而能够实现有效降低国际采购总成本。并通过天津精华石化公司FFS膜包装项目作为实例论证了供应商管理在采购成本控制中的有效性。

在市场经济条件下,通过对项目采购管理的控制可以极大的降低石油化工行业的成本,实现成本优化控制。对于石油化工行业因为其周期长、资金大、质量要求高,更具有不可忽略的经济意义。采购者在采购过程中,采用细化管理方式,合理采用成本控制管理,可以有效的提高资金的使用效率,降低整个项目的成本,为企业综合竞争力的提高提供坚实的基础。

八、结束语

随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入,采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点,采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。石油化工工程项目投资大、周期长、环境负责等特点,更要求对采购的全过程进行精细化管理,合理控制成本。采购管理者只要抓住石油化工工程项目采购管理中成本控制的关键环节,就能有效地降低采购管理成本,提高项目资金使用率,保证石油化工工程项目基本建设的顺利进行。

参考文献

[1]顾欣.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].发展.2007年 第06期.

石材采购工作计划范文4

关键词:石油长输管道;物资采购;采购管理

物资采购资金约占EPC(工程设计、采购、施工)总承包合同额的60%~70%。因此,采购管理占有非常重要的地位,物资采购风险管理在很大程度上决定承包商的效益,进而影响承包商履行合同的积极性和可行性,是项目控制最主要的内容,在石油长输管道工程建设项目中,钢材的采购成本一般占管道工程总投资的约40%。因此,采购策略的成功与否,不仅关系到整个工程建设成本,还将对今后管道运营成本产生长期影响。

1认真编制采购计划

物资采购工作繁杂,承包商必须制定完整、科学、合理的采购方案,建立风险防范基础:

1)收集整理物资、设备技术规格书及数据表,分类统计规格、数量、技术要求、标准规范,特殊说明等条目,确保物资采购数量与质量的准确性。

2)广泛了解和掌握国内外相关工程及其进展,调查和分析大宗物质的市场供应情况,了解货物来源、价格、性能参数及供货的可靠性,针对不同的物资提出不同采购方式或手段。

3)认真预测具体物资采购的进度,包括前期技术交流时间、备料时间、生产周期、出厂检验、国际国内运输、国际货物通关、中转储存及现场交接等所有时间要求,在此基础上结合工程项目总体实施计划进行合理调整和压缩,从而编制完成各项物资设备的供应计划或进度表。

4)严格物资进度控制。在制定物资供应进度时应储备一定量的时间调整余地,同时应严格规定进度计划调整的程序,尽可能减少或避免无谓的调整,特别要把物资供应进度计划提交给设计、施工、财务等相关部门进行会审和签署,得到他们的认可,最终提交项目经理审批确认,保障计划的权威性和可实施性。

2做好供货商的选择

供货商的管理就是对供货商进行资格认证、选择和评定。建立一种优先供货商、关键供货商和战略性供货商的关系,这种关系对减少采购费用、降低采购风险将起重要作用。

1)建立供货商数据库管理系统:供货商数据库管理系统的建立是供货商管理中行之有效的方法,通过系统可快捷方便查询供货商的详细资料、基本状况。

2)制造商调查:设备制造商调查是根据供货商提供的调查表内容,针对制造商规模、人员素质、营业收人、主要生产设备的新旧程度、自动化水平、工厂面积、质量管理体系、质量检测设备完备程度以及主要业绩等方面的具体情况,对所调查对象写出调查报告。制造商调查人员必须具备生产材料知识、设备知识,并熟知生产制造过程。调查人员必须在认真考察的基础上,实事求是写出调查报告与评估报告,作为今后工作的有效依据。

3)制定完备的供货商选择计划:制定此项计划的目的在于利用业主和承包公司的共同经验选择市场上最有价值的供货商。此项计划的出发点和重点是采购主要货物时使成本最低化,营造一种有利于采购的竞争环境,使供货商的选择更具灵活性,以达到最大限度降低工程建设成本、保证工程建设质量的目标。

4)项目投标供货商名单的确定:项目投标供货商名单由经营状况良好、声誉高并具有能力的设备制造厂商、供货商、商组成。项目投标供货商名单根据区域性供货商名单、供货商管理数据库、业主指定的供货商名单、制造厂商调查报告、市场调查报告、供货商调查表、主要供货商名单和黑名单确定。采购人员应能确认这些供货商是否能够满足工程的需要。

3采购过程管理

1)过程质量控制:承包商物资采购管理的质量管理应重视物资、设备在总承包工作每一环节可能产生的质量风险,以此尽可能降低和避免工程总体质量风险。为此,物资设备采购过程应建立起从原材料准备-生产制造-出厂检验-运输-储存-现场交接-技术服务-试运支持-售后服务等全过程的产品质量控制体系,明确各阶段、环节的产品生产、检验标准指标,建立起可行的程序文件、作业文件,实现过程控制。

2)过程进度管理:采购进度计划必须纳入工程总体进度计划中,形成设计、采购、施工及试运投产合一的总体进度计划。在工程总体进度计划中,应明确物资、设备到达中转站及进入现场交接的最早时间和最晚时间,重要设备安装和试车时间。采购进度应严格按工程总进度控制,积极推行零库存管理。为保证总体计划的落实,应编制详细的物资催交计划并认真落实。

3)采购费用控制:物资、设备的采购应通过严格的招标程序,明确产品要求,实现多家竞争,以取得优质廉价的产品,实现采购过程本身的费用控制和节省。更应注意采购与设计的结合,因为设计技术方案以及设计对物资、设备的选型和产品的技术标准决定了80%以上的产品价格,技术方案的失误,将造成生产工艺流程的增加、设备的增加、用地的增加,从而造成建设费用的增加。为此,采购人员应主动学习相关专业技术知识,为设计人员提供相关技术资料和广泛的产品选择,认真组织开展技术交流,主动建立起供应厂商与设计技术人员之间的交流畅通渠道,为设计人员优选设计方案、经济合理地确定产品类型创造良好的条件。

4确保重要设备的售后服务

石油长输管道工程建设中问题最多,最难处理的就是设备安装、调试阶段对生产、安装过程中出现问题的处理。不良的售后服务,在安装阶段会造成多工种的停工、窝工,在调试阶段则造成停车。这不仅会造成巨大的经济损失,还可能导致重大安全事故的发生。防范这些风险应注意以下问题:

1)将售后服务能力、信誉、态度作为选择供应商的重要评审指标;

2)应尽可能明确售后服务的具体要求,以及违约的处理;

3)供应商应提供安装调试计划和售后服务计划,明确服务力量和资源配置;

4)将售后服务工作作为付款条件之一予以明确;

5)总承包商应及时支付供应商的合理费用,与承包商建立起长期稳定的合作关系。

5采购管理注意事项

1)在项目执行之前,首先编制了一套完整的项目采购管理程序,规定了各项采购活动的程序和应遵循的原则。与此同时还组成了包括采购、催交、检验、运输、现场管理和综合管理等方面人员的采购项目组。

2)在供应商管理中根据上述要求,选择产品质量好、信誉度高的供应商,并要得到各方认可;在设备催交、检验中,按照国际工程公司通行的规定和做法,主要设备均有驻厂监造人员全程负责质量控制,普通设备和材料也有检验人员定期到制造厂进行检验。

3)在实际工作中,以控制采购成本为目标,重点抓了设备供应商的管理及设备催交、检验环节,以保证设备制造质量及工期。精心做好供货商的管理、设备催交和检验工作,是总承包项目采购工作中保证总承包项目顺利实施的关键。

随着经济的发展,越来越多的企业将采购工作纳人战略发展计划中,将采购的职能从单纯满足企业的需求发展为新的利润增长点,从以避免企业运营中的故障为目标发展到促进企业机会和利润的最大化为目的。因此,国内石化工程公司应学习借鉴国外高水平工程公司的经验,不断提高和发展自己的采购管理水平,以保证我国石化基本建设的顺利进行,并且向国际型工程公司迈进。

参考文献

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[3]陈小波. 石化企业采购管理系统设计概述[J]. 石油化工设备,2010,(S1)

石材采购工作计划范文5

[关键词] 石油企业;降低库存;中原油田;专用管材;调剂

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号] 1673-5595(2013)03-0023-05

石油开发企业属于资金密集型企业,库存材料管理在石油行业成本管理领域占有越来越重要的地位。因此, 如何优化材料库存量,确定合理的存储水平,在保障生产的情况下使库存占尽可能少的流动资金, 加强库存材料管理力度并实现最优控制, 成为企业急需解决的问题。[1]中原油田物资供应处按照中原油田强化精细管理、提高时效、科学采购、降低采购成本的管理要求,在优化库存结构、加大降库力度、提升物资储备管理水平、提高效益方面做了积极探索。

一、石油企业库存物资易于积压的原因

石油企业生产过程具有高投资、高风险、长周期和效益递减的特点,因此,石油企业的库存物资极易积压,这一现象在中原油田物资供应处石油专用管材库存的问题上十分明显。石油专用管材是油田生产的重要物资,中原油田每年消耗量为10 万吨左右,石油专用管材具有消耗量大、价值高、易损坏等特点。[2] 因而,石油专用管材极易成为石油企业库存积压的物资,具体原因如下:

(一)需求计划不准、不及时

在油气开发、生产的过程中,由于对石油专用物资需求计划不准、不及时,从而导致库存物资的增加。例如,在油气勘探、开发的过程中,往往下井套管需要的数量、钢级和壁厚等需要在电测结果出来,有关技术专家讨论完数据,确定有油气显示、岩膏层和井下外挤力后才能确定下来,这就容易造成实际需求与设计的井身结构不一致而变更需求数量,从而增大套管的库存。加之多年来采购计划一直是根据以往的消耗与结合库存情况编制,再按季度实施采购;在投资下达、井位确定、钻井工程设计审批后,相应的采油厂才能提出需求计划。往往在提出需求计划的一个月之内就要使用所需规格、钢级、壁厚的套管,而石油套管的加工、采购周期、运输周期都比较长,如果不提前锁定采购,势必会影响钻井施工。因此,石油企业专业物资在采购操作中,一般都是提前锁定资源,到货后根据钻井进度组织供应。因不同区块使用的管材不同,地下情况变化(特别是勘探井经电测无油气显示时)、投资计划变化或实际井位变化时,不及时跟踪采购情况,调整采购计划,控制交货进度,就容易导致管材库存升高。

(二)井下地层复杂对不同型号的套管需求多

由于中原油田井下地层复杂,对套管的要求因井而异,如套管钢级从N80、P110到TP130TT,再到BG150、TP155V、BG160。多年来,中原油田虽然形成了一套井身结构,但为了满足钻井、侧钻施工需要,所需套管规格钢级较多,尤其是为了满足井下盐膏层段抗外挤强度要求,中原油田先后与天津钢管集团公司(天钢)、上海宝钢集团公司(宝钢)开发了TP130TT 、TP155V、BG140、BG150、BG160钢级套管。套管的规格除常用的外径3397mm、24454mm、1397mm的套管外,还有1016mm、1143mm、127mm、1413mm、152mm和1778mm、27305mm规格的套管,套管的规格、壁厚、钢级不同,造成了套管品种多,增加了库存。加之有的套管因不够一口井使用,只好存在库中。此外,每年都要从井场回收大量的套管入库,这些套管多是在运输过程中碰损、在下套管过程中碰损或错扣损坏,这些损坏的套管也是库存增加的一个因素。

中国石油大学学报(社会科学版) 2013年6月第29卷 第3期 曹青山:石油企业降低库存提高效益的探索上述因素导致了中原油田库存物资居高不下。2010年初,库存物资价值298887万元,其中专用管材库存价值就达到了19316万元,占全部库存物资价值的646%;一年以上无动态库存物资价值76418万,占整个库存物资价值的256%,占专用管材库存价值的396%。

(三)不同类型的连接扣型不具有互换性

多年来,中原油田为了满足天然气开发的需求,曾先后使用过不同类型的连接扣型,比如TM接头、VAGT螺纹、TPCQ、TPQMI、SLCQ、WSP1T、BGXC、HGXC、HT螺纹等。由于技术制约,不同规格、扣型的套管,不能连接成套管柱,需要通过一定的转换变扣才能使用,这也导致了库存套管品种和数量增加。近几年,中原油田天然气储量持续减少,天然气开发井也明显减少,过去为天然气井准备的特殊扣套管不能及时使用,这也是库存增加的一个原因,该项库存占管材库存的20%。

二、石油企业降低库存物资的意义

石油企业的生产特点决定了重要物资的适量储备必不可少。然而,只要存在库存,就必然存在着库存积压的风险。但大量的库存物资必然占用企业大量的资金,影响企业的资金周转和经营;库存物资的长期存放,也容易造成锈蚀,一旦锈蚀超出标准就要报废;同时,库存物资的规格品种多,也不便于规范管理。由于技术的升级、外界的环境改变,库存物资最终“冬眠”下来,就成为经济学上所称的“沉没成本”。企业要减少流动资金的占用,必须在保证质量,满足工艺、技术的条件下,充分利用闲置物资,降低库存。降低库存物资的意义主要如下:

(一)降低库存是石油企业盘活库存资金、加快资金周转的需要

石油企业勘探开发过程需要大量专用管材,而专用管材在库存中占太大的比例,必然会影响企业的资金周转。如2010年初,中原油田专用管材库存价值达到了19316万元,如果将管材库存资金降低2000万元,就可从一定程度上缓解企业资金紧张的状况。如这2000万元资金用于钻井,可以多打2口3000多米的井,这个效益是十分可观的。

(二)降低库存是石油企业实施精细化管理的需要

近几年来,中原油田大力实施精细化管理,因此,中原油田物资供应处必须实施及时、经济、安全的物资供应战略。实施这一战略,就要结合油田钻井工程的井身结构设计动态和趋势,按照地上服从地下的理念,在满足井下强度要求和生产工艺要求的前提下,减少库存管材的品种,充分利用已有的库存,优化在库套管的库存结构,以最少的库存来满足油田勘探、开发的需求。

(三)降低库存有利于发展与主力供应商的战略合作关系,采购名优产品

油管和套管是石油企业重要的生产物资,其质量的好坏直接影响油水井的开采年限。尤其是套管,其工作条件非常恶劣,不仅要承受套管柱产生的拉力,而且还要承受套管内外混合液的高压作用。因此,对于石油套管综合力学性能的要求较为严格。[3]有的套管还在井中受化学腐蚀的影响,一旦某一根套管出现问题,就有可能导致油水井停产,甚至报废。2008年世界金融危机发生后,受国外反倾销的影响,中国国内石油管材供大于求,出现了供货价格低于成本的现象,从而导致了市场上石油套管的质量良莠混杂。对此,中原油田利用中石化与天钢、宝钢等钢厂的战略合作关系,从主力供应商处采购高质量的套管和油管,利用主力供应商管理库存来满足中原油田的勘探开发需求,实现油田与主力供应商的双赢。

(四)降低库存可以规避无动态管材报废的风险

由于石油企业的管材多是露天存放的,套管长期在库中存放,经过风吹日晒后,容易产生锈蚀,时间长了,表面麻坑逐渐加深,就会大大降低套管的强度,甚至有报废的风险。为此,石油企业要利用现有的库容和库位进行规范化管理,以减少库存套管的品种和数量,降低在库库存量,规避无动态管材报废的风险。

三、降低库存物资的主要措施

在企业的生产运作中,物资库存的控制始终是企业物资管理的核心,最优的物资库存应该既能满足生产需要、保证生产正常进行,又能最大限度地节约资金占用,不发生库存过多或不足现象。[4]为此,中原油田物资供应处结合季度油田投资实施进度、钻井设计趋势和动态,针对在库管材的在库时间、质量状况、库存形成的原因等问题,在降低库存物资数量、提高效益方面采取了以下措施:

(一)实行季度计划会审制度,明确积压物资的责任主体

石油企业物资计划的准确性是影响物资储备管理水平的关键因素。中原油田物资供应处从计划着手,实行季度计划会审制度。每个季度由物资供应处组织油田油气技术管理部、勘探管理部、钻井工程处、生产管理处、规划计划部、勘探开发科学研究院钻井设计室,根据油田勘探开发进展情况以及钻井设计动态和趋势,分析在库套管的库存结构,预测常耗套管的消耗量,综合平衡已有的资源后,再编制季度采购计划,会审后实施,非常耗套管实施按需采购,从源头上避免了因计划不准造成新的积压。

中原油田坚持从抓源头控制入手控制库存。中原油田按照中石化集团公司党组关于调整库存资金占用责任主体的决策要求,制定了《关于界定积压物资相关责任的通知》,将物资计划提报、审核、变更、采购等环节的库存资金占用责任主体,由物资供应部门调整为需求计划提报和审核管理部门。根据储备资金占用主体管理分工,明确了物资需求计划的审核责任部门,其中,探井套管需求计划由勘探管理部审核,勘探开发油气井套管、油管需求计划由油气技术管理部审核。物资供应处严格按计划采购、供应,实现了物资需求计划的专业化管理,加强了平衡利库、防范积压的源头控制。2010年,中原油田将物资积压纳入《关于严重违反生产经营管理规定的处理办法》,严格责任追究,形成了各部门分工协作、齐抓共管的物资库存控制责任体系。

(二)加强库存物资动态监控,实施降库利库项目管理

1.加强库存物资动态监控

中原油田物资供应处制定了《重要物资存货目录》、《应急抢险物资目录》和《入库必检物资目录》,严格按目录品种对储备物资分类管理和动态监控。在实施中,建立了安全库存预警系统,对石油专用管材等重要物资的储备总量、品种存量、收发动态,低储、超储实时监控、预警通报;对寄售物资按目录品种设定首批入库和最低储备量,每旬通报库存动态,低储即时补充库存,保证正常周转储备;将必检物资固化在ERP系统实行质检流程自动识别报检,检验编号随货同行,以保证出入库物资的质量追溯。

坚持把库存结构分析和优化作为物资供应处业务部门的基础性、常态化工作推行。设立了库存结构合理率和物资周转率指标,并纳入部门绩效管理考核,要求各部门每月通报库存动态情况,每季开展存货结构分析,半年奖惩兑现。如2010年3月,物资供应处利用一个多月的时间,组织技术、装备、质量等部门对2348项正规库存、3300项寄售库存物资的库龄结构和存货状态进行了全面调查,根据入库时间、质量状况对每项物料进行批次管理和存货状况维护,强化了库存物资质量和在库时间控制,为优化库存结构、控制库存规模创造了条件。

2.实施降库利库项目管理

从2009年开始,中原油田将物资储备控制和降库利库作为降本增效的重点工作纳入油藏经营项目管理,严格奖惩兑现。2010年7月,为确保中石化总部考核指标的完成,中原油田下发了《关于下达库存一年以上物资降库指标的通知》(中油局物资〔2010〕307号),将库存一年以上物资降库指标由10%调整为40%,按月考核兑现,加大了降库利库工作的奖惩力度。物资供应处还成立了物资储备降库领导小组,细化分解降库指标,每月在物资管理例会上通报各单位降库指标完成情况,每半月在生产会上通报采购部门库存增减、目标完成和措施落实情况,每周由分管副处长组织听取各部门降库情况、进度和下一步措施汇报,层层传递降库压力,有效促进了降库指标的完成。

(三)加强与主力供应商的战略合作关系,实施供应商管理库存和寄售业务

为了从天钢、宝钢等主力供应商处采购到高质量的套管和油管,中原油田加强了与这些供应商的信息交流,实施主力供应商管理库存和寄售业务。

供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)是一种新型的库存管理模式,它以系统、集成的思想进行库存管理,改变了传统库存管理的理念和运营模式。VMI指用户和供应商之间建立起战略合作伙伴关系,各用户共同帮助供应商制定库存计划,供应商参与管理用户的库存,同时供应商拥有库存控制权。[5]83中原油田在降低库存提高效益的探索中借鉴了这种模式。这一模式的实施,使中原油田加强了与供应商之间的广泛合作。因为对于供需双方而言,目标都设定为最低成本下获取产品库存的最优化。

在该方法实施中,中原油田物资供应处结合已有的库存和油田勘探开发进度,及时通知天钢、宝钢等主力供应商调整生产计划。对于库存少、油田急需的管材优先安排生产,库存量大的品种推迟安排生产计划。此举一方面缓解了天钢、宝钢等主力供应商生产线紧张的局面,另一方面,也达到了控制交货时间的目的。到货后,及时与供应商核对到货明细、数量,按寄售业务管理库存,使用后或到约定时间办理结算手续,实现了中原油田和天钢、宝钢等主力供应商的双赢。

(四)加大积压物资改制代用力度

为避免库存物资积压造成的跌价损失,物资供应处积极加强与技术、设计、财务等部门的信息沟通和业务会审,组织相关部门进行项目余料存货盘点,跟踪新的项目设计并开展专业技术论证,加大库存积压物资改代使用的力度,具体方法如下:

1.对积压的为水平井准备的1778mm、1143mm套管的处理

中原油田物资供应处与油田技术、设计部门结合后,经组织有关人员论证,与现用的井身结构和工艺工具对比、权衡利弊后,选择不实施压裂作业、地质情况相对简单的马寨、文明寨和胡状等区块的浅层、中渗以上地层,用为水平井准备的1778mm、1143mm套管替代现用的2445mm和1397mm套管。2010年,在试用的基础上逐步推广,全年先后在明501、明159、明512、明156等十余口井中使用1778mm和1143mm套管,共66915吨,价值达44486万元。

2.对积压的为天然气井准备的特殊扣套管的处理

中原油田物资供应处跟踪天然气开发进度,结合电测结果和已有的库存,在满足强度、气密封性和生产工艺的情况下,优先选择在库的特殊扣套管;对于在库的供井余料,选择井段配套使用。全年先后在胡5206、卫4239、卫95213、文8854、文8845等井中共计使用1526吨特殊扣套管,价值达2538万元。

3.对在库的损毁套管等物资修复后使用

对于在库的从井场回收的损毁套管,中原油田物资供应处加大了修复、使用的力度,具体方式是:

(1)自行修复

利用现有的设备和人员,中原油田投资140万元筹建了套管静水试压设备,加大了对损毁套管的自行修复力度,2010年共修复使用了5459吨损毁套管,价值达342万元。

(2)外委修复

中原油田利用油田改制企业的设备和技术优势,外委修复后使用的损毁套管为1016吨,价值59669万元。还将以前库存的加工余料,委托油田改制企业加工成套管定位短节。

(3)合作修复

针对在库的数百吨152×169TP130TT套管,中原油田物资供应处与天津钢管集团公司合作,引进了TP130高抗挤毁套管修复加工技术,积极开展库存积压套管加工修复业务,促进了库存积压物资的有效利用。

(五)推广应用新型高抗挤毁套管

随着中原油田定向井、水平井的增加,以及受中原油田盐岩层、泥岩层、盐膏层特殊地质条件的制约,原来使用的套管存在的问题日益突出,为了满足需求提高效益,中原油田与天钢、宝钢合作开发了1524×169 TP130TT高抗挤毁套管、1413×113 BG150T和1416×115TP155V新型高抗挤毁套管,通过试用表明,新型高抗挤毁套管具有钢级高、外径壁厚小、单米重量轻、现场使用方便等优点,减少了下套管遇阻的几率,提高了固井质量,钻井成本明显降低,性能指标完全达到了钻井施工的要求,由此也降低了非高抗挤毁套管的库存。

(六)对1016mm套管采用支架运输

针对侧钻井使用的1016N80套管在装卸、倒运、送井过程中丝扣容易损坏的现状,物资供应处及时和上海宝钢股份有限公司协商,在包装方式上采用了支架结构包装,有效减少了套管的损坏,全年减少1016mm套管丝扣损坏50吨,价值40万元。

(七)实施石油企业间专用物资的调剂使用

中原油田物资供应处依据虚拟联合储备库的理论进行石油企业间专用物资的调剂使用。虚拟联合储备库是指依托各企业现有的仓储设施,将各企业原有的自行储备纳入统一调度管理,形成虚拟联合储备库。联合储备库备品配件的所有权归其储备企业,当其他企业提出需求时,由集团物资管理部门进行协调,调配虚拟联合储备库中的资源。[5]83

在根据虚拟联合储备库理论进行石油企业间专用物资调剂使用的过程中,中原油田物资供应处利用中石化总部统一采购的体制优势,及时掌握其他石油企业的库存与需求信息,开展了石油企业之间库存物资的调剂工作,达到了减少资金占用、降低库存储备的目的。这一举措使中原油田与其他石油企业之间做到了储备资源共享、调剂互换、余缺互补,提高了快速满足生产需求和物资储备保供的能力。2010年调剂物资价值3631多万元(其中,西南油气合金油管71吨,价值3020万元,胜利油田套管733吨,价值486万元,东北分公司套管价值1134万元,江苏油田套管166吨,价值114万元)。

四、结语

库存物资产品管理是企业管理工作的一项重要内容,是企业工作中的一个重要环节。库存量的大小、库存物资产品管理的好坏,对企业的会计核算,乃至企业效益有很大影响,是企业管理中一项不可忽视的重要工作。[6]中原油田物资供应处降低库存提高效益方面的探索取得了可观的经济效益:(1)有效降低了在库物资库存,减少了资金占用,到2011年4月,管材库存由年初的价值19316万元降到了15548万元,减少资金占用3768万元。(2)通过修复利用、改代利用、对外调剂等方式,全年共消耗一年以上库存物资4962吨,减少资金占用48705万元;在库存结构得到优化的同时,也为企业减少资金占用700多万元。(3)由于推广应用了新型高抗挤毁套管,中原油田物资供应处在大大降低库存的同时,也为企业节约资金120797万元。此外,由于在降库利库项目管理的过程中实施了常耗套管会审制度,有效地发挥了技术、设计部门的优势,避免了形成新的积压,从而有效提升了物资供应部门的管理水平,也为今后更好地开展降库工作积累了经验。

[参考文献]

[1] 尚小宁,石忠昭.石油企业物资管理对策探讨[J].中国储运,2007(8):102.

[2] 常三霞.油田物资配送管理研究——以中原油田为例[J].中国石油大学学报:社会科学版,2012,28(6):13.

[3] 余焱群,黄小光,綦耀光. N80 中段改性石油套管抗内外液压能力分析[J].液压与气动,2011(7):17.

[4] 曹黎侠.物资库存的最优控制[J].西安工程科技学院学报,2005,19(4):478.

石材采购工作计划范文6

关键词:材料管理;高速公路;施工过程;重要性

在目前省内高速公路建设的大好形势下,我们始终要紧抓效益不放,向管理要效益,最终实现效益最大化。

1 把好材料计划数量关

要求工程部制定详细的材料需求总计划、月计划、周计划,材料部根据使用计划通知单、资金使用计划做好采购计划,若有变更工程,要求工程部及时制定详细的变更工程材料计划,而且书面通知材料部。

2 把好材料采购关

材料采购管理是材料管理的第一关,材料采购实行“阳光”采购,防止材料采购人员暗箱操作、抬高材料价格、索要高额回扣、增加材料采购成本,杜绝质次价高的材料进入工地,防止质量事故的损失。

众所周知,公路工程施工中材料费用几乎占工程成本的60%左右,若对工程施工用材料,这一块影响整体施工成本没有充分认识到位的话,将使本来就很微薄的利润由于材料进货控制不严而流失。

为此,我们先计划执行类似公开招标采购工作的办法,由项目经理部成立小组,按照公开、公平、公正的原则进行评比,最终确定合格供方后,签订供应合同,从而实现规范化运作,这样既以最低的价格采购到最优的材料,同时:①避免项目材料采购人员的劳动强度和采购人员对市场了解不足的缺陷,减少了人为的材料采购价格的出入,提高了工作效率,降低了采购成本;②可以促进项目材料管理工作,增强材料采购的透明度,防止材料采购过程中的一些不良现象,防止暗箱操作;③材料招标采购工作符合精细管理和低成本战略的要求,降低材料采购中一些人为的采购风险,形成一种良好的竞争氛围。

但也不能忽视在采购前期仍需加大工作力度,尤其要对某些类型的材料提前进行更深入的市场调查,做到货比三家,保证以最好质量、最低价格、最经济便捷的供货单位购进。

3 把好材料质量关

合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能,就能确保公路工程质量,对公路建设常用的钢材、水泥、粉煤灰、砂、碎石或卵石、砼外加剂、石油沥青、回填土等,首先要知道材料必检的项目,才能对材料合格与否作出准确的判断。

为此购置前必须经过质检或试验检测,建立建设质量保证体系,加强合同管理,牢固树立“百年大计、质量第一”的方针。从源头抓起,严格执行国家有关质量检测方面的法律、法规,严格按国家进行试验标准和规程进行工作,确保工程材料质量,为有效地控制工程质量奠定基础,避免返工,造成不必要的浪费。

检测合格后严格按照采购计划进行购置。及时办理入库手续和财务结算手续。水泥、木材、钢材、沥青四大材料必须经项目部审核后方可签定合同。

材料进场后,认真组织人员层层把关验收。验收人员认真清点、核对材料数量、规格型号,并索取相关材质证书。检验材质是否符合合同规定的要求标准。对残、次、劣货应坚决不予验收入库。

坚持主材料必须进场验收。凡主要材料进入工地,须同监理人员对材料质量和数量的验收并同时签证,必要时,还须有顾客签证。做好记录以备检验。

4 把好用料关

(1)办好领料手续。因工程施工需要领用施工材料时,领料人员凭技术部门或分项、单件工程负责人签发的根据施工图算出材料消耗数量到仓库保管部门办理正规有效的领料手续,因特殊原因暂不能办理领料手续而急需领料时,可暂以临时手续领料,然后马上补办正规手续。

(2)控制领料数量。实际耗用材料的数量,必须以计算期内实际用量为准,不得以领代用,对超额领料应由相关负责人审核签认并注明超用原因,已领未用的材料,及时办理退库手续。

(3)及时回收、处理边、角、废、残料。对于施工用料过程中留下的边、角、废、残料应及时组织收回,可以再用的办理再领用手续,对没有多大用处的,及时请示经批准后处理以保持施工场地整洁有序。处理没有多大用处的边、角、废、残料取得的变卖收入应办理正规手续并冲减相应材料成本,杜绝“小金库”开支。

另外,对周转材料、低值易耗品及劳保用品等的领用除办理正规领用手续外,仓管员应设立专门台账并及时摊销或回收,对丢失或损坏的应追究赔偿责任。

(4)及时组织材料核算。仓管员应及时向财务部门提交材料消耗单据,以便财务部门及时、准确地进行材料消耗核算,确保实际开支与账面成本同步,并与计划成本对比,及时分析材料成本差异,寻找差距,为领导提供决策参考依据。

5 把好材料储存保管关

对材料的储存、保管。人是决定的因素,因此材料保管要把好用人关。由于公路施工企业工程项目由于具有点多、线长、面广、露天作业等特点,一般没有正规的仓库,堆放零乱,仓管员要注意以下几个方面,保证材料的有效利用,降低工程材料成本。

(1)分门别类堆放。并有品名、厂家、生产日期、型号、规格等明显标识、标牌。

(2)认真登记材料“收、发、领、退、存”台账,及时报送各种材料报表,掌握、汇报材料“收、发、领、退、存”库存动态,以便加强材料宏观监控和有效利用。

(3)加强安全防范,注意防火、防潮、防变质、锈蚀、防监守自盗。

在材料管理过程中,材料部门和财务部门肩负着材料人、出库核算、监控和合理安排材料消耗资金的重任,责任相当重大,为确保材料“账账相符”和“账实相符”,制订了有效的内控措施,加强材料的内部监控。在加强材料储存、保管的同时,认真、及时掌握材料库存动态,在保证正常施工的情况下,尽可能做到“量出为人”,实行“零”库存管理,避免资金积压,减少浪费和损失。

6 其他

(1)项目部选用素质较好、懂业务的人员担任会计、采购、保管、收料员、负责人各材料人员必须服从项目部指挥。

(2)工地从事采购、保管、收料员工作的职工在每个工地从始至终,没有特殊情况不更换人员,并要对工程材料购置的质量优劣、收料的结余或亏损负责。奖罚也对其人。

(3)所有物资采购必须有正式发票,及时登记入账,手续齐全,执行月清日结制度。

(4)做好材料管理的内业工作,为工程变更索赔材差奠定坚实的基础。