前台年中总结范文1
文章标题：房产事业部总台副主任竞聘演讲辞
尊敬的各位评委、各位同事：
我叫__，——年生，——年毕业于__学院经济管理系，——年8月入司。20xx年3月15日，从贸易公司财务调入房产事业部总台工作，定岗为总台文员兼总监秘书。在总台工作的这段时间，是我个人成长最快、也是我个人能力得到锻炼最多的一年，忠心的感谢公司给予了我这样一个工作平台。作为一名普通的员工，我很珍惜公司给予的这次机会，它使我能站在更高的角度去总结、去思考。
今年，希望能在各兄弟部门的大力支持下，总台能继续以优质、高效、周到的服务完成本年度的各项工作任务。如果此次能竞聘成功，我将加强总台以下几个方面的工作：
一、严格遵守保密制度，以公司利益为重，不做任何有损公司和同事利益的事。
二、保持好总台内部和谐的工作氛围，继续发扬团结互助精神，增进部门之间的沟通。因为总台一直以来人员流动较为频繁，因而在工作初期的磨合中产生一些小摩擦是在所难免的，但经过几次沟通后，前台和后台的工作逐渐变得默契，真真正正感受到总台是一个团结的集体。作为联系着领导与员工之间、部门与部门之间、员工与员工之间的纽带，总台将一如既往的坚持团结友爱互助精神，加强部门之间的沟通，提高工作效率。特别是加强与销售人员的沟通、协作，与销售人员之间保持良好的合作关系，协助日常的销售工作，特别是提醒相应的销售人员加强与客户联系，使总台真正成为领导的喉舌、销售一线员工的坚实后盾、联系房产事业部与外单位的桥梁。
三、对总台的工作进行系统梳理，将制度变成习惯，改变总台目前比较杂而无序的工作现状。总台一方面是对外的窗口，代表着__的形象，每天接待的客户量很大，日常客户的交房领证，客户咨询、客户产权变更等都要求准确、快捷的为客户办理；另一方面，总台又要为一线的销售部门做好后盾，因此必须规范总台的业务操作流程：包括产权证办理，日常销售统计、日常交房领证、客户来电来访登记、置业顾问成交单、预留单、销售信息查询、销售资料的管理、信息的上传下达等，都力求准确，每一步、每一个环节都要进行签收、登记、编号并建档管理，确保做到正确，清晰。
四、练好内功是根本：
业务技能方面：现在前台和后台的人员都专职于自己的岗位职能,而对总台其他岗位的业务不太熟练。但总台的工作性质和职能又要求总台的每位员工都要能熟练操作总台的所有工作，因此有必要将总台内部人员业务培训作为当务之急。每位总台工作人员都要熟悉销售流程，了解当前的销售信息，总台人员每人每月至少要下工地一天，并以书面形式总结。
个人素质方面：因总台对外是公司的形象，每位工作人员都要求有良好的心理素质。微笑：在面对客户的不满、抱怨或是拍桌子发脾气时，都要保持微笑，不能在客户面前流露出任何不满的情绪。这一点，我们有些工作人员，特别是有些置业顾问做得很到位；耐心：总台的工作异常烦琐，就拿最简单的电话这一项来说，在日常工作日中，总台每天平均接听电话（2357717）42次，拨打电话（2357717）38.5次，接听热线电话（2352888）16次。异常烦琐的工作要求有足够的耐心来应对，不能在客户、同事面前发牢骚、抱怨；热情：作为喉舌部门，起到连接各部门、员工、客户的桥梁作用，热情真诚的工作态度是强有力的润滑剂；细致：严谨细致的工作态度是总台办证、销售信息销控、销售信息统计方面所特别要求的。
回顾这一年多的工作，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验与磨砺。虽然工作至今及少体会过成功的喜悦，更多的是挫折、压力、紧迫及小心翼翼如履薄冰的心境，但正是这样的心境，让我成熟，让我悟彻。感谢一直以来在工作中给予我帮助、支持的领导和同事们，希望在今后的工作中能继续得到你们的鼓励和指导。虽然在工作中我还存在着许多的不足，但我坚信能越做越好。不管次此竞聘结果如何，我都能保持良好的心态，学习__老员工们兢兢业业、认真负责、以司为家的工作责任心，以__新员工积极向上，勇于进取的乐观心态，做好工作中的每一件事！因为自信，使我敢参与总台副主任的岗位竞聘；更是因为责任感，使我站在这个台上。因为，我想为公司的发展付出更大努力！
前台年中总结范文2
概括性语句，引言。一般讲一年过去了，回顾自己的工作，做了些成绩，也还存在一些不足之处，等等这类的语言。 例如，以下是我2009年上半年工作总结等。
一、对前台工作重要性的认识。尽管前台工作没有象公司业务、营销、财务等部门对公司发展所作的贡献大、直接，但公司既然设了这个岗位，领导必定认为有其存在的必要性。通过思考，我认为，不管哪一个岗位，不管从事哪一项工作，都是公司整体组织结构中的一部分，都是为了公司的总体目标而努力。对前台工作，应该是“公司的形象、服务的起点”。因为对客户来说，前台是他们接触公司的第一步，是对公司的第一印象，而第一印象非常重要，所以前台在一定程度上代表了公司的形象。同时，公司对客户的服务，从前台迎客开始，好的开始是成功的一半。有了对其重要性的认识，促使我进一步思考如何做好本职工作。 具体可参考这篇：前台文员工作总结
二、努力提高服务质量。前台的主要工作是迎客，为客户答疑（包括你说的转接电话、收发快件）。因此，做好此项工作，最重要的是服务态度和服务效率。------接着可以讲自己如何注重保持良好的服务态度，如笑脸相迎、耐心细致、温馨提示等等。提高效率方面，讲自己如何注重办事麻利、高效、不出差错等等。参照首问责任制的要求，尽量让每一个客户满意。
三、加强礼仪知识学习。要做好服务工作，光有良好的意识还不够，还必须学习相关的专业知识，避免好心办坏事。如业余时间认真学习礼仪知识，公共关系学。了解在待人接物中必须要遵守的礼仪常识，包括坐姿、站姿、说话口气、眼神、化妆、服饰搭配，以及回答客户提问技巧等等。
四、加强与公司各部门的沟通。了解公司的发展状况和各部门的工作内容，有了这些知识储备，一方面能及时准确地回答客户的问题，准确地转接电话。如果知识某个部门没人，会提醒来电方，并简要说明可能什么时间有人，或者在力所能及的范围内，简要回答客户的问题，同时也能抓住适当机会为公司作宣传。做好公司部门和客户沟通的桥梁。
五、努力打造良好的前台环境。要保持好公司的门面形象，不仅要注意自身的形象，还要保持良好的环境卫生，让客户有种赏心悦目的感觉。
六、下一步工作计划，例如，09年下半年工作计划。
前台年中总结范文3
从体制到机制
2006年初春，一场大雪悄然降落，和这场大雪一同“空降”的还有湖北广播电视总台第一任台长文成国。也正是他的到来才促成了这场酝酿达6年之久的湖北广电改革。
而改革的突破口是体制改革。政事分开，管办分离，新成立的湖北广播电视总台成为省级广电媒体的运行实体，接受省委宣传部直接领导和省广电局的行业管理。
撤销了原湖北人民广播台、湖北电视台、楚天广播电台、湖北经济电视立建制及其内设机构，总台直接管理。19个省级广播电视频道总监和总台管理部门处级领导干部全部通过竞聘产生，总台对频道实现有统有分，统分接合的运营模式，总台最终形成一套班子、一个实体、一个法人的格局。
正如外界所关注，“先行者”湖南广电的第三轮改革目标确定后很长时间内，外界一直未见电视湘军的动作。湖南广电曾对媒体表示：“因为是体制改革，难就难在体制上，前面两轮改革目标很具体，第三轮改革看起来很抽象，而且方向不是很清新，找不到着力点。”
“体制改革完成之后，机制转换成了重中之重”湖北广播电视总台的策略是：“以机制转换为着力点”。湖北自创的改革模式，完全颠覆了“先行者”留下的经验，从最困难的地方着手。
机制转换给外界印象最深的，莫过于2006年10月25日的“处级干部与全体职工‘双竞聘’会”。这次会议的规模堪称是：“省直一次性涉及面最大，岗位最多时间要求最紧的竞争上岗大会”。
331人参加，按方案产生116名正副处级干部，2200名职工进行双向选择。这样一次公开竞聘的结果是：“59名原处级干落聘，新成立的管理团队的年龄和文化程度得到很大提升。”
在管理上，一改变过去沿用多年的金字塔式层级结构制，实行扁平化管理。形成以总台为“圆心”，以频道和若干事业主体为“半径”的直管直营模式，强化集中统一领导。
通过频道制改革，在宣传、经营监管、技术、人事、财务上实行统一管理的同时，充分放权，频道负责人拥有节目生产引进选择权、节目栏目编排权、干部提名权和节目栏目人员聘用权、包干经费使用权、创收经营自，并实行在统一领导下的自主运营。
“对于‘总监’的定位有人认为是‘分权’,事实上只说对了一半，完整理解应该是‘分责’。”湖北广播电视总台影视频道总监严惟礼说。
“名义上经视的法人资格被取消，但是实际上经视还是按照原来独立法人的模式在走，对经视基本上没什么影响”，湖北电视经济频道副总监裴晓蓉说。
而决策者认为：把增强频道的微观竞争力和提高总台的宏观控制力有机统一起来，既可避免总台出现空壳化、行政化的倾向，又能促使频道总监自觉将个人命运与频道发展紧密联系在一起，将最大潜能充分发挥出来。
对此，严惟礼认为，在新的体制下总监的角色定位，就像其他行业的CEO一样，遵循市场运行规律，有困难不找台长，找市场。
两个月后，原四台宣告结束使命，各频道总监正式授章上岗，频道制运行，扁平化管理，湖北广播电视总台真正意义上成立，并定下了“一年打基础，两年跨大步，三年上台阶”的目标。
残酷现实下，路有多远
从来没有哪场改革是一帆风顺的，在长达6年之久的改制酝酿过程中，“发生了一些不该发生而又发生了的问题，积累了一系列该及时解决又没有解决的矛盾”。这些都是新成立的湖北广播电视总台不得不面对的现实。
首先是多年来由于资本原始积累严重不足，面对行业内的剧烈竞争，总台不得不贷款3.4亿元用于事业发展，还有4亿资本性贷款，总共7亿多元贷款。按照2008年7.4‰的基准利率，光是每年要支付的利息就高达5000多万元。这个数字相当于好几个地面频道几百号人在为银行打工。
从网络覆盖来看，湖北省网络公司只拿到80万用户。由于省网公司担保失误败诉1亿元，在资本运作和资产经营中多起数百万的小官司，也是“小案不小”。
由于资源分散，经营屡挫，四个电视媒体2006年广告收入不足6亿，（见《湖北广播电视总台2006年财务决算报告》）加上不可分配的列收列支事业性收入，整个经营捉襟见肘。
数年来人事体制改革，限制事业单位进编，而广电事业发展需要不断注入人才，造成了1000多名无编无保的员工。
电视行业白热化竞争，囊中羞涩的湖北电视投入不足，市场占有由居中而殿后。
湖北广播电视总台，所管的8个频道虽然呼号各不一样，但是在实际运作中取有着大同小异的定位（除体育频道外几乎清一色的综合频道）相同的盈利模式（广告收入），相同的市场范畴（除卫视外）。相同必然会导致频道内容的同质化；导致为争抢同一块市场蛋糕而展开的相互厮杀；导致不得不承受分流相同收视群体而带来的不尽人意的收视表现。
没有收入，一切无从谈起。
经过三年的运作，2009年湖北广播电视总台的广告收入达到10亿元（见湖北省发改委、省财政厅、省工商局《关于湖北省广播电视总台2009年广告收入的稽核报告》2010年元月）。
唯一全国性空中传播平台，湖北卫视全国排名由24位上升到13位。“这是一个十分辉煌而又长期被人在收视率偏低的诟病中忽略的业绩。”改革者说。
两个地面频道湖北经济频道和湖北综合频道几年全省第一和省会城市夺冠或两届全国十强。卫视全国可收视用户由3.5亿人上升到6.5亿人，网络资产用户由80万户上升到350万户。
一亿元的败诉官司数年申诉进入调解程序，3亿多元事业贷款通过创新还贷模式，也基本还清本息，一次性拿出1700万元为1000多名“双无”员工办理保险。
不可否认，这场浩荡的改革确实从很多方面解决了不少问题。现在对于这场改革的评价或者说是对文成国的评价是：支持组建湖北省广播电视台，进行体制机制改革创新，开拓了湖北广播电视事业发展新局面。
如今，昔日改革的推动者，有的已经退休，有的调任到其他单位继续工作。湖北广播电视总台新的管理团队早已成立。无论是继续推行前任留下的方针，还是实行新的改革措施，对新台长张良成都是一个考验。从其简历来看，这位广电出身并有地方工作经验的官员，这次算是“回娘家”了。
记者致电张良成想了解湖北广电“下步的发展规划”，却被张以“我刚来不久，对事情还不是很了解，过段时间再接受访”为由婉拒。
此时，我们不妨再来看看，湖南广电新一轮改革――“转企改制”的目标：从体制内走出去，从国内走出去，并且建立全新的市场主体。他们采取的方式是，在“大制播分离”的背景下成立传媒公司将产业部分整合成市场主体，湖南芒果传媒就是这轮改革的产物。
当“芒果传媒们”已经成为广电行业竞争的“主角”，而湖北的主角大概还在酝酿中。从中国广电的发展线路来看，湖北广电似乎还有很长的一段路要走。
“从机构上看，体制改革已经完成了，现在都是叫‘广播电视台’，但这是一个表象。”中国广播电视学会副会长石长顺认为，体制涉及的方面很多，实行这个还是有点阻力。“我觉得湖北台现在要改革的是机制改革，最要害的就是创造一种鼓励媒体人争先创优的风气。”
经不起“再折腾”
“湖南卫视今年的收入大概是20亿左右，湖北卫视只有不到3亿。有钱才好办事！湖北台下一步怎么走？从现在起不能再折腾了！”对湖北台的未来，石长顺对《鄂商》记者直言不讳。
在石长顺看来，湖北电视台目前的品牌屈指可数，很多栏目总是在不断改版，没有一个像《快乐大本营》一样有那么长历史，收视率还那么高的节目。
一个成熟的品牌节目应该是不管人事、机构怎么改变，只要观众喜欢，就应该坚持下去。石长顺说：“这点太难得了，包括央视在这方面做的都不够，我并不是不主张改版，为什么要改，是需要缜密思考的问题，品牌的树立有一个时间过程。”
“要说差距，这应该是可以看得到的差距，但是我总认为两台之间人才实力不分上下，从某种意义上讲湖北台的人才更有优势，现在的症结是如何把这个优势发挥出来，那背后的因素太多了。”对记者提出的软环境问题，石长顺认为，湖南台可以达到今天这个成就，恰恰是因为她的软环境更胜一筹，究其原因：湖南台不折腾。”他建议：一旦确立了共识，就不管机构和人事发生怎样的变化，目标不能变，再不能从起点回到原地了。要总是往前走，“哪怕走的慢一点都没有关系”。
在石长顺看来，“湖北台缺的不是人才，而是要有唯才是举的决心和机制。”
纵观湖北电视的发展，曾经在业内占领过无数个“制高点”，而这些“制高点”的制造正是湖北电视的人才所为。
1985年由湖北电视剧制作中心与湖北电视合拍摄的十四集电视连续剧《诸葛亮》，一经推出，吸引了无数电视观众，该剧还获得1986年首届中南地区优秀电视剧“金帆奖”一等奖；新闻节目《新闻空间》以独具特色的栏目风格、良好的运作机制，被中国广播电视学会授予优秀制片组奖。这是获此殊荣的唯一地方台新闻栏目；谈话类节目《往事》以纯叙事性结构讲述“小人物，大命运”，曾经三次获得中国广播电视一等奖，还曾被北京有线台以78万的价格买下一年的播映权；以张以庆导演为首的电视纪录片队伍在国际国内获奖无数，被央视著名主持人倪萍称为“湖北纪录片群体”。
“我相信湖北是有人才优势的，问题是我们如何发现这些人才，使用这些人才，如何给与这些人才一定的权利和空间，这是非常重要的，可事实上我们挖掘的还不够，使用的也不够。”石长顺忧心忡忡。
此外，地方电视业的发展离不开地方政府的支持，还要争取到更多政府支持。“这些支持和重视不仅仅是财力上的支持，从某种意义上说，不干涉也是一种支持。再从某种意义上说，宽容也是一种软支持。”
“关键作用还是湖北台自身，现在新的领导班子诞生了，我希望以此为新的起点，再不能中途切断了。”石长顺补充道。
正视新媒体
随着数字技术的发展，对于传统媒体来讲，播出平台不再是稀缺资源，如何看待新媒体的发展，成为摆在决策者案头的一个大问题。
“首先我们要循着数字技术的发展，我们要以满腔热情去拥抱视听新鲜媒体。”石长顺认为：电信和互联网按照市场运作的方式已经很成熟了，如果中央不对三网融合采取控制性发展，广电是绝对要“死掉”，更别说竞争。
央视去年12月成立中国国家网络电视台CNTV；今年6月，中国第一家省级网络电视台――安徽网络电视台诞生了；随后湖南和上海的网络电视台也相继诞生。目前，湖北网络电视台正在筹备当中。
“虽然我们现在也在筹备，但总是比别人慢。我们能否两条腿同时走路呢？传统媒体创新赶超进入全国前十，新媒体采取超常规发展，所有的事情要完全等到别人做了之后再做，这就丧失了先机。”
另一个新媒体手机电视在湖北开局不错，节目的开发已走在全国前列。发展新媒体的时候借助社会资本，湖北台也做到了。但是“借助了社会资本是由社会资本来主导还是扶持，这个关系位置却没有摆正。”石长顺解释：由于运作体制的问题，带来了一系列矛盾，总是在矛盾当中前进，总是没有形成合力，结果就是原地打转，又丧失先机。
前台年中总结范文4
虽然前台的工作有时是比较的琐碎，但大小事都是要认真才能做好。今天小编给大家为您整理了前台试用期自我总结报告，希望对大家有所帮助。
前台试用期自我总结报告范文一前台是展示公司的形象、服务的起点。对于客户来说，前台是他们接触我们公司的第一步，是对公司的第一印象，是非常重要的。所以前台在一定程度上代表了公司的形象。同时，公司对客户的服务，从前台迎客开始，好的开始是成功的一半。有了对其重要性的认识，所以我一定要认真做好本职工作。
一，努力提高服务质量。认真接听每一个电话，并且熟记每个部门的分机号，严格接照公司的指引给予电话转接同时做好。客户参观时我将时刻注重保持良好的服务态度，将热情的接待。在合适的环境下向客户宣传公司文化，巧妙回答客户提出的问题。做到笑脸相迎、耐心细致、温馨提示等。在业余时间我将加强学习一些关于电话技巧和礼仪知识。不断的为自己充电，以适应公司的快速发展。
二，注意前台的卫生和形象，按时提醒卫生人员打扫，清洁。对自己责任范围内的茶水间将会保持室内的洁清和饮水机的消毒工作，每月最少消毒一次。按时更换打印机的硒鼓和维护前台的办公用品。
三，做好文具采购工作，学习一些采购技巧。了解所采购文具的市场价格，对现有的供应商将和他们进一步的沟通，希望将原采购的价格再降低点。并且多找些优质的文具供应商。从中挑选物美价廉，服务周到的供应商。为公司节约每一分钱。保持有两家以上的固定的供应商。
四，做好仓库管理。按时盘点仓库，做好物品归类。严格接照公司制度，做到每件物品进出都有登记。及时查看物品的完好情况，对缺少或损坏的物品及时上报相关部门。
五，以大局为重，不计较个人得失。不管是工作时间还是休假时间，如果公司有临时任务分配，我将服从安排，积极去配合，不找理由推脱。作为京信的一员，我将奉献自己的一份力量为公司效命。平时积极参加公司组织的活动，加强同事之间的感情和部门之间的沟通。并且多了解公司的基本情况和经营内容。为了往后能更好的工作不断的打下基础。
虽然前台的工作有时是比较的琐碎，但大小事都是要认真才能做好。所以我都会用心的去做每一件事。感谢部门领导的教诲和公司给予我的机会，在以后的日子里我将加强学习，努力工作!
前台试用期自我总结报告范文二岁月如梭，转眼又快迎来了新的一年。在即将过去的20__年里，我在公司领导是同事的关心和热情帮助下，顺利完成了前台接待相应的工作。现在对20__年的工作作出总结。
一、前台工作的基本内容。
前台的工作是一个需要有耐心和责任心的岗位，热诚、积极的工作态度很重要。20__年11月，我开始从事前台接待工作，深知接待人员是展示公司形象的第一人。在工作中，严格按照公司的要求，工装上岗，五官清秀。热情对待每一个来访客户，并热心的指引到相关的办公室。为公司提供了方便，也为客户提供了方便。接电话时，做到耐心听客户的询问，并力所能及的作出相应的解答。
二、前台工作的经验和教训。
在到___企业工作前，虽然也有过前台接待的工作经验，但是，还是需要不断学习和努力的。比如综合素质方面，责任心和事业心有待进一步提高，服务观念有待进一步深入。在工作期间，让我学会的如何更好的沟通，如何踏实的积极进取。
三、前台工作的下一步计划。
基于对前台接待工作的热爱，我会严格要求自己不但要遵守公司的相关工作制度，还要更积极踏实的对待工作。努力提高工作素质，加强对工作的责任心和事业心。我将进一步更好的展示自己的优点，克服不足，扬长避短。与公司及同事团结一致，为公司创造更好的工作业绩!
前台试用期自我总结报告范文三时间总是转瞬即逝，又是一年即将过去，我的收获和感触都很多，任职以来，我努力适应工作环境和前台这个崭新的工作岗位，认真地履行自己的工作职责，完成各项工作任务。
一、日常工作内容：
1、转接电话，准确的转接来访者电话，委婉对待骚扰电话，提高工作效率;
2、来访人员接待及指引，配合人事部门做好应聘者信息登记;
3、通讯录更新，鉴于公司人员调动较大，以及新增人员较多，通讯录不能及时更改，影响各部门之间以及客户与公司之间沟通。
所以要做好跟进工作，及时更新通讯录，而且在以后工作中经常和各部门沟通联系，便于及时得到正确信息;
4、考勤记录，为新来员工登记录入指纹，做好考勤补充记录;
5、记录每天的值日情况，并做好前台以及贵宾室的清洁;
6、每天9：30——10：00开启led大屏，并检查其使用，若出现故障，立刻联系相关人员维修;
7、做好总经理、董事长办公室的清洁;
8、领取每天的报纸及邮件，并将信件及时转交给相关人员;
9、公司文件的分发，及时将文件分发给各部门，将公司的各项政策措施快速传达下去;
10、会务工作，会议前通知人员准时到会，并准备茶水;会议时要及时添加茶水;会议结束后做好会议室的清洁;
11、每天登记温度，按规定开启空调并做好记录;
12、下班时检查前台灯光、贵宾室以及库房门锁，确定空调、电脑的电源关闭。
二、存在的问题：
做事情不够细心，考虑问题不全面，有时候会丢三落四。目前公司人员流动较大，进出门人员多且频繁，出现了一些疏漏。
三、对自己的建议：
1、作为总办员工，除了脚踏实地、认认真真做事外，还应该注意与各部门的沟通。
了解公司的发展状况和各部门的工作内容，有了这些知识储备能及时准确地回答来访者的问题，准确地转接来电者的电话。
2、按规定做事的前提下还应该注意方式方法，态度坚定、讲话委婉，努力提高自己的服务质量。
3、做事要考虑周全、细心。
有时因为一些小问题铸成大错，所以凡是都要先想到后果;
4、工作进度及工作过程中遇到的问题因不能及时处理的应向上级反馈。
5、加强礼仪知识的学习。
光工作中学习的远远不够，在业余时间还必须学习相关的专业知识，了解在待人接物中必须要遵守的礼仪常识。
以上这些正是我在工作中缺少的。通过思考，我认为，不管哪一个岗位，不管从事哪一项工作，都是公司整体组织结构中的一部分，都是为了公司的总体目标而努力。对前台工作，应该是“公司的形象、服务的起点”。因为对客户来说，前台是他们接触公司的第一步，是对公司的第一印象，而第一印象非常重要，所以前台在一定程度上代表了公司的形象。同时，公司对客户的服务，从前台迎客开始，好的开始是成功的一半。有了对其重要性的认识，促使我进一步思考如何做好本职工作。所以在今后的日子里我一定会更加努力的工作!
前台年中总结范文5
关键词：Moodle平台；开发与设计；发展趋势
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）08-0113-02
Moodle平台是一款基于建构主义教学理论的开源代码软件使用者可以利用它搭建在线学习平台，并根据需求对其进行二次开发与设计。自从Martin Dougiamas博士于2002年1.0版本起，经过14年的不断发展与更新，目前已到3.13版本。根据2016年12月Moodle官方平台（http：///sires/）显示的数据，使用Moodle平台的共有121029个网站，这些网站分布于232个国家，成为目前最流行的网络教学平台之一。根据相关文献显示，Moodle本土化于2004年，2006年以后引起研究热潮，随后在国内的发展与应用也越来越广泛，本文以中国知网（CNKI）中收录的Moodle期刊、论文为样本，并从内容和数量两个维度进行分析，归纳出国内基于Moodle平台研究的进展及为例发展趋势，为后续研究者提供一定的参考价值。
1Moodle平台的安装及功能介绍
Moodle传人中国伊始，国内研究者对其并不十分了解，所以早期关于Moodle的一些论文以及研究主要集中在Moodle的安装问题及功能介绍等方面。例如：刘新阳、王秀芳等（2006）详细地介绍了Moodle平台的特性及各个模块的功能。王秀丽（2007）等详细地介绍了Moodle平台的安装配置方法以及Moo-dle平台的功能特点。
2基于Moodle平台的课程开发与设计
Moodle作为一个开源软件，为教师和使用者提供了非常强大的二次开发功能，使用者不需要掌握高端的技术，只需要熟悉各个模块，就可以根据自己的需求进行二次开发，所以这方面的文章非常多。邓国民（2008）以高等师范院校《现代教育技术》网课为例，介绍Moodle环境下的课程设计原则，并对学习环境、教学活动以及教学资源等方面进行了详细的设计。何元（2008）以《电子商务基础》网络课程为实例，详细地介绍了基于Moodle平台的网络课程设计与开发过程。臧艳美（2009）从基于Moodle平台的网络课程研究现状出发，总结了目前存在的一些问题然后以多元智能理论、活动理论为基础，探讨了它们在基于Moodle平台的网络课程设计中的作用，并设计了基于Moodle平台的网络课程的流程，与此同时还探讨了学习单元的设计方法。许仕杰（2013）结合《信息技术基础》设计开发前期对学习者和课程的分析，总结了基于Moodle进行课程设计的原则，提出了Moodle平台下的课程设计模式，并依据设计原则和模式，归纳出了高中信息技术课程设计开发的一般流程，为课程具体内容的设计提供了依据。给出了课程内容的设计实例，以教材中的《字处理软件》一节为例，按照设计流程对其进行具体的设计，并将设计的结果应用于教学实践中，通过对教学效果的分析，总结使用平台教学的优势和存在的问题，为其他章节的设计提供参考和借鉴。在这些研究中，不难发现，教师和研究者从开始的设计课程到反思总结，通过实践提出新的课程设计实践模式，研究由浅入深。
3利用Moodle平台探究网络教学和学习模式
随着研究的逐步深入，越来越多的教师和研究者开始探究新的教学模式。林军来（2009）探究了基于Moodle平台的协作学习环境的构建以及实践。仉明珠（2010）以《festivals around the worm》一课为例，对其进行了课程设计、架设和实施，还做了后期调研，完成对Moodle平台下的协作探究式课程的评价以及用户分析。李明（2011）详细论述了“合作-探究”教学模式的构建过程，并提出了实施该教学模式需要遵循的教学原则和实施策略。苏仰娜（2016）以“多媒体课件设计与制作”课程实践翻转课堂教学为例，结合多元智能理论指导课堂评估的原则，构建具体化、实践化的翻转课堂学习评价方案，并利用Moodle的测试、讨论、互动评价与电子n案袋等功能，实现了对学生在线学习活动的记录与追踪。沈良忠、胡捷臻等（2016）以.NET网站开发技术课程为例，利用Moodle平台实现对传统课堂教学时间的在线延伸，采用翻转课堂教学模式，重新设计课堂教学结构，很好地提高了教学成效。张琼（2017）以《需求价格弹性分析》为例，介绍了利用Moodle学习平台对《生活中的经济学》这门课进行翻转课堂的教学设计与实践。通过改变传统的教学模式，培养学生分析并解决问题的能力，使教学效果更为效。实践表明，多元的混合学习模式能够有效地提高教学成效。
4利用Moodle平台进行教师培训
目前，教师的专业问题逐渐成为人们关注的热点，而通过教师培训可以有效地实现这一目标。刘晓峰（2007）构建了中小学教师专业发展培训模式，并进行了一系列实证研究，提高了教师培训的有效性。唐洛（2010）利用Moodle平台设计出混合式培训教学，弥补了传统培训的缺陷，对完善“农远工程”中农村中小学教师培训有一定的价值和意义。孙晓云（2013）综合采用了文献研究、问卷调查等方法，借鉴美国BFR-DA项目和我国以往教师远程培训的经验，来研究国内外远程农民培训，提出了基于Moodle平台的农民远程培训新模式。通过对Moodle平台进行二次开发和设计，实现了视频直播以及视频会议功能，还设计了农民远程培训课程。马振中等（2015）总结了目前幼师培训教学中存在的主要问题，探讨了幼师培训平台的设计与构建，并结合了混合式教学，从中总结了成功的经验。
5起到个人知识管理的作用
教师通过个人知识管理可以达到提升自己的目的。邵敏等（2007）分析了教师进行个人知识管理的必要性，以及Moodle平台的优势，并比较了Wi-ki、概念图等在个人知识管理中的作用，提出了如何利用Moodle平台进行个人知识管理。黄欣钰（2008）以Moodle平台为实例，从知识管理的角度，提出了一种改的学习模型，并将该模型应用于知识管理系统开发的实践中删。王文旭（2010）从知识管理的视角，对Moodle进行了深入的研究，并提出了教师个人知识管理的SECI模型。
6对Moodle功能模块的二次开发
对Moodle平台的功能模块方面的研究由最初的模块的简单应用，到根据个人或者教学需求来写代码进行开发。刘平（2008）通过创建以及安装HTML板块，展示了Moodle平台模块的二次开发删。许亚锋（2009）系统地分析了Moodle相关技术及架构，研究了Moo～e平台可供二次开发的接口，最终总结出四种主要的Moodle功能模块扩展方式，并对进行了深入的分析，最终实现了，需求分析中的相关功能。王新勇（2010）总结出了板块开发的一般步骤，并根据实际需要，开发了一个具有简单功能的板块。李如亮（2014）介绍了Moodle系统中QQ登录模块的结构设计和具体实现过程，并分析了应用的效果，同时讨论了目前该模块需要进一步改进和完善的地方倒。
前台年中总结范文6
这首《流浪到淡水》在北京上海著名的KTV钱柜和歌来美都是一首点播排名相当靠前的歌曲，虽然内地很少有人会唱这样拗口的闽南语歌曲，但是很多来自台湾的商务人士几乎每次聚会时都要一唱为快，就像他们当年在台北的钱柜和歌来美曾经唱过的一样。
两岸的经济纽带从未像今天这样紧密。目前台湾常驻大陆的商贸及其他专业人员已经达到五六十万以上，换言之，台湾十分之一的就业人口在大陆工作。而且这个数字还在迅速增加。
他们中间，除了那些台商子弟兵和自己赤手打天下的创业者外，还有一群宝岛来的专业经理人——十多年前，他们跟随着跨国公司开疆拓土，充当先锋，见证过喧嚣与骚动，分享过光荣与梦想；而今天，他们的佼佼者已经成为跨国公司在华的中流砥柱，肱股之臣。据《中国青年报》的一份调查显示：大型跨国公司在华最高管理者中，除了外国人占44%，台湾人占到10%，还有外籍华人占17%，（其中大部分具有台湾背景）。
在IT、通讯、消费品等行业的跨国公司中，台湾经理人占据了泰半的高管位置，甚至成为国内企业的猎头目标。他们的知名度不会比本地的企业家逊色多少。微软的陈永正、惠普的孙振耀、摩托罗拉的时大琨、思科的杜家滨、柯达的叶莺、GE的陈治……这个VIP名单可以毫不费力地拉得更长。
为什么这些台湾出身的经理人能够在大陆市场如鱼得水，为什么他们能够在跨国公司管理层中不断上位，而来自香港、新加坡的经理人地位却在下降；除了勤奋，敬业、严谨细致的特质之外，台湾的职业经理人还有什么脱颖而出的秘诀？在台海两岸复杂的政治气候下，他们如何圆融自处，这些都从来没有圈外人知晓。
为什么是他们
欧美跨国公司里有个流传的说法是：新加坡经理人办事规范，最有西方色彩，但是缺乏东方文化理解；香港经理人常常是超级推销员，业绩至上，适合开拓初期市场；台湾经理人有两者之长，尤其有一定的战略眼光，所以才能备受青睐。
台湾学者王宇清对台湾人的精神性格曾经进行过这样一番论述：中华文化有“耐劳、互助的精神”，台湾人民家风世袭，故而无不刻苦耐劳，团结互助。除了桥梁的角色，台湾背景的中国先生，在国际猎头（head hunting）公司的评价是，做事实在、处事长远，兼做苦工。
为国际信息科技大企业寻觅首席执行官（CEO）人才的普群企管顾问公司董事长张堂桢曾形容，“台湾的专业经理人是，秧苗一插下，不管狂风暴雨来；即使雷声大作，该插秧就插秧。”目前台面上看得到的中国先生，大都是在大陆深耕十年的结果。而外商外派中国，常常三年一任，熟悉中国要两年，一年后又走了。
陈永正被微软“挖角”担当大中华区CEO之时，一位国内电信运营商的副总告诉《环球企业家》，政府对他的评价和印象非常好，几乎没有未与他喝过酒的省级信息办和电信运营商的官员。因为和他谈话的人都会感到很舒服。
“台湾经理人和内地的人就文化背景像吗？是连长得都很像。”用友集团CEO何经华喜欢板着脸说幽默的话。他接受《环球企业家》采访时说，在很多外企和大型公司中，台湾人多于大陆，在于两岸开放时间的长短不同。多年来，台湾在美国留学生的数量在美国居首位。经理人阶层的养成是个时间问题。
吴世雄，这个喜欢别人叫他Martin的快乐的经理人从1992年担任美商莲花中国区总经理开始，已经和中国结缘整整12年了。他还担任过信息龙头英特尔的大中国与亚太行销总监，和E禅中国区总经理，现在是微软中国区战略市场部首席营销官。
他认为台湾经理人身上最成功的地方是既有中国特色，也有美国色彩。1960、70年代开始延续到1980年代，台湾出现了一股出国热，当时吴世雄全班一半同学都出国了，不出国的人好像成绩不行。这是非常典型的台湾出国潮。所以这一批四五十岁人的背景，是非常典型的中西结合。他们背过诗经、论语，写过毛笔字，后来又在美国接受教育，开始走入社会时第一个职业也是美国公司，对美国的商业理念理解得非常透彻。
专为苏州上海一带台商服务的昆山汉邦咨询公司首席顾问李仁祥认为，这种中西文化融会贯通的背景对他们成为大公司中国区的总裁十分有益。跨国公司选择中国区首脑的要素主要有三个：一定的专业背景知识、管理能力、杰出的沟通能力。
商务部国际经贸研究员、跨国公司研究中心特约研究员蔡林海博士指出台湾市场的特点也帮了台湾经理人的忙。台湾和香港的市场化程度走在大陆之前，相伴而生的商务环境也完全不一样。很多跨国公司都有借助香港的金融和税务的经验、借助台湾经营和技术上的经验来做大陆业务的考虑。
这些在大陆走红的台湾经理人，身价也是价值连城。北京浩竹猎头公司总经理王长江说，“这些IT大企业的中国区总裁，一般年薪高达40—60万美元，这还不包括手上的股票期权；如果坐上亚洲区总裁，年薪可喊到100万美元。”
何经华离开宏道后有很多其它的机会，明确的offer不下4个，从企业知名度和对企业的熟悉程度，用友都排在最后一位。但是何的专业背景和国际化管理能力让用友董事长王文京大为欣赏，不惜在2002年以高达500万元人民币的年薪邀请他从前宏道信息北亚区总裁出任用友集团CEO，据上海荣正投资咨询公司排出的排行榜，这个年薪今年仍然雄踞首位。一年过后，用友的头号对手金蝶也聘请了一位曾在惠普历练过13年的台湾经理人金明担当首席战略执行官。
何经华认为这个职务非常有挑战性，用友现在不是跨国公司，但是他有机会把用友做成跨国公司。就职时他说：“我将把每天的工作都当最后一天做，别人说当一天和尚撞一天钟，我加一个字：当一天和尚，撞好一天钟。”
安海斯-布希亚洲有限公司大中国区董事总经理程业仁10年前在上海销售啤酒的时候，公司只有他一个人。10年来，他把百威(武汉)国际啤酒有限公司扩建4次，将使其产能跃升至32万吨，产量只占中国啤酒1%的百威，利润率一直占国内的前5名，被公认为是在中国运营状况最佳的酿酒商之一。
他认为外企进中国一般有三个用人的阶段，第一阶段是一个总公司派来的欧美员工，比较了解公司文化和产品；在第二个阶段可能会找一些台湾香港优秀的资深的管理人员，与内地基本上文化相通，但是又理解外国公司管理的原则有沟通经验的人；第三阶段就是本土化。他把这后两个阶段比喻成“打江山”和 “守江山”，需要有不同的管理能力。
但是他认为做跨国公司中国区的工作，最重要的是——沟通能力。台大毕业、有着美国明尼苏达大学MBA学历的他比较容易让总部理解自己在中国要什么。“对总部的老板，要争取跟他能够发生共鸣。” 程业仁说，“要细致分析情况，但是千万不要总强调This is China。”
压力下的蜗牛
经理人台湾帮是踏实而有理性的一群。多年以前，这些专才来内地的时候，薪水经常要升80——100%才会考虑，内地和台湾的生活条件相差得太远了，还要忍受和家人离别的痛苦，而今天，派到内地的台湾经理人只要薪水涨20-30%就会欣然而来。
岛内的经济不景气使他们更珍惜内地的工作。这些跨国公司里的高级经理人深知，对他们而言“全球化就是大陆化”。
2002年，惠普和康柏合并。原台湾惠普董事长余振忠突然面临两难窘境：要么提前退休，要么就必须转战大陆。思考斗争再三，年逾40的余决定转任惠普中国区域业务总部总经理一职，按他自己的话说：“这是我意外的人生，没想到这把年纪了还离乡背井”。
而压力比以往时候都大。微软中国区战略市场部首席营销官吴世雄认为，现在中国的地位和日本一样，是大市场，“直辖市”。全球CEO可能一年要来两次，听取业绩汇报。一个正常的双位数增长已经无法让总部满足，他们要求100％。你看看德州仪器亚洲区总裁程天纵的作息，半夜看欧美的e-mail，清晨六点跟美国开电子视讯会议，比SKII广告睡的四个钟头还少，这些都是坐上高位的代价。
在全球化的背景下，跨国公司的变脸快速而无情。2003年9月份先后历任甲骨文中国区董事总经理、华北区董事总经理胡柏林的离职背后，则是甲骨文突然将旗下业务区块拆分为华北地区、华东华西区以及华南香港地区，从而取消中国区的设置，将业务总归大中华区负责的意图。在甲骨文的9年里，胡柏林有8年是在中国度过。从2000年开始，胡柏林达到了其个人中国职业生涯的顶点，担任中国区董事总经理，他顶着这个头衔工作了4年。他的最后一个职位是华北区董事总经理，在这个位置上，他只呆了3个月。
但更让他们备感压力的是内地人才快速崛起。台湾著名的《天下》杂志更以“台湾50Vs大陆30”为题报道这场两岸的隔代人才战。
大陆三十多岁世代的崛起，也与跨国公司积极培养本地人才有关。外资企业为了节省成本，近几年来莫不快速推行“人才本地化”的政策，除了顶级的人才之外，在猎头公司的“报价卡片”上，台湾中级干部的优势正逐渐消失。因为中国早年留学海外的人才最近都已回来，像惠普的一线经理、奥美大中华区的区域总经理，已由本地人才接手。
以中国惠普为例，总公司就指示人才培训三阶段论：1990到95年，以培养中国本地专业人才为主；1995到2000年，以培养中间管理人才为主；2000年以后，就开始培养领导人才。
北电网络的经理缪茗华更发现，他们在新加坡办亚太地区经销商大会时，台湾地区来人全部是五、六十岁，大陆经销商都是三、四十岁，那种集体性的年龄差距，让他印象深刻。
面对这种世代交替的震撼，出身台湾的四五十岁这一代专业经理人，感受复杂，心有戚戚。
昆山汉邦咨询公司李仁祥说，现在，内地的经理人成长很快，未来的“明日之星”应该属于本地迅速成长的一批种子选手。
不过，也有一批尽力播种、培养本地经理人的台湾导师。前任安捷伦科技有限公司（中国）总裁苏海就是其中一位。苏海在惠普和分拆出来的安捷伦工作了21年，他最得意的事情之一就是培养起本地的接班人——霍丰。2003年6月，苏海离开中国就任亚太区产品总监，安捷伦任命霍丰为新一任中国区总经理。在苏海的培养下，霍丰逐渐完成了从技术人员到销售人员到管理者的转变。至今苏海一旦回到北京，还要和当日的老部下聚聚，相谈甚欢。
取代者与被取代者
这些台湾经理人已经自觉不自觉地形成了一个特殊的族群。他们聚居在北京、上海以美元计价的社区里，就像台北的天母。他们跟一般的台商也没有什么交流。
台湾女记者汪仲的丈夫是肯德基中国的总经理。她丈夫那一届的台大同学，在大陆工作的人，坐下来就是一桌，他们常笑自己是资源回收、废物利用。十年前，外商在中国内地的管理阶层都是台湾人，薪水是台湾的薪水加15％。这些专业经理人，最后总要碰到本土化的问题，外商迟早要培养大陆本地人才，最后连总经理也会是大陆人，所以目前来大陆的专业经理人是最后一批。
应该说，从管理经验和文化理解等方面来说，内地的员工相当佩服来自台湾的这些职场老将。但是一位曾在摩托罗拉工作的内地经理人说，他最担心的不是台湾经理人的能力，而是台湾经理人是否喜欢在公司“拉帮结派”，错综复杂的人事关系很容易引起公司内部削弱战斗力的帮派之争。
这些在公司内部看不见抓不住的灰色的影子，使双方产生了隔阂。
他反映，从2000年元月，摩托罗拉（中国）公司网络部将几个重要的职位都陆续给了美籍台湾人。2001年底，当有中国员工不断地询问公司人力资源主管“什么是公司管理人才本土化的定义？”时，得到的回答似乎是“亚洲化”。这名员工认为最明显的例子就是当时的总经理将其曾在AT&T工作过的上司姜家齐（John Jiang）从台湾的一家公司招募到北京任其“助手”，他跳槽到另一家公司之后姜又随之而去。
据悉，姜家齐在2001年任中国区网络部总监3个月后，就被任命负责亚太地区的R&D部门。上任不到2个月后又去担任中国区的研究院工作。过了几个月，又到摩托罗拉（中国）公司总部任职。摩托罗拉（中国）公司内部员工讲到：“如果没有内部关系，姜家齐能这样随便在公司内部 ‘跳槽’吗？公司的人力资源制度对就没有约束吗？”
有人曾向摩托罗拉公司中国的人力资源部总监李重彪先生反映过这一事实。但令人遗憾的是，这位人力资源部总监的回答是：“官官相护，我也没办法”。
昆山汉邦咨询公司李仁祥认为台湾经理人在使用人才方面的确存在一些提拔亲信的倾向，但是他认为这和本地经理人的成熟度和双方缺乏信任基础有关系。他说，很多台湾经理人来内地之前都要向朋友打听当地的情况，但是听到的经常是“小心捣鬼”。很多内地的经理人不够职业，最简单的例子，很多内地人辞职信递上去后就不回公司，而台湾经理人一般要有1-2个月的交接时间，让公司正常运转下去。
惠普中国有限公司副总裁兼企业联盟部总经理佘永旭也深有这方面的体会。惠普是公认的职业经理人黄埔军校，佘永旭也希望尽早从中走出本地的优秀经理人，但是他认为有些本地经理人对企业忠诚度不高，缺乏诚信。佘永旭绝对不许员工从渠道商中拿回扣和好处。可是他发现，在实际中，总有些本地员工“耍一些小花样”。一名业绩相当不错的员工每年都要举办几次大型的宴请，不是庆祝父母、就是庆祝妻儿的生日。佘永旭后来发现，他邀请的人中，10桌倒有6、7桌是HP的经销商。他忽然发现，这是规避公司禁止回扣法则的方法。来参加宴席的人总要包个红包送给主人，至于礼金多少、背后还有什么特殊要求，外人就不得而知了。 “我在台湾、香港都管理过渠道，但是想出这样要灰色收入的办法的只有在内地，这也是特色吧。”
安海斯-布希亚洲有限公司大中国区董事总经理程业仁对这个问题并不讳言，他幽默地反问：“拉帮结派是台湾经理人的特点吗？中国人的特点吧。”但他认为这个问题在规范的跨国公司中不会非常严重，因为有一个尚方宝剑悬在头顶——业绩。“有业绩压力的时候，作为管理人员一定要找最有能力的人，而不是找亲近的人，拉帮结派最后业绩做不好，就是一起死。”
沉默的那一群
虽然常常站在镁光灯下，台湾经理人总是更愿意谈论公司而不是个人。
他们不是带着红帽子的国企老总，可以理直气壮地宣传国有资产的保值增值；也不是国内的民营企业家那样，作为改革开放的代表，正在拥有越来越多的发言权，跃上前台。他们的处境相当尴尬，夹在盯着业绩的总部和不成熟的下属之间，身处台海微妙的政治气候下，他们最好的方法就是尽量缄默，只在和业务有关的相关场合说滴水不漏的经过训练的职业话语。
根据徐宗懋的著作《务实的台湾人》的分析，台湾人有投机与妥协的倾向，台湾人是“彻头彻尾的现实主义者”，他形容这是“岛民的生存艺术”。但这也是无奈之举，因为与其他地区来的职业经理人相比，他们有更加尴尬的一种境地。
这使他们分外敏感。在今年的博鳌亚洲经济论坛上，一名台湾出身的职业经理人发现，尽管来的政府和民间组织首脑相当多，但是没有一个像以前那样热情地和鸿海总裁郭台铭握手谈话。
郭台铭在台湾是一流的企业家。目前，鸿海以“富士康”为名在内地共投资了28家企业，分布在华东、华南及华北等地，鸿海已成为中国外商投资企业中的第二大出口商。关于郭台铭在博鳌亚洲经济论坛受到冷落的观察可能以那个经理人的个人体验居多，但是他代表了来自台湾经理人相当谨慎敏感的特质。5·20前后，一些台湾团体组织后援团等，大多数经理人都没有参与。
